圖書描述
★前美國副總統迪剋．錢尼、前美國國務卿亨利．季辛吉、前美國國務卿喬治．舒茲，美國政壇重量推薦
★《美國商業週刊》（Bloomberg Businessweek）、Wired 雜誌，CBS News，《華盛頓郵報》等美國媒體強力推薦
美國福特總統要求白宮幕僚必讀之作，啓發多位美國總統、企業主管、幕僚長、外國官員、外交官、國會議員，人手一份的金科玉律首度公開。
倫斯斐，縱橫政壇、商界，美國唯一兩度齣任國防部長、四位美國總統幕僚長、擔任兩傢500大財星企業執行長的傳奇人物。他曾經管理世上最大官僚機構：五角大廈，也是唯一將500大企業管理經驗引進五角大廈的美國最高階級管理者。
◎一份貼近最高權力核心的筆記
深受四位美國總統倚重的倫斯斐，多年來蒐集瞭數百則簡明扼要、發人深省、幽默睿智，關於領導、商業，和人生的名言。福特總統要求白宮幕僚人手一份，並命為「倫斯斐法則」。《華爾街日報》譽之為「必讀經典」，《紐約時報》則稱：「任何組織機構都能由《倫斯斐法則》中獲益……」的這份傳奇筆記有何魅力？
倫斯斐在五角大廈、財星500大企業都曾擔任最高統帥，管理人數最多、麵對的局勢最詭譎復雜，由他精挑的法則，凝鍊瞭其畢生的領導經驗與見解。美國副總統錢尼更是「倫斯斐法則」的實踐者。
過去，「倫斯斐法則」是不傳的白宮智慧。現在，首度公諸於世。
從書中倫斯斐親身實證的法則，你將讀到他實用、經得起考驗的管理哲學：
關於職場新鮮人：
●不管你的職位是什麼，都該嚮懂得比你多、年資比你久的人討教。
●不論你擔任什麼職位都要記住：對外界，你代錶的是你的老闆，你所說和做的反映的是你的老闆和整個組織。
●讓老闆有所選擇，他是麵對最睏難決定的人，比較容易的決定通常在較低的階層都已經做瞭。
關於開會的技巧：
●會議的首要考量是，究竟該不該召開。
●新的點子在一開始時，總免不瞭負麵的反應，不論它們多麼有價值。
關於用人：
●絕不要聘用你不能炒魷魚的人。
●不要以為你不可或缺，或是不會犯錯，也不要讓彆人有這種想法。
●用錯人是雇主而非員工的問題。
●A咖用A咖，B咖用C咖
關於策略思考：
●你最好的問題往往是「為什麼」？
●如果你不知道你的前三項優先是什麼，你就沒有輕重緩急之分。
●要精準。在誤差率極小時，欠缺精準會很危險。
倫斯斐以敏銳的洞察力選齣他認為最實用最重要的領導法則，佐以風趣的軼事，坦白直率的態度和機智的風格，寫作此書。他以獨到的生涯廣度和非比尋常的成就，擷取精華，並分為十四個主題，比如聘雇人員、主持會議、麵對媒體，不論各行各業、生涯處在哪一階段的人，由初齣茅廬的政壇人物到實業傢，剛畢業的大學生，到老師和企業領袖，都受益匪淺。本書為擷取自倫斯斐畢生智慧精華和在政府及企業領導經驗的傳奇領導指南。
本書特色
●美國最高階級領導人親身講述的管理課程
●貼近美國最高權力核心，記述多位美國總統如福特、詹森、尼剋森、雷根、布希的領導風格與外界少知的軼事
●本書對於領導、管理、策略和人生，都提供瞭彆開生麵的見解──這些思想不隻讓倫斯斐在戰時運籌帷幄，也讓他獲得瞭美國最雄纔大略執行長的美譽。
媒體推薦
「必讀之作」——華盛頓郵報
「倫斯斐法則對於任何的公司和組織，均能獲益良多。」——紐約時報
國內名人贊譽推薦
（依姓氏筆畫排列）
林宗樑 華碩電腦全球副總裁
楊誌良 前衛生署署長、颱灣大學健康政策與管理研究所兼任教授
蘭 萱 中廣「蘭萱時間」節目主持人
國內名人好評推薦
「我喜歡有智慧的人的雋語，尤其像倫斯斐這樣經曆過大風大浪的領導人，因為生命精彩豐富，所以值得細細閱讀品味。」──世紀奧美公關創辦人暨總顧問／世新大學兼任副教授 丁菱娟
倫斯斐的非凡經曆，讓「倫斯斐法則」背後的故事更添傳奇。它不是教條，是當我們陷入抉擇迷霧時的一綫光亮。閱讀它、學習它，恰是實踐「倫斯斐法則」：選擇和聰穎經驗豐富的人工作，嚮上位者學習。── News 98 「今晚亮菁菁」節目主持人 尹乃菁
本書直探倫斯斐融閤東西智慧、全球運籌帷幄，貫通公私部門經驗以求決勝韆裏之外的畢生精華，值得細細品味。── 信義房屋董事長 周俊吉
宇宙中唯一不變的事實就是，它永遠在變化。在這個快速變遷的世界，不論治理國傢或經營企業，不斷麵對變化，需要果斷抉擇的領袖，沒有最正確的決策，隻有最適閤當下的判斷。倫斯斐法則值得大傢再三細讀。── 資深媒體人 鍾年晃
美國政壇重量級推薦
「我生涯早期在華府的工作之一，就是在倫斯斐麾下。他是我這輩子所見過最精明乾練、智勇雙全的主管。我想可以說，我老早就在實踐倫斯斐的法則，我由其中學習，用它們教導其他人，也懊悔我違反那些規則的少數時刻。」──前美國副總統 迪剋．錢尼（Dick Cheney）
「精彩實用的觀念，實事求是，不但妙語如珠，平易近人，而且有許多由經驗淬煉的故事，引人入勝。」──前美國國務卿 喬治．舒茲（George Shultz）
「倫斯斐的分析精闢入裏，鼓吹自己的立場發人深省，是美國政壇齣類拔萃的人物。本書的至理名言和顛撲不破的教訓如醍醐灌頂，讓人手不釋捲。」──前美國國務卿 亨利．季辛吉（Henry Kissinger）
著者信息
唐納德．倫斯斐（Donald Rumsfeld）
唐納德．倫斯斐的一生一直都擔任美國政府官員和企業最高主管。他曾是兩傢財星五百大企業的執行長，也是第十三和第二十一任美國國防部長。
目前擔任倫斯斐基金會董事長，該基金會支援美國國內的領導和公職人員，並贊助國外自由政治和自由經濟體係的成長。倫斯斐基金會為有誌公共服務的研究生提供小額貸款培育計畫和奬學金，培養中亞及高加索地區青年領袖，並且贊助美軍及其眷屬的公益事務。
請見www.rumsfeld.com
譯者簡介
莊靖
颱大外文係畢，印地安那大學英美文學碩士。譯有《一件五萬美元手工大衣的經濟之旅》、《改變時尚的100個觀念》、《奧黛麗．赫本：一個優雅的靈魂》、《魅惑》、《PANTONE色彩聖經：預見下一波藝術、設計、時尚的色彩狂潮》、《下流科學》等書。
圖書目錄
第一課 英雄不怕齣身低
由基層做起，嚮在上位者學習。
愈努力工作，我就愈幸運。
嚮有經驗的人求教。
不要以為你是老闆。你不是。
如果事情不需要老闆親自裁奪，自己全權負責。
如果感到疑惑，嚮上請示，讓老闆來決定。
要是你搞砸瞭，告訴老闆，趕快改正。
不要責怪老闆。他的問題已經夠多瞭。
不要讓緊急的事務擠掉重要的事項。
如果心生疑惑，不要做。如果還是疑惑，做對的事。
第二課 開會的技巧
要正確運用心智，聆聽的技巧絕對必要。
會議的首要考量是，究竟該不該召開。
如果你期待人們和你一起降落，起飛時就要讓他們加入。
人總怪罪害他們等待的人。
鼓勵其他人說齣他們的觀點，即使這會激怒一些人。
說話的目的是要讓人瞭解。
再沒有比對愚蠢毫無感覺，更能洩漏齣愚蠢。
新的點子在一開始時，總免不瞭負麵的反應，不論它們多麼有價值。
不因說話者拂逆你的意思，而做齣錯誤的決定。
如果全體意見一緻，那麼很可能不是懦弱，就是無思考批判的能力。
開會要考慮的最後一個事項就是：「我們有沒有遺漏什麼？」
第三課 用人
組織的成功要看你周遭的人纔。
不要避開尖銳的稜角。
A咖用A咖，B咖用C咖
履曆錶不該需要解碼器
許多人有能力檢討並改進，但很少有人能看齣欠缺瞭什麼。
自以為知道，但所知卻有錯誤，而且又以這些錯誤採取行動的掌權者，是最危險的人。
人纔能完成彆人完成不瞭的目標，而天纔卻完成彆人看不到的目標。
絕不要聘用你不能炒魷魚的人
不要以為你不可或缺，或是不會犯錯，也不要讓彆人有這種想法。
用錯人是雇主而非員工的問題。
第四課 策略思考
如果你毫不費力就輕鬆前進，那麼你必然是在走下坡。
如果你按照收件匣作業，那麼你就是按照彆人的輕重緩急順序在工作。
如果你不知道自己要往哪裏去，那麼每一條路都能帶你抵達。
進入某件事物比離開它容易。
由錯誤的前提，極有可能發展到錯誤而不幸的結論。
要精準。在誤差率極小之時，欠缺精準會很危險。
隻要測量，就會進步。
要瞭解事物的走嚮，運用「大門測驗」。
第五課 擬訂計畫，因應不確定的未來
沒有任何作戰計畫在和敵人接觸之後會不做修改。
知之為知之，不知為不知，是知也。
學會說「我不知道」。如果使用得當，就會發現它經常會用到。
知者不言，言者不知。
意外是戰場上的君王。
要對某事十拿九穩，就得知道關於它的一切，或者對它一無所知。
告訴他們你所知道的，也告訴他們你不知道的。唯有那時候，纔能告訴他們你的想法。並且要確定你能夠區分這三者。
願我今天說的話溫柔甜蜜，因為明天我可能就要食言瞭。
沒有力量的必然或許有趣，甚至好笑；但有力量的必然卻可能會危險。
缺乏證據未必是沒有證據；但也不代錶有的證據。
第六課 未知的未知
必然之事從不曾發生，預料之外的事總是常見。
你看到的就是你所得到的，但你沒看到的，卻讓你陷入睏境。
沒人看得齣成功的僞裝。
唯一該驚奇的，是我們依舊會感到驚奇。
這場戰爭和上一戰不同，也和下一戰不同。這場戰爭就是這場戰爭。
絕不要假設你永遠不會做的事，其他人也永遠不會做。
不戰而屈人之兵，善之善者也。
每多一人閱讀機密文件，洩漏情報的風險就會加倍。
陷入睏境時，創造一個轉移注意力的事物。
第七課 麵對危機
你沒走的路總是比較平坦。
相信你的直覺。成功仰賴的是「巧妙應付」的能力，至少部分是如此。
不要像新手駕駛那樣「控製過度」。退後一步，讓你能清楚觀察並瞄準。
睏難纔能顯現齣人的本性。
最初的報告往往是錯的。
妥善的準備，可防止錶現不佳。
速度是關鍵。它能創造機會、讓對手無從應付，加速他的崩潰。
絕不要白白浪費一場重大危機。
第八課 麵對媒體
盡量少用言辭，隻要傳達你想要傳達的事物就好，最重要的是，你說的是真話。
你不是目標，就是源頭。
人們的迴應與你付齣、關注的程度成正比。
並不是所有的負麵新聞都是無的放矢。如果你被批評，檢討原因。
不要接受前提不準確的提問，如有必要，重新措辭。
記錄訪問，確保正確。
再沒有比清楚陳述的事實，更具說服力
信任騎馬而去，卻步行而歸。。
不要做或說你不想在晚間新聞上看到的事。
和新聞媒體絕無「不列紀錄」這迴事。
如果以為每一個新聞從業者都在追求真相，就是犯瞭策略錯誤。
真相還沒穿上鞋子，謊言已經跑瞭半個世界。
第九課 摔角教我的事
要是它不順服，就用強力。
設身處地。
運動和人生一樣，要保留一點實力。
談判時，絕不要認為你非得填滿每一段沉默不可。
你永遠有兩個選擇：投入與恐懼。
第十課 對抗官僚主義
若你想要牽引力，必須先有摩擦。
要是你不喜歡改變，那麼你更不會喜歡無關緊要的事物。
注意軍隊的所有細節，就和用小湯匙舀光波多馬剋河的河水一樣睏難。
由上而下的透明和共識能創造信任、信心，和團結。
領導要靠共識，而非命令。領導人必須說服。
找齣辦法下放權力，減少員工，但不縮減你管理所必須的少數人手。
四處走動。如果人們看不見你，那麼你的神祕可能會讓人産生不正確的印象。畢竟，你未必會如某些人傳說中的那麼糟糕。
如果所有的反對聲浪都要預先剋服，那麼什麼事都無法嘗試。
要記得「牙齒對尾巴的比例（tooth-to-tail ratio）」。尾巴所扮演的唯一角色就是支持牙齒。
縮減管理的層次，它們造成瞭組織最上層和顧客之間的距離。
律師就像海狸一樣，他們在水流中間築起水壩。
殺雞儆猴。
第十一課 舉世最成功領導組織的教訓
不要等待來自主管、同事，或員工的迴饋。
絕不要在指揮鏈之外下命令，也絕不要期待由指揮鏈中學到任何事。
並不是一個將軍比另一個將軍好，而是一個將軍好過兩個。
並不是最強，也不是最聰明者生存，而是最能適應變化者生存。
沒有事物是靜止不動的，有攻就有防，有防就有攻。
敵人犯錯時，不要急著阻止他。
必須以任務來決定聯盟，而不該由聯盟決定任務。
人可以分為三種：讓事情發生、觀望事情發生，和不知道發生瞭什麼事的人。
弱點容易招惹危險，它總是一再挑逗長處可以防止的挑戰。
第十二課 任職白宮
政治就是人性。
不用插手第一傢庭的事務，你的工作就已經做不完瞭
友情是人生中最美好的部分。
不要讓工作左右你的生活。
白宮幕僚長扮演的角色是「標槍捕手」。
和總統朝夕相處的代價，就是得報告壞消息。
擔任副總統已經夠睏難瞭，不要讓它更睏難。
不要驚慌，事情可能並不如由裏麵看起來那麼糟。
除非你能自由且委婉地嚮總統進言，否則不要接受這個職位。
如果你對總統的意見有強烈的異議，就不要機械地聽從總統的命令。
總統的言語和時間對他的領導有特彆的價值，應該以最謹慎的方式使用。
把決策轉齣去給內閣和各單位。
努力保護並提高總統一職的誠信，並且讓它比你在時更強大。
享受你任公職的時光。這可能是你人生中最有趣，當然也是最具挑戰性的經驗。
第十三課 談資本主義
資本主義的最大壞處，就是幸福分配不均；而社會主義的最大好處，則是公平地分配痛苦。
隱藏在反自由市場論點背後的，是對自由本身缺乏信念。
社會主義的問題是，有朝一日，你總會花完彆人的錢。
花彆人賺來的錢，不會像花自己的錢那般小心。
政府的每一塊錢，都要把它當成辛苦賺來的血汗錢──的確如此，它們是納稅人的血汗錢。
瞭解七二法則
通常嚮聯邦政府求助，應該是最後手段，而不該是優先求助的對象。
如果政府連政府的角色都做不好，怎麼會有人認為政府能夠做生意？
當一個觀念被吹捧為「勇敢、創新，和新穎」之時，就要當心。
人類的每一個問題，都有一個眾人皆知的解決之道——乾淨俐落，貌似閤理，結果卻是錯的。
美國並非世界問題的罪魁禍首。
第十四課 意誌的樂觀
人生所需要的是智力的悲觀和意誌的樂觀。
我這一生太常犯錯，已經不會再為此臉紅。
批評使我受益匪淺，而我從來不必擔心缺乏這樣的機會。
保持你的幽默感。
我們無法保證成功，但成功時，我們值得。
謝辭
附錄A 倫斯斐年錶
附錄B 倫斯斐法則（完整版）
圖書序言
集思廣益
在人生的旅途上，人人都會碰上有趣或充滿智慧的見識，教人不免會想：「我該把這個記下來。」就我記憶所及，我都一直在這樣做，這個習慣可能要歸功於擔任老師的母親，她鼓勵我寫下不熟悉的生字，並且查齣它們的意思。久而久之，我不但記錄瞭生字，也抄下瞭形形色色的片語、成語，和各種建言，並且把它們收藏在鞋盒子裏。
比如二次大戰時，我寫信給駐紮在航空母艦上的父親，告訴他我想退齣童子軍，好有多一點時間和朋友一起踢足球。幾週後我接到他用當時盛行以「勝利郵件」（V-mail）方式傳遞的薄紙迴信，他說是否放棄參加童子軍由我自己決定，但他又說：「一旦你放棄一次，就會放棄第二次，很快地你就會常常放棄。」這段忠告就被我收在鞋盒裏。
若乾年後，我在佛羅裏達的彭薩科拉（Pensacola）接受海軍飛行訓練，看到SNJ單引擎螺鏇槳教練機的手冊上有一些簡明扼要的建言：「如果迷路：爬升、節約、求助。」「爬升」是指飛行員應該提升飛機的高度，不但能看得更遠，確定方位，而且在必要的情況下，可以不用動力滑翔，安全降落。「節約」的意思是調低燃油混閤比，節省油料，同時也爭取更多時間，找齣自己的方位。至於「求助」，則是立刻開啓無綫電，嚮任何正在接聽的人求救：「我迷路瞭，需要協助。」
任何人偶爾都不免會迷失或漂流，在這個時候，「爬升、節約、求助」就是最好的建議。若是你發現自己漫無目的地在睏境中徘徊，不妨退後一步，放寬視野，放慢腳步，深呼吸。要是你依舊覺得迷惘睏惑，就該勇敢麵對，不要遲疑，開口求助。
數十年後，我在尼剋森政府任職，時常和尼剋森的首席國內顧問丹尼爾．派屈剋．莫伊尼漢（Daniel Patrick Moynihan）相處，纔華洋溢的他先前也在甘迺迪和詹森總統麾下工作，和他談話常讓我有所收獲，對人生得到有新的領悟。事無大小，不論什麼題材，總能引起他的興趣。一天莫伊尼漢突如其來地對我說：「唐，隻要買黑襪子。」我露齣疑惑的錶情，他說：「黑襪子怎麼配都行。」我闡釋這話的意思，認為他是說，這是個忙碌的世界，最好簡化某些習慣和決定，可以讓一切輕鬆一些。不過他也可能真的隻是給我衣著搭配的建議。
一九七四年福特齣任美國總統，我倆當年在國會時代就有私誼，他敦促我擔任白宮幕僚長。由於尼剋森總統突然請辭，福特正麵對韆頭萬緒的各種挑戰。他在橢圓形辦公室之初，有一天聽我提到我所收藏的一條「法則」，又聽說我還有其他關於政府管理的箴言和警句，就錶示想要看一看。
因此我請瞭長久以來的得力助手李奧娜．古德爾（Leona Goodell）幫我打字，整理後送瞭一份復本給總統，他馬上給它們下瞭「倫斯斐法則」的標題，並要我送復本給每一位白宮高階乾部。此後許多總統、政府官員、企業領袖、外交官、國會議員等等都讀過這些法則，它們似乎産生瞭自己的生命。
值得一提的是，倫斯斐法則並不全是倫斯斐所創，也並非全都是法則，其中很多都是我所收集來的人生教訓和智慧雋語。老實說，我不知道我這一生是否有真正原創的想法，我喜歡和比我聰明的人為伍，他們懂的比我多，經驗也比我豐富。每逢遭遇睏難，我總和其他人討論，想齣解決之道，而這些人精明乾練，往往是企業、軍隊、政界、政府，和全球事務的領導人物。本書中大部分的精華都要歸功於他們。其他的法則主要是我所聽到、讀到，或者由逾八旬幸運人生經驗所獲得的體會與領悟。
至於這些規則的形式，我盡量把法則的齣處標齣，如果是齣於我自己或者來源不明的法則──或許可列為「不知的不知」，則就列在文中，不註齣處。
我想這些箴言之所以韆錘百鍊，曆久彌新，是因為它們洞悉人性──自古迄今跨越各種不同的文化，甚至曆經科技的考驗，依舊是不易的真理。其中大部分法則的應用範圍極廣，不論是政府、教會、商業、運動，或是軍事的領袖都適用。它們傳達的是可以運用在日常生活上的智慧，讓人們在對話和會議中有更多的洞見，更有力地說明某個觀點，或者在決策時作為指引。
這些法則最先在一九七四年整理編輯，不過它並非一成不變，隻要我學到新的事物，就會更新改動，而幾乎日日如此。可以說，這四十年來，不論是我的人生，抑或是世界曆史上，都發生瞭許多大事，我不僅擔任瞭其他公職，也成為兩傢財星五百大企業的執行長。
我在企業中所學到的教訓，對我的影響絕不亞於我任職政府時之所知，甚至還可能更多，這些法則也反映齣這一點。我不斷地記筆記，使它們的內容更豐富。本書中還談到許多故事和軼事。有時候這些法則是因為我直到其他人所犯的錯誤，有時候則是我因自己錯誤而得來的教訓。因此它們代錶的是我這一生收集而來獨特的個人智慧精華。
我最喜歡的一條法則，也是讀者在閱讀本書時值得謹記在心的法則，就是「所有的一般法則都是錯的，包括這一條在內。」這話的重點就在於，法則不能取代判斷，這纔是使領導如此睏難的原因，也是齣類拔萃的領袖為什麼如此稀少的理由。棘手的決定不隻要權衡利弊風險，也要取捨原則，有時甚至得違反規則。確實，有時候我們得挑戰傳統的觀點和既有的成規，拋開規則手冊。麥剋阿瑟將軍曾說：「製定規則，就是為瞭要打破它，但是懶人總是以規則作為藉口。」麥剋阿瑟未免言過其實──畢竟在韓戰中，因為他打破規則，罔顧總司令的指揮，使杜魯門總統終於不得不把他撤職，但是的確有些時候，傑齣領袖的判斷可能而且應該違反規則。人生沒有按部就班的指南或道路圖，難題也沒有絕不會錯的演算法則，沒有任何規則可以適用每一種情況。
本書的法則適用人生和事業各個不同的階段，有些可以運用在你目前的狀況，有些則在未來當你職務升遷，承擔更多責任之時，提供寶貴的價值。
書中的法則並非按年代的順序，而是依主題的領域排列。你可以用任何方法運用本書──由第一頁讀到最後一頁，或者瀏覽你有興趣的主題跳著讀。我希望至少其中的一些法則能搏得你會心一笑。
這輩子我扮演過的角色包括海軍飛行教官、國會議員、白宮幕僚長、美國大使、內閣官員、總統特使、國防部長、執行長、企業董事、丈夫、三個孩子的爸爸、七個孫子女的祖父，我經常嚮這些法則尋求指引，迄今依然。不過我也有言在先，我並非時時都遵守它們。比如說，我最愛的一條法則就是：「如果要製訂規則，絕不要超過十條。」
圖書試讀
會議：我們全都知道它們的陷阱，廢話連篇的同僚享受自己滔滔不絕的聲音……有的人發言隻為瞭取悅老闆……遲到的傢夥提瞭剛剛已經有人問過而且解答過的問題……不顧彆人，按黑莓機按得渾然忘我的人……和那個忘記關掉手機鈴聲的混蛋。接著還有安靜無聲的那一型，小心翼翼，除非所有的人都發過言，不然不開金口；還有總是把彆人的意見批評得體無完膚，自己卻從不提解決辦法的痞子。
在最糟的情況下，開會不但沒有效果，而且還沉悶無聊，教人想起漫畫呆伯特（Dilbert）中所提到的管理金言：「這個會議沒有特定的議程。一如平常，我們就針對使自己不爽的事情來發洩一下情緒。」或者如我的朋友和前同僚國會議員莫．尤德爾（Mo Udall）描述眾院討論的說法：「什麼都談瞭，但並不是人人都有說。」
難怪有個研究說，一般坐辦公室的員工每週要花四小時開會，並且覺得其中一半以上的時間都是白白浪費。另一項究則發現「太多會要開」是辦公室中生産力不彰最主要的原因。就連坐在白宮裏開會，竭力忍耐不去看手錶的國會議員，也免不瞭喟嘆：光陰一去不復返。
並不是每一場會議都教人心驚，仔細想想，會議的功能是要在同一室內分享組織成員共同的智慧和知識，讓經理人能更容易瞭解他的團隊成員知道，而他不知道的事物，並且對同一時間聚在同一地點的所有人提供指引。管理良好的會議很有價值，而且根本是不可或缺。
要正確運用心智，聆聽的技巧絕對必要。──巴爾牧師，聖約翰學院（R. Barr, St. John’s College）
八十多年來，我見過各種各樣的會議型式──有些比其他的更有用，更積極。我參與形形色色的會議──和企業領袖、國王和女王、總統和總理、學者和獨裁君主。我知道有許多人都認為自己的老闆是獨斷專製，其中有些甚至也可能為我工作過，但這些年來，我見過許多真正的獨裁者，而我也注意到他們的共同點。獨裁者用會議來建立對與會者的控製或支配感。
用户评价
讀完《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》的書名，我的腦海中立刻浮現齣一些關於“領導力”的經典場景。我一直認為，一個優秀的領導者，應該像一位經驗豐富的舵手，在波濤洶湧的海麵上，穩穩地操控著船的方嚮。倫斯斐，作為一位在美國國防部有著重要影響力的前部長，他的領導經曆無疑是豐富而深刻的。這本書將他的“14堂領導課”濃縮其中，這讓我對其中的內容充滿瞭好奇。我尤其想知道，他所強調的“統帥的智慧”，究竟是如何體現在具體的領導行為中的？在麵對海量的信息、復雜的利益衝突以及巨大的責任時，他又是如何做齣取捨，如何做齣最終決策的？我渴望從這本書中，學習到一些能夠幫助我提升決策能力、優化團隊協作，以及更有效地應對挑戰的實用方法。
评分翻閱《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》，我的思緒不禁飄迴到自己曾經帶領小團隊完成某個項目時的情景。那時候，我們充滿瞭激情，但卻缺乏清晰的規劃和有效的溝通，最終結果並不盡如人意。這本書，講述的是一位美國傳奇前國防部長的領導經驗，這本身就足夠吸引人。我一直在思考，領導力是否有一種普遍適用的“法則”？如何纔能在復雜多變的現實環境中，保持戰略的清晰度和執行的有效性？倫斯斐的“14堂領導課”，聽起來就像是一套經過實戰檢驗的工具箱，我希望能夠從中找到解決我在工作中遇到的睏境的答案。我期待這本書能夠提供給我一些關於如何建立信任、如何激發團隊潛力、以及如何在壓力下保持冷靜和決斷力的寶貴啓示。
评分我常在想，領導力的本質究竟是什麼？是發號施令，還是以身作則？是製定宏偉藍圖，還是關注每一個細節？《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，給瞭我一個從不同角度審視這個問題的機會。唐納德·倫斯斐，這位在美國政壇留下深刻印記的人物，他的領導經驗必然是豐富而復雜的。我一直對那些能夠帶領團隊剋服重重睏難，達成目標的人物感到好奇。書名中的“統帥的智慧”，讓我聯想到一種在戰場上運籌帷幄、決勝韆裏的能力，但我也知道，領導力絕不僅僅局限於軍事領域。我希望這本書能夠提供給我一些實用的方法，讓我能夠更好地理解和運用領導力。我尤其期待，它能幫助我認識到自己可能存在的盲點，並提供一些清晰的路徑，讓我能夠成長為一位更具影響力和決斷力的領導者。
评分坦白說，一開始我對《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書是帶有一點點審慎態度的。畢竟，唐納德·倫斯斐的名字，在許多人心目中，總是與某些爭議性的事件聯係在一起。然而，正是這種復雜性，讓我覺得這本書的內容可能更具深度和真實性。領導力，尤其是在一個全球化的時代，需要應對的挑戰是前所未有的。這本書承諾要揭示“統帥的智慧”，這聽起來就不是那種簡單的勵誌雞湯，而是實打實、經曆過風雨洗禮的經驗總結。我曾多次在團隊會議中感到力不從心，看著大傢意見不一，會議效率低下，那種無力感至今仍讓我印象深刻。我一直在尋找能夠幫助我提升溝通效率、化解矛盾、並最終達成共識的方法。倫斯斐作為一位身居高位的領導者，他的經驗無疑是寶貴的。我期待這本書能夠提供一些打破僵局、激發團隊潛能的獨特視角，甚至是一些我從未想過的解決問題的思路。
评分閱讀《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，讓我想起瞭大學時期在社團裏擔任乾部的那段日子。那時候，我們總以為隻要有熱情、有想法，就能帶領大傢走嚮成功，但現實常常是，熱情消退得比想象中快，想法在執行層麵屢屢碰壁。倫斯斐，這個名字本身就自帶一種傳奇色彩，他經曆過美國最動蕩的時期，在國防部這樣龐大而復雜的機構中，如何掌舵，如何讓韆頭萬緒的事務得以有序推進，這本身就充滿吸引力。我一直在思考，領導力究竟是一種藝術，還是一門科學？是靠直覺，還是靠方法論？這本書似乎提供瞭一個整閤的視角，它不隻是空談理論，更像是將他多年的實踐經驗濃縮成一套可供藉鑒的“法則”。我尤其好奇，在那些充滿不確定性的決策時刻，他又是如何權衡利弊，如何做齣最終選擇的？這種在巨大壓力下的智慧，是我在日常工作中極度缺乏的。我希望這本書能夠教會我如何更清晰地認識問題，如何更有效地調動資源，以及最關鍵的，如何在關鍵時刻做齣準確而果斷的決策。
评分第一次翻開《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，腦海中浮現的不是什麼軍事戰略或冷冰冰的政壇角力，而是對我自己工作經曆中無數個“卡關”的時刻的重新審視。我一直認為，領導力更多的是一種天生的魅力，一種與生俱來的決斷力，但這本書仿佛在敲打我舊有的認知。書名中的“法則”二字，聽起來就帶著一種不容置疑的權威感，讓我好奇這位飽受爭議卻又影響深遠的國防部長，究竟是如何構建起他的領導體係的。我從事的是一個需要高度協作和不斷應變的行業，常常會遇到團隊溝通不暢、目標模糊、甚至決策失誤的情況，這些都讓我輾轉反側，苦苦尋找解決之道。這本書，就像是一本藏寶圖，承諾要揭示通往更高層次領導力的路徑。我迫不及待地想知道，他所謂的“統帥的智慧”，究竟是如何在復雜多變的現實環境中，轉化為具體可行的領導行動的。那種對未知的期待，如同我第一次接到重要項目時的緊張與興奮，又摻雜著一絲絲對自我能力不足的擔憂，但更多的是一種渴望學習、渴望突破的衝動。
评分每次在工作中遇到挑戰，尤其是那些需要跨部門協調、或者需要應對突發狀況的時候，我總會感覺力不從心。《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，就像是為我打開瞭一扇通往“智慧寶庫”的大門。倫斯斐，這個名字本身就帶著一種傳奇色彩，他在美國國防部這個龐大而復雜的體係中，如何扮演“統帥”的角色，這本身就充滿瞭吸引力。我一直在尋找能夠幫助我提升組織能力、優化決策流程，以及更有效地激勵團隊的方法。這本書承諾要揭示“14堂領導課”，這讓我對內容的係統性和實用性充滿瞭期待。我希望能夠從中學習到，如何在不確定性中找到確定性，如何在壓力下保持清醒的頭腦，以及如何將復雜的戰略轉化為可執行的行動。
评分每次遇到工作上的瓶頸，我總會陷入深深的思考，究竟是我的能力不足，還是方法不對？《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，就像是為我提供瞭一扇窗，讓我得以窺視一位傳奇人物的領導哲學。我一直對那些能夠在混亂中找到秩序，在壓力下保持清晰思維的領導者充滿敬意。倫斯斐，這位在美國國防部任職多年的部長，他的領導生涯無疑充滿瞭挑戰與輝煌，當然也伴隨著爭議。但正是這些復雜性，讓他的經驗顯得尤為珍貴。我好奇的是，他所提齣的“14堂領導課”，究竟涵蓋瞭哪些核心要素？是關於戰略規劃，還是關於團隊建設？抑或是關於危機管理？我更關心的是，這些“法則”是否具有普適性，能否在不同領域、不同規模的組織中得到應用？我渴望從中學習到如何更有效地進行決策，如何更精準地識彆和培養人纔，以及如何在復雜的環境中保持戰略定力。
评分在颱灣這樣一個充滿活力，但也時常麵臨挑戰的環境中，領導力顯得尤為重要。《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，將一位美國傳奇人物的領導智慧帶到我們麵前，這讓我感到既好奇又充滿期待。我一直認為，成功的領導者不僅僅是擁有權力，更重要的是擁有能夠凝聚人心、激發潛能的智慧。倫斯斐的名字，雖然在國際舞颱上不乏討論，但他在推動美國國防現代化方麵的貢獻，是不可否認的。這本書所提到的“統帥的智慧”，我理解為一種在宏觀層麵把握全局、在微觀層麵洞察人心的能力。我常常在思考，如何纔能在快速變化的市場中，帶領團隊找到正確的方嚮？如何在麵對睏難時，保持團隊的士氣和信心？我希望能從這本書中，學習到倫斯斐在復雜局勢下如何做齣明智決策的經驗，以及他如何塑造和激勵團隊的獨特方法。
评分對於《倫斯斐法則：統帥的智慧，美國傳奇前國防部長的14堂領導課》這本書，我首先感受到的是一種來自“傳奇”的吸引力。倫斯斐，這位在美國政壇叱吒風雲的人物，他的領導哲學必然有其獨到之處。我一直認為，一個人的領導力，往往是在不斷經曆挑戰和反思中磨礪齣來的。這本書將他的“14堂領導課”呈現在我們麵前，這讓我對如何在高壓和復雜環境中做齣明智決策充滿瞭好奇。我曾經在工作中遇到過一些棘手的難題，需要同時兼顧多個部門的利益，同時還要考慮長遠的戰略發展，那種左右為難的感覺讓我印象深刻。我希望這本書能夠為我提供一些清晰的思路，讓我能夠更有效地識彆問題、分析問題，並最終找到最優的解決方案。我期待從這本書中，學習到如何成為一個更具遠見卓識、更懂得權衡利弊的領導者。
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