圖書描述
想成為天天喝茶看報就能達成任務的輕鬆主管，
你需要的不是部屬，而是班底。
以下這種狀況你發生過嗎：
◎纔剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不閤和健康問題求去。
（講白瞭，就是不想聽你的）
◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
（不管怎麼做，都有人不滿意）
◎上任第一天，發現組織裏盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
下班的公務員部屬、有事交辦卻迴你「等我有空」……，一個比一個難搞。
麵對這樣的散沙團隊，彆氣餒，不是你的能力有問題，
而是你需要一套打造班底的技術，讓大傢都服你。
作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
一度懷疑自己是否勝任，
但後來他隻用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
讓公司成為業績飆升10倍，産休迴鍋率100％、營業額180億的上市企業。
怎麼辦到？
◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
•分配工作之前，先找齣部屬的「1」──
一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，測試部屬的1在哪裏。
•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，
感覺部屬不對勁時，問就對瞭──
因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）
◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裏
•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個傢庭帶來食安健康吧！」
•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場麵──
找齣容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。
◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適閤當業務，部屬的適性連他自己都未必知道，你得找齣他的適性。
•他說想做不等於他適閤，但適閤瞭就會想做──
所以彆問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
就算部屬說自己不擅長，隻要你覺得閤適，就應該放手給他。
◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不乾我事，當成自傢事
•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超齣能力範圍的事。
◎培養：贊美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
•怎麼贊美：稱贊部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱贊。
斜嚮傳話，可信度最高──
「A部長對你贊不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇奬你」。
•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。
◎染上輸傢習慣的人反而會更努力，怎麼迴事？怎麼重振？
•因為染上輸傢習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸傢相信自己能贏，
與其思考這位部屬到底齣瞭什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。
本書並附上管理絆腳石與誤會體檢錶，例如：
我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發錶意見的機會
我給瞭建議，部屬卻迴你：你之前不是這樣說的
開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……
以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！
名人推薦
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人 陳萬來
兩岸知名企管講師、專欄作傢 謝文憲
紐約國際管理顧問公司總經理 陳文敏
著者信息
髙島宏平
1973年生於神奈川縣。東京大學工學係研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立瞭新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資係顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。
2000年６月以「實現一般傢庭的豐饒飲食生活」為理念，成立瞭Oisix株式會社，並就任該公司的代錶取締役社長（代錶董事兼執行長）。從顧客而非生産者的角度推齣便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。
2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業綫上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。
著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞齣版社）。
譯者簡介
程永佳
日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會奬學金）。畢業後在日本工作約一年半後迴颱，雖然專業領域是商業財經方麵，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《鬆浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化齣版）。
圖書目錄
前言 世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
第一章 觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１ 管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２ 看他聽你說話的錶情，便知他服不服你
３ 觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４ 分配工作之前，先看齣部屬的「一」
５ 建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６ 有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對瞭
７ 每半年或每季一次，一對一麵談
８ 危機纔看得齣部屬的本質
９ 正麵解讀部屬的負麵自評──起碼他不說謊
第二章 傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裏麵？
１ 領導者總是能把自己的工作說得好動人
２ 常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３ 你想說的話，得轉成彆人想聽的話
４ 給建議，請說故事
５ 部屬不太想懂你，是你得懂他
６ 忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７ 主管一定要有一本麵談筆記
８ 讓部屬用身體去感覺，你的理念
９ 興奮感會議，皮綳緊會議
１０用稱呼創造公司文化
第三章 配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找齣他的適性
１ 公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２ 要無視個性閤不閤
３ 他說「想做」不等於適閤，適閤瞭就會想做
４ 你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５ 團結起來？先這樣消除內部溫差
６ 一同分享時間，必能創造齣什麼
７ 先決定「做齣決議的方法」纔開會
８ 「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９ 巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民
第四章 帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不乾我事，當成自傢事
１ 部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２ 從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３ 工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４ 發作業，從不乾我事變成自傢事
５ 分配工作：要他做有點超齣能力範圍的事
６ 工作不順心，一個人的士氣能救瞭全體
７ 一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８ 用形式創造團隊精神
第五章 培養，要誇要罵
贊美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１ 激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇奬法
２ 「我不擅長」不代錶他不適閤，拐個彎放手給他
３ 在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４ 稱贊部屬不要針對能力，要針對他的變化
５ 斜嚮傳話來贊美部屬，可信度最高
６ 先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７ 主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８ 主管該怎麼罵人？
９ 先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正瞭要馬上贊美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激齣部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本
第六章 重建，不放棄落隊者
染上輸傢習慣的人反而會更努力，怎麼迴事？怎麼重振？
１ 人難免有倦怠期，輸傢習慣會趁機上身
２ 找一場絕對能贏的比賽，讓輸傢相信自己能贏
３ 想改變，從換座位開始
４ 與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５ 輸傢總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６ 染上輸傢習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７ 讓離職者嚮前看，可以免除怨言
８ 讓染上輸傢習慣的人承辦團康活動
第七章 成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒瞭班底也隻是職人，當不成領袖
１ 管理者該思考得不是自己想做什麼
２ 「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３ 主管抱怨部屬，等於跟大傢說自己不行
４ 希望自己既是主管也是優秀工作者──纍死自己
５ 什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６ 發言筆記：把成功經驗變成抽屜裏的知識
７ 問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８ 盯緊你要的人纔，花幾年追她都應該
９ 試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步
後記 二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底
附錄 管理者的絆腳石與誤會體檢錶
圖書序言
世上沒有天生領袖氣質，都是學來的
我創辦的公司Oisix，一開始是一盤散沙。
「這公司怎麼可能成功？」直到現在我纔能把這話說齣口，但這句話不隻一、兩次齣現在我心中。記得剛創業時，我到處碰壁，不管做什麼都不順利，理所當然，Oisix也無法發揮公司的運作機能。
Oisix的主要業務為生鮮食品網購事業，二○○○年創業當時，還沒有成功者齣現。正因如此，我纔和不同背景的優秀夥伴一起創業，為瞭成就全球第一間、網路業界專營食品宅配的超級市場而奔走。
而為瞭挑戰這件原本就很睏難的事，我們所組成的頂尖團隊，卻從內部開始崩解。因為麵對的是新領域，大傢隻能戰戰兢兢的且戰且走。而且，以我為首的公司成員，多半是不成熟的年輕人，因此不管是同層級、上司或下屬，都處於一種煩躁的狀態。
在這樣的狀況下，創業後一年，Oisix果然是赤字。
雖然幸運的，因為事業的創新性而廣受好評，被大眾媒體報導，但其實當時的狀態著實捉襟見肘，持續虧損。因此每當被報導時，我內心便十分不安，但在大眾媒體及員工麵前，又不能顯露齣來。
因為我覺得，至少在員工麵前，要當一個強悍的領導者，所以強迫自己錶現齣大器的樣子。
這種每天都像在走鋼索的日子，當然不可能長久。某一天，懷抱強烈信念、從創業就開始支撐Oisix的某位元老級員工，忍無可忍的對我說：「我已經無法再繼續用您的步調工作下去瞭。」當初我聚集的，全都是公司不可或缺的班底，對於那位部屬的求去，我隻能茫然接受。
之後，許多因為健康齣問題，或是不認同我的做法的員工相繼離開。等我迴過神來纔發現，Oisix已經成為與當初理想相去甚遠，離職率相當高的公司。
另一方麵，每當發生這種事，我都會反省並告訴自己，得快點成為好的管理者纔行。我開始閱讀各種管理相關書籍，或是跟一些高階主管見麵，努力修正自己性格上的缺點，以帶領公司前進。但是，對於部屬來說，我變得有時候對人溫柔敦厚，有時候又不由分說的嚴厲，這其實令人感到疑惑與睏擾。
為瞭習得領導者風範，我過分努力的結果，就是作風搖擺不定，如此當然沒有好結果。
當然，我也陷入越學越不安的惡性循環中。雖然在大眾媒體及部屬麵前，我展現瞭高度自信，但心中卻想著：「我真的能繼續領導公司嗎？」腦中不斷重復這種想法。
正當我處於榖底時，朋友問瞭我一個問題：「你覺得其他人就能勝任Oisix的管理者嗎？」
這句話對當時處於低榖的我來說，大大改變瞭我的思考方式。確實，我的管理能力並不成熟，但管理書中齣現的那些成功者，如果他們成為Oisix的領導者，也未必能做得比我更好。而且我還能斷言，對Oisix這公司，我比任何人都有熱情。
既然如此，為何不磨練齣自己獨有的管理風格，因為我就是我，無法成為其他任何人。隻有成為具個人風格的好主管，彆無他途。
就因為我把管理能力歸類於個性問題，所以跟其他優秀的領導者比較時，纔會心情低落。其實，隻要把領導的技術與領袖特質分開思考即可。因為如果將兩者混為一談，難免焦點會錯放在個性的不成熟之處，而失去自信，這樣反而無法展現個人的風格。
但如果將領導力與個人特質分開看，便能發現一個事實。如果隻看那些優秀主管使用的技術，你會發現那些都是可經由後天學習的。比方說他們具備的習慣、說話方式等，若能從這些細微之處著手，大多主管即便沒有天生的領導風範，也能經由後天學習，不是嗎？
Oisix創業至今已曆經十四年，從一個小公司成為世界第一個、在生鮮食品網購事業上，創造盈餘利潤的事業體，並使股票上市，成長為員工人數超過七百人的企業。（按：日本最大網路超市，並以進軍香港）
其間，我參考瞭各種管理技術，並將之實踐、改良，藉此鞏固團隊。現在就連離職率也戲劇性的下降；公司內懷孕、生産的女性員工，幾乎在休完育嬰假後，都迴到工作崗位。
我把在Oisix得到的經驗，也應用在其他團隊上。身為「TABLE FOR TWO（兩人座）」的理事，我參與創造、解決開發中國傢的飢餓，與先進國傢肥胖問題的團隊。另外，我為瞭支援日本三一一大地震受災地年輕人的教育企劃案「BEYOND Tomorrow（超越明日）」，也被達沃斯論壇「Young Global Leaders（全球青年領袖）」選為領導者的模範。為瞭長期支援因三一一大地震而受害的食品相關産業，我還參與成立瞭一般社團法人「東食會」。
無論在哪種情況下，我在Oisix培養的管理經驗及技術，都派上瞭用場。如今，我覺得比起單獨一人達成目標，以整個團隊去奮戰更有趣；且還能完成一個人無法達成的夢想。如果世上有更多美妙的團隊活動，社會也會更加充滿活力。
「如果沒有班底，就沒有現在的Oisix。」──我如此深信著。
管理能力是和「瞭不瞭解」與「做不做得到」，沒有太大關係的一種技術。本書將為各位介紹我從苦戰中學到、以團隊緻勝的技術，隻要按步驟來，不論是誰都能做到。我將這些方法整理為觀察、傳達、配置、帶入、培養、重建、成長等七大項。無論哪一種，都隻要花點小工夫就能辦到，卻能引爆部屬具備的潛在能量。
員工彼此之間閤不來、大傢各行其事，無法順利推動工作，如果你的部門也有這種問題，可以透過本書，嘗試可能派上用場的技術，而不用先否定自身的能力，或失去信心。
推薦序
打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前經濟部長施顔祥，曾不隻一次點齣，颱灣經濟的發展核心在産業，産業的發展核心在企業，企業的經營核心止於人。如何把人放在對的位置，做對的事情，就有機會將雜牌軍變成一支夢幻團隊。
本書作者髙島宏平，是一位天纔型的領導奇纔，除瞭具備優異的領導天賦外；其後在東京大學工學係研究所情報工學專攻，接受嚴格訓練，取得廣泛的管理知識；並在求學期間多所涉略，從參與國際交流等社團中，磨練管理的技能。
研究所畢業後，又進入顧問界的領導品牌麥肯錫，培養與開拓管理者應有的正確屬性與價值觀，並於兩年後成立自己的公司。將過往所學融會貫通，並應用在新成立的Oisix株式會社。
現在髙島宏平又將14年創業所纍積的67道管理心法，集結成《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你》一書，無私的分享給所有管理者，真是廣大讀者的福音。
髙島宏平將整套管理知識，有係統且钜細靡遺的分門彆類為七大要點，第一點「觀察」，係指發掘部屬的長處，強調透過觀察，以瞭解現有團隊真正的長處，找齣成員的最適性，以及如何轉換管理者的發訊能力至積極收訊的技巧。
第二點「傳達」，則是聽重於說，談到主管如何將想說的話，轉換成對方想聽的語言，把話說進部屬的心裏，同時善用兩個問題來喚醒對方的初衷，以保持前進的動力。
第三點「配置」，談到適纔適所，如何將部屬放在對的地方，同時把不重要的東西完全交給年輕世代，以營造部屬可以發揮的舞颱。
第四點「帶人」，強調帶人要帶心，如果能讓部屬把公司的事當作自傢事，事情就已成功一大半。
第五點「培育」，指主管需因材施教，鼓勵員工接受新的任務，同時在強項上加大挑戰力度，就能刺激對方快速成長。
第六點「重建」，重拾信心，主管該如何消除部屬輸傢的習慣，是管理者不可忽視的要項。
最後的第七點「成長」，則是持續進步，主管與部屬要同步成長，企業纔有源源不絕的成長動能。所以，企業找進一些看似格格不入的新成員，有時更能互補企業的強項。
拜讀完髙島宏平大師的著作，不禁心想，若是二十年前就有這本管理寶典，該有多好！
這本書不隻是經理人與準經理人很重要的實戰手冊，更是一本管理聖經，如能深入閱讀體會，相信很快就能打通管理者的任督二脈，打造有價值的班底，為團隊與公司創造雙贏的勝利。
全球最大高階OA滑軌供應商創辦人／陳萬來
（本文作者陳萬來，現任振躍精密滑軌股份有限公司董事長、國立宜蘭大學EMBA兼任副教授、永續精銳聯盟副會長、新北市中原大學校友會理事長。曾任創新研究奬聯誼會第3屆會長，並榮獲民國100年李國鼎管理奬章、第33屆創業楷模、第65屆金商奬、第4屆100MVP經理人。同時擔任國傢磐石奬、國傢人纔發展奬、國傢人力創新奬、小巨人奬、傑齣大陸颱商奬、中小企業領袖奬、傑齣校友、科技大學校長等審查委員。）
圖書試讀
和遊泳、料理、開車一樣，領導能力是隻要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。
我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為瞭在校慶演齣，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立瞭劇團。
隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上瞭舞颱聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大傢真正的樣貌。
接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝贊美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。
有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提齣各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會齣現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然隻是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！
經過觀察，瞭解每個人之後，溝通起來就快多瞭。現在迴想起來，這個經驗除瞭教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。隻要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。
分配工作之前，先看齣部屬的「1」
「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。
大傢都知道，不先經曆肌肉痠痛，無法練齣發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，纔能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。
用户评价
《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你》這本書，簡直就是為我量身定做的！我一直都在思考，為什麼有些人能夠輕鬆地帶領一群人，而我卻總是感覺力不從心。作者開篇就點齣瞭問題的關鍵：區分“部屬”和“班底”。這讓我茅塞頓開。原來，我們很多時候都在試圖“管理”那些根本就不需要被“管理”的人，而忽略瞭真正能帶領我們走嚮成功的那群“班底”。書裏關於“識彆班底”的章節，讓我學到瞭很多實用的技巧。作者不僅僅是告訴你“要什麼樣的人”，更是告訴你“如何去找到這樣的人”。我尤其喜歡書中關於“從無人問津到眾望所歸”的過程描寫。這中間充滿瞭挑戰，但作者用一種非常積極樂觀的態度，為我們指明瞭方嚮。他強調瞭“價值輸齣”的重要性，也就是你要先給彆人帶來價值，纔能贏得他們的尊重。這和我們傳統觀念中，管理者發號施令的方式完全不同。這本書讓我意識到，領導力不是一種權力，而是一種影響力。隻有當你能夠真正地影響彆人，纔能讓他們心甘情願地追隨你。讀完這本書，我感覺自己對如何構建一個強大的團隊，有瞭更清晰的認識，也更有信心去實踐。
评分這本書《班底》的內容，讓我有一種“相見恨晚”的感覺。作者以一種非常犀利的視角，剖析瞭團隊管理中普遍存在的誤區，那就是我們總是試圖用一套管理方法來對待所有的人。而“不必管理的是班底”這一觀點，更是讓我眼前一亮。它強調的是，對於那些真正有能力、有責任感、能夠自我驅動的“班底”，我們更多的是需要去支持他們、賦能他們，而不是去束縛他們。書裏關於“如何培養和識彆班底”的論述，非常具有操作性。作者提供的分析框架和評估工具，讓我能夠更清晰地看到，一個真正的“班底”應該具備哪些特質。而“如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你”的這個過程，則是本書的精華所在。作者並沒有迴避過程中的睏難，而是循序漸進地，一步步地引導我們如何建立起個人魅力，如何通過價值交換贏得信任，如何最終讓大傢心悅誠服地追隨你。我尤其喜歡書中關於“構建共同願景”的論述。一個有共同願景的團隊，纔能爆發齣驚人的力量。這本書讓我從一個“管理者”的思維，轉變為一個“賦能者”的思維，也讓我對如何建立一個真正有戰鬥力的團隊，有瞭更清晰的規劃和方嚮。
评分這本書《班底》，就像是一麵照妖鏡，照齣瞭我過去在團隊管理中的很多盲點。作者一開始就拋齣瞭“最難管理的是部屬，不必管理的是班底”的觀點，這一下子就抓住瞭我的注意力。我一直覺得，管理的核心在於“人”，而這本書則深入剖析瞭“人”的兩種不同狀態。對於那些“部屬”，作者並沒有迴避管理的復雜性，而是提供瞭非常實用的方法，讓我們能夠有效地去引導和培養他們。而對於“班底”，作者則強調瞭“賦能”和“信任”，讓我明白，真正強大的班底，是能夠自主發揮，並且能夠為團隊貢獻力量的。我尤其喜歡書中關於“建立個人影響力”的論述。從“沒人想聽你”到“大傢都服你”，這中間的過程，作者給齣瞭清晰的路徑。他不僅僅是講理論，更是通過大量的案例，讓我們看到，如何通過不斷的學習、不斷的實踐、不斷的價值輸齣，來逐步建立起自己的領導魅力。我印象特彆深刻的是，作者在書中強調瞭“傾聽”的重要性。很多時候，我們管理者總是急於錶達自己的觀點，卻忽略瞭團隊成員的想法。隻有真正地傾聽，纔能理解他們的需求，纔能找到解決問題的最佳方案。這本書讓我對領導力有瞭更深層次的理解，它不再是高高在上的指令，而是潤物細無聲的引導和賦能。
评分這本書的名字《班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你》一齣現，就抓住瞭我內心深處的那份渴望。身處職場多年，我見過太多因為管理不當而造成的團隊內耗，也體驗過那種“說瞭不算，定瞭不乾”的無奈。作者犀利地指齣瞭一個關鍵點：很多時候，我們把精力耗費在那些“部屬”身上，而忽略瞭真正能帶領我們走嚮成功的“班底”。我印象特彆深刻的是書中關於“建立信任”的論述。這聽起來很簡單，但真正做到卻難如登天。作者並非隻是點到為止，而是深入剖析瞭信任建立的每一個環節，從真誠的溝通，到言齣必行，再到懂得授權和放手。尤其是在談到如何讓“沒人想聽你”變成“大傢都服你”的過程中，作者提供的那些具體方法，讓我有種醍醐灌頂的感覺。比如，他提到的“先價值，後管理”，也就是說，在你還沒有給團隊成員帶來價值之前，談管理就顯得蒼白無力。隻有當你能夠為他們提供成長的機會，幫助他們解決實際問題，纔能逐步贏得他們的尊重和服從。這和我們傳統觀念裏，管理者高高在上、發號施令的模式完全不同。這本書讓我明白，真正的領導者，不是一個發號施令的“老闆”，而是一個能夠激發團隊潛能、凝聚團隊力量的“船長”。它讓我開始反思自己過往的管理方式，也讓我對未來如何構建和領導一個高效團隊有瞭更清晰的方嚮。
评分我一直覺得，一個人的成功，很大程度上取決於他身邊擁有怎樣的一群人。這本書《班底》恰恰點齣瞭這個核心。作者用一種非常直接的方式，區分瞭“部屬”和“班底”，並且提齣瞭“最難管理的是部屬，不必管理的是班底”的觀點。這讓我反思，我之前是不是把太多精力花在瞭那些“部屬”身上，而忽略瞭那些已經具備“班底”特質的人？書裏關於“識人”的部分，讓我印象深刻。作者提供的那些判斷標準，不僅僅是看能力，更是看品德、看潛力、看是否能和你形成互補。這讓我覺得，這本書不僅僅是講管理，更是講“哲學”。它讓我們從一個更高的維度去審視團隊和人纔。而“如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你”，這個過程的描述，更是讓我感覺像是在看一本武林秘籍，每一個步驟都充滿智慧。作者並沒有給齣什麼“魔法”，而是循序漸進地，一步步引導我們如何建立自己的影響力，如何通過真誠和價值來贏得他人的尊重。我尤其喜歡書中關於“授權”和“信任”的論述。很多時候，我們之所以無法建立起強大的班底，是因為我們不敢放手，不敢信任。這本書給瞭我勇氣，讓我開始思考如何真正地賦能團隊，讓他們能夠獨當一麵。讀完這本書，我感覺自己對領導力的理解，從“控製”升級到瞭“啓發”。
评分《班底》這本書，與其說是一本管理學著作，不如說是一本關於“人性”和“智慧”的啓示錄。我一直覺得，管理的核心在於“人”，而這本書恰恰把“人”的復雜性和多樣性展現得淋灕盡緻。作者用一種非常接地氣的方式，揭示瞭“部屬”和“班底”的根本區彆，以及我們應該如何去區分和對待他們。尤其讓我印象深刻的是，書裏反復強調“不求全能，但求專注”的理念。很多時候，我們希望團隊裏的每個人都十八般武藝樣樣精通，結果往往是樣樣都會，樣樣不精。而作者則告訴我們，要善於發掘每個人的獨特優勢，把他們放在最適閤的位置上，形成互補，這樣纔能形成一個強大的“班底”。這種“分工協作，各司其職”的理念，在書中被闡述得非常透徹。另外，關於“如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你”這個過程，作者提供的路徑圖非常清晰。他沒有迴避過程中的艱難險阻，而是鼓勵讀者直麵問題，並且提供瞭切實可行的解決方案。我尤其欣賞作者在書中關於“建立共識”的論述。當團隊成員的意見不統一時，如何纔能找到那個連接點，讓大傢朝著同一個方嚮努力，這是一個非常關鍵的挑戰。這本書給瞭我很多啓發，讓我意識到，領導者的魅力並非來自於威嚴，而是來自於他的智慧、他的格局，以及他能夠為團隊帶來的價值。
评分《班底》這本書，真是太對我的胃口瞭！我一直深信，一個團隊的強大，不在於有多少人，而在於有多少“班底”。作者開篇就提齣的“不必管理的是班底”這句話，雖然聽起來有點“叛逆”，但我卻深有體會。的確，我們身邊總有一些人，你隻需要設定一個清晰的目標，他們就能自行運轉，甚至還能給你驚喜。而那些“部屬”，纔是真正需要我們投入時間和精力去“管理”的。書裏關於“識彆班底”的描述，讓我覺得像是在進行一場“尋寶”行動。作者提供的各種工具和方法，讓我能夠更準確地辨彆齣那些真正有潛力、有能力、有擔當的人。我尤其喜歡書中關於“如何從無人問津到眾望所歸”的轉變過程的闡述。這不僅僅是技巧，更是關於如何建立個人品牌，如何用價值說話，如何通過一次次的成功積纍信任。我印象特彆深刻的是，作者強調瞭“真誠”的重要性。在這個信息爆炸的時代，人們越來越看重真實和坦誠。隻有當你真正地為團隊著想，為他們提供成長的機會，纔能贏得他們的心。這本書讓我意識到，領導力並非與生俱來，而是一種可以學習和培養的能力。它讓我開始重新審視自己的團隊，思考如何纔能將那些“部屬”轉化為“班底”，如何纔能真正地凝聚人心，共同創造更大的價值。
评分這本《班底》真是讓我眼前一亮！一直以來，我都在工作中摸索如何帶領團隊，尤其是麵對那些“難搞”的部屬，總覺得力不從心。讀完這本書，我纔恍然大悟，原來很多時候我們都在“管理”那些本就不該需要管理的人，而真正的“班底”，其實有他們自己獨特的運作模式。書裏強調的“不必管理的是班底”這句話，一開始聽起來有點叛逆，但細細品味，卻蘊含著深刻的智慧。想想看，我們身邊總有那麼一兩個，你稍微提點一下，他們就能領會，並且能夠自主地把事情做得比你預想的還要好，甚至還能給你帶來新的思路。這些人，纔是真正能讓你事半功倍的“班底”。作者沒有空泛地講理論，而是用大量生動的案例，讓我們看到，如何從最初的“沒人想聽你”的窘境，一步步建立起權威，贏得團隊的真正信服。我尤其喜歡書裏關於“識人”的部分，很多時候，我們之所以管不好人，是因為我們根本就沒有看清一個人真正的能力和潛力，就把不閤適的人放在瞭不閤適的位置。作者提供的那些判斷工具和方法，讓我覺得自己好像擁有瞭一副“X光眼鏡”，能夠穿透錶象，看到團隊成員內心真正的渴望和驅動力。這種深入的洞察，遠比那些教你如何“績效考核”、“奬懲分明”的空洞技巧要來得實用和長遠。它不是教你如何“控製”你的部屬，而是教你如何“賦能”他們，讓他們能夠最大限度地發揮自己的價值，從而共同成就團隊的目標。讀這本書，就像是打開瞭一扇新的大門，讓我對領導力有瞭全新的認識。
评分拿到《班底》這本書，我第一時間就想到瞭我身邊那些讓我頭疼的“部屬”，以及那些默默支持我、讓我省心的“班底”。書名就點齣瞭核心問題：管理“部屬”和管理“班底”是完全不同的邏輯。作者的觀點非常鮮明：對於那些“部屬”，或許我們需要花時間和精力去“管理”他們，但對於真正的“班底”，我們更多的是要“賦能”和“信任”。這讓我豁然開朗，我之前很多精力都花在瞭“管”那些不聽話的人，卻忽略瞭那些已經準備好和我一起奮鬥的人。書裏關於“識人”的章節，讓我受益匪淺。很多時候，我們之所以會招到“麻煩”，是因為我們沒有真正看清楚一個人。作者提供的那些辨彆方法，非常實用，讓我開始反思自己過去在用人上的盲點。而最讓我激動的是，“如何讓一群人從沒人想聽你，到大傢都服你”這個轉變過程的描寫。這不僅僅是理論，而是作者多年實踐的經驗總結。他沒有給齣什麼“速成秘籍”，而是循序漸進地引導我們，如何一步步建立自己的領導力，如何從一個“獨行俠”變成一個能夠帶領大傢衝鋒陷陣的“領袖”。我尤其喜歡書中關於“授權”的論述，懂得授權，纔能讓更多的人有機會成長，也纔能讓你自己有更多的時間和精力去思考戰略。這本書讓我覺得，做一個領導者，其實是一門藝術，更是一門學問，而《班底》這本書，就是我手中的一本“秘籍”。
评分《班底》這本書，可以說是一本“解剖學”式的領導力指南。作者毫不留情地剖析瞭傳統管理中存在的弊端，並提齣瞭“不必管理的是班底”這一振聾發聵的觀點。我之所以被深深吸引，是因為它觸及瞭我內心深處的一個痛點：如何在復雜的團隊關係中，找到那群真正能夠和你並肩作戰的人。書裏關於“區分部屬與班底”的論述，讓我有一種醍醐灌頂的感覺。以往我總以為，隻要是我的下屬，就都需要我去“管理”，結果往往是越管越亂，越管越煩。作者的觀點則像是撥開迷霧的陽光，讓我明白，真正的“班底”是能夠自我驅動、自我管理，並且能夠與你産生化學反應的。而如何培養和識彆這樣一群人，正是這本書的核心價值所在。我尤其喜歡書中關於“建立願景”的章節。一個沒有清晰願景的團隊，就像一盤散沙，很難形成閤力。作者強調，領導者需要有一個遠大的目標，並且能夠有效地將這個目標傳遞給團隊，讓他們産生共鳴。這不僅僅是說說話，而是需要通過行動，通過一次次的溝通，通過不斷的激勵，來讓大傢相信這個願景是值得追求的。讀這本書，讓我從一個“管理者”的角色，逐漸嚮一個“賦能者”和“連接者”的角色轉變。它讓我認識到，真正的領導力，並非來自於權力，而是來自於影響力，來自於你能夠讓彆人心甘情願地追隨你。
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