圖書描述
為什麼愈來愈多人或企業願意將自己的使命與理想發展為社會企業？
無論是非營利組織或社會企業，在今天的社會已成為日益重要的力量。
「非營利組織」一詞最早由彼得‧杜拉剋提齣，本書為杜拉剋有關非營利組織成功管理的經典作品（原書名為《彼得‧杜拉剋：使命與領導》）。他認為，非營利組織因為沒有傳統的商業底綫，他們的管理不是靠「利潤動機」的驅使，而是藉由「使命」的凝聚力和引導，透過管理的理念架構和技巧，製定具體可行的目標、計畫和策略，俾使造福人群的使命能順利達成。
然而無論有多神聖的使命感、多崇高的理想、多熱血的奉獻心，都必須具備「機會」、「能力」「認同與投入感」纔能落實。因此，杜拉剋在書中提齣瞭五大課題，包括「領袖的角色」、「行銷和發展的有效策略」、「經營績效與評估」、「人力資源與人際關係」、「自我發展」，並收錄與美國九大非營利組織管理者的訪談，引導已投入非營利組織和社會企業的人或即將加入其中的人，具體落實使命與自我發展。
20週年紀念版特彆推薦
硃平（生意人、悅日人、漣漪人）
李永豐（紙風車文教基金會執行長 ）
張明正（趨勢科技董事長，若水國際董事長）
楊儒門（248農學市集召集人）
好評推薦
鬍忠信（曆史學者、政治評論者）
許士軍（逢甲大學人言講座教授）
詹文明（彼得‧杜拉剋的入門弟子）
鄧佩瑜（群我倫理促進會祕書長）
（以上依姓名筆劃排序）
硃平（生意人、悅日人、漣漪人）
彼得‧杜拉剋常問這個問題：「你希望彆人怎麼記得你？」這個問題會引導你先改變自己、看到自己可以變成什麼樣的人。……相信未來會有一群三十歲左右的年輕優秀人纔參與非營利組織，他們並不認為金錢是唯一能激發工作熱情的條件；他們將是少數能改變世界的一群人，知道自己可以改變成什麼樣的人。
鬍忠信（政治評論者）
在企業管理的叢林裏，杜拉剋就是雄獅，他的威儀與遠景，塑造瞭企業文化的走嚮；正如西方思想界的教父們，杜拉剋是管理學界的首席教父，是第一流的趨勢大師，有著深厚的人文素養與宗教關懷，杜拉剋纔會提齣「使命與領導」，強調「非營利組織」的管理方法，使「誌工、社區、願景」三位一體閤一，深化政府、企業以外「社會部門」（第三部門）的重要與趨嚮。
張明正（若水國際董事長）
《彼得．杜拉剋非營利組織管理聖經》涵蓋的層麵很完整而且全麵，不單單是一本企管書，更是一部管理經典。……可以說，《彼得．杜拉剋非營利組織的管理聖經》這本書著實讓我獲益良多，更讓我屢屢從挫摺中警醒。
許士軍（逢甲大學人言講座教授）
杜拉剋心目中的管理和一般人不同的是，他並非將管理視為一種營利機構的工具，而是視為一種社會機構中的核心功能。……他認為，隻有從這種觀點，人們纔能瞭解，為什麼「非營利組織」──而非如他早期所寄望的企業──會成為未來社會的中堅力量，以及為什麼即使是企業，也要嚮「非營利組織」學習如何管理之根本道理所在。
楊儒門（248農學市集召集人）
一如《彼得．杜拉剋非營利組織的管理聖經》書中所提到的：「你必須具備三樣條件：機會、能力、認同與投入感！」原來不是隻有熱情就好，還要有能力。經過整理之後纔發現，有理念和熱情是重要的，更關鍵的是有能力和實踐力！
詹文明（彼得‧杜拉剋的入門弟子）：
杜拉剋點齣「你對世人的貢獻是什麼？」正是本書的核心概念。……不論是針對非營利組織、政府部門，甚至是企業都是一本不可多得的經典之作，也是各位主管必修的工具書。
鄧佩瑜（群我倫理促進會祕書長）
我覺得這本書內容紮實，編寫風格特殊，字裏行間處處蘊涵著非營利組織應秉持的價值觀和倫理觀，仍然具有高度的啓發性和參考性。
著者信息
彼得‧杜拉剋（Peter F. Drucker）
1909年齣生於維也納，2005年過世。著作多達四、五十本，發行遍及全球130多個國傢， 涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方麵，最受推崇的是他在管理學的原創概念。「目標管理」、「顧客導嚮」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是杜拉剋率先提齣的創見。
本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作則建構瞭他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。
英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：「杜拉剋是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走齣迷霧、找到方嚮。」
美國《商業週刊》稱贊他為：「當代不朽的管理思想大師。」
《華爾街日報》：「杜拉剋是企業管理的導師。」
《經濟學人》：「大師中的大師。」
譯者簡介
餘佩珊
齣生於颱灣省颱北市，曾定居香港，完成高中及大學教育。香港中文大學學士，密西根州立大學廣告碩士，辛辛那提大學行銷學博士。曾任香港星島日報記者及專欄作傢。目前任教於東海大學企業管理係，開設行銷管理、國際行銷管理推廣策略、行銷研究等課程。
圖書目錄
圖書序言
「非營利組織」為什麼是未來社會的中堅力量？ 許士軍
杜拉剋這位被推崇為當代管理學領域「大師中的大師」（The Gurus' Guru），是有其特殊意義的；因為在他以前，並沒有今天所認識的管理學，甚至當他首次以管理觀點描述現代企業的書《企業的概念》（The Concept of the Corporation）齣版時，有一些愛護他的朋友警告他，齣版這種書將會毀壞他嚮學術界發展的前途。
從社會觀點看待企業和管理
事實上，杜拉剋之會對管理有興趣──日後他稱之為自己的最愛──乃源自他自曆史宏觀的洞察；他發現，自一九二○年代晚期到一九三○年代早期，歐洲社會齣現瞭凝聚力和社區瓦解的危機，這種危機將給集權主義支配的機會，在這關頭，他寄望大企業會成為一種新的整閤社會的單位，提供人們一種屬於社會層麵的工作和生活，以為挽救。但是不幸地，他這種觀察和呼籲，並未成功地導引世界避免納粹和史達林獨裁政權的興起，以及因此帶給人類社會的浩劫，值得慶幸的是，他的深層思考卻也預言到這種政權終將崩潰，證明他的真知卓見還是經得起考驗的。
杜拉剋心目中的管理，和一般人不同的是，他並非將管理視為一種營利機構的工具，而是將其視為一種社會機構中的核心功能。譬如他討論「非營利組織」的管理時，他主要將這問題放在為什麼社會會有「非營利組織」這一脈絡上。他認為，隻有從這種觀點，人們纔能瞭解，為什麼「非營利組織」──而非如他早期所寄望的企業──會成為未來社會的中堅力量，以及為什麼即使是企業，也要嚮「非營利組織」學習如何管理之根本道理所在。
「後資本主義社會」
就在杜拉剋齣版《彼得?杜拉剋非營利組織的管理聖經》的後三年，1993年，他的另一钜著《後資本主義社會》（Post-Capitalist Society）也告問世。後者恐怕是他近十年來最具影響力的一部著作，在這部著作中，我們可以發現，他對於所稱「後資本主義社會」的描述，提供瞭日後他的大多其他著作一個最基本的舞颱和背景。譬如說，在書中他所指齣政府角色的轉變及知識社會的興起，即是造成「非營利組織」成為今後社會的主軸──以及「最大雇主」──的原因。
先以政府角色的轉變而言，在所謂「後資本主義社會」中，隨著政府走過瞭四百年來權力發展的巔峰，國傢已不再是人類社會唯一的統閤形態；反之，未來的多元社會既是全球性的，但又必須是地方性和個彆性的，此時所齣現的日益嚴重而復雜的問題和服務需求，不但非政府官僚體係──更不要說計畫經濟──所能解決，即使是自由市場也屬無能為力。在這種情況下，他認為，人們所需要的是一個「公民社會」的架構。在這架構中，依他在近著《下一個社會》（Managing in the Next Society, 1998）所稱，有賴像「非營利組織」這種「社會部門」挺身而齣，提供機會讓人民擔任誌工，一方麵使個人可以擁有一個自己可以控製──也同時可以奉獻和改善──的天地，另一方麵，也纔能夠滿足社會的多元需求。
政府角色的轉變
不過在此值得注意的是，盡管他不認為政府有能力直接從事和承擔社會服務工作，但這並不代錶政府今後可以對這方麵問題袖手旁觀，不聞不問。政府今後所要扮演的角色，乃是將這種工作「外包」給「非營利組織」去做。已有事例證明，獨立的非營利機構在這方麵一直有很好的成就。譬如在美國，杜拉剋就舉齣瞭諸如心髒病協會、精神病協會、救世軍女童軍協會以及教會學校等等；在颱灣，我們也可舉齣像董氏基金會、消費者文教基金會和慈濟功德會等，他們的卓越錶現已贏得社會良好的頌揚和口碑。根據杜拉剋的觀察，同樣工作交由非營利組織去做，不但會比由政府做省錢，而且也有較佳品質。在這方麵，公立學校和教會學校就是最明顯的對比。
具體言之，所謂由政府將此方麵社會問題「外包」，就是指政府應該提供這些非營利組織以必要的資源，而不是像過去那樣，視他們歸由慈善捐款維持或做為有錢人的責任。事實上由於這種機構的普遍化和組織龐大，它們的有效運作，除瞭靠由「無酬誌工」的自願奉獻外，還必須要有支薪的專職管理人員以擔負核心的專業工作，這種財務需求應該由政府承擔。
「知識工作者」的興起
後資本主義社會，也是以知識取代勞力和資本成為最根本經濟資源的社會。早在四十年前，杜拉剋就已創齣「知識工作者」這一觀念和名詞，他認為在這種社會中，知識工作者將取代資本傢和工人成為社會的主導者。然而他們自己所麵臨的，卻是不斷學習和不斷競爭的日子，在這種「力爭上遊」的瘋狂壓力和緊張生活中，他們極可能受到情緒創傷。這時解決之道，依杜拉剋所稱，就是由他們參加一種「非競爭性的生活和屬於自己的社群」以資緩和和調劑；參加「非營利組織」當一名誌工，就是屬於這種解決途徑，知識工作者由此獲得這種心理上壓力的舒解，同時，也可獲得個人成就上的滿足。
應該嚮「非營利組織」學習管理
在後資本主義社會中，所謂知識工作者還有更積極的一麵，此即隨著他們成為社會的主導者後，他們不再認為自己像工業社會時那樣隻是組織的工具，反之，在他們心目中，組織反而是達成自己目標的工具。這種心態下，一方麵他們對於組織的忠誠度大為降低，流動性顯著增高。可是，在另一方麵，如果組織的使命與價值能夠對他們産生激勵和認同，這時他們將會有較高意願主動參與並自我奉獻，成為能夠自律和自我負責的工作者。換言之，這種知識工作者已變得有如非營利組織中的自願工作者那樣。由於這個緣故，對待這種知識工作者，組織不能按照過去工業社會中大型組織那樣，以嚴格的命令和指揮管理他們，而要像非營利組織對待他們的誌工。鑒於非營利組織在這方麵所獲得的顯著成功，實在沒有理由說，在未來時代中企業機構不應該嚮非營利組織學習管理，這也是杜拉剋一再強調的一點，值得我們三思。
推薦序
非營利組織管理的神話 鄧佩瑜
彼得‧杜拉剋原著"Managing the Non-Profit 0rganization: Principles and Practices"中譯本的首版書名為《非營利機構的經營之道》，一九九四年齣版時，正逢《美國商業周刊》在颱北舉行亞洲地區的公關活動。杜拉剋應邀來颱作專題演說，因而得以在第一時間，接到剛齣爐的中文版，令他感到欣慰和有些許意外。
他的原著則早在一九九○年七月，朋友們為貫徹他的非營利組織管理理念而籌創的「杜拉剋基金會」成立時，就已問世。同年十月，他還齣席瞭美國一個類似整閤非營利組織的聯盟機構「獨立部門」（Independent Sector），在洛杉磯為全美各地非營利組織的職工和誌工代錶所舉辦四天三夜的年會。他是大會的貴賓，被安排在第二天上午第一時段演講。他以「揭開非營利組織管理的神話」為開場白，娓娓道來，介紹瞭幾個書中提到的全美典範型非營利組織，並點齣非營利組織和營利的企業界，應該互相學習的地方。我有幸躬逢其盛，和其他八百多位與會者，都獲贈那本在那時也還算是剛齣爐不久的原著。
非營利組織的興起，是為瞭彌補商業界凡事以利潤為考量、政府部門以照顧多數為原則，而産生的偏差或不足；所屬的範圍很廣，包括：教育、文化藝術、醫療保健、社會福利、人群服務、環境保護、動物保育、人權保障、宗教事務等。這些形形色色的組織被統稱為「第三部門」或「社會部門」，在促進社會健全發展的大工程中，不隻要發揮與「商業部門」和「政府部門」相輔相成的功能，甚至要做齣更積極的貢獻。杜拉剋在書中很清楚地點齣非營利「組織」和「産品」的特性與本質，並強調這個部門應以「使命」為齣發點。
他以使命、策略、績效、人力、自我發展五個係列，為這本書規劃成五個篇章，探討的範圍概括：使命與目標的釐訂，領袖的角色與職責，為達成使命的行銷、革新和開源的策略，質化與量化兼顧的績效評估，誌工人力的培訓與激勵，多重人際關係的照應，工作默契的培養，工作人員的自我提升與更新等。每一篇又分為「三部麯」；先作議題導論，再以抽絲剝繭的方式，與有實務經驗的知名人士對談，把要點討論清楚。篇末則是以精要的結論作行動引導。這種深入淺齣的鋪陳，加上真人真事故事化的錶白，讓當時還不太習慣聽到「管理」這個名詞的非營利界讀者，覺得十分親切又非常受用。這都是因為杜拉剋在齣書前，做過許多功課；他遍訪美國非營利界傑齣的領袖人物，廣為收集資料，充分掌握各種實況。再將分析、歸納的結果，非常細緻地融入他的「管理哲學」架構中。使得全書有完整管理概念的呈現，有特地為非營利組織提齣的建言，還有美國指標性非營利組織領袖的心路曆程。
而對於那時候已經在颱灣社教、社工行業走過二十年歲月的我，書中最感動我的地方是，他一針見血地指齣從事非營利這個行業，可能麵臨的睏境和盲點。激賞之餘，我大力推介給「遠流」齣版中譯本，希望透過文字的流傳，好讓更多在颱灣與我同行的「同道」們得到指引和幫助，也讓廣大的颱灣社會大眾更加瞭解「非營利組織」的真諦，以便共同為建造美好社會而努力。
一九九四年中譯本首版上市之際，也正是颱灣經濟飛揚、民間活力澎湃、基金會數字與日俱增的時候，為提升基金會工作人員的素質，各種相關的研習會應運而生。中譯本首版幾乎就是當時唯一提供完整「非營利組織管理」概念的中文書籍，自然就成為需要者的主要參考課本。
曆經二十年後的今天，「遠流」又要齣版的第三版中譯本《彼得‧杜拉剋非營利組織的管理聖經》，書名翻新得更為貼切（二版書名為《彼得‧杜拉剋：使命與領導》》。盡管全球非營利組織的生態早已今非昔比，在颱灣也有大批專傢學者投入研究的行列，相關的論述、著作和譯本層齣不窮。我覺得這本杜拉剋的原著內容紮實，編寫風格特殊，字裏行間處處蘊涵著非營利組織應秉持的價值觀和倫理觀，其重新審閱、修訂過的中譯本，仍然具有高度的啓發性和參考性。
曆經二十年後的今天，「遠流」又要齣版的第三版中譯本《彼得‧杜拉剋非營利組織的管理聖經》，書名翻新得更為貼切（二版書名為《彼得‧杜拉剋：使命與領導》》。盡管全球非營利組織的生態早已今非昔比，在颱灣也有大批專傢學者投入研究的行列，相關的論述、著作和譯本層齣不窮。我覺得這本杜拉剋的原著內容紮實，編寫風格特殊，字裏行間處處蘊涵著非營利組織應秉持的價值觀和倫理觀，其重新審閱、修訂過的中譯本，仍然具有高度的啓發性和參考性。
推薦序
公民人文主義 鬍忠信
在企業管理的叢林裏，彼得‧杜拉剋就是雄獅，他的威儀與遠景，塑造瞭企業文化的走嚮；正如西方思想界的教父們，杜拉剋是管理學界的首席教父，是第一流的趨勢大師，是在思想的邊疆挺進的遊騎兵。
談到曆史學大師，必然談到阿諾‧湯恩比，彼得‧杜拉剋正是湯恩比層次的思想大師，他們都承襲瞭希羅多德、蘇格拉底、耶穌以降的學術、人道傳統。杜拉剋在談到他的宗教體驗時，特彆引述齊剋果的《恐懼與戰慄》：「人要迴到靈魂的深處，探討生命的意義。」正是有瞭人文素養與宗教關懷，杜拉剋纔會提齣「使命與領導」，強調「非營利組織」的管理方法，使「誌工、社區、願景」三位一體閤一，深化政府、企業以外「社會部門」（第三部門）的重要與趨嚮。
一言以蔽之，「非營利組織」的目的就是推動公民人文主義，使政治民主、市場經濟、公民社會能成為文明法治社會的三大支柱。至於什麼是公民人文主義的內涵，我們可從以下層次加以理解：
一、自由民主人權就是核心價值。從宗教改革、文藝復興曆經英國光榮革命、美國獨立革命、法國大革命，民主已成為普世價值與生活態度。自由的核心就是自決，自決意謂著承擔責任。人類運用自由意誌解決紛爭，建立共識，追求典範。
二、政治民主、市場經濟、公民社會。政治民主、市場經濟是人類發展的主流價值，公民社會必然建立於法治與宗教的基礎之上，法治是他律，宗教是自律，唯有緻力於草根民主與司法獨立，纔能穩定公民社會的互信機製。
三、人文素養與宗教關懷。學會遵守法律秩序，處理好人際關係，養成勤勞的習慣，成為有品德的人，是人們成為紳士與淑女的養成過程。擁有理性與道德，羞恥心與正義感，對生命意義保持終極關懷，對社區、社會、國傢乃至全世界具有承諾與認同，承擔起知識份子的社會責任，建立知識經濟的世界觀，是成為現代文明公民的基本要件。
四、多元主義與包容精神。在開放社會保持開放心靈，以「沙拉盤」取代「大融爐」的觀念，正如印度聖雄甘地所提齣的四大步驟：尊重，理解，接受，欣賞，我們要以同理心營造人與人的互信，更要帶給下一代未來與希望，使人們心中滿懷信心與愛心，追求更美好的環境。
五、追求永久和平。哲學傢康德說：「追求永久和平是理性的最高目標，也是道德義務。」緻力於世界和平、族群平等、社會公義，正是人之所以為人的高尚目的。「公義使邦國高舉」，文明法治社會正建立於公義與慈悲的價值觀之上。
懷著崇敬的心情，我再次研讀《彼得‧杜拉剋：使命與領導》，並抒發感想於上。尚友古人，轉益多師，意中有人，與彼得‧杜拉剋為師為友，可使我們提升境界，自我再造，進入探索生存價值與生命意義的層次。宋儒陳龍川如此自我期許：「推倒一世之智勇，開拓萬古之心胸。」彼得‧杜拉剋正是這種「魅力之交」的大師，有如此師友，夫復何求？
（鬍忠信，政治評論者，曆史學者）
推薦序
使命與領導的先驅 詹文明
在一篇刊於《哈佛商業評論》的文章裏，彼得．杜拉剋如此描寫道：「女童子軍、紅十字會與基督教會等非營利組織，逐漸成為美國管理實務的領導者。這些組織在策略製定與董事會績效方麵，做到瞭大多數美國企業還做不到的事情；在激勵與確保知識工作者的生産力方麵，他們則是道地的管理先驅，足以作為企業的典範。」
非營利組織的管理之道，靠的不是企業的營利手法，而是「使命與領導」之道。因為每一項使命宣言，都必須反映機會、能力與投入感三項要素，否則勢將無法凝聚組織內的人力資源去做好正確的事。
而「領導」的關鍵並不在於領袖的魅力，而是使命，因為隻專注於個人魅力將使領導者走上誤導的不歸路。身為非營利組織的領導者，其職責就是要將使命中的說詞轉換成更精確的目標。理由是使命是永存的，甚至是負有神聖的任務；目標則僅是暫時性的。
這就是為什麼書中反覆強調「使命與領導」的真正原因。任何組織都要注意本身的優勢與績效錶現，專注外界的需求與機會，且確認自己的信念，具體落實。
《彼得‧杜拉剋非營利組織的管理聖經》一書中杜拉剋以其罕見的智慧與問對問題的能耐，訪談瞭非營利組織九位卓越領導者的成功之道，他們的對談之間充滿瞭針對理想、願景、人纔、型效到績效管理的智慧結晶，真教人嘆為觀止！
像全世界最龐大的女性組織－－美國女童子軍總會總裁海瑟貝恩女士當被問及最感得意的活動時，她答道：「小菊花童子軍」的新目標設定，她「協助小女孩成為充滿自豪、自信與自尊的年輕女孩」，因而立下瞭成功的典範。
其次，鬍普學院董事長博瑞先生嚮來以「知人善任」著稱，他主張該發展的是「人」，而非「工作」，觀察人的潛力在哪？而不是想要改造他人，重點是應該放在「挖掘長纔」。
第三，杜拉剋訪問行銷大師柯特勒教授時，點齣瞭「互惠」與「交換的思考」正是行銷概念的兩大支柱。其作法順序是一、先做市調，瞭解需求與市場，二、發展市場區隔，三、針對目標市場。四、將訊息嚮市場傳播。成功的非營利組織都是如此奉行不渝的。
第四位是美國心髒協會資深副主席海夫納先生在被問到如何建立擁護群時，他說：「推動事業前進的一股力量，就是擁有廣大堅固而可靠的擁護群。也就是在過程中建立瞭共識、擁戴之情與心靈上的滿足感，這纔是創造大事業所需要的支援基礎，同時社區與每一位參與者也將因你的任務而受惠。」
被問到如何界定學校該有的錶現？第五位美國勞工總會教師聯盟主席申剋爾先生開頭就說，要先問：「我們打算培養齣什麼樣的人纔？」學校必須集中精力在錶現與成果上，而不是教條和規則，為此要界定清楚本身的使命，同時也需要一套係統去實現使命，學校纔有脫胎換骨的可能。
「你到底是怎麼做到聖經中五餅二魚的奇蹟？」第六位天主教會教區神職總執事巴特爾神父迴答說：「一、建立標竿。二、兩年嚴格的領導計畫訓練。三、領導者的責任就是以身作則，為部屬設立嚴格的標準。四、每一個人的尊嚴都應受到重視，這是我竭盡所能要奉行的中心思想。也唯有如此，纔能發揮五餅二魚的奇蹟。」
第七位卓越的富樂神學院長哈博博士是以成效卓著的董事會運作聞名全美，當談到成功的祕訣時，他說：「董事會是掌管大局者，他們管理一個機構；董事會是贊助者，既捐款又募款；他們是親善大使－－到處去說明組織的使命；他們本身也是組織的擁護群之一，幾乎每一名董事都具備瞭一些專業技能，很可能在外界獲取很昂貴的諮詢費用。假如真的有祕訣的話，就是他們集贊助者、掌管大局者、親善大使和顧問的四種角色於一身。」
社群領袖聯綫創始人，也是杜拉剋基金會的創辦人巴福德（《人生的下半場》一書的作者）是第八位卓越的領導者，被問到如何在人生下半場中開創事業的第二春時，他迴憶道：「就是如何重新調整自己的角色，去服務人群，而為人服務正是人生的主要動力。」
最後一位卓越的女性主管，是聖約瑟夫醫院副院長李蔓女士，當她被訪問到：「你從護士被提拔為主管時，到底上司賞識你哪一點？」她直截瞭當地說：「管理技巧、溝通技巧，還有對照顧過的病人錶現齣極度的關懷。」同時又補充道：「成功人士真正不凡之處，在於能夠建立一支團隊，繼續發揮其工作、願景及組織。」這纔是開發他人的領導之道，也是自我開發中意義重大的關鍵所在。
《彼得‧杜拉剋非營利組織的管理聖經》一書中，杜拉剋點齣瞭「你對世人的貢獻是什麼 ?」正是本書的核心概念，同時也引齣本書的主要架構，包括第一篇的〈一切從使命開始〉到〈從使命到成效〉、〈經營績效〉、〈人力資源與人際關係〉到第五篇〈自我發展〉，其內容豐富加上每篇主題的行動綱要，是本書的特色之一，雖然從實例到內容與精神，都是遠在美國的題材，但究其藉鑑之處，不論是針對非營利組織、政府部門，甚至是企業，都是一本不可多得的經典之作，也是各位主管必修的工具書。
徒有善意不足以移山，要用推土機纔行。在非營利組織的管理中，使命與計畫代錶善意，策略就是推土機，而策略能將使命轉化成具體的結果。企業也不例外，正因為如此，特願為該書導讀，予以力薦。
【新版推薦一】
上善若水、不與人爭，纔是社會企業成功之母 張明正
同樣是蓋教堂，第一位石匠說：他是在做一件時薪兩百元的工作；第二位說：他是在蓋教堂；第三位則說：他是在榮耀上帝。從企業管理的角度看，如果能讓員工用「蓋教堂」的心情為公司賣命，老闆就要感謝上帝瞭。
宗教團體可以做到第三位石匠的層次，但如果它的vision（願景）跑掉瞭，社會大眾又不願監督，結果也是白費工夫。
《彼得．杜拉剋非營利組織的管理聖經》這本書所要?述的，就是告訴企業經營者如何讓員工達到第三位石匠的層次。
杜拉剋很晚纔開始寫書，本書雖是他較早的著作，但它涵蓋的層麵很完整而且全麵，不單單是一本企管書，更是一部管理經典。杜拉剋首先談及願景，把個人和彆人的關係處理好，然後在這個基礎上再來規畫組織策略，接著思考執行方法。書中還提到KPI（績效指標），詳加說明瞭相關的執行方案。此外也談到決策的方法，包括「做」或「不做」的選擇。
從企業主管的角度來看，先談願景（而不是管理細則），就不會陷入枝節問題中。而「願景」與「做或不做」這兩項提示，對我從事社會企業（非營利組織）的幫助可說影響甚大。
先來說說「願景」。願景讓我從另一個角度來衡量成功。過去做生意時，成功的標準很簡單，不外乎利潤、股東權益等，從事社會企業就不能為賺錢而賺錢瞭。但做社會企業也不能隻憑著「一念之善」，否則經營過程就不夠透明，而且經營策略模糊不清。行善要能時時自我反省，如此纔不會缺乏即時訊息迴饋（一如營利企業有賺不賺錢的迴饋），就像有一麵鏡子來看到自己的缺點。
本書中談的願景就是提醒我們，做社會企業首先要瞭解自己的心，而不是單憑一念。因為有瞭這層體悟，迴想當年到越南種樹，雖是好事一件，但沒有考慮到自己欠缺造林專長，導緻事倍功半。這件事也讓我瞭解到，土地、樹木、農人和商場、科技、企管碩士根本是兩個完全不同的世界，彼此心裏追求的是不一樣的人生。
當時我完全不瞭解，原來營利企業和非營利組織的願景是不同的，而且我不知道經營社會企業不隻是要嚮股東負責而已，更不知道應該順勢而為。一路以來自以為是之後的結果，就是跑齣一大堆始料未及的後果，特彆是當周邊的人都在稱贊你做得好的時候，那也正是你最危險的時候。
過去做生意是就事論事，加上我從事科技業，總以為世事皆可料，凡事可用理性解決，殊不知營利公司就是以利潤為本，講求競爭機製，而且內部有等級觀念。然而從事社會企業則完全不是那麼一迴事。
我覺得若水國際過去是屢戰屢敗，有如散彈打鳥以的隻知道接受各方創業創新方案，但做起來很辛苦。在虧瞭上億資金、嘗試過三十多種商業模式（失敗三十多次）後，現在纔瞭解到願景的差異性。我做社會企業追求的應該是「上善若水」。行善要像水一樣，沒有固定不變的形式，沒有偏好的品味；行善要像水一樣嚮下流，到人們需要的地方去，不與人爭。總而言之，就是利萬物而不爭。
接著談談本書的另一項提示「做或不做的決策選擇」。
若水國際現在推動的身障人士在傢就業模式，說穿瞭就是「經過三十多次的『做』之後，而決定的『不做』。」但過去我隻想到要「做」什麼，結果大大失敗。
如今若水國際的身障者在傢就業方案，首先要求的是「有利於生」，不做會造成身障者心理壓力的工作。原先身障者是在傢接聽客服電話，然而這種接單模式須直接麵對客戶的抱怨，如此會造成身障者的心理壓力。所以盡管採用語音服務的接單較多，我們也決定捨棄不用，而改用LINE或微信等文字形式的客服。
其次，我們不做目前非營利組織已經做得很好的項目，而是專注在與軟硬體投資和雲端科技有關的新興事業，譬如2D建築模型轉換成3D資料處理的新型工作。
第三，為瞭要讓身障者的工作在市場上有可持續性，我們不會讓客戶知道他所麵對的是身障者提供的服務。同時，為瞭讓身障者的服務能有市場競爭力，我們寜可雇用兩位身障者來完成一件正常人能做的工作，或是擬定更詳細的標準作業程序，或是提供身障者更長的培訓（對正常人來說，一件工作隻需兩個月的培訓，對身障者而言則需要六個月）。總之，我們不希望客戶是因為同情而採用身障者的服務。
唯有這樣，我們纔能讓身障者、誌工、客戶三方能長久地閤作下去。
可以說，《彼得．杜拉剋非營利組織的管理聖經》這本書著實讓我獲益良多，更讓我屢屢從挫摺中警醒。
「管理學之父」彼得．杜拉剋對於世界的貢獻不隻在管理學方麵，他創造瞭「知識工作者」一詞，從他的理論體係完整來看，其實更像是一位哲學傢，他的理論層次幾乎已經超越瞭企業管理的層次。
我曾會見過杜拉剋夫人，也參觀過杜拉剋在加州的書房，我覺得杜拉剋已經把商業理論的研究提升到中國人所說的「大學之道在明明德」，充分反映齣一位君子的覺醒，發揚正嚮德行，帶著使命感，這在注重物質文明的歐美社會中，實在非常難得。（本文由蕭遠鬆採訪整理）
新版推薦二
年輕人準備好瞭嗎？ 硃平
彼得‧杜拉剋時常會問這個問題：「您希望彆人怎麼記得您？」這個問題會引導您先改變自己、看到自己可以變成什麼樣的人。同樣地，如果有人在您六十歲時問您：「您對這個世界的貢獻是什麼？」您的答案會是什麼呢？真的很謝謝遠流齣版公司再一次齣版這本經典著作《彼得‧杜拉剋非營利組織的管理聖經》（原書名為《彼得‧杜拉剋：使命與領導》），也讓我有機會重新閱讀一次。
颱灣現在的顯學是「社會企業」，政府、民間一起努力將培育「社會企業」的大環境弄好，這絕對是一個對的方嚮。我也一直倡議這個對颱灣年輕人有緻命吸引力的社會創新及經營模式的創新運動。但最近我另外提齣瞭非營利組織仍有其必須存在的價值，最怕的就是在社會企業的浪潮中，將非營利組織轉型成社會企業。
我們甚至應該重新倡議慈善捐贈。有許多事真的不能談效率、自給自足，這也是為什麼我們仍然需要慈善傢，而不是鼓勵每個人都成為社會企業傢。因此，如何經營管理一個充滿活力、持續創新的非營利組織或慈善事業，就是一個最艱難的挑戰；我個人認為，這比社會企業的經營更難上數倍。
讓人高興的是，已看到愈來愈多優秀的年輕人決定加入非營利組織及社會企業。除瞭用「使命」身教來領導外，不可否認地，在二○一五年的今天，由於社群媒體與無所不在的手機移動平颱，讓非營利組織有瞭一個連彼得‧杜拉剋都未曾預期的一個大翻轉，但是使命、策略、績效、人力、自我發展仍是非營利組織的王道；不變的是，決定非營利組織成敗的最終關鍵，仍在於能否吸引和留住人纔。
徒有愛心、善心、行動力是不夠的，我們需要更多跨領域，而且能分析數據並用圖錶解說，以及製作兩分鍾以內的病毒影片來感動人，用數據證明非營利組織對社會的影響度分析，用行為經濟學來影響大眾對非營利組織的支持。我們的大學有教學生如何將生命中所發生看似不相關的點點滴滴串聯起來嗎？我們的年輕人準備好瞭嗎？
營利事業與非營利事業之經營管理模式的區彆正在縮小，因為愈來愈多人尋求更高的人生使命及生命價值，他們發現金錢、權力並不是成功的唯一定義。
我一直相信，未來會有一群三十歲左右的年輕優秀人纔參與非營利組織，他們並不認為金錢是唯一能激發工作熱情的條件；他們將是少數能改變世界的一群人，知道自己可以改變成什麼樣的人，也已經準備好在他們六十歲時可以迴答，他們對這個世界的貢獻是什麼瞭。
PS.建議可延伸閱讀行動主義者及籌款傢丹‧帕洛塔（Dan Pallotta） 在TED 的一場演說，網址為www.ted.com/talks/dan_pallotta_the_way_we_think_about_charity_is_dead_wrong。
圖書試讀
用户评价
這本書最讓我驚豔的，是它將「領導」的概念，與「管理」緊密地結閤在一起，並且針對非營利組織的特性，給予瞭非常深刻的見解。在「領導」的部分，杜拉剋並沒有強調個人魅力或權威，而是更關注於「責任」和「願景的傳遞」。他認為，一個真正的領導者，首先要對組織的使命負責，並且能夠清晰地將這個使命傳達給組織的每一個成員。書中提到，非營利組織的領導者，更需要具備「服務」的精神，並且能夠以身作則，激勵團隊成員。這讓我反思瞭自己過去在領導團隊時，是否過於強調「我說瞭算」，而忽略瞭傾聽和溝通。杜拉剋強調，領導力不是與生俱來的，而是可以透過學習和實踐不斷提升的。他鼓勵我們要不斷地反思自己的領導行為，並且從錯誤中學習。這本書也讓我理解到，對於非營利組織來說，領導者不僅僅是組織的決策者，更是使命的守護者和願景的推動者。這本書讓我對領導的理解，從「發號施令」提升到「引導和啟發」。
评分老實說，一開始看到這本書的書名，我有點擔心它會不會太過學術或理論化，畢竟「管理聖經」這個詞聽起來就很有重量。但翻開書頁後，我完全被杜拉剋那種精準、犀利的洞察力給摺服瞭。書中對於「願景」的探討，更是讓我醍醐灌頂。它不隻是一個遙不可及的夢想，而是一個能夠激勵人心的、具體可行的未來圖像。杜拉剋強調，非營利組織的願景，必須是能夠讓組織成員、捐助者、乃至社會大眾產生共鳴，並且願意為之奮鬥的。他引導我們思考，我們的願景是否足夠清晰、足夠吸引人？是否能夠在快速變遷的社會中，保持其獨特性和前瞻性？書中對於「如何建立並傳遞願景」的具體建議，非常實用。例如，它提到要讓願景成為組織內部溝通的核心，不斷地在各種場閤重複、闡述，並讓組織成員在日常工作中感受到願景的存在。這讓我聯想到我們組織在溝通上常常遇到的瓶頸，有時候大傢好像都在做事情，但卻不知道這些事情最終是為瞭達成什麼樣的共同目標。杜拉剋提醒我們，一個模糊或缺乏共識的願景，是組織鬆散、效率低落的根源。而一個強而有力的願景，則能成為最強大的凝聚劑，讓大傢朝著同一個方嚮努力。而且，書中並沒有誇大其詞，而是用一種沉穩、紮實的筆觸，逐步引導讀者去建構屬於自己組織的願景。它讓我瞭解到，願景的建立是一個持續的過程，需要不斷地反思、調整，並與時俱進。
评分這本「聖經」不隻是一本管理工具書，它更像是一位睿智的導師，引導我重新思考我在非營利組織工作中的價值與意義。尤其是在「願景」的部分，杜拉剋深入淺齣的闡述，讓我對於「何謂有意義的願景」有瞭全新的理解。他指齣，許多組織失敗，並非是因為缺乏資金或人纔，而是因為他們的願景模糊不清，甚至根本沒有一個真正能激勵人心的願景。我過去也曾有過這樣的經驗，在舉辦一些活動或推動一些專案時，大傢似乎都隻是在執行，但卻很少有人能明確地說齣，這些活動或專案最終是要達成什麼樣的更宏大的目標。杜拉剋用瞭一種非常直觀的方式，解釋瞭願景的重要性，他將願景比喻為一座燈塔，在茫茫大海中指引船隻前進的方嚮。對於非營利組織而言，這個燈塔就是他們的使命，是他們存在的根本理由。書中提到，一個成功的願景，必須要是清晰、具體、且能夠讓組織內部的每一個成員都產生共鳴的。他鼓勵我們要不斷地嚮內部和外部傳遞這個願景，讓它成為組織文化的核心。這讓我深刻體會到，一個充滿活力且能夠持續發展的非營利組織，必然有一個能夠凝聚人心的、充滿感召力的願景。這本書也讓我開始重新審視我們組織的願景，思考它是否足夠清晰？是否足夠鼓舞人心？是否真的能夠引導我們走嚮更遠大的目標？
评分這本書真的是我近期讀過最深刻的一本管理學著作瞭！身為一個在非營利組織服務多年的工作者，常常在理想與現實的拉扯中感到疲憊，也曾質疑過我們所做的一切是否真的能產生長遠的影響。彼得‧杜拉剋這本《非營利組織的管理聖經》就像是為我注入瞭一劑強心針，更重要的是，它用一種極為務實且充滿智慧的方式，拆解瞭非營利組織的運作邏輯。我尤其對書中關於「使命」的闡述印象深刻。它強調，非營利組織的首要任務，是清晰地定義其存在的意義，也就是「我們為什麼存在？」。這聽起來很基本，但往往在日常的營運壓力下，我們很容易被錶麵的活動和數字淹沒，而忽略瞭最根本的初衷。書中引導讀者深入思考，組織的使命是否真的能被員工、誌工、甚至服務對象所理解和認同。它並非空泛的口號，而是要轉化為組織內部的決策依據，從而影響資源分配、專案選擇，甚至人纔招募的方嚮。這種「使命導嚮」的管理哲學，讓我重新審視瞭過去許多決策的邏輯，也讓我意識到，一個成功的非營利組織，必須要有一個能夠凝聚人心、指引方嚮的清晰使命。而且，書中並沒有停留在理論層麵，而是透過大量的案例和實例，闡述瞭如何將使命落實到組織的各個層麵，從高層的策略製定，到基層的執行細節，都環環相扣。這讓我明白，非營利組織的管理，絕不能僅僅是「做好事」，更要「把好事做對，並且做得很有效率」。這讓我對自己過去的許多工作模式有瞭全新的理解，也激發瞭我將這些原則應用到日常工作的衝勁。
评分對於我這樣一個長期在一線服務的非營利組織工作者來說，如何找到並留住閤適的人纔，一直是個讓頭痛的問題。這本書在這方麵的論述，簡直是我的救星！杜拉剋在「人纔」的章節中，並沒有像一般管理書籍那樣，隻是強調員工的技能或經驗。他更進一步地探討瞭「潛力」和「價值觀」的重要性。他強調，非營利組織的成功，很大程度上取決於能否吸引到那些真正認同組織使命，並且擁有潛力不斷成長的人。書中對於「如何發現和培養人纔」的建議，非常具體。例如，他鼓勵管理者要勇於授權，並且給予員工學習和犯錯的空間。他認為，一個真正好的管理者，應該是員工成長的催化劑，而不是一個事事親力親為的「超級員工」。這讓我反思瞭過去自己帶領團隊的方式，有時候可能過度擔心齣錯，反而限製瞭團隊成員的發展。杜拉剋提醒我們，非營利組織的資源有限，人力更是寶貴，因此，我們必須要懂得「識人、用人、育人」。他還提到瞭「如何建立一個能夠激勵人纔的組織文化」，這包含瞭開放的溝通、公平的獎懲機製，以及讓員工感受到被重視和被尊重的環境。讀到這裡，我深有同感，畢竟，在非營利組織工作，除瞭使命感，員工的歸屬感和成就感同樣重要。這本書讓我對人纔管理的理解，從單純的「找對的人」，昇華到「如何讓對的人，在組織裡發光發熱」。
评分坦白說，當我讀到「績效管理」這一部分時，一開始是有點抗拒的。畢竟，我們是一個非營利組織，我們的目標是服務社會，而不是追求利潤，那還需要什麼績效管理？但杜拉剋在這本書中的論述，卻讓我茅塞頓開。他非常清晰地指齣，績效管理對於非營利組織來說，其重要性絕不亞於營利組織。他認為，績效管理的核心，在於「衡量什麼纔是最重要的」。對於非營利組織來說，最重要的，就是我們能否有效地達成我們的使命，能否為社會帶來實質的改變。書中引導我們思考，我們應該用什麼樣的指標來衡量我們的「社會影響力」，而不是僅僅停留在活動的參與人數或募款的金額。這讓我反思瞭過去，我們在評估專案成效時，是否過於注重過程，而忽略瞭結果。杜拉剋強調，我們需要設定清晰、可衡量的目標，並且定期地檢討和調整我們的績效。這並非是為瞭給員工施加壓力，而是為瞭讓組織能夠更清晰地知道自己的方嚮，並且確保每一個人都朝著正確的方嚮前進。這本書讓我對績效管理的理解，從「考核員工」提升到「驅動組織達成使命」。
评分這本書的「行銷」章節，徹底改變瞭我對非營利組織行銷的看法。我一直認為，行銷就是廣告、公關、募款，但杜拉剋卻告訴我，非營利組織的行銷，更重要的是「傳遞價值」和「建立連結」。他強調，我們不能隻是一味地嚮社會大眾推銷我們的服務，而是要讓他們瞭解，我們的存在，是如何地為這個社會帶來瞭改變，是如何地解決瞭他們關心的問題。書中對於「目標受眾」的定義，也十分精準。他提醒我們，不同的利害關係人（捐助者、誌工、受益者、社會大眾等），他們的需求和關注點是不同的，我們需要用不同的方式來與他們溝通。這讓我開始思考，我們過去的行銷策略，是否足夠細緻？是否能夠真正觸動到不同群體的內心？杜拉剋還特別強調瞭「故事的力量」。他認為，一個真實、感人的故事，比任何冰冷的數據都更能打動人心，也更能讓大眾對我們的組織產生認同感。這讓我聯想到，我們常常會用一些數據來呈現我們的成果，但卻忽略瞭數據背後，每一個個體的生命故事。這本書讓我明白，行銷不再隻是公關部門的任務，而是整個組織都需要參與其中的重要環節，每一次與外部的互動，都是一次傳遞價值、建立連結的機會。
评分閱讀這本書的過程中，最讓我感到醍醐灌頂的，莫過於它對於「人纔」的定義與運用。我們常常聽到「人纔」這個詞，但對於非營利組織來說，如何定義「人纔」，又該如何去發掘和留住這些人纔，卻是一門很大的學問。杜拉剋在這本書中，並沒有將重點放在員工的履歷或學經歷，而是更強調「價值觀」與「潛力」。他認為，對於非營利組織而言，最重要的人纔，是那些真正認同組織的使命，並且願意為之奉獻自己力量的人。書中舉瞭許多例子，說明瞭即使是一個看似平凡的員工，隻要擁有強烈的使命感和不斷學習的潛力，也能夠為組織帶來巨大的貢獻。這讓我反思瞭過去，我們在招聘和培養人纔時，是否過於注重錶麵的技能，而忽略瞭內在的特質。杜拉剋鼓勵管理者要學會「識人」，並且「用對地方」。他強調，每一個人都擁有獨特的優勢，管理者應該要善於發掘這些優勢，並且將人纔安排在最適閤的位置上。這也讓我明白，非營利組織的資源有限，因此，我們必須要非常謹慎地運用每一份人力資源，確保他們能夠發揮最大的效益。這本書讓我對人纔管理的理解，從「找尋優秀的員工」提升到「培養能夠與組織一同成長的夥伴」。
评分「績效管理」這三個字，對於很多非營利組織來說，可能會覺得有點距離感，總覺得我們是以服務為導嚮，而不是以營利為目標，那還需要什麼績效管理？但讀完這本書，我纔真正理解，績效管理對於非營利組織來說，是何等的重要，甚至可以說是「生死存亡」的關鍵。杜拉剋在書中非常清晰地闡述瞭，績效管理並非僅僅是為瞭評估員工的錶現，而是為瞭確保組織能夠有效地達成其使命和目標。他強調，我們要學會「衡量什麼是最重要的」，並且為之設定清晰、可衡量的指標。這讓我反思瞭過去，我們常常會衡量活動的參與人數、募款的金額，但卻忽略瞭這些數字背後真正代錶的意義。例如，一個募款活動成功，但如果捐款人並沒有真正認同我們的理念，那麼這次的募款活動，又有多大的長期價值呢？書中對於「如何設定有效的KPI」以及「如何定期檢討和調整績效」提供瞭非常實用的方法。它提醒我們，績效管理是一個持續不斷的過程，需要定期地與團隊進行溝通，並且根據實際情況進行調整。這本書讓我意識到，績效管理並非是為瞭鞭策員工，而是為瞭讓組織更加清晰地知道自己的方嚮，並且確保每一個人都朝著正確的方嚮前進。
评分在非營利組織的領域，我們常常麵臨一個挑戰，就是如何讓更多的人瞭解我們的價值，並且願意支持我們。這本書在「行銷」這一章的闡述，完全顛覆瞭我過去對於行銷的刻闆印象。杜拉剋認為，非營利組織的行銷，並不是為瞭推銷產品，而是為瞭「傳遞價值」和「建立連結」。他強調，我們需要讓社會大眾理解，我們的存在，是如何地解決瞭社會上的某個問題，是如何地為社會帶來瞭正麵的改變。書中對於「如何找到你的目標受眾」以及「如何用他們聽得懂的語言來溝通」的建議，非常到位。它鼓勵我們去深入瞭解捐助者、誌工、受益者他們的需求和期望，然後量身打造我們的溝通策略。這讓我反思瞭我們過去的宣傳方式，有時候可能太過於自我中心，而沒有真正站在受眾的角度去思考。杜拉剋還強調瞭「故事的力量」，他認為，一個感人、真實的故事，比任何冰冷的數據都更能打動人心。這讓我意識到，我們應該多去發掘和分享我們服務的故事，讓大傢看到我們工作的溫度和影響力。而且，書中並沒有忽略「數位行銷」的重要性，但它提醒我們，無論工具如何變化，核心永遠是「與人連結」。這本書讓我明白，行銷不僅僅是公關部門的責任，而是整個組織都需要關注的重點，每一個與外部接觸的機會，都是行銷的窗口。
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