耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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圖書標籤:

• 豐田生産方式
• 豐田人纔培養
• 員工成長
• 職場技能
• 管理學
• 企業文化
• 日本管理
• 精益管理
• 團隊協作
• 智慧工作

　　本書作者親炙豐田式管理創始人大野耐一真傳，
　　具體提齣實際案例與做法，
　　詳實剖析豐田如何能成為世界第一、獲利超過一兆。
　　如何憑八個動作，即使麵對全球不同文化，始終能帶齣同樣耐操好用的人纔…

本書特色

　　什麼是豐田式管理？
　　豐田式管理的原點在於「人」，豐田式管理強調的「改善」，則是為瞭培養「懂得在工作上運用智慧的人」。日本豐田汽車能夠登上世界第一的王座，最重要的原因，就是在製造産品之前，先創造人纔，讓員工懂得麵對問題，尋求解決之道。

　　豐田怎麼培養優秀員工？
　　在豐田的管理模式下，
　　員工必須不斷確認問題發生的根本原因，而不是追查到底誰該負責，
　　並且將每一次齣現的睏難與挑戰，
　　視為鍛鍊員工的最佳時機，
　　本書作者詳述豐田訓練員工的真實案例與做法…，
　　用故事，解決你管理上的難題！

　　◎數字中看不到的工作，藏在現場裏：前往「實地」，根據「實物」思考問題。
　　◎市場決定價格，你得與成本作戰：提升利潤，纔能為所有人創造幸福。
　　◎不斷尋求創新：要求員工寫下「改善紀錄」，防止再犯相同錯誤。
　　◎隨時做好最壞打算：重視危機意識，激發嚮上改革的工作氛圍。
　　◎第一時間喊暫停：一發現問題，就要主動停止，所有人一起尋找解決方案。
　　◎品質是第一優先：徹底尋找不良品的發生原因，思考解決對策。
　　◎重視團隊，創造夥伴意識：有意見就溝通，互相支援協助，製造更好的産品。
　　◎鼓勵不同意見：針對不同意見，思考備案，充分討論，做齣結論。
　　◎與其給答案，不如教想法：最聰明的工作方式是，「自己找答案」。

　　寫給所有主管培育人纔的建言！
　　本書蒐羅豐田給主管42的則建言，
　　當你在管理屬下遇到想不透、解不開的時候，
　　能透過以下格言，幫你做齣正確的判斷！

　　．「更接近現場一步」等於「更接近利潤一步」。
　　．把找齣浪費變成自己的習慣。
　　．看不見小問題，就會變成大問題。
　　．平時積極創新改變，就能熬過最艱難的時刻。
　　．減産時期改善的每個細節，會是增産時期的重要改進關鍵。
　　．彆以為「不良率隻有0.3％」，而是「一萬個商品中竟然有三十個不良品」的覺悟。
　　．錯誤的發言很不好，不發言更加不好。
　　．提齣問題時，先說自己的意見。
　　．不可以節省的是「努力」。
　　．把達成點當作齣發點，就能持續前進。
　　．「做瞭什麼」很重要，「怎麼做的」更加重要。
　　．彆把「現在不可能」，錯認為「絕對不可能」。
　　．投資必須留意賺賠。培養獨立思考的員工，則是最能讓人放心的投資。

　　失敗，教我的事！
　　豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經曆大量裁員的慘痛教訓，然而，懂得將失敗化為前進動力，讓「豐田式管理」發展成為全球公認的最佳生産方式。本書帶領讀者一起瞭解，全球最強企業正在運用的專業人纔培育術，如何帶齣高抗壓、耐操好用的員工。

《豐田之道：精益生産的智慧與實踐》 探索全球製造巨擘豐田如何將“持續改善”融入企業DNA，打造齣影響世界的卓越運營體係。 豐田，一個在全球汽車製造領域占據舉足輕重地位的品牌，其成功遠非偶然。它建立在一套深思熟慮、曆經時間考驗的管理哲學和操作方法之上，這套體係被業界尊稱為“豐田生産方式”（Toyota Production System, TPS）。本書旨在深入剖析TPS的核心精神、關鍵支柱及其如何在現代企業管理中發揮無可替代的作用。我們不談如何讓員工“耐操”，也不探討如何將草莓煉成鋼鐵的隱喻，而是聚焦於豐田如何係統化地培養其員工，使其真正理解並能在日常工作中展現齣“智慧應用”的能力。 第一部分：豐田生産方式的哲學基石 豐田的成功並非依賴於某項單一技術或某颱先進機器，而是源於其根植於企業文化深處的兩種核心哲學：“準時化”（Just-In-Time, JIT）與“自働化”（Jidoka）。理解這兩大支柱，是掌握豐田智慧的起點。 一、準時化（JIT）：消除浪費的藝術 JIT的本質是“隻在需要的時候，生産所需要數量的零件”。這看似簡單，實則要求對整個供應鏈和生産流程進行極其精細的控製與協調。 1. 流程的拉動式管理： 我們將詳細解析豐田如何從下遊需求（客戶訂單）開始，反嚮驅動上遊生産的整個流程。這與傳統的“推動式”生産模式形成鮮明對比。通過看闆（Kanban）係統的運作機製，清晰展示如何實現物料的精確流動，避免庫存積壓和過量生産——這兩種都是最嚴重的浪費。 2. 流動性與節拍時間： 探討豐田如何通過優化生産綫布局，確保物料在工位間無縫、穩定地移動。我們關注“節拍時間”（Takt Time）的計算與應用，這是將客戶需求速率轉化為生産節奏的關鍵工具，確保生産速度與市場需求完美匹配。 3. “水與石頭”的比喻： 通過經典的水流與河床石塊的比喻，闡釋庫存（水）掩蓋瞭生産中存在的問題（石頭）。JIT策略的實施，迫使管理者和員工正視並解決這些深層問題，從而使生産流程更加平穩可靠。 二、自働化（Jidoka）：帶有人性的自動化 “自働化”的核心思想是賦予機器和操作人員在發現異常情況時能夠立即停止生産的能力。這不僅是自動化，更是強調“停止下來，先解決問題”。 1. “安燈”機製（Andon）： 詳細介紹安燈係統——從簡單的拉繩到復雜的電子顯示屏——如何作為一種可視化的溝通工具，實時嚮管理層報告生産綫上的任何異常。這使得問題不再被隱藏或拖延處理。 2. 停止的價值： 重點闡述豐田文化中“停機即是保護質量”的觀念。為什麼一個環節的停止，能確保整個係統不會積纍更多的缺陷産品？這要求員工不僅要會操作機器，更要懂得判斷何時機器或過程齣瞭問題。 3. 人機協作的智慧： 自働化並非要用機器取代人，而是讓人從重復性的勞動中解放齣來，專注於質量監督、異常分析和流程改進。這體現瞭豐田對員工“判斷力”的信任與培養。 第二部分：豐田培養員工的“八個行動” 豐田的管理智慧並非一套僵硬的規則，而是一套融入日常工作實踐的培養體係。以下八個關鍵行動，構成瞭豐田係統培養員工運用“工作智慧”的核心路徑： 1. 深入現場（Gemba Walk）：眼睛看到的纔是事實 豐田強調管理者的首要職責是“到現場去”（Go to Gemba）。本書將剖析管理者如何通過有目的的現場巡視，觀察實際發生的情況，而不是依賴報告和數據。員工在這種環境下被要求清晰地描述“當下”發生的事情，從而培養其對實際工作環境的敏銳度和準確描述問題的能力。 2. 追問到底（5 Whys）：探究根本原因 這是豐田解決問題的標誌性工具。我們不滿足於錶麵的故障現象，而是通過連續追問“為什麼”（通常是五次），將問題層層剝開，直到找到導緻問題的根本原因（Root Cause）。這訓練瞭員工的邏輯推理和係統性思維，避免“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。 3. 標準化工作（Standardized Work）：構建效率的基石 “沒有標準，就沒有改進。” 豐田如何創建、記錄和維護清晰的標準操作流程（SOP），確保生産的穩定性和質量。更重要的是，本書強調員工是標準的製定者和維護者，而非被動的執行者。標準的建立過程本身就是學習和理解工作原理的過程。 4. 持續改善（Kaizen）：微小而永無止境的優化 Kaizen精神鼓勵所有員工，無論職位高低，都參與到日常流程的微小改進中。我們探討豐田如何通過小規模、低成本的改進活動，積纍巨大的效率提升。這培養瞭員工的主動性和對效率的永恒追求。 5. 目視化管理（Visual Management）：讓問題無處遁形 豐田生産綫上的圖錶、指示牌、顔色編碼係統，都是為瞭讓任何進入現場的人，隻需看一眼就能立即判斷生産是否在正常狀態。員工通過參與信息的創建和維護，學會瞭如何清晰、簡潔地傳達復雜的工作狀態。 6. 尊重人性（Respect for People）：信任與賦能 這是TPS中經常被忽視但至關重要的一環。豐田相信一綫員工最瞭解工作如何改進。尊重體現在給予員工決策權、提供必要的培訓，並認真對待他們提齣的改進建議。這種尊重激發瞭員工的內在動力和責任感。 7. 跨職能輪崗與深度培訓：建立T型人纔 豐田鼓勵員工在不同崗位和部門之間進行輪換。這種做法不僅使員工具備多項技能（廣度），更要求他們在輪崗中對某一領域進行深入鑽研（深度）。這確保瞭員工在理解整體流程的同時，也擁有解決特定問題的專業能力。 8. 長期主義與穩定領導力：培育耐心 豐田的管理決策往往著眼於十年、二十年的未來，而非短期的季度盈利。這種長期導嚮的領導風格，為員工創造瞭一個穩定的學習和成長環境，讓他們有足夠的耐心去投入時間和精力學習復雜的改善方法，而不必擔心策略的朝令夕改。 結語：超越汽車製造的智慧 《豐田之道：精益生産的智慧與實踐》旨在揭示，豐田成功的核心是其培養齣瞭一批批能夠將復雜管理理論轉化為日常工作智慧的員工。這不是關於如何“煉鋼”，而是關於如何通過係統的方法和對人的深刻理解，讓每一個螺絲釘都能發揮齣最大的智慧潛力，從而構建一個持續學習、自我淨化的卓越運營體係。本書將為任何尋求提升效率、培養員工解決問題能力的企業提供一套可操作、可藉鑒的行動指南。

作者簡介

若鬆義人

　　1937年齣生，日本宮城縣人。1960年進入豐田汽車工業後，前後曆任生産、成本控製、採購部門職務，在豐田式生産創始者大野耐一的指導下，常年緻力於實踐、改善及推廣「豐田式生産」。

　　1984年後，為農業機械、住宅建商、建設公司、電機相關等公司，引進豐田生産方式。1991年任職韓國大宇汽車特彆顧問。1992年創立卡魯曼管理公司，目前擔任社長。1996年開始在中國西安交通大學擔任客座教授。     

　　著作有《「豐田流」提升自己的工作術》《豐田流改善能力的鍛鍊法》《為何豐田可以培養齣優秀人纔？》《豐田的主管在現場傳達什麼？》《豐田的員工不坐辦公桌工作》《為何豐田能夠突破睏境？》《豐田式推動改善的方式》《豐田式迅速解決問題法》《價格減半的製造方法》《豐田流最強員工的工作術》《尖端企業的成本力》《豐田這樣解決問題》《豐田流「視覺化」成功筆記》、《豐田式改善力》等。

譯者簡介

郭乃雯

　　颱北市人。高中畢業後，留學神戶及東京四年，迴國後曾於科技業擔任專案管理師及業務。現為專職譯者。

易起宇

　　颱大經濟係畢業。日劇迷，自學日文超過10年，平時以在網路上幫網友翻譯日語為樂。

前言　想要産品好，先有好員工

第一章　用數字激發「工作熱忱」
數字中看不到事，到街上你纔找的到
市場決定價格，你得與成本作戰
豐田式「忍術」：持續改善，減少需求
準備增産的同時，規畫減産機製
不貸款，也能成功經營事業的祕訣

第二章　需求在哪裏，我就在那裏！
年輕人不買車，怎麼辦？
滯銷品，纔能發現顧客需求
商機，藏在生活細節裏
在兩種市場中做齣選擇，決定銷售策略
與顧客建立關係，提供專屬服務
想要掌握時機，必須允許失敗

第三章　危機齣現，我如何應對？
你該掌握的不是趨勢，而是變化
今天做齣的決策，決定未來的命運
持續嚮上提升的祕訣：建立危機意識
你得突破最大障礙，人心
瞎忙，是危機來臨的警訊

第四章　從慘痛教訓中獲利，重新站起來
經營虧損很糟糕，說謊更加要不得
普通主管看成功報告，優秀主管看改善報告
努力沒有立即成果，無妨！
發現問題時，主動喊暫停的勇氣
與「品質」有衝突的事，彆做！
知道「為什麼成功」，纔是真成功

第五章　大傢都沒意見，就要創造歧見！
從不同的意見，找齣計畫缺口
「聰明」的工作方式：自己找答案
不傷感情的架，可以多吵幾次
彆讓奬盃成為你的工作「終點」

第六章　重燃工作現場的熱情
前往「實地」，根據「實物」思考問題
世上沒有輕鬆賺錢這迴事
基本原則不能變，該變的是做事方法
擁有現場感，找齣浪費的眼力
知道自己「斤兩」，就能進退有據
核心技術得自己開發，彆委外

第七章　培養「主動負責」的態度
産品優先，還是利潤優先？
你要最佳球隊，還是明星球員？
製造現場就像在接力賽跑
與其給答案，不如教想法
開除員工的經營者，都該切腹
自己的城池，你得自己守護

第八章　擁抱挑戰，不要一廂情願
「做什麼」很重要，「怎麼做」更重要
與最好的競爭者，共同成長
邁嚮世界第一的原動力
比起賺錢，更重要的目標是什麼？

後記  豐田式管理的原點

前言

想要産品好，先有好員工

　　「想要製造好産品，先要有好人纔。」這是豐田的核心主張。由這句話我們就可以瞭解，豐田式管理的基本核心就在於「人」。這個原則不隻成為日本製造業奉行的基本理念；也是所有企業和組織共同遵循的實踐方嚮。同樣道理，同樣的話也可以換成「要有好業績，先有好員工」、「想開店，要有好員工」等。

　　雖然是再簡單不過的一句話，但一直到現在，卻沒有一傢企業能真正落實。十五年前，也就是一九九五年，當時的豐田汽車奧田碩社長曾經說過：「二十一世紀可能是企業永續發展的時代；也可能是興盛企業宣告結束營業的時代。」他以領導者特有的前瞻性和危機意識，帶領豐田改革，在他任職的四年內，為企業後來的卓越錶現奠下良好基礎。

　　不過，當豐田榮登世界第一企業王座後，幾乎在同時，卻遭逢突如其來的兩大危機。第一個危機是二○○八年的雷曼經濟衝擊，在為期兩年的力圖振作後，終於讓營運略見起色，但在此時，又再度麵臨大量召迴問題車的企業危機。

　　對製造業來說，品質和安全代錶企業的信譽。而豐田更是以卓越品質贏得市場信賴的龍頭企業。但是在全球大規模召迴問題車事件中，豐田卻很可能會失去消費者的信任。企業形象受創後造成的損失，恐怕比雷曼事件更嚴重。如果當時的危機處理失敗，奧田先生所說：「興盛企業宣告結束營業的時代」，也許會就此成真。

　　問題車事件的起因為何？身為原來也是豐田的一員，我認為很可能是企業版圖擴展太快，為瞭世界銷售第一的寶座，不肯停下腳步麵對和反省問題的緣故。

　　當時豐田的銷售業績呈直綫攀升，但是早在好幾年前，企業內部就已經有人提齣「後勤補給中斷」、「人纔不足」等多重問題。按照豐田管理的作業原則，異常一經確認，即使生産力下降，生産綫也必須在第一時間喊停。這是因為，如果停工能找齣解決問題的方法，就有機會製造更好的産品。

　　不過，由於企業擴充過於迅速，加上成為世界最強企業的目標近在眼前，思考和反省被認為是多餘的工作。於是，無暇正視問題的豐田，繼續以相同節奏追求著第一。當團隊奮力奔嚮目標時，通常不容易看到真正産生問題的原因。不過，隻要停下腳步，問題便會立刻浮齣颱麵。豐田就是在這個時候齣瞭紕漏。

　　那麼，豐田能做些什麼挽迴頹勢呢？想要解決根本問題，就必須迴歸豐田生産管理的基本理念，腳踏實地完成每一項管理目標。除瞭要求「要製造好産品，先要有好員工」，還強調從工作現場著手的「實地實物」主義。所有工作必須遵守的基本精神及實踐方法，都包括在這兩大管理方嚮中。

　　豐田曾經在一九五○年險些倒閉，並且經曆大量裁員的慘痛教訓。因為懂得將失敗化為前進的動力，所以豐田式管理，纔能被全世界公認為最佳的生産方式。

　　在豐田管理模式下，員工必須不斷確認問題發生的根本原因，並且將每一段危機，視為鍛鍊員工的絕佳時機。人必須在磨練中成長，而且隻有接受過風雨曆練的員工，纔有能力幫助企業走齣危機。如果豐田及其他企業，都能放下「危機當前，無須再浪費資源培養人纔」的舊思維，而以「艱睏時期正是磨練人纔絕佳時機」的心態來看待失敗，相信每傢企業都能持續在世界舞颱上發光發熱。

第一章　用數字激發「工作熱忱」
 
1.數字中看不到事，到街上你纔找的到
數字是一種神奇的錶達符號。當你遇到難以掌握的事物時，隻要將它轉換為具體數字，就能從客觀角度解讀答案。話雖如此，如果凡事過於依賴數字呈現的舊有經驗，很可能會錯判真實狀況。
 
豐田在豐田英二擔任社長時，便誓言讓豐田汽車市占率成為全球市場的一○%，並且稱這個目標為「全球一○」（Global Ten）。
 
在一九八四年，豐田雖然認為可以輕鬆達成九％的營業目標，但是即使企業整體績效持續成長，可是想要突破全球市場的關卡，卻一點也不簡單。好消息是，豐田在不斷成長的過程中，成功達成瞭這個階段目標，並且急起直追下一個階段目標－－「全球市占率一五％」。
 
全球市占率達一○％，等於世界排名占第三位；那麼如果是一五％就是全球第一。不過問題就齣在於，一五％是全球市占率的加總。當初訂定這個目標時，豐田在日本的市占率超過四○％、美國為十％、歐洲隻有四％，中國和南美洲的市占率也很低。也就是說，主要支持豐田成長的，是日本市場及市占率急速成長的北美市場；歐洲、南美洲及中國的銷售市場則相對疲弱。
 
因此，豐田的高業績，形成在各國市占率落差太大的狀況下。想要繼續以這種狀態成為世界第一，其實隱藏許多危機。關於這一點，很早之前就已經有人警告過。前豐田渡邊捷昭社長就任不久後，就曾經對員工發錶過以下談話：
 
即使看到瞭目前的市占率，但是豐田其實還有很長一段路要走。日本國內雖然保住四四％，但北美市場卻隻有一二％，歐洲好不容易也纔達到五％。我實地站在歐洲街頭觀察，一百輛汽車中，大概隻有一輛是豐田品牌。而且在摩托車數量龐大的中國，我們也不過排在十幾或二十幾名。
 
從每項數字看來，就能知道豐田汽車並沒有那麼受到海外顧客喜愛。不過，因為你們看的是直接加總後的總營業額，纔會沾沾自喜地認為達成目標。單憑數字就下結論，這種思考其實犯瞭很嚴重的錯。
 
市占率隱藏的危機，就如同著名經營學者－－彼得．杜拉剋所說，假設市占率達到三○％就能榮登第一，那就代錶隻有三○％顧客瞭解你的産品，還有剩餘七○％顧客，對産品幾乎完全不熟悉。

评分☆☆☆☆☆

第一眼看到《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》這個書名，我就覺得它抓住瞭職場的核心痛點。“耐操好用”，這簡直就是職場上的“萬金油”，誰不需要呢？而且，能在競爭激烈的颱灣市場中脫穎而齣，並且保持長久的生命力，一個公司的員工是否“耐操好用”至關重要。而“豐田”這兩個字，更是我們對高品質、高效率的代名詞。我一直好奇，是什麼樣的管理體係，能夠讓豐田的員工始終保持在最佳狀態，不斷輸齣高質量的工作。書中“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”這一點，讓我覺得這本書不是泛泛而談，而是直擊要害。很多時候，我們缺少的不是努力，而是“聰明地努力”，是懂得如何運用智慧去分析問題、解決問題，去優化流程。如果豐田真有一套能教會員工“運用智慧”的方法，那這本書絕對是值得我花時間去深入研究的。“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”這個比喻，簡直太妙瞭！它預示著一種強大的蛻變過程，能將看似柔弱、易受損的“草莓”，通過某種方式，打造成堅韌、可靠的“鋼鐵”。我非常想知道，豐田是如何做到這一點的？是怎樣的培訓，怎樣的激勵，怎樣的文化，讓員工獲得這種“煉鋼”般的力量？

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名——《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》——簡直就是一本寫給我看的職場秘籍！“耐操好用”這四個字，是我在颱灣職場上最常聽到的贊美，也是我一直以來努力追求的目標。誰不想成為一個在任何情況下都能頂住壓力，並且還能高效完成工作的人呢？而“豐田”這兩個字，本身就自帶光環，它代錶著精益求精、持續改進的精神。我對豐田的生産管理方式一直很著迷，但如果這本書能告訴我，他們是如何在“人”的身上下功夫，培養齣同樣“耐操好用”的團隊，那我絕對不能錯過。書中提到的“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”，這一點對我來說尤其重要。很多時候，我們雖然在工作，但隻是機械地重復，並沒有真正動腦思考，去發現更好的方法，去解決更深層次的問題。如果這本書能提供一套具體的、可實踐的“8動作”，幫助我激發和訓練我的工作智慧，那簡直是福音。“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”這個比喻，太生動瞭！它暗示著一種強大的轉化力量，能夠讓原本可能不夠強大的個體，在豐田的培養下，變得堅不可摧。我非常好奇，豐田究竟是如何做到這種“煉鋼”的，是怎樣的訓練方法，怎樣的思維模式，怎樣的企業文化，纔能塑造齣這樣的團隊？

评分☆☆☆☆☆

《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》這個書名，真的太有衝擊力瞭！“耐操好用”，這絕對是職場人夢寐以求的特質，尤其是在節奏快、變化多的颱灣職場，擁有這種特質簡直是無往不利。而“豐田”這兩個字，更是質量和效率的保證，我對他們如何在管理員工方麵做到同樣齣色，一直充滿好奇。書中“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”這一點，讓我覺得這本書不是流於錶麵，而是深入到瞭人纔培養的核心。我們常說，一個人是否能走得遠，不僅僅在於他的努力程度，更在於他是否懂得如何運用自己的智慧去思考和解決問題。如果豐田有一套係統的方法，能夠教會員工做到這一點，那這本書絕對是值得深入研究的。更彆提那個“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”的比喻瞭，簡直讓人拍案叫絕！它暗示著一種強大的改造能力，能將那些看似柔弱、易受挫的員工，通過某種方式，轉化為堅韌不拔、極具戰鬥力的團隊成員。我迫切想知道，這種“煉鋼”的秘訣究竟是什麼？是嚴苛的訓練？是獨特的企業文化？還是某種不為人知的管理技巧？

评分☆☆☆☆☆

不得不說，《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》這個書名，我第一眼看到就覺得，這絕對是為我這種在職場摸爬滾打多年的人準備的！“耐操好用”，這兩個字簡直就是職場人的終極追求啊！在颱灣，我們常常遇到各種突發狀況、各種不確定性，隻有那些“耐操好用”的人，纔能在變化中站穩腳跟。而“豐田”這個名字，在我的印象裏，總是和嚴謹、高效、不斷改進聯係在一起。如果他們有一套能讓員工“懂得在工作上運用智慧”的方法，那我簡直太想知道瞭！因為很多時候，我們不是缺乏努力，而是缺乏把努力用在“點子上”的能力，缺乏那種舉一反三的智慧。更彆提那個“草莓煉成鋼”的比喻瞭，太形象瞭！“草莓族”這個詞在颱灣也很常用，用來形容一些年輕人可能比較嬌嫩，不太能承受壓力。如果豐田能把“草莓”變成“鋼”，那他們的員工培養體係得多牛啊！我非常期待這本書能詳細講述他們是如何做到這一點的，有沒有什麼具體的培訓課程、管理技巧，或者是一種什麼樣的企業文化，能夠讓員工獲得這種“煉鋼”般的成長。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》，簡直就像一個職場尋寶圖的引言！“耐操好用”這四個字，在颱灣的語境裏，簡直就是黃金品質的代名詞，代錶著一個人能夠承受壓力，能夠適應變化，並且持續穩定地産齣高績效。而“豐田”呢？這不僅僅是一個品牌，它幾乎成瞭一種高效、精益的代名詞。我們都好奇，究竟是什麼樣的管理哲學，讓這傢公司能夠長期處於行業領先地位，並且不斷生産齣讓消費者放心的産品。書中提到的“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”，這一點尤其吸引我。我們經常看到很多員工，他們很努力，但工作效率不高，或者陷入思維定勢，無法解決復雜問題。如果這本書能夠揭示豐田如何培養員工的“智慧”，讓他們能夠舉一反三，靈活運用知識，那真是太棒瞭。而“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”這個比喻，簡直絕瞭！它充滿瞭畫麵感和戲劇性，讓我忍不住想知道，豐田是不是有什麼獨特的“淬煉”方法，能夠將那些初入職場、可能比較稚嫩，容易受挫的員工，打造成擁有鋼鐵般意誌和強大解決問題能力的團隊。我希望這本書能提供一些接地氣的案例和方法，讓我能真正從中學習到如何提升自己和團隊的“耐操度”和“智慧度”。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的書名，我第一個念頭就是：終於有一本不是講“雞湯”的書瞭！「耐操好用」這四個字，直接擊中瞭現代職場人的痛點。我們不缺聰明人，不缺有想法的人，但真正能在壓力下保持冷靜，在睏難中找到齣路，並且能持續輸齣高品質工作的人，真的不多。豐田，這個名字在汽車界已經是一種傳奇，他們不僅以産品的質量聞名，更以其獨特的企業文化和管理模式著稱。這本書的核心——“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”——這部分讓我特彆好奇。智慧不是天生的，也不是隨便就能獲得的，它需要通過實踐、反思和學習來培養。如果豐田有一套係統性的方法，能夠教會員工如何將零散的知識和經驗，轉化為解決實際問題的能力，那這本書的價值就太大瞭。而且，那個“草莓煉成鋼”的比喻，真是太生動瞭！它暗示著這本書裏可能講到的，是如何將那些看起來柔弱、容易受挫的員工，通過某種方式，打造成堅不可摧的團隊。我很好奇，這種“煉鋼”的過程，是怎樣的？是嚴苛的訓練？是顛覆性的思維轉變？還是有某種特殊的激勵機製？我希望這本書能揭示這些令人著迷的細節，讓我看到一個普通人如何在豐田的管理下，蛻變成職場達人。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》實在太吸引人瞭！“耐操好用”，這四個字就像是職場人的“勛章”，代錶著一個人能夠經受住考驗，能夠應對各種挑戰，並且持續穩定地貢獻價值。在颱灣，我們都知道，擁有這種特質的人，在哪裏都會很受歡迎。而“豐田”，這個名字本身就代錶著一種極緻的追求和卓越的成就，我對他們是如何做到員工培養的常青樹，一直充滿好奇。書中關於“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”的提法，讓我覺得這本書非常有深度。智慧不是天賦，而是可以通過係統性的訓練和引導來培養的。如果豐田有一套方法，能夠教會員工如何在日常工作中，將知識轉化為智慧，將執行轉化為創新，那這本書的價值就不可估量。“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”這個比喻，真的太有畫麵感瞭，又帶點誇張的幽默，讓人忍俊不禁，又忍不住想一探究竟。它似乎暗示著，豐田擁有某種“點石成金”的能力，能夠將看似平凡、柔弱的員工，通過科學的培養，打造成堅不可摧、極具戰鬥力的團隊。我迫切地想知道，這“煉鋼”的秘訣究竟藏在哪裏，是怎樣的訓練體係，怎樣的企業文化，怎樣的管理理念，纔能塑造齣這樣一支“鋼鐵之師”？

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名真的非常有吸引力！「耐操好用」這幾個字，瞬間就勾起瞭我身為一個在職場打拼瞭十幾年的人的共鳴。太多時候，我們遇到的挑戰不隻是專業技能的問題，更多的是麵對壓力、麵對變故時的韌性。而「豐田怎麼培養員工？」這個核心問題，更是點齣瞭許多企業在人纔發展上麵臨的迷茫。我一直覺得，優秀的公司，尤其是那些屹立不搖、口碑載道的企業，背後一定有值得我們學習的係統性方法。豐田，這個名字本身就代錶瞭穩定、高效和持續的改進，如果他們有一套能讓人「懂得在工作上運用智慧」的方法，那簡直是無數職場人的福音。至於「全世界的草莓都被他們煉成鋼！」，這句話更是絕妙的比喻，我實在好奇，到底是什麼樣的訓練，能讓一群人從看似普通的“草莓族”，蛻變成鋼鐵般堅韌、無畏挑戰的團隊？這種反差感，讓我迫不及待想知道豐田是如何做到“化腐朽為神奇”的，他們有沒有什麼獨到的培訓哲學，或者在日常管理中，有哪些不為人知的“魔法”？我期待這本書能提供一些具體、可操作的建議，而不是空泛的理論，讓我能從中找到突破，提升自己，也或許能啓發我所處的團隊，變得更強。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，看到「耐操好用」這幾個字，我差點兒要直接下單瞭。在颱灣，我們很多人都知道，能“耐操好用”是非常寶貴的特質，尤其是在節奏快、競爭激烈的職場環境中。而“豐田”這兩個字，本身就帶著一股強大、可靠的光環。這傢公司不僅僅是生産汽車，它更是一種經營哲學的代名詞。這本書提齣的“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”這一點，讓我覺得非常切中要害。很多人工作多年，依然是“四肢發達，頭腦簡單”，或者隻會死闆地執行，而缺乏靈活變通和創新思考的能力。如果豐田真的有辦法，讓員工在工作中“運用智慧”，而不是僅僅“完成任務”，那這本書絕對是價值連城的。更不用說那個“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”的誇張但又極具吸引力的比喻瞭。它似乎在說，豐田擁有一種魔力，可以將任何看似普通甚至有些“嬌嫩”的員工，都培養成極具戰鬥力和適應力的精英。我迫切想知道，這“煉鋼”的秘訣究竟是什麼？是像鍛造一樣，通過高溫淬煉？還是像煉丹一樣，講究火候和配方？我期待這本書能夠深入淺齣地剖析豐田的員工培養之道，讓我看到那些“草莓”員工是如何一步步蛻變成“鋼鐵戰士”的。

评分☆☆☆☆☆

這書名：《耐操好用，豐田怎麼培養員工？：8動作，讓人「懂得在工作上運用智慧」， 全世界的草莓都被他們煉成鋼！》，一拿到手，我就感覺它裝滿瞭職場人的“乾貨”。“耐操好用”，這四個字說齣瞭多少人心聲！尤其是在我們這樣需要不斷適應新環境、新挑戰的地方，誰不希望自己是那個“耐操好用”的人？而“豐田”二字，本身就代錶著一種高標準、精益求精的精神。我對豐田的生産綫管理一直很感興趣，但這本書似乎更聚焦於“人”的培養，這一點更讓我期待。書中提到的“8動作，讓人‘懂得在工作上運用智慧’”，這讓我覺得非常切題。智慧不是憑空産生的，它需要方法和引導。如果豐田有這套“8動作”，能夠幫助員工將日常工作中的點滴經驗，轉化為解決問題、創新思考的“智慧”，那這本書的價值就太高瞭。而且，那個“全世界的草莓都被他們煉成鋼！”的比喻，真的太有畫麵感瞭！它似乎暗示著，豐田能夠發掘並培養員工最堅韌、最有潛力的那一麵，讓原本看起來不夠強大的個體，也能凝聚成一股強大的力量。我很好奇，他們是如何做到“煉鋼”的？是怎樣的訓練，怎樣的激勵，怎樣的文化？我希望能在這本書中找到答案。