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　　以下這種狀況你發生過嗎：
　　◎才剛接手新部門，馬上有資深員工用理念不合和健康問題求去。
　　（講白了，就是不想聽你的）
　　◎你交辦他小事，他說你不重視他；給他大事，他說壓力太大無法承擔。
　　（不管怎麼做，都有人不滿意）
　　◎上任第一天，發現組織裡盡是：一開口就提想當年的資深員工、每天一定準時
　　下班的公務員部屬、有事交辦卻回你「等我有空」……，一個比一個難搞。

　　面對這樣的散沙團隊，別氣餒，不是你的能力有問題，
　　而是你需要一套打造班底的技術，讓大家都服你。

　　作者高島宏平不到30歲就創業，一開始赤字頻頻、人員流動率又高，
　　一度懷疑自己是否勝任，
　　但後來他只用一個問題：「你的綽號是什麼？」加上幾個步驟就收服所有人，
　　讓公司成為業績飆升10倍，產休回鍋率100％、營業額180億的上市企業。
　　怎麼辦到？

　　◎觀察：誰是我的班底───看見部屬的長處，他會服你
　　•分配工作之前，先找出部屬的「1」──
　　一般人對工作的負荷度是正常實力的1.2倍，所以你得先利用幾個案子，測試部屬的1在哪裡。
　　•公私分明？錯！有效管理必須公私混淆，

　　感覺部屬不對勁時，問就對了──
　　因為答案往往與工作無直接相關。（臉臭可能是昨晚跟老婆吵架，不是對你不爽。）

　　◎傳達：你的話要如何刻在部屬心裡
　　•光用業績目標說話，沒人想聽你，得轉成部屬想聽的話──
　　「目標是五萬份訂單」→「讓我們為五萬個家庭帶來食安健康吧！」
　　•常常「一語中的」，是管理眾人的開始，
　　你要刻意製造「相信我，我說的事都會發生」的場面──
　　找出容易預知的小事，事先告知部屬事情會這樣演變，而事情常常如你所預料時，她們會覺得當你的班底是明智的選擇。

　　◎配置：部屬說想做、喜歡的事，你要知道這多半是誤會，喜歡說話未必適合當業務，部屬的適性連他自己都未必知道，你得找出他的適性。
　　•他說想做不等於他適合，但適合了就會想做──
　　所以別問部屬「你想做什麼？」、「你喜歡什麼？」
　　就算部屬說自己不擅長，只要你覺得合適，就應該放手給他。

　　◎帶入：如何讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
　　•把流程分得很細，讓部屬從小到有點蠢的成功體驗開始。
　　•分配工作，關鍵就在──讓他從旁觀的酸民，變成參與任務的當事人，同時讓他做稍微有點超出能力範圍的事。

　　◎培養：讚美部屬的進步，並對他的強項施加負荷
　　•怎麼讚美：稱讚部屬不要針對能力，要針對變化，有進步就稱讚。
　　斜向傳話，可信度最高──
　　「A部長對你讚不絕口」「我去拜訪B公司時，負責人一直誇獎你」。
　　•主管該怎麼罵人──先認可他的能力，再講缺失。

　　◎染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
　　•因為染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛，所以，看起來很努力。
　　•怎麼重振？找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏，
　　與其思考這位部屬到底出了什麼問題，不如想，他做什麼沒問題，讓他一定贏。

　　本書並附上管理絆腳石與誤會體檢表，例如：
　　我和部屬明明天天都有對話，他卻說：沒有發表意見的機會
　　我給了建議，部屬卻回你：你之前不是這樣說的
　　開會時都不說話，寫給我的電子郵件卻又臭又長……

　　以上所有問題都提供務實的解決方法供主管參考，
　　讓你也能建立一個人人都服你的一流班底！

名人推薦

　　全球最大高階OA滑軌供應商創辦人  陳萬來
　　兩岸知名企管講師、專欄作家  謝文憲
　　紐約國際管理顧問公司總經理  陳文敏

作者簡介

髙島宏平

　　1973年生於神奈川縣。東京大學工學系研究所情報工學專攻畢業。大學時代熱中於學生國際交流活動等社團活動。研究所時，自己成立了新創企業，開始從事網路事業。1998年研究所畢業，同時進入外資系顧問公司麥肯錫，為商業E化團隊的核心成員。

　　2000年６月以「實現一般家庭的豐饒飲食生活」為理念，成立了Oisix株式會社，並就任該公司的代表取締役社長（代表董事兼執行長）。從顧客而非生產者的角度推出便利的服務，並於2013年３月在東証Mothers股票上市。

　　2007年被選為世界經濟論壇（達沃斯論壇）的「Young Global Leaders 」。2008年獲得「Porter Prize」、2011年獲得日經商業線上（nikkei business online）主辦的「CHANGEMAKERS OF THE YEAR 2011」。

    著有『LIFE IS VEGETABLE』（日本經濟新聞出版社）。

譯者簡介

程永佳

　　日本語能力試驗一級。日本橫濱國立大學碩士畢業，專攻經營學（日本交流協會獎學金）。畢業後在日本工作約一年半後回台，雖然專業領域是商業財經方面，對其他領域的翻譯也樂於接受，翻譯不同領域的東西是個吸收新知的好管道。譯有《松浦彌太郎Ｘ伊藤正子上質男女の圖鑑》（大是文化出版）。

推薦序　打通經理人的任督二脈，創造最強班底
前言　世上沒有天生領袖氣質，都是學來的

第一章    觀察，誰是我的班底
看見部屬的長處，他會服你
１　管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗
２　看他聽你說話的表情，便知他服不服你
３　觀察他工作的流程，因為第一印象會騙人
４　分配工作之前，先看出部屬的「一」
５　建立你擅長的溝通模式，當你的管理武器
６　有效管理必須公私混淆，感覺不對勁時，問就對了
７　每半年或每季一次，一對一面談
８　危機才看得出部屬的本質
９　正面解讀部屬的負面自評──起碼他不說謊

第二章    傳達，讓他想成為你的班底
你說的話如何能「刻」在部屬的心裡面？
１　領導者總是能把自己的工作說得好動人
２　常常「一語中的」，是管理眾人的開始
３　你想說的話，得轉成別人想聽的話
４　給建議，請說故事
５　部屬不太想懂你，是你得懂他
６　忙到眼光變短的部屬，問他兩個問題
７　主管一定要有一本面談筆記
８　讓部屬用身體去感覺，你的理念
９　興奮感會議，皮繃緊會議
１０用稱呼創造公司文化

第三章    配置，班底的開始
部屬說想做、喜歡，多半是誤會，你得找出他的適性
１　公司要你接手的永遠是雜牌兵，你得贏
２　要無視個性合不合
３　他說「想做」不等於適合，適合了就會想做
４　你的暗黑火鍋：團隊不能都是有你味道的人
５　團結起來？先這樣消除內部溫差
６　一同分享時間，必能創造出什麼
７　先決定「做出決議的方法」才開會
８　「沒我的事」變成「我負責」的妙方
９　巧妙託付工作，資深員工不會變成酸民

第四章    帶入：班底是這樣工作的
讓部屬把公司的事、不干我事，當成自家事
１　部屬間有相處問題，是因為沒把心思放在工作
２　從小到有點蠢的成功開始體驗工作成就感
３　工作分兩種：不做不知道，不做也知道
４　發作業，從不干我事變成自家事
５　分配工作：要他做有點超出能力範圍的事
６　工作不順心，一個人的士氣能救了全體
７　一群同質的人，最難帶，需要創造假想敵
８　用形式創造團隊精神

第五章    培養，要誇要罵
讚美部屬的弱點改進幅度，對他的強項施加負荷
１　激勵：沒有萬無一失的斥責法或誇獎法
２　「我不擅長」不代表他不適合，拐個彎放手給他
３　在部屬的弱點施加負荷，不會使部屬成長
４　稱讚部屬不要針對能力，要針對他的變化
５　斜向傳話來讚美部屬，可信度最高
６　先說「我們需要你」，把職務調動說成拔擢
７　主管收集部屬缺點不會拿到贈品，直接說
８　主管該怎麼罵人？
９　先認可他的能力再責罵他的疏失
１０缺失改正了要馬上讚美
１１刻意缺席製造危機狀況，可以激出部屬的能耐
１２管理就像中醫，不能老是切除，你得治本

第六章    重建，不放棄落隊者
染上輸家習慣的人反而會更努力，怎麼回事？怎麼重振？
１　人難免有倦怠期，輸家習慣會趁機上身
２　找一場絕對能贏的比賽，讓輸家相信自己能贏
３　想改變，從換座位開始
４　與其思考部屬到底什麼問題，不如想他做哪些事沒問題
５　輸家總是含糊交代，想看事實你得這麼來
６　染上輸家習慣的人會拚命做沒效果的工作，以填補空虛
７　讓離職者向前看，可以免除怨言
８　讓染上輸家習慣的人承辦團康活動

第七章    成長，班底決定你的成就多大
本領再強，沒了班底也只是職人，當不成領袖
１　管理者該思考得不是自己想做什麼
２　「交辦？不如我自己來」是主管自我感覺良好的誤解
３　主管抱怨部屬，等於跟大家說自己不行
４　希望自己既是主管也是優秀工作者──累死自己
５　什麼工作該放手？什麼你得自己來？
６　發言筆記：把成功經驗變成抽屜裡的知識
７　問老闆要用封閉式問題，問部屬要用開放式問題
８　盯緊你要的人才，花幾年追她都應該
９　試著加入看起來格格不入的人
１０主管要說的不是自己想說的話，而是部屬想聽的
１１不參加比賽，練習不會讓人成長進步

後記　二十六歲創業，三十歲公司上市，不是我厲害，是班底

附錄　管理者的絆腳石與誤會體檢表

管得動，全因為你理解他，絕非因為你比他有經驗

和游泳、料理、開車一樣，領導能力是只要練習，任何人都能學會的技術。因此，我認為沒有所謂領導者資質這種東西。

我第一次有意識的以技術、技能來統整團隊，是在高中時代。當時為了在校慶演出，我一邊擔任校慶的執行委員，一邊成立劇團。光是執行委員，我就已經忙到不行，卻又得意忘形的成立了劇團。

隨著努力思考劇本及分配角色，我開始仔細觀察劇團成員。平常看起來沒個正經的人，實際上卻很熱衷於練習；上課時大聲朗讀的人，上了舞台聲音卻像麻雀一樣；本來以為粗枝大葉的人，卻很擅長做小道具等，像這樣，我漸漸看到大家真正的樣貌。

接著，我更進一步按成員的性格及強項，改變與他們相處時的言行舉止。有時嚴格斥責、有時又諄諄教誨、有時則不吝讚美，這樣一來，團隊變得更朝氣蓬勃。

有人一開始很熱衷，後來卻不參加練習；有人喜歡提出各種意見；也有雖然很努力，卻抓不住重點的人……雖然團隊中會出現各種人，但我也漸漸能把這些人統整起來。最終，我們取得在校慶所有節目中，最感動觀眾的勝利。雖然只是一場高中生的話劇，但這是我身為領導者，第一次的管理經驗。原來管理並沒有那麼難，我也能做到！

經過觀察，了解每個人之後，溝通起來就快多了。現在回想起來，這個經驗除了教會我，以一個團隊達成目標的快樂及魅力之外，還告訴我，主管並不一定得是經驗豐富的人。只要理解部屬，在訊息的傳達方式及配置上多下功夫，主管能做到的事便會逐漸增加。

分配工作之前，先看出部屬的「1」

「我分配工作給部屬，對方卻不堪負荷」、「我覺得給對方的量已經有點重，但他卻抗議說『重要的工作都不交給我』」，對主管來說，要把哪種工作分配給誰，常是很傷腦筋的事。

大家都知道，不先經歷肌肉痠痛，無法練出發達的肌肉。同理，給予部屬的工作負荷量，需要讓對方感覺到某種程度的疼痛，才能提升他的能力。但如果負荷量太大，不但不會成長，還會受傷。因此，適度調整負荷，正是主管的工作。

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班底：最難管理的是部屬，不必管理的是班底，如何讓一群人從沒人想聽你，到大家都服你 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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