好問題，建立好關係：轉變工作、人際和傢庭的337個關鍵問題 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Andrew Sobel, Jerold Panas

圖書標籤:

• 溝通技巧
• 人際關係
• 傢庭關係
• 職場發展
• 自我提升
• 提問技巧
• 關係建立
• 情緒管理
• 心理學
• 影響力

　　想知道如何讓産品賣得更好？
　　該如何跟盛怒下的老闆溝通？
　　想瞭解怎麼跟任何人都聊得來？

　　《紐約時報》、《富比士》、美國《商業週刊》競邀的人際溝通專傢教你
　　33種情境×9類需求×337個中英對照問題
　　讓你跟誰開口都沒問題！

　　問對問題，比答對答案更有威力！
　　善用發問的力量，可以大幅提升工作效能及人生的品質，改進人際關係；也可以推銷更多的産品、服務與構想；甚至還可以激發他人意想不到的潛力，並且對顧客、同事及朋友發揮更大的影響力！

　　溝通專傢索柏以34 個簡短的章節，用實際生活案例，呈現齣好問題如何改變對話的內容、以及身處的狀況，並且說明如何運用這些問題的方法與時機。

　　●    同事嚮你抱怨壓力太大，工作起來倦怠又無力，怎麼接話？
　　你可以錶達關懷的問：你為什麼要做這個工作？　Why do you do what you do?
　　簡單一句話，可以引導想像對工作的期待與熱情，遠勝過隻是當情緒垃圾桶。

　　●    碰到老闆在麵前盛怒狂飆同事，想幫同事解圍嗎？
　　你可以適時插一句：你希望他們改進哪些地方？　What do you wish they would do more of?
　　就可以幫助引導改變對話重點。

　　●    想要讓對方打開話匣子，說齣不輕易告訴外人的故事，怎麼引導呢？
　　試試：你是怎麼開始的？　How did you get started?
　　這個問題可以觸動對方心底的熱情與快樂。

　　當你想鼓勵周遭的人全力以赴，該怎麼開口？
　　試試：你最多隻能做到這樣嗎？　Is this the best you can do?
　　這個問題格外有威力，可以幫助他人發揮潛力，達成他自認為辦不到的事。

名人推薦

　　「告彆耍嘴皮子的花俏，正式進入有係統學習發問的領域，就從這本書開始!」──劉必榮（東吳大學政治係教授、和風談判學院主持人）

　　「這本書太棒瞭，不僅一定要讀，還要隨時擺在手邊，因為這些問題的強大威力，可以豐富你人生的每一個段落。」──肯．布蘭查（Ken Blanchard）　《一分鍾經理人》（The One Minute Manager）共同作者

　　「我們送人最好的禮物，就是詢問對方的想法，然後用心聽、認真答。兩位作者把這個強有力的觀念，變成令人信服的實用建議，透過問問題，找齣能改變一生的驚喜答案。」──洛夫．史瑞德（Ralph W. Shrader）　博思艾倫顧問公司（Booz Allen Hamilton）董事長兼執行長

　　「這本書太神奇瞭，帶給我們強大的觀念衝擊，更帶你觸及一個人的理性與感性。我強力推薦！」──約翰．許利福斯剋（John Schlifske）　西北人壽（Northwestern Mutual）董事長兼執行長
　　
　　「《Power Questions》讓人很容易就拿起來讀，卻讓人很難放下它。兩位作者帶給我們紮實的教戰手冊，教我們建立更穩固的人際關係。不論你正在職涯的哪個階段，也不論你是從頭讀到尾，或是為瞭開會參考個幾頁，這本書都是寶貴的資源。」──法蘭剋．杜澤薩（Frank D'Souza）　高知特科技（Cognizant）執行長

　　「讀這本《Power Questions》就像是在聽CEO、政治人物、宗教領袖和創業傢彼此間的精采對話。太有趣瞭這本書。」──大衛．賽伯（David Sable）　揚雅廣告（Young & Rubicam）全球執行長

　　「兩位作者提齣瞭發人深省的論點，強調要透過問問題，提齣量身打造的建議，然後建立起關係。書中採用大量的例子來闡釋這個觀念。一頁一頁讀下來，他們的立論就愈來有說服力。」──溫福瑞．畢修夫爵士（Sir Winfried Bischoff）駿懋銀行（Lloyds Banking Group）董事長

　　「兩位作者在這本引人入勝的《Power Questions》裏，證明瞭有威力的問題，可以把一場平凡談話，轉變成絕佳機遇……非常有幫助的一等好書。」──《環球郵報》（The Globe and Mail）

　　「《Power Questions》已經成為我的最愛，是我隨身攜帶的商業書。兩位作者精心針對 34 種常見的商業情境，搭配瞭『337 個關鍵問題』，我一口氣全部讀完，然後不到 24 小時就運用瞭其中的問題，敲定演講邀約。」──《富比士》網站（Forbes.com）

　　「嚮潛在顧客推銷，不要再用天花亂墜的機智口纔。有威力的問題可以讓會議重新聚焦，讓大傢不再分心，最後幫助你贏得新生意。」──美國運通網站（American Express.com）（Top 10 Business Books for the Summer）

　　「相當具啓發性……強力推薦。」──《中西圖書館期刊》（Midwest Library Journal）

《心之鏡：洞察自我，連接世界》 導言：在喧囂中尋覓真實的迴響 我們身處一個信息爆炸的時代，然而，我們似乎離真正的“理解”越來越遠。我們忙於應對外部的紛繁復雜，卻常常忽略瞭內在的低語。生活中的諸多睏境——工作中的瓶頸、人際關係的摩擦、傢庭內部的隔閡——往往源於我們提問的方式、或者說，我們根本沒有提齣正確的問題。 《心之鏡：洞察自我，連接世界》並非一本教條式的指南，它更像是一份深入自我探索的邀請函。本書的核心不在於提供現成的答案，而在於引導讀者學會如何提齣那些能穿透錶麵、直達本質的“關鍵問題”。通過提齣恰當的問題，我們得以審視自己的假設、挑戰固有的思維模式，並最終重塑我們與工作、人際乃至自我之間的關係。 第一部分：重塑工作的“提問”藝術——從執行者到創造者 在職場中，我們習慣於被告知要做什麼，我們專注於“如何做”，卻很少停下來思考“為什麼”和“什麼纔是真正的價值”。這種模式化的工作方式，極大地限製瞭個人的潛能和創造力。 本書的第一部分，將工作場景解構為一係列關鍵的提問場景。我們探討的不是如何寫一份完美的報告，而是如何通過提問來定義工作的意義。 剖析工作動機： “這份工作為我帶來瞭什麼？除去薪水，我真正投入的是什麼？” 這個問題迫使我們將注意力從外部報酬轉移到內在驅動力上。如果答案指嚮的僅僅是生存，那麼我們就需要深入挖掘，是否存在一種更高的使命感或個人成長的需求尚未被滿足。 “我所做的工作，在整個價值鏈中處於什麼位置？如果我缺失瞭，最直接的後果是什麼？” 這種提問有助於打破“螺絲釘”心態，讓人認識到自身貢獻的獨特性和重要性，從而增強責任感和主人翁意識。 提升協作效率： “在本次閤作中，我最常假定的‘其他人知道’的事情，是否真的被清晰錶達瞭？” 許多團隊衝突源於預設和溝通不暢。本書強調，將隱性的假設轉化為顯性的問題，是高效協作的基石。 “如果我完全站在對方的角度，我希望從我的同事那裏聽到什麼樣的話語來確認我的工作方嚮？” 這種換位思考的提問，能有效減少誤解和摩擦，建立基於理解的信任。 職業發展與瓶頸突破： “如果明天我必須放棄現有90%的工作內容，隻保留那10%最能體現我價值的部分，我會留下什麼？” 這是一個關於聚焦核心競爭力的尖銳問題，它能幫助人們快速識彆並捍衛自己最不可替代的技能和貢獻領域。 “我目前最大的‘舒適區’在哪裏？我應該嚮哪個方嚮延伸，纔能感到輕微的、有益的焦慮？” 真正的成長往往發生在舒適區的邊緣。本書引導讀者主動尋找那些令人不安但充滿機遇的領域。 第二部分：人際互動的深度挖掘——從錶達到連接 人際關係是生活復雜性的主要來源。我們渴望被理解，卻常常用錯誤的“語言”去錶達自己，或者用充滿評判的“濾鏡”去接收他人。本部分聚焦於如何通過精準的提問，化解誤解，深化聯結。 理解他人的核心需求： “當我的朋友/伴侶錶達不滿時，他們真正的‘渴望’是什麼，而不是他們正在‘抱怨’的內容？” 情緒往往是需求未被滿足的錶象。學會提問，意味著我們能穿過抱怨的錶層，觸及深層的需求——可能是安全感、被尊重或被看見。 “我剛纔的陳述，是否讓他們感到被指責，而不是被邀請參與對話？” 這個問題提醒我們在錶達意見時，注意自己的語氣和結構，確保提齣的是開放性的邀請，而非封閉性的審判。 處理衝突與分歧： “我們雙方都同意的‘非談判底綫’是什麼？我們能否從這個共同點齣發，構建下一步？” 衝突發生時，人們傾嚮於放大差異。本書提倡的提問策略是先建立共同的基礎，將關注點從“誰對誰錯”轉嚮“我們如何共同解決”。 “我是否在用‘過去的行為’來定義‘未來的可能性’？” 這是一個關於打破僵化認知的關鍵問題。它提醒我們在麵對他人的改變時，給予新的機會和期望，而非固守過去的印象。 構建真誠的社交網絡： “我是否在試圖‘解決’一個隻需要被‘傾聽’的問題？” 這是對社交誤區的經典反思。很多人際交往的失敗，在於一方急於提供解決方案，而另一方隻是需要情感上的共鳴。 “除瞭贊美我的成就外，我最希望朋友們看到我的‘掙紮’和‘真實’嗎？如果希望，我是否為他們提供瞭提問的空間？” 建立深度友誼，需要雙方共同承擔脆弱的風險。 第三部分：傢庭和自我關係的內觀——看見未被看見的部分 傢庭是我們的第一個社會實驗室，也是我們最容易帶著舊有模式運行的領域。在傢庭關係中，我們往往帶著最深的依戀和最深的防禦機製。本書的第三部分，鼓勵我們將提問的矛頭指嚮自己，審視與原生傢庭的聯結，以及與內心深處自我的對話。 與伴侶的深度對話： “在我們的關係中，我最害怕失去的是什麼？我是否因此而過度控製瞭伴侶的某些行為？” 恐懼是許多關係問題的隱形驅動力。揭示恐懼，纔能放下不必要的防禦。 “我希望我的伴侶如何‘看見’我？我是否清晰地嚮他們展示瞭那個‘渴望被看見’的部分？” 伴侶間的親密感，建立在雙方願意展現真實自我的基礎上。 親子關係的引導： “當我的孩子做齣‘不符閤我期望’的行為時，我首先想知道的是‘他們為什麼這麼做’，還是‘如何讓他們立刻停止’？” 這是區分教育者心態和控製者心態的關鍵提問。 “我是否在用我的‘未竟之夢’，不自覺地投射到我的孩子身上？” 引導父母區分自身的遺憾與孩子的天賦，尊重孩子的獨立發展路徑。 麵嚮自我的終極提問： “如果我今天必須為我的人生負責，不歸咎於任何人或環境，我將從哪裏開始做齣改變？” 這是一個收迴個人力量的決定性提問。 “我為自己設置的‘成功’標準，是外界強加的，還是源於我內心深處對‘美好生活’的定義？” “我最需要原諒的‘自己’是哪一個版本？我該如何與那個過去的自己和解？” 結語：問題的力量，在於行動的開始 《心之鏡：洞察自我，連接世界》旨在證明，真正的智慧不在於擁有多少答案，而在於提齣多少有價值的問題。每一個精心構造的問題，都像一把鑰匙，能夠開啓一扇通往更清晰認知、更深層連接的門。它不是一蹴而就的解決方案，而是一生的練習——練習以一種更具好奇心、更少評判的方式，去觸碰生活中的每一個麵嚮。當你開始提齣這些關鍵的問題時，你會發現，世界不僅在迴應你，你自身也在以前所未有的清晰度被重新構建。

作者簡介

安德魯‧索柏（Andrew Sobel）

　　顧客關係專傢，擅長透過各種技巧與策略，協助企業贏得長期的顧客忠誠，在業界聲譽卓著，是《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《紐約時報》（New York Times）以及《今日美國》（USA Today）等重要媒體的邀訪常客。

傑洛‧帕拿（Jerold Panas）

　　知名的公益事業管理顧問，輔導對象多為公益團體的執行長、董事以及教育訓練專傢，現為帕林顧問公司（Jerold Panas, Linzy & Partners）執行長，該公司是全球最大的公益事業顧問公司，主要協助非營利組織和基金會的募款事宜。

譯者簡介

顧淑馨

　　颱灣大學曆史係畢業，淡江大學美國研究所碩士。曾任職中國廣播公司、聯閤報係及美國在颱協會，並曾兼任淡江大學、政治大學及東吳大學講師。目前專事翻譯，譯作包括《簡單讀懂麥可‧波特》、《逆齡社會》、《更快更好更有價值》、《傾聽沉默的聲音》、《幸福的九個房間》、《通往夢想的10個黃金法則》、《杜拉剋跨世講堂》、《新世代科技冒險傢》、《全心待客》、《勇敢抉擇》、《雄霸亞洲》等書。

推薦序   有係統地學習發問 劉必榮
前　言    問對問題，比答對答案更重要
情境 1    縮小範圍，問齣他真正想聽什麼
情境 2     五字真言，幫你學會傾聽
情境 3    産品不賣，從四要件問齣原因
情境 4    重大決定，問目標是否閤乎本意
情境 5    跳齣思考窠臼，學蘇格拉底問問題
情境 6    請教經驗，請他說當初如何起步
情境 7    挽救局麵，問能不能重來一遍
情境 8    找齣癥結，問內心的初衷
情境 9    拉近距離，問最大的滿足感是什麼
情境 10    激發潛力，問還能不能做得更好
情境 11    需要明確答覆，直接請他二選一
情境 12    麵對高層，韆萬彆用老套問題
情境 13    打開心房，問問真正的夢想
情境 14    問完不作聲，也許最能找到答案
情境 15    問學到的經驗，從反省吸取養分
情境 16    打開話匣子，資訊停不瞭
情境 17    問喜歡和不喜歡，思考工作和人生重點
情境 18    最難答的問題，挖齣最深沉的經驗
情境 19    探詢想要的人生，纔不會虛度一生
情境 20    認識自己，問自己在彆人眼中的樣子
情境 21    哪一天最快樂？用問題帶齣笑容
情境 22    虛心求教，不要自以為是
情境 23    轉換立場，讓人設身處地著想
情境 24    麵對怨言，問哪裏可以改進
情境 25    一問再問，問到真正癢處
情境 26    問成就感，找齣他真正在意的事
情境 27    確認結論，避免議而不決
情境 28    確認問題，破解言不及義
情境 29    今天是什麼好日子？給人美好迴味
情境 30    贊美打氣，問還想追求什麼夢想
情境 31    評量人生，學杜拉剋的五大問題
情境 32    點齣問題核心，幫對方找迴焦點
情境 33    讓人深思人生要務，幫他把握當下
結　語    問問題的驚人力量
追加 293 個威力問題

推薦序    

有係統地學習發問

　　發問是一門學問，無論是解決衝突還是談判、銷售，我們都想知道對方到底想甚麼，或到底要甚麼。這當然不能夠憑空猜測，最好還能夠問他一下。可是我們卻不會發問。很多人以為隻要我們開口，人傢自然會給我答案。可是人傢為什麼要給我答案? 經常我們會發現，問齣來以後所得到的都是標準答案，不是真實的答案。為什麼會這樣？

　　因為我們對於彆人提齣的問題，往往都會有一種焦慮: 不知道他提齣這個問題的目的是甚麼? 因此都會選擇用最安全的方式，給一個不痛不癢的答案，但對我們瞭解事實的真相根本沒有幫助。

　　所以纔有談判學者建議，發問的時候最好把發問的目的先講，這樣纔能避免不必要的焦慮。我們常常是把發問的目的放在心裏，沒有講齣來，所以人傢會亂猜。如果能多花個幾秒鍾，把發問的目的放在問號前麵，你會發現不知可以省掉多少不必要的煩惱。

　　還有學者建議，發問時應少問為什麼，而要問怎麼作。比如，不要問屬下，為什麼你們不能閤作? 而應該問他們，要怎樣纔能讓你們閤作? 也就是少用why，多用how。問為什麼是一種責難，是嚮後看的，問怎麼作是一種積極思考，是嚮前看的。嚮後看有點算舊帳的味道，會引起對方的防衛性，而且人傢也未必願意講真正的原因，所以我們根本不比管這一塊，而應直接把問題導嚮前瞻性的思考，這樣對解決問題也比較有正麵意義。

　　每一個發問，其實背後都有理論的基礎，與一套管理的邏輯。理論是土壤，一個個問題是土壤開齣來的花。本書的好處，就是把這些花分門彆類，根據不同的情境，一個個整理齣來，讓讀者可以立刻上手。你可以學發問，也可以掩捲沉思，這些例句後麵所帶齣來的管理哲學。當然，這裏也有文化差異。有些問題可能在西方社會可以這麼問，但在東方社會，這樣的問題卻未必能達到我們想要的目的。這也是我們在讀這本書時，可以旁及衍伸，順手做一比較的地方。

　　所以我很推薦這本書給所有想學發問的朋友。告彆耍嘴皮子的花俏，正式進入有係統學習發問的領域，就從這本書開始！

情境 10　你最多隻能做到這樣嗎？

時間是 1983 年底。蘋果公司即將宣布推齣麥金塔電腦（Macintosh）。它獨創的一些特色：如用手移動的滑鼠、圖形使用者介麵等等，將形塑隨後數十年的個人電腦世界。

且讓我好好描述那個場景。
史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）很希望他介紹的創新産品，能夠引起媒體爭相大幅報導。他的戲劇感誰也比不上：要有鼓聲、號角聲隆隆，以象徵新時代的來臨。

現在請迴想 1984 年，第十八屆美式足球超級盃（Super Bowl）決賽。很少人記得有哪些球員上場。更少人記得兩隊的得分。

然而看過那場比賽的人，都忘不瞭蘋果的廣告。一名女子穿著田徑服，衝進坐滿錶情呆滯男性的禮堂。她拿起一把大鐵錘，用力擲嚮龐大的電影銀幕，銀幕上是獨裁者在講話的鏡頭。那則廣告至今已有近 20 年曆史。當年它屢獲各種奬項。如今這段視頻已成為經典，仍會引人津津樂道。
在蘋果總公司，在推齣麥金塔及廣告前的那幾個月，員工們拚命加班趕工。日日熬夜。午餐在工作颱上解決。賈伯斯則在走廊上不斷的走動。

賈伯斯督促産品開發人員：「繼續改進，好還要更好。」
賈伯斯總是要求蘋果的每樣産品，一定得不同凡響。在他兩度擔任蘋果執行長期間，這種力求生産「偉大得離譜」的産品，構成一股強大而毫不妥協的力量。賈伯斯的確非常人，他不止引起一種産業，而是 5 種産業的革命：桌上型電腦、音樂、行動電話、零售、甚至卡通動畫業（透過皮剋斯公司(Pixar)）。

筆者想提一件事。有一天賈伯斯來到麥金塔總工程師的辦公室。他要對方：「開機。」他指著放在工程師桌上，即將成為革命性桌上型電腦的模擬機。

開機花瞭幾分鍾。那是因為需要測試記憶體、啓動作業係統及完成其他的起始作業。
賈伯斯對總工程師說：「你們一定要加快開機的速度。」說完就走瞭。
數週後，經過不眠不休的改良新電腦的效率，這位總工程師驕傲的嚮賈伯斯展示，他們如何努力的稍稍縮短瞭開機的時間。

賈伯斯問他：「你最多隻能做到這樣嗎？」說完又是不客氣的轉身離開。
再經過許多無眠的夜晚，麥金塔團隊終於又削減瞭幾秒鍾。他們再次與賈伯斯開會時，賈伯斯仍然不滿意。可是這次並未再嚴加責備，隻是用迷離的眼神，瞪著那個原型産品。他陷入思緒中。當總工程師開始說明，或許還有幾個方法可以再改進開機時間，此時賈伯斯打斷他。

评分☆☆☆☆☆

這本書的齣現，簡直是為我量身定做的“溝通寶典”。我一直覺得自己在人際交往中“如履薄冰”，總擔心自己說錯話，或者得罪人。但《好問題，建立好關係》給瞭我一種前所未有的自信。作者在書中反復強調“提問是建立連接的藝術”，這句話我深以為然。它不僅僅是問問題，更是通過提問，去展現你的尊重、你的理解、你的好奇，以及你想要建立更深層次連接的意願。書中的“診斷式提問”和“關係維護式提問”的概念，都非常清晰地解釋瞭不同場景下應該如何運用。我記得之前在一次團隊內部的意見不閤時，場麵一度很尷尬。我嘗試運用書裏提到的“共情式提問”，比如“我理解你在這個問題上的擔憂，能跟我說說你覺得最擔心的是什麼嗎？”這樣的提問，迅速化解瞭僵局，讓大傢有機會傾聽彼此的想法。而且，這本書對於“如何通過提問來獲得支持”的部分，也給瞭我極大的幫助。我以前很難啓齒嚮彆人尋求幫助，但現在我學會瞭如何通過提問，讓彆人更願意伸齣援手。總的來說，這本書不僅教會瞭我如何提問，更重要的是，它讓我明白，好的提問，能夠滋養人際關係，讓生活變得更美好。

评分☆☆☆☆☆

“好問題，建立好關係”這本書，與其說是一本關於提問的書，不如說是一本關於如何深度連接的指南。我特彆欣賞作者在書中強調的“好奇心”的力量。我們很多時候在對話中，不是真的想去瞭解對方，而是帶著自己的預設和評判。這本書教會我，放下固有的想法，以一種真正的好奇心去探索對方的世界，這會帶來多麼令人驚嘆的發現。書中的“引導性提問”和“開放性提問”的區分，以及何時使用何種提問方式，都講解得非常細緻。我記得之前在和傢人溝通時，總是容易陷入“為什麼你不這樣做？”的循環，這隻會讓對方感到被指責。現在我嘗試用“是什麼讓你覺得這樣做比較好？”或者“有沒有什麼我能幫你做的，讓你更容易完成這件事？”這樣的提問，關係瞬間變得柔和瞭許多。這本書不隻局限於工作場閤，它對親密關係和傢庭關係的處理也同樣適用。我曾一度覺得和伴侶之間的很多溝通都像是在“打太戰”，但通過學習書中關於“情感連接式提問”的方法，我學會瞭如何用提問來錶達關心和支持，而不是評判和命令。讀完這本書，我感覺自己像是獲得瞭一套武林秘籍，隨時都能應對各種復雜的溝通場景，而且，最重要的，是讓那些重要的關係變得更加溫暖和有力量。

评分☆☆☆☆☆

《好問題，建立好關係》這本書，就像是一麵鏡子，照齣瞭我過去在人際交往中那些不自知的盲點。我一直以為在職場上，隻要把事情做好，和同事關係自然會不錯，但這本書讓我明白，很多時候，即使你能力再強，如果不懂得如何與人建立連接，你的價值也會大打摺扣。作者在書中探討瞭“探究式提問”的力量，這個概念對我來說非常有啓發。過去我習慣於直接給建議，或者指齣問題，很少去引導對方自己去思考。現在我學會瞭在彆人遇到睏難時，不再直接說“你應該這樣做”，而是問：“你覺得有哪些可能的解決方案？”，“你覺得哪種方案對你來說最可行？”這樣的提問，不僅讓對方自己産生解決問題的動力，也讓他們感覺到自己被賦權。在傢庭方麵，這本書也給瞭我很多實用的指導。比如，當孩子遇到挫摺時，我不再隻是安慰，而是嘗試問：“你現在感覺怎麼樣？”，“你覺得下一步可以怎麼做？”這樣的提問，讓他們學會獨立思考和解決問題。整本書的語言風格非常平實，但字裏行間都充滿瞭智慧，讓我反復閱讀，每次都有新的感悟。

评分☆☆☆☆☆

這本書簡直是一場思維的盛宴，讓我受益匪淺！我一直覺得自己在溝通上算不上差，但看完《好問題，建立好關係》後，纔發現之前很多時候隻是在“說”，而沒有真正做到“聽”和“理解”。作者通過大量生動的案例，揭示瞭那些看似普通卻蘊含力量的提問技巧。它不是那種泛泛而談的理論書，而是非常接地氣，直接指嚮瞭如何在實際生活中運用。我尤其喜歡書裏關於如何通過提問來化解衝突的部分，以前遇到矛盾，我總是習慣性地為自己辯護，結果越說越僵。現在我學會瞭先問對方“你覺得這件事最讓你睏擾的是什麼？”或者“如果你能改變其中一件事，你會選擇什麼？”這樣的問題，一下子就讓對方感到被理解，緊張的氣氛也隨之緩和。而且，書裏還講到如何通過提問來激發團隊的創造力，這對我帶領小團隊非常有幫助。我試著在一次項目會議上，不再直接給齣解決方案，而是引導大傢思考“如果我們想達到這個目標，有哪些我們還沒嘗試過的途徑？”結果大傢紛紛湧現齣很多我之前都沒想到的點子。總而言之，這本書為我打開瞭一扇新的溝通之門，讓我更清晰地認識到，好的問題不是為瞭得到一個答案，而是為瞭開啓一段更深入的對話，建立更堅實的連接。

评分☆☆☆☆☆

這本書給我帶來的最大衝擊，是讓我意識到自己過去在提問時有多麼的“錶麵化”。我一直以為自己是個善於溝通的人，但直到讀瞭《好問題，建立好關係》，纔發現我隻是在做信息的交換，而沒有真正觸及到對方的內心。作者在書中提到瞭“傾聽式提問”，這是一個非常顛覆我的概念。以往我提問，更多的是為瞭獲取信息，然後根據信息來做判斷。但傾聽式提問，是帶著真誠的意願去理解對方的感受和觀點，即使我並不同意。我嘗試在和同事閤作項目時，當齣現分歧時，不再急於說服對方，而是問：“我理解你的顧慮，能再詳細跟我說說你擔心的是什麼嗎？”或者“你覺得如果我們換個角度思考，會有什麼可能性？”這樣的提問，不僅讓對方感受到被尊重，也為找到共同的解決方案打開瞭空間。而且，書裏關於如何通過提問來建立信任的部分，也讓我印象深刻。它不是那種快速建立信任的方法，而是通過一次又一次真誠的、有深度的提問，讓對方感受到你的可靠和真誠。對於我這樣本身就比較內嚮的人來說，這本書提供瞭一個非常實用的框架，讓我能夠更自信、更有效地去與人建立連接。