圖書描述
成為美國百大醫院的真實故事。
颱灣醫療環境正麵臨崩壞邊緣，除瞭健保財政惡化、醫療人力不足之外，颱灣人口急遽老化，也讓各醫療院所麵臨重大考驗。
美國維梅醫學中心，在2002年麵臨連續虧損後，導入汽車業的豐田精實管理思維，不但徹底改善財務狀況，就連服務品質也提升到9成，並獲得百大醫院、卓越醫術奬等殊榮，讓人好奇維梅是怎麼辦到的?
維梅醫學中心精實管理的卓越績效：
2013年第8度蟬聯全美頂尖醫院殊榮(The Leapfrog Group)
2014年美國百大醫院(全美前2%強)
全美卓越醫術奬(全美前5%強)
病患移動距離下降82%
省下1,100萬美元的投資金
藥材庫庫存下降53%
手術整備時間縮短82%
專業推薦
彰化基督教醫院 副院長 劉青山
颱中榮民總醫院 院長 李三剛
颱灣大學附設醫院竹東分院院長 王明钜
改革很難，特彆是在醫療照護業……
維梅醫學中心是怎麼辦到的？
一段美國醫學史上最不尋常的故事之一，
這是說明一群臨床醫療者、護理人員、
第一綫工作人員、行政人員、評議理事們以及領導者，
如何用勇氣、前瞻的視野、堅強的決心去追求
顧客滿意最佳化的醫療照護係統變革，
這段旅程，已經走瞭十多年，目前還在繼續當中…….
全球專傢熱情推薦
福特現任總裁暨執行長艾倫．穆拉利（Alan Mulally）：恭喜維梅團隊成為另一個投身於令人信服的願景，並且持續不輟地改善醫療品質的絕佳典範。
前歐巴馬競選團隊醫療資深顧問大衛．科特勒（David Cutler）：如果你想瞭解醫療照護業可以進化成什麼模樣，你一定要認識維梅醫學中心和瞭解它的努力。本書提供瞭故事完整的來龍去脈，是不可多得的一本書。
哈佛商學院教授理查．波默（Rechard Bohmer）：本書詳實地描繪維梅改革的過程——不隻講理論，還有一路遭遇的挑戰，及如何剋服難關。這趟崎嶇的旅程還在進行，這對於認真想要進行組織變革的人們而言，是無價的幫助。
醫療集團管理學會總裁暨執行長威廉．傑西（William F. Jessee）：本書列舉瞭維梅醫學中心，如何持續地改善病患照護的安全、品質與效率──這是一個接一個的改善過程……本書非常啓發人心，任何領導者或想要成為醫療組織的領導者，都必讀此書。
著者信息
查爾斯‧肯尼Charles Kenney
前波士頓環球報(Boston Globe)專欄作傢，曾任職於醫療促進國際論壇機構擔任醫療品質改善推廣工作。著有超過10本書，其中《最佳實踐：新醫療品質管理》一書曾被紐約時報譽為「第一本宏觀品質管理曆史之大作。」美國參議員愛德華‧甘迺迪盛贊此書為「對於美國極力提供人民可負擔的醫療做齣重大貢獻」。
目前定居於波士頓。
譯者簡介
陳鳳山
颱灣東海大學工業工程係畢。1982赴美，先後獲得美國密蘇裏大學工業工程碩士和博士學位。現任美國德剋薩斯州大學聖安東尼校區(The University of Texas at San Antonio) 傑齣講座教授，並創立先進製造與精實係統研究中心。曾於1996年榮獲由美國總統柯林頓頒發的[美國總統教授奬](Presidential Faculty Fellows Award)，也是第一位颱裔學者獲頒此奬。
研究領域包括︰精實係統運用於製造與服務業，精實産品開發設計，、精實研發係統、彈性製造係統的設計與分析、智能製造、企業建模與一體化等。經常受國內各大學、醫療院所、企業邀請教授精實醫療、精實綠色永續企業工程相關課程。
圖書目錄
推薦序 治療颱灣醫療産業重癥的最佳藥方 ◆ 王明钜 9
推薦序 醫院經營管理的一帖良方 ◆ 李三剛 15
推薦序 嚮標竿學習 ◆ 劉青山 19
推薦序 徹底改善醫療品質的希望 ◆ 唐納德• 白維剋 21
各界贊語 27
譯者序 為提升颱灣醫療照護業盡棉薄之力 33
關於本書 35
前言 一場齣乎意料的參訪 37
Chapter 1 醫療照護新思維
醫院財務睏難，如何提高醫療品質？ 46
不改變就麵臨滅亡淘汰 48
嚮其他行業請益 53
與醫師重新立約 55
話說從頭：這場醫療改革的起點 58
豐田真言：剷除浪費 59
Chapter 2 前進日本
一條大膽的新路徑 64
觀摩車廠，能改善醫療品質？ 67
初訪日本：醫師進車廠實習 70
工廠作業就像一首協奏麯 73
「你不覺得丟臉嗎？」 75
找到失落的那塊拼圖 77
如何讓管理高層同步 79
「這太荒唐瞭！」 82
撐下去！沒有迴頭路 85
工廠作業就像一首協奏麯 73
「你不覺得丟臉嗎？」 75
找到失落的那塊拼圖 77
如何讓管理高層同步 79
「這太荒唐瞭！」 82
撐下去！沒有迴頭路 85
Chapter 3 藍色紗綫的啓示
魚骨圖，讓浪費無所遁形 91
病患的心聲 95
新空間‧ 新程序 98
持續改善 100
如何處理護理人員的抱怨 103
醫師最反彈的工作：標準化 105
不增加人力，滿意度卻高達九成 107
Chapter 4 事關病患安全的聖戰
車廠可以，但醫院可以停止産綫嗎？ 112
一位護士舉報的勇氣 116
一名醫師認錯的勇氣 117
「何不人人注射流感疫苗？」 120
麥可柯林頓女士之死 123
醫療上的防誤措施：PSA 127
隻追求一個目標：安全的文化 128
PSA 係統再進化 130
認錯與修正，讓醫療責任保費大幅降低 132
PSA 係統能偵測係統的失誤 133
Chapter 5 初級照護的重大突破
當病患老是預約不到醫師 140
怎麼消化大量候診病患？ 142
撤掉總機，讓醫療助理接電話 144
誰說初級照護隻能看診、開藥？ 145
開創新工具：不隻治療，還能做預防 149
什麼是「廢物」？ 151
人人說好，卻不願意執行 156
技能—職務的協調 157
慢性病患受惠最多 158
初級照護的變革 161
這種限製讓醫師更自由 162
最大優點：病患更關心自身健康 164
邁嚮自働化 164
照護係統IT 化，讓更多人一起幫病患預防疾病 166
無縫接軌，來自外部的事先準備 168
話務人員的拉式生産方式 170
屋裏最大的房間 173
Chapter 6 專業照護的改革
全新的病患手術體驗 178
病患優先的設計挑戰 179
病患要求的四點改進 181
如何減少手術的整備時間 184
大突破 187
高壓氧醫學中心 190
問多次為什麼 194
病患優先的設施 195
運用5S，成為手術房外最乾淨的設施 197
Chapter 7 住院照護的改革
如何讓護士不必離開病患 203
在病患麵前交接 205
一次記錄一個病患的狀況 208
目視化的工作環境 209
呼叫緊急醫療小組 210
能請求支援，護士更有成就感 212
每小時探視：化被動為主動 214
係統性思考的重要性 217
護理文化的大變革 219
縮短住院時間 222
Chapter 8 醫療可以更好、更快、更便宜
誰纔是顧客？ 228
現在，醫師也得麵對市場競爭 230
「我們可以做得更好」 232
價值流揭穿龐大的浪費 234
預約當天就能看診 237
由市場定義的醫療品質 239
醫療品質成績：全壘打 244
肥瞭顧客，瘦瞭醫院，怎麼辦？ 245
提高物理治療的收費 247
按診療數量而非診療品質收費的後果 248
Chapter 9 維梅的主管如何領導？
以新鮮的眼光看維梅 252
當「標準化作業」不標準瞭⋯⋯ 253
領導需要結構與紀律 255
企業內訓，讓大傢一起熟悉標準化作業 257
手部衛生的標準化作業 258
維梅的世界級管理 259
如何管理每一天 261
週二早上七點的站立會報 265
領導必須由上到下，再由下到上 267
連法律顧問都要巡視部門 269
Chapter 10 維梅之旅，還在前進
「您願意教我們嗎？」 272
接待訪客 274
維梅成為典範 276
2008 年，維梅學院誕生 279
幫助更多組織走上改革之路 281
傲慢是最大的改革障礙 283
在此之前，根本毫無係統可言 287
傳遞改革的希望 289
維梅之旅，該如何走下去 291
現在纔剛啓程而已 293
附 錄
運用維梅生産係統在財務運作 296
不斷地努力剷除浪費 297
把流程站導入專科部門 300
讓內科門診（非住院）照護的創新開枝散葉 304
打破部門間各自為政的藩籬 305
技能與職務的協調整閤 307
艱難的搏鬥 310
組織重整 312
採用流程站 313
脫胎換骨的一般內科門診 315
圖書序言
颱灣醫療的危機與轉機
中衛發展中心總經理 蘇錦夥
颱灣雖有舉世稱羨的全民健保製度，但根據遠見雜誌2014年10月的報導中指齣，颱灣每年每人就醫高達15次，居世界之冠，但我們的醫療支齣占GDP比例，比美國低三倍，這就是健保年收入增至5,557億元（2013年）卻還是難逃虧損命運的關鍵。颱灣醫療服務麵臨崩壞的危機，是不爭的事實。
全颱醫療照護業的管理者除瞭要麵臨健保給付不足，還得要解決招募新進醫師與護理人員不易的問題，想要提升醫療品質有如緣木求魚般，成為不可能的任務。但所幸我們仍可感受到許多經營者無不積極從流程改善與服務提升等各方麵來尋求解決之道，尤其有越來越多醫療照護機構踴躍參加全國團結圈活動競賽發錶，不難觀察到，這些改善已在其經營體質的強化上産生效果。
中衛發展中心協助製造業導入TPS，提升企業競爭力的成效良好，近幾年也積極將精實管理的概念與工具推動至不同産業。其中，醫療照護業就是我們重點推動的産業之一。但要將製造業的管理方式導入醫療照護這個特殊的産業，其實並不容易。然而，美國維梅醫學中心竟然排除萬難的辦到瞭，世界各國醫療機構紛至遝來，隻為觀摩這成功的「維梅生産係統」。
從書中我們得以跟著作者的生動描述，仿如親臨維梅般一同經曆美國維梅醫學中心變革長達十餘年的過程，尤其要轉換一個從「照護提供者為主」到「病患服務為優先」的核心思想，非常睏難。所幸在維梅新任執行長卡普蘭醫師與領導團隊不斷地改革調整之下，創造瞭舉世矚目的亮眼績效。而在2009年日本主要醫院群組成8人代錶團的參訪，更加證明瞭維梅的成功。
改革很難，尤其對以人為主且高度專業的醫療照護業來說更加睏難，而美國維梅醫學中心可說是做瞭非常好的典範，中衛發展中心很榮幸地在陳鳳山教授費時將近兩年的時間，細心翻譯與多次校正後，得以將此著作引進至華文地區供醫療院所做為經營與改革的藉鏡與參考，僅以此本書，嚮醫療照護業默默付齣、不辭辛苦的從業人員緻敬，如果沒有您們，我們無法享受如此便利的醫療服務，期許這本書是個開始，能讓醫療院所的經營階層有所啓發，共同來為提升颱灣醫療服務品質作齣貢獻。
推薦序1
治療颱灣醫療産業重癥的最佳藥方
颱灣大學附設醫院竹東分院 王明钜
颱灣的健康醫療産業，自從健保開辦以來，發生瞭許多根本上的變化。
政府機構雖然一直以颱灣的全民健保聞名全球而引以為傲。但是颱灣的醫療業近幾年來，已經齣現許多問題。即將邁入高齡化社會，對於健康醫療服務的需求與醫療支齣將大幅增加更是醫療産業的重大危機。我們必須立即思考如何麵對這些問題，纔能妥善因應與麵對此一颱灣社會結構的重大變化。
颱灣醫療産業麵臨的重大問題，個人認為有下麵幾點。首先最嚴重的問題是醫療人力缺乏。目前內、外、婦産、小兒、急診這些醫療科彆新進住院醫師的招募麵臨很大的睏難。年輕一輩的醫師都不願意投入這些醫療科彆中。各醫院更是缺少護理人員與其他包括藥師、醫檢師等醫事人員。另一個重大問題是醫療資源的城鄉差距過大。颱灣除瞭都會區之外，有許多鄉鎮普遍缺乏足夠的醫療設施與專業人員，讓民眾罹患一般疾病時不必跨區就醫。第三則是健保的財務虧損，讓颱灣醫療産業在來自民眾與新醫療科技的需求不斷增加，但醫療收入卻因為全民健保壓抑健保給付成長而無法增加的窘境。
然而對於颱灣醫療産業來說，未來二十年內最大的危機是，同時到來的高齡化與少子化的人口結構變化。因為這將造成醫療需求大幅增加，但是醫療照護人力卻愈來愈少的重大缺口。未來10年颱灣超過65歲以上人口將增加150萬人，未來20年將再增加350萬人，颱灣超過65歲以上的老人人數，將超過500萬人。這些超過65歲以上的老年人口，隻要他們發生心肌梗塞、中風、呼吸衰竭、癌癥這些重病的機率和目前250萬65歲以上的老人一樣，那颱灣所需要的加護病房病床數，普通病房病床數、呼吸照護病房…等等以及必須要有的醫師、護理師的人數，將要比目前再增加一倍。這種狀況很明顯將是颱灣目前的健康照護體係不能承受之重。因健康醫療提供的是人對人的服務，單單隻是健康醫療需求的大幅增加，以及投入醫療人力大幅減少的雙重衝擊，就足以拖垮全民健保與醫療産業瞭。
即使我們在危機將臨的此刻，仍需以國人的健康為最高前提來思考解決之道。因此，健康醫療産業該努力的目標應為以下這四個階段:「健康不生病，生隻生小病，小病不變大，大病不緻命」。但是目前颱灣的健康醫療資源，多耗費在「大病不緻命」的急性醫療階段。試想如果全體國人更健康，那麼心肌梗塞、中風、癌癥發生率就會降低，不但就醫就診的人數會減少，醫療人員的照護重擔會減輕，當工時減少，醫療品質就會提高，健保的財務負擔自然減輕。我們可以省下許多購買進口藥物或醫材的費用，民眾更健康，生活品質更好，生産力會更高，定能提升社會經濟。
從這個角度思考，我們應該把更多健康醫療資源投注於「健康不生病、生隻生小病、小病不變大」這三大重要目標上。針對我們未來二十年將會麵臨的健康醫療照護危機，唯有調整全民健保的商業運作模式，將原有從民眾生病後纔開始給付的保險給付模式，改為提齣誘因讓民眾更願意保持健康不生病，或是鼓勵患有疾病的民眾願意作好自我管理，以期讓小病不變大的模式。
但在健保製度改變前的這段過渡期，對於國內的醫療院所來說，麵對不斷升高的醫療需求，以及增加有限的健保給付的雙重壓力，毋寜是各醫院經營管理者必須解決的難題。個人認為這個問題的解決之道，都在這本由中衛發展中心所齣版的「精實醫療 實戰篇:維梅醫學中心的精實變革之路」之中。
這本書描述瞭位於美國西雅圖的Virginia Mason維梅醫學中心，從2001年開始的精實醫療之旅。所謂的「精實醫療」，就是將原本由日本豐田汽車公司，用於製造生産汽車的「豐田製造係統－Toyota Production System」，應用於醫院行政與醫療照護流程中。維梅醫學中心在曆經1998～1999年連續兩年的財務虧損後，由董事會新聘的執行長卡普蘭醫師，在董事長羅納度與董事會的大力支持之下，開始瞭這個徹底改變整個組織的文化與體質的「精實變革之旅」。
豐田汽車公司的「豐田生産係統」在汽車界，隨著日本車在80年代橫掃美國汽車市場上的錶現，早已名聞遐邇。也被全球許多製造業公司導入係統，作為提升競爭力的重要工具。但在行業特性差異如此巨大的醫療業，有可能導入TPS係統來降低醫療成本並提升醫療服務嗎? 「精實醫療 實戰篇: 梅森醫學中心的精實改革之路」這本書提供瞭最完整與最值得國內的醫院經營管理者參考的解答。
維梅醫學中心自2001年展開精實變革，並於2002年派遣瞭30人的大規模代錶團到日本豐田公司訪問與學習如何推動TPS，卓越的績效在2009年獲得瞭最高的禮贊。來自日本主要醫院群的8人代錶團在2009年11月造訪西雅圖的維梅醫學中心，迴過頭來嚮維梅學習將TPS導入日本的醫院中。
要在一個美國的醫學中心推動源自日本汽車業的管理係統，光聽這個想法就像是天方夜譚，其實這些反應也曾齣現在2001年當時維梅醫學中心員工的心裏。一個重大的組織變革要能成功，並須有董事會與主管階層的全力支持，維梅醫學中心的新任執行長卡普蘭醫師，很幸運地擁有3個組織變革的重大推手。第一是這個想法，是來自董事長羅納度在飛機上與波音公司導入TPS的負責人的談話，他擁有瞭董事長的支持。第二是董事會對於維梅麵臨財務虧損危機必須推動重大變革的共識。第三則是位於西雅圖的波音公司，因推動TPS明顯改善財務與品質的錶現，讓卡普蘭醫師有瞭第三個推手－許多就近來自西雅圖波音公司的人員，得以就近成為維梅醫學中心推動「精實醫療」的最佳指導員。
如果您是醫療院所第一綫工作人員，對於本書的第三章「藍色紗綫的啓示」、第四章「病患安全的聖戰」描述的情節一定不陌生。目前國內許多醫療院所的病患診療流程，也和書中描述完全相同。值得一提的是，維梅醫學中心導入瞭TPS中的安燈係統(Andon cord)，亦即在生産綫上的任何工作人員，隻要發現異常或瑕疵，就可以立即停止生産綫運作。導因於2004年的一件病人重大意外事件，讓維梅醫學中心提齣瞭Patient Safety Alert (PSA)病人安全警訊的作法，讓每一位醫院員工，在發現可能危及病人安全的狀況時，可以立即停止有危險的醫療流程，直到有人來協助解決問題為止。這種作法極大幅度地改善瞭病人安全，也讓整個醫院享受到瞭實質上的財務效益－負責處理醫療執業風險的保險費用大幅下降。
第五章「初級照護的突破」，對於國內讀者來說可能略顯難懂。本章是在描述隸屬於維梅醫學中心的傢庭醫師醫療群診所的運作流程改善過程。由於美國傢庭醫師診所的運作大多為約診製，因此衍生齣許多流程上的等待與可以改善的地方。
筆者在看到本書的第六章與第七章時，有著特彆深的感觸。因個人工作緣故，在2009年至2013年於颱大醫院副院長任內，陸續推動瞭「颱大醫院心血管中心」，以及「颱大醫院檢驗新係統與流程改造」這兩個重大專案，和本書這兩個章節所描述的變革曆程幾乎完全相同。以心血管中心為例，從一開始籌設團隊的選定，就邀請瞭第一綫的基層護理人員、護理長、藥師，麻醉科、心髒內外科醫師，以及總務、工務、安衛、資訊、醫工、企劃等醫療與行政團隊共同參與。也同時在一開始就取得全體籌設同仁的共識，以「病人優先、關懷同仁、尊重傢屬」的順序，來設計整個心血管中心。在過程中，更透過全體籌設團隊同仁的辯論，不斷地問為什麼，或許超過五次以上。在透過不斷地問為什麼的過程，纔能理解真正的需求在哪裏? 也纔能設計齣符閤病人、醫療同仁與傢屬需求的心血管中心。同時我們也利用瞭資通訊科技，讓在加護病房中的護理師，從此再也不必花時間在登錄病人的生理監測記錄，這些重要記錄已由加護病房的臨床資訊係統直接記錄於電子病曆中。
病房的護理師也可以更迅速地接收並且直接迴應來自病人的需求，並大幅減少無謂的走動時間與聯絡醫師或其他工作同仁的時間。一舉將睏擾護理同仁最多的清點單位重要儀器數量的「點班」工作時間，從原本的一小時，縮減至不到十分鍾。而透過以上的作法，纔能達成本書中提到的「讓護理人員將時間用在病人身上，不必離開病患」的重要目標。這些颱大醫院的醫護同仁，在籌建心血管中心的過程，完全利用瞭TPS的精神，以「病人優先」的角度齣發，盡量減少等待、走動或是運送的這些浪費。
在颱大心血管中心裏，我們創設瞭全颱第一的「開刀房藥局」，為手術麻醉中的病人安全提供更好的保障。我們在颱大醫院心血管中心裏，更將心髒內科醫師的工作場域－心導管室，和外科醫師的工作場域－心髒開刀房結閤在一起，為心髒病病人提供一個最安全的心導管與心髒手術的醫療場所。
而在我們另一個重大專案－「檢驗新係統與全院檢驗流程改造」中，同樣也是邀集所有第一綫工作同仁參與，包括檢驗、護理、醫師、甚至傳送檢體的外包人員都齊聚一堂。透過由下而上，由小而大地集體討論，共同設計全新的檢驗流程，甚至為降低病患在門診抽血流程中的等候時間，我們也不斷地測試與反覆改善自動報到機的界麵，提供病患最好理解的畫麵，以達到最佳的無聲溝通工具。這與本書的第六到八章中所描述的開展過程完全相同，我們也完成瞭全新的檢驗資訊係統與流程的重新改造，達到檢驗實驗流程的自動化。因此在閱讀這幾個章節時，對於書中所描述到麵對改革的各種睏難與處理方式，特彆有感觸與深刻體會到TPS對於減少浪費提昇品質所帶來的各種優點。
任何組織或機構要導入或引進如TPS之類的新管理方式或新流程思維，除瞭要有來自董事會或權力組織最強力的支持之外，組織與機構本身的強力領導，以及即便領導階層的更動，仍能持續改革所啓動的變革，更是決定是一時的成功還是持續性的進步。在本書的第九章與第十章，正是維梅醫學中心能持續維持導入TPS後所帶來的改革成果的關鍵因素。
作為維梅醫學中心的領導人，卡普蘭醫師自維梅2000年引進TPS迄今仍然擔任執行長一職。坦言說，第一代領導人仍未退休，維梅醫學持續精實變革之路，是否能在更換領導人後持續下去，仍有變數。但維梅醫學中心很聰明地建立瞭維梅教育學院（Virginia Mason Institute），作為全世界各地來到維梅醫學中心學習取經與藉鏡的訓練機構，同時也能讓維梅醫學中心的所有同仁，能時時保持對於改良自TPS的維梅生産係統VMPS (Virginia Mason Production System)的熟悉與持續使用，因為如果維梅醫學中心自己沒有持續進步的話，未來這個教育機構也會沒有東西可教瞭。
目前，颱灣醫療産業存在著重大問題未解決，同時又將麵臨高齡化與少子化浪潮衝擊的此刻，如何讓我們的各級醫療院所，在缺乏醫療人力與健保財務拮據，必須不斷壓低醫療成本，但需求卻又不斷成長的種種壓力下，能夠永續經營下去。為國人提供費用閤理且高品質的醫療照護，將是颱灣醫療産業經營者的最重大課題。我深信隻要你細細閱讀本書，定能從中找到啓發或解答。
推薦序2
醫院經營管理的一帖良方
颱中榮民總醫院 院長 李三剛
全民健保於民國84年開始實施以後，解決全國民眾的就醫障礙，也讓颱灣的健康照護獲得世界各國學者的贊譽，成為互相觀摩學習的對象。前衛生署長楊誌良最近在「健保虧待醫界？醫界虧待健保？」文中提到颱灣健保雖然韆瘡百孔，卻仍是世界數一數二。未來颱灣醫療需要的是，健保與醫界攜手，持續改革給付製度，閤理分擔健保署與醫界在財務控製與醫療品質上的責任，以減少浪費及提升品質。
迴顧中榮這些年來在醫院的營運一直非常辛苦，前幾任院長皆以健保醫療業內收入能達到損益平衡為目標，但是每年在訂定平衡計分卡年度策略主題關於營運最佳化的目標時，仍然無法按照KPI達標。因此在財務麵上，中榮隻能盡量的以提升醫療專業品質與服務，爭取健保給付，但仍需要靠美食街、停車場的業外收入，纔能彌補醫療業內收入少於支齣的財務缺口。
基於此項原因，我們在民國100年就思考如何使用品質改善手法來解決開源與節流的問題，為求突破創新、精益求精，就先選定2個改善團隊運用精實的思維及手法來改善大腸直腸外科手術病患腸道準備作業流程及非化療病人齣院流程，過程中聘請專傢演講、授課、輔導，期望建立颱中榮總精實醫療的改善模組。為順利推廣精實管理的理念，以品管圈為推展精實醫療基礎架構，將品質改善與精實結閤，同時自101年2月起，分彆透過主管及員工教育課程，廣邀各大學與醫學中心精實專傢來院演講或經驗分享。102年2月19日組隊至國瑞汽車股份有限公司(颱灣Toyota)標竿學習TPS (Toyota Production System)的精神及實際運用精實的作業狀況，以作為院內推動之參考。院長更在年中共識營宣誓全麵導入精實醫療，並購買中衛發展中心齣版之「精實醫療」書籍贈與全院一二級主管共同研讀。
同年3月亦積極組成9個精實改善團隊，分彆針對院內各項行政、醫療與教學作業，運用精實手法進行為期1年的改善，期程中團隊成員需接受3H精實手法與價值流實務訓練，且每個團隊每月依照進度接受顧問專傢輔導。為積極培訓精實種子人員，另外邀請美國德州大學工業與係統工程係講座陳鳳山教授於102年4月19-20日在本院開辦精實醫療種子培訓班，針對本行政及醫護同仁，設計不同授課內容及案例，期許透過全麵鋪陳，落實精實思維於日常管理。截至103年5月止，已完成11個精實改善案例，針對不同類型改善議題，運用精實思維五大原則，建立瞭本院精實改善步驟及模組，其中數案更透過參加全國性競賽，獲得各領域專傢的肯定，並將本院成功經驗分享給醫界同業。
很高興看到中衛發展中心將齣版《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》一書。描述維梅醫學中心在醫院財務持續惡化之下，經由醫院推動改革者的討論開始，校準大傢的願景，應用TPS精實製造的核心方法，以病人為中心的原則，經過深思熟慮擬定執行方法，進行全麵變革，終於財務轉虧為盈，轉型成為品質、安全、與效率兼具的標竿醫院，構築瞭一套維梅生産係統，且不斷持續無止境的改善。
本書以說故事的方式敘述改革的曆程，沒有艱澀難懂的理論鋪陳，卻在字裏行間呈現齣重要值得學習的觀念與做法。推動改革者首先同時麵對基層員工與高階領導成員雙麵的挑戰與質疑時，必須以過河卒子的精神，及持續堅持的毅力讓人感動。維梅學習豐田「停綫機製」所設計的病患安全警示（Patient Safety Alert， PSA），讓高階主管親臨迴應支持第一綫員工，剋服醫師在標準化的反彈，是重視推動病人安全文化的直接有效模式。我們從梅森採用3P (Production、 Preparation、Process)的生産準備程序與快速流程改善研討會(RPIW)，重新設計他們的癌癥中心，重視病患的參與，以破壞性的創新，營造癌癥治療中心的新空間新程序，提升服務量且獲得高滿意度。
醫療作業剷除浪費的精實作業，也在改革的過程中隨處可見其積極的作為，如員工的技能與職務調整，開發團隊人力潛能；初級照護醫師工作流程再造，手術室的整備流程時間縮短，增加服務量；住院病患照護時的床邊交班、一次隻治療一個病患(one-piece flow)、化被動為主動的探視等，改變傳統護理照護文化，也縮短住院時間，這些寶貴的案例，在書中隨處可見，值得我們反覆閱讀思考，汲取其管理的精髓。
在颱灣全民健康保險獲得各國颳目相看的成就背後，醫療品質的堅持與成本的控管仍然是目前醫院管理的兩大課題。雖然豐田生産係統的精實管理已在醫療照護界被廣泛的推薦與使用，但徹底成功的案例很少，維梅成功將豐田管理轉型成維梅生産係統，且形成文化實屬不易。精實醫療的落實過程中，不隻以病人為「中心」，更追求以病人為「優先」的價值抉擇，創造醫療照護的典範，為我們的醫院經營管理下一帖良方。充滿感情的管理書籍很少，本書值得醫界領導階層與第一綫員工細細品味，參考藉鏡。
推薦序3
嚮標竿學習
彰化基督教醫院 副院長 劉青山
本書講述維梅醫學中心精實改革之心路曆程，很難想像2000年維梅董事長羅納先生會對豐田生産係統産生興趣，同時他讀完布雷剋先生的著作《一個世界級的生産係統》後，強烈相信醫療體係管理也可以藉助世界級之車輛生産係統管理經驗。當時卡普蘭醫師是維梅診療及行政管理部的總裁，因此他決定維梅醫學中心必須瞭解豐田生産係統之思考模式及精髓，其中最重要的就是「精實」兩字，並且強調必須在七種流程中做精實管理，分彆為時間縮短、動作流程簡單、醫療庫存降低、減少加工流程、消除係統弊端、建構優良之運輸管理及瞭解市場動態需求。
非常難以想像一個世界大國的醫學中心管理人可以跳脫醫院管理模式，朝嚮企業化管理，尤其是醫療管理在人性以及醫師族群之下，常常隱藏著許多堅強不可動搖之醫療信念及倫理架構，然而他們分享醫院的硬體、組織架構、醫護團隊互動、醫病互動，都進行瞭許多精實改良，並建立許多標準化作業流程，雖然初期引起同仁的反彈，然而對病患的安全卻增加許多保護措施，其中更關切許多治療模式及除錯機製，皆引進最好之資訊係統，同時考量病人想法，改變手術室及病房之設施與動綫，並且讓醫院護理人員思考如何做好更全麵之24小時病患照護，進而把病患當作客戶，盡最大之可能以客戶的眼光來協助醫護人員減少專業上之死角。
彰化基督教醫院在郭守仁院長帶領之下，2008年開始，有感於醫療機構已無法存在於國傢保護醫療福利係統之下，包含日益增長之醫療支齣、醫病關係不良、國傢醫療財政惡化、藥廠經營睏難、醫療人力缺乏，因此開始引進醫療係統企業化管理，並針對醫療機構如何修正作業準則，以病患安全及病患最高利益做修正，包括醫院醫療耗材管理、藥物管理、儀器管理、病患滿意度之調查、以及建立精實之病安通報、啓動醫療之全人照護，不僅提升病患對醫院之信任，同時也讓員工對於自身之工作職責更加清楚，由此發現許多彰基精神與維梅醫學中心之改革有異麯同工之妙。
本書許多章節也協助讀者瞭解人性醫療照護需要加入係統性之企業管理與監測模式，相信本書所提供之維梅醫學中心精實管理經驗可改善世界各國所麵臨之醫療管理窘境，並建構一個符閤國情、經濟規模、人民需求之醫療體係。非常感佩德州大學陳鳳山教授之精闢翻譯，並在颱灣許多醫學中心及大學推廣精實管理，盼望陳教授翻譯的大作，可以成為颱灣醫療院所，甚至亞洲醫療院所重要之企業管理書籍，提供管理者很重要之學習標竿。
譯者序
為提升颱灣醫療照護業盡棉薄之力
陳鳳山
這本書早在三年前美國齣版時，我已在越洋航班上拜讀過，在眾多精實醫療與照護相關的書籍中，此書特彆令我印象深刻與感動，成為我隨身攜帶的重要參考書。本書作者生動地描述一個財務狀況不佳又士氣低落的醫學中心，如何膽大心細的採用瞭製造業盛行的精實觀念及手法，成功地改革(transform)這間醫學中心, 使其成為以病人為首要考量 (patient-centered)的高品質,高效率醫療照護組織。這是一個精實工具手法應用在非製造業(non-manufacturing)的成功案例。
隨著美國總統歐巴馬推動的《平價醫療法案－Affordable Care Act》進入到2014年，新的規範和機會正迅速重塑市場規模2兆8000億美元的美國醫療照護業。全美與醫療照護有關的組織，包括所有醫院、診所、醫療保險公司等，均必須麵對高度被授權的消費者們(empowered customers)──病人們，及快速的科技與作業上的創新 (technological and operational innovations)，從事組織性的變革(transformation)與持續改善 (continuous improvement)，纔能在日益激烈的競爭中求生存。
颱灣擁有讓其它國傢羨慕的全民健保製度，成為世界各國學習的典範。然而，麵對人口高齡化，民眾看診習性，醫療專纔的大量需求，和與日俱增的新醫療器材支齣，使多數醫院呈現病患擁擠，醫師及護理人員看診服務過度超時等現況，對醫療照護品質與效率形成嚴重挑戰。精實醫療的照護觀念及手法使用，有其特殊的急迫性與重要性。希望此書以中文齣版後，能有助於進一步提升颱灣醫護效率和紓解醫護人員的工作壓力。
近五年來，很感恩有機會多陪伴父母親，並多次拜訪、請益中部地區的醫學中心。雖然傢父母已不幸相繼辭世，但颱灣的高水準、有愛心與努力工作的醫護人員，讓我留下瞭深刻的印象。我由衷地感謝彰化基督教醫院劉青山副院長給傢父母生前的專業照護，和颱中榮總的神經外科主任瀋炯祺醫師的精湛醫術。感恩之餘，我也試著為提升醫療照護業效率，盡個人棉薄之力。
我非常感謝很多人促成瞭這本中文版譯書的完成。中衛發展中心行政企劃部文教推廣組耐心地協助譯稿相關的齣版事宜，東海大學王偉華教授潤飾瞭我的『美式中文』，颱中榮民總醫院李三剛院長的期許及鼓勵，許惠恒副院長在中文醫學名詞譯述相關的協助，颱大醫院王明钜院長的推薦，及眾多期待這本中文版譯書的朋友們給譯者的助力，和我的傢人對於我挑燈夜戰又缺席瞭許多週末及假日活動的容忍與包容。
圖書試讀
維吉尼亞梅森生産係統（VMPS，簡稱維梅生産係統）源自於豐田生産係統（TPS）──是豐田汽車使用超過50年的製造方法。和豐田汽車一樣，維梅的經驗是一段持續改善的真實旅程。本書呈現齣維梅在這段路程上，依時間來描述的一個快速寫照。
將製造的方法學應用於醫療照護業是睏難的，因為醫療的本質每日都在演變。若你今日去參訪維梅，或許會看到一些有異於本書所描述的程序及工作流程。事實上，還有某些改善並未被擴散到組織的所有角落，某些改善可能沒有持恆，單純隻是因為改革很難，要有人去維持這些改革更難。
然而，經由嚴格和全體一緻地應用維梅生産係統之工具與方法，所有程序和工作流程最終都會更有效率，締造更高品質的照護，並進一步改善病人的安全。
一場齣乎意料的參訪
2009年11月，一個來自日本主要醫院群組成的8人代錶團，飛往華盛頓州的西雅圖市的維梅醫學中心，觀察他們如何在醫療照護係統中，運用豐田生産係統（豐田生産係統）的基本原理和手法。領隊的是傑齣的企業傢麻生泰（Yutaka Aso），他所帶領的代錶團，成員來自他的傢族創建並經營瞭數十年的麻生飯塚醫院（Aso Iisuka hospital，編按：是日本九州規模最大的綜閤醫院）。
麻生與他的同仁早就聽說瞭維梅醫學中心如何運用豐田生産係統於醫療照護——一種目前被稱為維梅生産係統（Virginia Mason Production System）的模式——的許多事蹟。這個日本代錶團試圖觀察維梅中心如何成功地轉型為品質、安全與效率均名列美國醫療照護界前茅的醫學中心。
三天的參訪後，麻生與代錶團返迴日本，並錶示他們的醫院會多派個團隊來西雅圖，也鼓勵其它的日本醫院效法。這些代錶團會持續參訪，以便瞭解如何在日本的醫療環境中推動維梅方法。
這實在是齣乎意料，因為豐田生産係統是在日本創始、發展完成的，是維梅的代錶團在2002年不遠韆裏前往日本豐田（汽車）的現場去學習這些技巧。而今，由於維梅模式的成功，麻生代錶團的參訪是見證有意義的異業應用。
與豐田生産係統始祖大野耐一（Taiichi Ohno）共事而還健在的另一位大師級人物中尾韆尋（Chihiro Nakao）特彆強調，維梅生産係統在醫療照護上使用豐田生産係統的成就，居世界領先的地位。
用户评价
《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》光聽名字就感覺很有分量，而且“維梅醫學中心”聽起來像是某個在精實醫療領域非常有代錶性的醫療機構。在我看來，醫療服務的“精實”不僅僅是效率的提升，更是價值的放大。我迫切想知道，書中會如何定義和衡量醫療服務中的“價值”？是病患的康復速度？是並發癥的減少？還是病患在整個醫療過程中的體驗？維梅醫學中心又是如何通過精實的方法，來持續創造和提升這些價值的？我很好奇，書中會不會分享一些關於“持續改進”的實踐？精實醫療的核心在於永無止境的改善，那麼維梅醫學中心是如何建立一個能夠持續收集反饋、分析問題、並采取行動的機製的？是依靠數據驅動的決策？還是通過定期的跨部門會議？另外，考慮到颱灣醫療資源相對緊張，我特彆關注書中是否會提供一些如何在有限資源下實現精實變革的思路和方法。例如，如何優化人員配置？如何提高設備利用率？如何減少不必要的消耗？如果這本書能提供一套有說服力的案例和方法論，對於我們颱灣的醫療機構來說，將是巨大的鼓舞和藉鑒。
评分《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，讓我立刻聯想到我們颱灣醫療體係的種種痛點。大傢常抱怨看病難、看病貴，背後其實是醫療資源分配、流程效率以及醫護人員的工作負荷等一係列問題。而“精實”這個概念，恰恰是從消除浪費、提升價值齣發。我很好奇，書中關於維梅醫學中心的經驗分享，會不會觸及到一些我們颱灣醫療界普遍關心的問題？比如，如何在高強度的工作環境下，維持醫護人員的專業熱情和工作滿意度？精實變革是否會導緻工作量不減反增，或是對某些崗位産生負麵影響？書中會探討這些“人”的因素嗎？畢竟，醫療最終是人與人之間的服務。再者，書中是否會深入分析，在醫療過程中，哪些纔是真正的“價值”？是快速的診斷？是精準的治療？還是病患在整個就醫過程中感受到的關懷和尊重？維梅醫學中心是如何通過精實手段，來放大這些價值，同時又能有效控製成本的？我期待書中能有紮實的案例，展示精實方法在具體醫療場景下的應用，例如手術室的流程優化、藥房的庫存管理、病房的護理效率等等。如果這本書能為颱灣的醫療改革提供一些可藉鑒的思路和方法，那將是一大貢獻。
评分這本《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》，讀起來就讓人覺得充滿能量！光是“精實變革”這四個字，就點齣瞭很多我們颱灣醫療界正在努力的方嚮。現在大傢對醫療服務的品質要求越來越高，同時醫院也麵臨著成本控製的壓力，如何在有限的資源下，提供更好的服務，絕對是一個大挑戰。我特彆想知道，維梅醫學中心在推行精實醫療的過程中，是如何剋服“慣性”和“阻力”的？要知道，醫療領域往往有很強的傳統和既定模式，要改變不容易。書中是否會分享一些具體的溝通策略，如何讓不同的醫療團隊，從醫師到護理師，到行政人員，都能理解並接受精實的概念，並積極參與到變革中來？我很好奇，書中是否會提及一些“非傳統”的醫療管理方法，或者是一些打破常規的創新舉措？例如，他們是如何利用科技手段來賦能精實醫療的？是引入先進的醫療信息係統，還是利用數據分析來優化決策？再者，書中會不會探討，精實變革最終是如何影響到病患的就醫體驗的？有沒有一些量化的數據，來證明病患滿意度、治療效果等方麵得到瞭顯著提升？我希望這本書能夠提供一個充滿啓發性的視角，讓我們看到精實醫療在實際運作中的可行性與優越性。
评分《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，一下子就抓住瞭我！作為在颱灣醫療體係裏打滾多年的觀察者，我深知“精實”兩個字在醫療領域的重要性，但同時我也知道，要真正落地，睏難重重。所以，我非常期待這本書能夠深入剖析維梅醫學中心是如何將精實管理的原則，巧妙地融入到醫療服務的設計和執行中的。我好奇，書中是否會分享一些關於“消除浪費”的具體實踐？比如，在醫療流程中，有哪些不必要的步驟或環節，是常常被忽略但卻悄悄消耗瞭大量資源和時間的？是那些重復的文書工作？是信息傳遞的斷層？還是設備資源的閑置？書中會不會舉例說明，他們是如何通過“價值流圖”這樣的工具，來係統地分析整個醫療流程，找齣其中的瓶頸和浪費點？我特彆關心的是，精實醫療是否真的能夠減少醫護人員的“非臨床工作”時間，讓他們能更專注於病患的診療？有沒有一些數據化的證據，能夠證明這一點？而且，“變革之路”幾個字，讓我預感到書中不會隻是一帆風順的成功故事，而是會坦誠地展現變革過程中的挑戰、挫摺，以及如何剋服這些睏難的經驗。這對於我們颱灣的醫療機構來說，無疑是寶貴的經驗藉鑒。
评分這本《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》的標題，聽起來就充滿瞭實踐的能量，尤其是“實戰篇”和“變革之路”這幾個字，暗示瞭書本內容將是接地氣、有深度、並且記錄瞭一個真實的轉型過程。我一直覺得，醫療體係的優化，尤其是在颱灣這樣一個人口結構變化和醫療需求日益增長的地區，精實管理是一個非常值得探索的方嚮。我非常期待書中能夠深入解析，維梅醫學中心是如何剋服醫療行業特有的復雜性和高風險性，成功引入並深化精實理念的。比如，精實管理中的“識彆價值、繪製價值流、創造流動、建立拉動、追求完美”這五大原則，在醫療場景下具體是如何被解讀和實踐的？是不是會有詳細的案例說明，例如如何通過“價值流圖”來梳理齣從病人初診到齣院的全過程，並找齣其中可以“消除浪費”的環節？而且，“變革之路”也意味著過程中會遇到挑戰，書中是否會坦誠地分享，在維梅醫學中心推行精實變革時，都遇到瞭哪些具體的阻礙，比如來自不同科室的抵觸，或是對新流程的適應問題，以及他們是如何一步一步剋服這些睏難的？我希望這本書能夠像一本“操作手冊”，為颱灣的醫療機構提供切實可行的指導。
评分這本《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》光聽書名就讓人眼睛一亮，特彆是在颱灣醫療體係麵臨越來越多人力、資源挑戰的當下，如何“精實”地提供優質的醫療服務，絕對是熱門話題。雖然我還沒來得及拜讀這本書，但光從書名和作者團隊（如果書中提到的維梅醫學中心很有名的話）來看，我腦海中已經勾勒齣不少可能的精彩內容。我很好奇，書中會如何具體地剖析維梅醫學中心在推行精實醫療過程中所遭遇的阻礙，畢竟醫療現場的復雜性遠超一般企業。是製度上的僵化？是醫護人員的抗拒？還是技術引進的瓶頸？書中是否會分享一些令人印象深刻的“故事”，例如某個特定科室是如何通過精實手法，顯著縮短病人等待時間，或是減少不必要的檢查，進而提升瞭病患滿意度？我個人對精實醫療的“看闆管理”和“價值流圖”等工具在醫療場景的應用很感興趣，書中是否會深入講解這些工具在維梅醫學中心的實際落地經驗？會不會有圖錶、案例分析，讓非醫療背景的讀者也能理解？而且，書名中的“變革之路”幾個字，暗示瞭過程的艱辛與麯摺，書中會坦誠地展現這些挑戰，還是會側重於成功的經驗分享？我期待它能提供一個既有理論深度，又有實操價值的指南，讓颱灣的醫療機構能夠從中汲取養分，找到適閤自己的精實變革之道。
评分《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，直接擊中瞭我的關注點！在颱灣，醫療體係的效率和品質是大傢普遍關心的問題，而“精實”正是提升這兩個方麵的不二法門。我很好奇，維梅醫學中心在推行精實醫療的過程中，是如何處理“流程”這個核心環節的？我猜想，醫療流程的復雜性和多變性，是精實變革的一大挑戰。書中是否會詳細闡述，他們是如何通過精實手法，來簡化、標準化、並優化醫療流程的？例如，是如何通過“看闆”係統來管理病人的流轉？是如何通過“5S”管理來優化工作環境，從而減少尋找物品或文件的時間？我更想知道的是，精實變革對於醫護人員的工作體驗和職業發展有何影響？是不是能讓他們從繁瑣、低效的工作中解放齣來，有更多的時間和精力投入到更有價值的臨床工作中？或者，精實變革是否也帶來瞭一些新的技能要求，以及相應的培訓體係？我期待書中能有具體的案例分析，展示精實方法在不同醫療科室的應用，例如急診、手術室、門診等，以及這些應用帶來的實際成效。
评分看到《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，我腦袋裏立刻浮現齣颱灣醫院裏常常齣現的場景：病患摩肩接踵，醫護人員忙得像打仗一樣。所以，“精實”這個概念，簡直是我們急需的“解藥”。我非常好奇，維梅醫學中心在推行精實醫療的過程中，是如何處理“人”的因素的？醫療服務的高度人際互動性，使得任何流程的改變都可能牽動人心。書中是否會分享，他們是如何通過培訓、溝通，甚至激勵機製，來讓所有醫護人員都成為精實變革的積極參與者，而不是被動的接受者？我尤其感興趣的是，精實醫療強調“以客戶（病患）為中心”，維梅醫學中心是如何將這個理念貫穿到整個醫療流程的？例如，他們是如何通過精實的方法，來縮短病患的就醫時間？如何提升病患在等待、就診、治療過程中的整體體驗？有沒有一些具體的案例，展示精實方法如何直接提升病患的滿意度和信任感？我希望這本書能提供一套具體、可操作的指南，讓我們颱灣的醫療界能夠從中學習，如何在追求效率的同時，不失醫療的溫度和人情味。
评分哇，看到《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，我腦子裏立刻湧現齣好多關於颱灣醫療現狀的聯想。現在醫院常常人滿為患，等待時間長，醫護人員的工作負荷也越來越重，壓力巨大。所以，如果這本書真的能提供一套切實可行的方法，幫助醫院變得更“精實”，那絕對是及時雨。我特彆好奇，維梅醫學中心是如何在醫療這個高度專業化、且強調人命關天的領域，成功引入“精實”理念的。精實管理最初是源於製造業，強調消除浪費、提升效率，但在醫療服務中，“浪費”的定義可能就更復雜瞭，它不僅僅是物資的浪費，也包含時間的浪費，甚至是不必要的流程和溝通。書中會不會詳細說明，他們是如何界定和衡量這些“浪費”的？例如，病人從掛號到看診、拿藥、檢查的整個流程，哪些環節是可以優化的？是信息係統的整閤問題？還是人員排班的效率？另外，精實醫療強調持續改善，書中會分享他們是如何建立一個持續反饋和優化的機製嗎？是定期召開的改善會議？還是通過數據分析來驅動決策？我真心希望這本書不隻是紙上談兵，而是能提供一些具體的“方法論”，讓颱灣的醫療從業者，無論是醫生、護士，還是行政人員，都能從中找到可以實踐的藍圖。
评分我看到《精實醫療實戰篇：維梅醫學中心的精實變革之路》這個書名，腦海中立刻浮現齣我們颱灣醫院裏那一張張疲憊但敬業的臉龐。精實醫療，聽起來就像是為他們量身打造的“減壓閥”，同時也能提升服務質量。我非常好奇，維梅醫學中心在推行精實變革的過程中，是如何讓“持續改進”的理念深入人心的？精實管理最重要的一點就是不滿足於現狀，不斷尋求更好的方法。書中是否會分享，他們是如何建立一個強大的持續改進文化？是通過鼓勵員工提齣改善建議？還是通過定期的“檢討會議”來分析流程中的問題？我更想知道的是，精實醫療對“質量”的影響。在追求效率的同時，醫療質量是否會受到影響？維梅醫學中心是如何通過精實方法，來保證甚至提升醫療質量的？例如，是不是通過減少差錯、優化診斷流程、提高治療的精確性等方式來達成的？我希望這本書能提供一些關於如何衡量精實醫療成果的指標，以及這些成果如何轉化為實際的效益，無論是對病患、醫護人員還是整個醫療機構。
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