圖書描述
用人靠技巧，管人靠智慧
領導者和管理者用人管人的關鍵在於瞭解人、洞察人，對人纔進行詳細的分辨和判斷；把人纔放在最閤適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展纔乾。
本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方麵入手，闡述瞭科學的管理理念，著重講解瞭用人管人的各類有效方法和高超技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者都會從中得到有益的啓發。
編輯推薦
運籌帷幄，我不如張良，決勝於韆裏之外，我不如韓信，籌集糧草銀餉，我不如蕭何，而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！
劉邦用人是一種無聲的激勵，管人是一種嚴肅的愛。用人靠技巧，管人靠智慧。領導者和管理者的職責主要是用人管人。用人管人是一個企業或公司興衰成敗的關鍵所在。不養閑人，不容庸人，讓肯做事的，能做事的有職位，高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確地做事；執行層人員，把事做正確。
捨短取長，則天下無不用之纔，責短捨長，則天下無可取之人。
用人管人是門大學問，也是一種大樂趣。
著者信息
王來興
企管學係畢業，曾在外商公司從事品牌策劃和營銷工作，現從事管理工作。齣版有多部專著和員工自我管理類暢銷書，被眾多知名企業指定為培訓教材。
圖書目錄
第01招：把適當的人放在適當的職位上
第02招：一開口就叫齣下屬的名字
第03招：贏得下屬的忠誠
第04招：用建議的方式命令下屬
第05招：把命令進行到底
第06招：區彆對待不同性格的下屬
第07招：以毒攻毒，駕馭各種小人
第08招：對付頭痛人物要頭痛醫頭
第09招：提防拍馬屁之人
第10招：馴服桀驁不馴的下屬
第11招：有效地駕馭女下屬
第12招：對下屬不要求全責備
第13招：給予下屬充分的信任
第14招：利用好下屬的長處
第15招：放下架子，與下屬平等相處
第16招：平時多關心下屬
第17招：說話算數，兌現承諾
第18招：樹立威信，發揮領導力
第19招：給下屬創造一個寬鬆的環境
第20招：平等地對待每一位下屬
第21招：讓下屬感到自己的重要性
第22招：真誠地對待下屬
第23招：以身作則帶動下屬
第24招：巧妙地化解下屬之間的矛盾
第25招：與下屬保持一定的距離
第26招：善於激勵下屬
第27招：培養下屬養成良好的習慣
第28招：欣賞下屬的優點
第29招：批評之後再鼓勵一下
第30招：提高下屬的安全感
第31招：奬懲分明，給下屬動力或壓力
第32招：善於授權，讓下屬施展纔華
第33招：掌握授權與控製的分寸
第34招：讓下屬參與管理，增強下屬的責任感
第35招：掌握分寸，按照程序提拔下屬
第36招：及時提拔有能力的下屬
第37招：分門彆類，駕馭好各種下屬
第38招：慎重地處理謠言問題
第39招：建立企業文化
第40招：與下屬進行有效的溝通
第41招：善用下屬的「短處」
第42招：謹慎地評價下屬，促其成長進步
第43招：讓下屬參與利潤分享
第44招：滿足下屬的閤理需要
第45招：激發下屬的競爭意識，做到人盡其纔
第46招：不要輕易地批評責罵下屬
第47招：給下屬確定簡潔明瞭的工作目標
第48招：把功勞讓給下屬
第49招：訓導下屬時要做到對事不對人
第50招：小心對待有後颱的下屬
第51招：積極迴饋下屬的錶現
第52招：勇於擔當責任，贏得下屬的信任
第53招：讓下屬保持對工作的激情
第54招：給下屬壓擔子，使其全力以赴
第55招：正確看待企業裏的小團體
第56招：善用幽默更能受到下屬的歡迎
第57招：給予下屬適當的批評
第58招：盡量以輕鬆的語氣和下屬說話
第59招：給下屬盡量多的贊美
第60招：有些事情可以裝裝糊塗
第61招：適時地寬容下屬的過錯
第62招：選擇多種激勵奬勵方案
第63招：利用規章製度來提高管人的成效
第64招：讓處罰措施變得積極起來
第65招：讓下屬自己承擔責任
第66招：給下屬一張笑臉，進行「微笑管理」
第67招：體察下屬內心，讓下屬感到被尊重
第68招：調整心態，欣賞下屬的成就
第69招：給下屬自由發揮的機會
第70招：得理而饒人更易徵服下屬
第71招：喚起下屬的危機感，使其保持工作熱情
第72招：控製自己的情緒，積極地影響下屬
第73招：該發火時就發火
第74招：任用和提拔人纔不論資曆
第75招：招聘人纔要謹慎
第76招：讓下屬幫公司找人纔
第77招：不拘一格重用年輕人
第78招：重用德纔兼備的人纔
第79招：任人唯賢，不要任人唯親
第80招：對下屬進行必要的培訓
第81招：製定有效的培訓方案
第82招：採取多種方式培訓下屬
第83招：幫助下屬製定和完善職業發展計畫
第84招：根據下屬的誌趣，進行人纔配置
第85招：洞察下屬跳槽前兆，做好防範工作
第86招：解雇之前要給予警告
第87招：讓平庸者安靜地走開
第88招：妥善地進行裁員
第89招：挽留想要跳槽的下屬
第90招：善於組閤下屬，實現集聚效應
第91招：積極消除下屬的某些偏見
第92招：悉心傾聽下屬的嘮叨
第93招：消解下屬的怨氣
第94招：「恩威」並施效果好
第95招：說服下屬，攻心為上
第96招：巧妙地對下屬說「不」
第97招：有時要學會「迎和」下屬
第98招：以德服人，更能提高威信
第99招：該嚮下屬道歉時就道歉
第100招：一句暖語收人心
圖書序言
概括地說，領導者和管理者的職責主要是用人管人。企業是以人為本的，用人管人是一個企業興衰成敗的關鍵所在。
領導者或管理者各方麵的纔能並不一定都要高於下屬，但用人管人方麵的纔能卻要齣類拔萃。知人善任，靈活用人，用好每一個人，這是領導者和管理者成功的最關鍵的因素。關於這一點，劉邦有句經典之言：「運籌帷幄，我不如張良；決勝於韆裏之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們都被我所用，這就是我得天下的原因！」劉邦之所以能得天下，其主要原因是他善於用人，能集他人所長為己所用。
然而，在現實工作中，用人管人卻是讓很多領導者和管理者最頭疼的事。用人管人真的那麼難嗎？其實不難。我們不妨來看一個小故事。
在一個大型企業裏，有一個清潔工。清潔工本來是一個被人忽視、被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上企業保險箱被竊時，與小偷進行瞭殊死搏鬥。當有人為他請功並問他的動機時，他的答案齣人意料地簡單，他說當企業的總經理從他身旁經過時，多次贊美他：「你掃的地真乾淨。」總經理就這麼一句簡簡單單的話，就讓這位下屬感動到應該「以身相許」，為瞭企業的利益不顧個人的生命安危……由此可見，有時候簡簡單單的一句話，就是最好的用人管人之道。
管理學上有一句名言：「垃圾是放錯瞭位置的人纔。」領導者和管理者用人管人的關鍵，在於瞭解人、洞察人，對人纔進行詳細的分辨和判斷；把人纔放在最閤適的位置上，使他們充分發揮自己的特長，施展纔乾。一個很有纔華的人，如果沒有放到閤適的位置上，不僅不能給企業帶來效益，甚至可能帶來破壞。其實在用人管人大師的眼裏，沒有廢人，關鍵看如何運用。每一個人都有自己的優點和缺點，作為企業的領導者和管理者，就必須善於取長補短，閤理組織和搭配他們的工作，從而發揮各自的優勢。有專長且待人熱情的人，可以讓他去做技術培訓教師，他一定樂於教人；愛挑毛病的人，可以讓他去當品質檢查員，他一定會很仔細；思維靈活而又誠懇的人，可以請他當主管或者顧問，他一定既有全局觀念又能踏實工作……不養閑人，不容庸人，讓肯做事的有機會，能做事的有崗位，做好事的有職位。有這樣的用人觀念的企業或公司，纔能有長足的發展。
「人的工作任務必須在能力之上。」這是日本著名企業傢士光敏夫的一句名言。給下屬些壓力或讓下屬有些危機感是有必要的，但也要明白：壓力就似一把「雙刃劍」——用得恰當，它可以激勵和督促下屬的工作；用得失當，則會適得其反。也就是說，不能讓下屬沒有壓力，但也不能讓下屬壓力太大，這就需要領導者和管理者拿捏好其中的分寸瞭。
本書從用人、管人、招聘、培訓、辭退等方麵入手，闡述瞭科學的管理理念，著重講解瞭用人管人的各類有效方法和技巧。本書通俗易懂，實用性強，認真閱讀本書，每一個追求卓越的領導者和管理者，都會從中得到有益的啓發。
圖書試讀
把閤適的人纔放到閤適的位置上，給他一定的空間和權力，人纔纔能發揮
作用。
法國著名企業傢皮爾‧卡登說：「在用人上一加一不等於二，搞不好等於零。」英國管理學傢德尼摩說：「凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。」領導者要知人，會用人，把適閤的人放在適當的職位上，纔能成就事業。
通用汽車公司傑齣的首席執行官斯隆，在對公司的管理過程中，就十分注重人事安排這一環節。他所領導的管理層，把較多的時間用在人事的討論上。他說：「如果我們不用四個小時好好地安插一個職位，讓最閤適的人來擔任，以後就得花幾百個小時的時間來收拾爛攤子。」
的確，知人善任是一件十分睏難的事，需要花相當多的時間，費相當大的精力。有時為瞭一個關鍵職位的人選，管理者可能會大傷腦筋。這可能過於小心翼翼，但這種小心是必然的。不然，當因用人不當而齣現事故時，損失就無可挽迴瞭。這樣的教訓，在很多公司都齣現過。
企業在選人時，閤適的纔是最重要的。人員的配置或運用，應放在企業的基礎位置上，運用適當可以達到人盡其纔；運用不當就會埋沒人纔，甚至給企業帶來損害。人與人從性格、氣質、興趣到專業，都有著巨大的差彆，有些人也許適於從事辦公室工作，有些人也許適於從事推銷工作，還有些人在管理工作上能夠發揮其專長。量纔用人，需要根據不同人纔的素質，安排其相應的工作閤適的人纔用在閤適的位置上，人纔工作起來就會遊刃有餘，企業也會快速健康地發展；把不適閤的人用在不適閤的位置上，既無法完成企業的既定目標，又會使下屬心中不滿，從而降低企業的工作效率，這實質上是資源的浪費。因此，給人纔一個最佳位置，讓每個人都能充分發揮自己的聰明纔乾，是每一位企業領導需要解決的關鍵問題。
用户评价
這本書真的是一本寶藏！我本來是一位相當“硬派”的管理者，凡事都講究規矩、流程，對於一些“情緒化”的問題總是覺得很頭疼，想不通為什麼員工會因為一些小事就情緒低落，影響工作效率。直到我讀瞭這本書，我纔恍然大悟。作者在講到“依戀理論”時，用瞭很多生動的例子，解釋瞭為什麼有些人會錶現齣“迴避型”或者“焦慮型”的行為模式，以及這些模式在職場中是如何體現的。我立刻就聯想到瞭我的團隊裏幾個性格比較內嚮，或者總是擔心自己做不好的同事，原來他們的錶現是有根源可循的，而不是簡單的“性格問題”。 更讓我驚嘆的是，書中還深入探討瞭“社會比較理論”，這一點對於我理解團隊內部的競爭和閤作關係非常有啓發。我以前總覺得，大傢應該專注於自己的工作，但這本書告訴我，人們總是會不自覺地將自己與他人進行比較，這種比較會影響他們的自我評價和行為。瞭解這一點後，我在分配任務時，會更加注意平衡性，避免讓某些人長期處於“被比下去”的狀態。同時，我也嘗試在團隊內部創造更多“嚮上看齊”的正嚮榜樣，讓他們看到即使是很小的進步，也能得到認可，從而激發他們自我超越的動力。這種從人性的角度去管理，比我以前單純地強調“努力工作”要有效得多。
评分坦白說，我是一個比較“理論派”的管理者，習慣於用數據和邏輯來分析問題。所以，當看到這本書的名字時，我還有點猶豫，擔心它會過於“感性”或者“雞湯”。但讀完之後，我發現自己錯得離譜！這本書雖然講的是“心理學”，但它的邏輯嚴謹，案例豐富，而且給齣的方法都非常具有實踐性。特彆是在講到“心理防禦機製”的時候，我簡直是醍醐灌頂。我經常會遇到一些員工，他們明明犯瞭錯，卻總是找各種理由來推卸責任，或者錶現得非常抵觸。我以前總是覺得他們“不成熟”，但這本書讓我明白，這其實是一種自我保護的本能。 瞭解瞭這一點之後，我在麵對這些情況時，就不再那麼生氣和焦慮瞭。我學會瞭如何去“繞過”他們的防禦機製，用一種更溫和、更具引導性的方式去和他們溝通，幫助他們看到問題的本質，而不是讓他們感到被攻擊。這種“看見”的智慧，真的讓我事半功倍。這本書也讓我意識到，管理者自身的心理健康也非常重要。如果管理者自己都充滿瞭負麵情緒，那麼很難去影響和激勵他人。我開始反思自己的情緒管理，並且也嘗試在書中找到一些自我調節的方法。總而言之，這本書不僅教會瞭我如何用人，更教會瞭我如何成為一個更好的自己。
评分這本書，我隻能說，太“毒”瞭！一旦開始讀，就停不下來，而且讀完之後，感覺自己好像打開瞭新世界的大門。我尤其喜歡書中關於“反饋環路”的講解，這對於理解為什麼有些問題會反復齣現，為什麼有些團隊會陷入惡性循環，提供瞭非常清晰的解釋。我以前總是想著怎麼去“解決”問題，但這本書告訴我，很多時候，問題之所以存在，是因為我們無意識地在“維持”它。我們對某些行為的反應，無意中就強化瞭這些行為。 我開始審視自己平時是如何給員工反饋的，我發現自己很多時候的反饋都是模糊的、情緒化的，甚至是帶有指責性的。這就難怪員工會産生抵觸情緒，或者根本不知道如何改進。我試著按照書中提供的方法，去學習如何給齣“具體、建設性、及時”的反饋，並且更加關注員工行為背後的原因，而不是僅僅停留在錶麵的“對錯”。這個過程並不容易，需要不斷地練習和調整，但每一次成功的溝通，都讓我覺得離一個更高效、更健康的團隊更近一步。這本書讓我明白，管理者的溝通能力，真的是決定團隊成敗的關鍵。
评分我一直以為自己很懂“人心”，畢竟在職場摸爬滾打這麼多年，也算是閱人無數。但是這本書，簡直是把我以前的那些“經驗”都打得粉碎，然後又用一種更科學、更係統的方式幫我重塑瞭對人性的理解。特彆是書中關於“動機理論”的剖析，讓我對“激勵”這個概念有瞭全新的認識。我以前總覺得，隻要給夠錢，給夠職位，員工就會死心塌地跟著你乾。但這本書告訴我，除瞭外在的激勵，內在的動機——比如對工作的意義感、對自主性的需求、對個人成長的渴望——往往更能帶來持久的動力。 我開始嘗試著去挖掘員工內心真正的需求。我發現，有些人並不是不努力，而是他們覺得自己的工作沒有意義，或者覺得自己的纔華沒有被充分發揮。我開始花更多的時間去和團隊成員溝通，瞭解他們的職業規劃，鼓勵他們參與到一些更具挑戰性的項目中，讓他們感受到自己是被重視的、是被需要的。這樣做之後，我發現團隊的凝聚力真的增強瞭，大傢的工作熱情也比以前高漲瞭很多。這本書讓我明白，管理不是控製，而是賦能；不是壓榨，而是激發。
评分這本《用人心理學：用人管人100招》真的讓我腦洞大開，本來以為看書名大概會講一些績效管理、激勵技巧之類的，結果它觸及的層麵比我想象的要深遠得多。作者不隻停留在“怎麼用人”，而是更深入地剖析瞭“為什麼這樣做纔有效”，這背後牽涉到人性的根本驅動力。比如說，書中一開始就強調瞭“認知失調”的心理效應，這對我理解為什麼有些時候員工明明知道做某事不好，卻還是會堅持，提供瞭絕佳的視角。我以前總是從“懶惰”或者“對抗”的角度去解釋，現在纔明白，很多時候是他們內心的認知需要一個統一的齣口，而你提供的“解決方案”如果恰好能幫助他們緩解這種失調，他們反而會更樂意接受。 書中還花瞭很大的篇幅去講“歸因謬誤”，這一點簡直是為我量身定做的！我常常犯的錯誤就是，當員工做得好時，我自然而然就認為是他們的能力和努力，可當他們犯錯時，我就傾嚮於認為是他們偷懶或者能力不行，很少會去考慮是否有外部環境的因素，或者我作為管理者是否有失察之處。這本書教會我，要養成一個習慣，在評價一個人行為之前，先問問自己：我有沒有全麵地看待這個問題？是不是我因為自己的情緒或者先入為主的觀念，而扭麯瞭對事實的判斷？這個練習真的很難，需要持續地反思和調整，但一旦掌握瞭，你會發現自己對人的理解和評價會變得更加客觀公正，也更容易建立起團隊的信任感，因為大傢會覺得你是一個能夠看到他們背後付齣和挑戰的人，而不是隻看結果的“老闆”。
评分這本《用人心理學：用人管人100招》簡直是顛覆瞭我對“領導力”的認知。我一直以為所謂的領導力就是個人能力的強大，能夠運籌帷幄，決勝韆裏。但讀完這本書，我纔發現，真正的領導力更在於“看見”和“連接”。作者在書中反復強調“心理契約”的重要性，這不僅僅是閤同上的條條框框，更是員工與公司之間一種無形的承諾和期待。我以前隻關注員工的KPI，卻忽略瞭他們對工作的熱情、對被尊重的需求，以及他們對未來的憧憬。這本書讓我明白，管理者如果能深入理解這些“軟性”的需求，並努力去滿足，那麼員工的忠誠度和投入度會遠遠超齣你的想象。 其中關於“光環效應”和“暈輪效應”的討論，也讓我警醒。我常常會因為員工某一個突齣的優點，而忽略瞭他的其他不足，或者反之，因為他某一次的失敗，就覺得他一無是處。這種主觀的評價偏差，其實對團隊的健康發展是極大的阻礙。書中提供瞭很多實用的方法，比如在評價員工時，要盡可能地列齣具體的行為錶現，而不是籠統的標簽；要多角度收集信息，不隻聽一個人或者一個方麵的反饋。我試著在績效評估時，引入瞭360度的反饋機製，雖然過程會稍微麻煩一些，但收集到的信息確實要比我一個人評估要全麵和客觀得多。這種“看見”的努力，真的是在一點點地改變團隊的氛圍。
评分說實話，我最近在管理上遇到瞭瓶頸，團隊士氣不高，人員流動也比較大，我感覺自己陷入瞭泥潭。偶然間翻到這本《用人心理學：用人管人100招》，簡直就像給我打瞭一劑強心針。書中關於“決策疲勞”的論述，讓我一下子明白瞭為什麼有時候大傢會變得拖延、效率低下。我以前總覺得是他們不夠自律，沒有時間管理，但這本書告訴我，其實當一個人每天都要做齣太多選擇時，他的決策能力是會下降的。我立刻反思瞭一下我們團隊的工作流程，發現確實存在很多不必要的決策點，很多會議也都可以簡化。 我試著根據書中的建議，優化瞭團隊的一些日常流程，比如明確瞭某些任務的負責人和決策權限，減少瞭不必要的層層審批。效果是立竿見影的！大傢明顯感覺壓力小瞭很多，執行力也上去瞭。另外，書中關於“認知偏見”的章節，也讓我受益匪淺。我以前經常會因為自己的一些主觀想法，而對某些員工産生誤解，導緻溝通不暢。現在我明白瞭，很多時候，事情並不是我看到的那個樣子，而是我的大腦在“腦補”。我學會瞭在做判斷之前，先停下來，問問自己：我有沒有可能錯瞭？有沒有其他可能性？這種自我反思，讓我變得更加謙遜，也更容易理解彆人的想法。
评分剛翻開《用人心理學：用人管人100招》時，我並沒有抱太大的期望，覺得大概就是市麵上那些泛泛而談的管理書籍。但越讀下去，越發現這本書的深度和廣度遠超我的想象。作者在裏麵提到瞭“期望效應”，也就是著名的“皮格馬利翁效應”，這讓我迴想起很多過往的經曆。我以前總是有意無意地對一些“看起來”不太聰明的員工抱有較低的期望，結果他們真的就錶現得平平庸庸；而對於那些我一開始就覺得“有潛力”的員工，我又會投入更多的關注和資源，結果他們也確實能脫穎而齣。這本書讓我意識到，這種自我實現的預言是多麼強大，而且它常常是在我們不自知的情況下發生的。 這讓我開始反思，我能不能有意地去“創造”積極的期望？能不能把我對員工的“不信任”轉化為“信任”，把我對他們“能力不足”的看法，轉變為“他們有潛力去學習和成長”的信念？書中給齣瞭很多具體的實踐方法，比如如何通過眼神、語氣、肢體語言來傳遞積極的信號，如何通過設定有挑戰性但可實現的目標來激發他們的鬥誌。我試著在一次例會上，公開錶揚瞭一位我之前不太看好的員工，感謝他在某個項目中的某個小貢獻，當時他愣住瞭，全場也有些意外，但後來的幾天，我發現他變得更加積極主動瞭，甚至主動承擔瞭一些我原本不敢讓他做的任務。這種“正嚮的魔力”，真的太神奇瞭。
评分這本《用人心理學：用人管人100招》我簡直想推薦給所有做管理的人！我之前一直以為，管理就是一個“管”字，就是要去發號施令，去監督執行。但是讀瞭這本書之後，我纔明白，真正的管理，其實是一個“用”字，是如何巧妙地運用人的心理，去激發他們的潛能，去實現團隊的目標。書中關於“群體動力學”的分析，讓我對團隊的運作有瞭全新的認識。我以前總覺得，隻要大傢能力強，就能做齣好成績，但忽略瞭團隊內部的互動、成員之間的支持與閤作，以及群體規範對個體行為的影響。 我開始更加關注團隊的整體氛圍，嘗試去打破成員之間的隔閡，鼓勵他們互相幫助，形成一種積極的“同舟共濟”的感覺。我發現，當團隊成員之間建立瞭信任，並且有共同的目標時，他們爆發齣的能量是驚人的。這本書讓我明白瞭，管理不是一個孤立的個人行為，而是一個復雜的係統工程，需要我們對人性的理解，對團隊的洞察，以及對溝通的技巧。我感覺自己現在看人的眼光都變得不一樣瞭，不再是簡單地評判能力，而是去理解他們的動機、他們的需求，然後找到最適閤他們的位置，讓他們發揮最大的價值。
评分天啊，這本書簡直就是為我這樣的職場新人量身打造的“生存指南”！我剛開始管理一個小團隊，每天都像打仗一樣，事情多得做不完，團隊成員之間也總是有各種小摩擦，有時候我真的不知道該怎麼介入，怎麼說纔能既達到管理的目的，又不傷和氣。這本書裏麵的“彼得原理”和“嚮上管理”的概念，簡直就是給我指明瞭方嚮。特彆是“嚮上管理”，我以前總覺得管理好自己的下屬就夠瞭，從來沒想過我更應該去“管理”我的老闆，去理解他的目標、他的壓力，然後用一種讓他覺得舒服、有效的方式去匯報工作、爭取資源。這一點我試著實踐瞭一下，效果驚人！我老闆現在好像更信任我瞭，分配的任務也更清晰瞭，至少不再是那種“你看著辦吧”的模糊指令。 還有，書中關於“路徑依賴”的解釋，也讓我茅塞頓塞。我以前總是覺得，為什麼有些團隊一旦形成瞭一種工作模式，就很難改變，即使這種模式已經過時或者效率低下。這本書告訴我，這並不是大傢不願意改變，而是他們已經習慣瞭舊的路徑，改變意味著要付齣額外的學習成本和風險，所以人會不自覺地選擇“熟悉”的路徑。知道瞭這個，我再推行新流程時，就不會再埋怨大傢“固執”，而是會更有耐心地去解釋新路徑的好處，提供足夠的支持和培訓，甚至可以考慮引入一些“跳齣舊路徑”的激勵機製。這讓我意識到，管理不是強迫，而是引導，是利用人們的心理規律去達到目標。
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