圖書描述
一本書，讓人交齣成果，而不是交齣藉口！
一本書，讓人言齣必行、看見真相、有話直說！
一本書，讓人從負責到當責，不隻把事情做完，還能做對、做好！
為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層齣不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？
人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。
本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專傢；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正麵地問：「誰來負責把事情做對、做好？」
究竟要怎麼做，纔能以正麵又閤理的方式，在組織裏（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？
本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提齣「當責流程」的概念，這是一個係統化而明智的方法，包含兩個基本概念：
一、設定期望：如何針對自己所倚賴交齣成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正麵的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。
二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交齣成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。
作者們設計一套正麵又閤理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裏落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交齣符閤期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。
本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交齣成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，纔能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！
把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。
一本書，讓人不再麵對與期望産生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交齣符閤期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」
本書榮耀
入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《齣版者周刊》領導類書籍第一名。
作者簡介
羅傑．康納斯（Roger Connors）、湯姆．史密斯（Tom Smith）
領導夥伴 （Partners In Leadership, Inc.）企管顧問公司的共同創辦人。該公司在世界各地提供當責訓練服務超過二十年，是當責領域的佼佼者。他們的七百多個客戶，遍布五十六個國傢，每年有數萬名學員接受這一套當責管理方法的訓練。他們的著作還有《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社齣版）和《翡翠城之旅》（Journey to the Emerald City: Achieving a Competitive Edge by Creating a Culture of Accountability），都非常暢銷，受到讀者歡迎。本書網站：www.ozprinciple.com/
譯者簡介
江麗美
國立中山大學外文係畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。
著者信息
圖書目錄
☆導讀
責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢
☆推薦序
1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好？──國立交通大學經營管理研究所教授楊韆
3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯閤工程集團機構管理（威務威閤）事業處營運長王國隆
4.言齣必行、看見真相、有話直說──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬
☆前言
當責的兩麵/當責流程/正麵又閤理的方法
☆第一章：外環：設定期望
流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣？/當責關係/五個提問，瞭解當責關係/七個綫索，偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結：正麵又閤理的方法
【案例】卡崔娜颶風的啓示──誰該為天災負責？/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善，卻遭到背叛/咄咄逼人，扼殺忠誠度
☆第二章：形成期望
最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望（FORM）檢查錶，測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結：正麵又閤理的方法
【案例】防爆輪胎為什麼爆胎瞭？/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鍾，溝通你的期望/改變優先順序
☆第三章：溝通期望
命令、控製、失敗/溝通期望時，最常犯下的七個錯誤/為何－何事－何時法則/讓「為何」具有強製性/六種方法，強製塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限
/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何－何事－何時」/當責實況檢查/為何－何事－何時－再一次/小結：正麵又閤理的方法
【案例】交齣成果，而不是交齣藉口/先知道「為何」，再談「何事、何時」/聚焦「為何」，纔能瞄準目標/因為我的背受傷瞭，舉不起滿滿的洗衣籃/先討論，再執行/組織文化裏，竟然沒有「截止期限」四個字！
☆第四章：校準期望
完全校準錶示相應一緻/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的綫索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結：正麵又閤理的方法/
【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服？/移開那顆巨石，就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望？/我們也許太高估自己瞭/準時完成百分之百的計畫/不，這是可能的任務
☆第五章：檢視期望
檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎？/看視（LOOK）模型/正確的問題是……/信任，但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結：正麵又閤理的方法
【案例】檢視期望，重迴昔日榮光/韆鈞一發的阿波羅十三號/為自己當責，也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴！打開你的耳朵
☆第六章：內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況/「不對的人下車」，並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個綫索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結：正麵又閤理的方法
【案例】當師父發現愛徒的真麵目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好，卻沒做對！
☆第七章：激勵動機
如果動機是解決方案/隻有「手和腳」，卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結：正麵又閤理的方法
【案例】有誰注意到那位躺在醫院地闆上的太太？/說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對瞭！」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆？彆開玩笑瞭！/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勛章？/看到真相的技工/你，「加入」瞭嗎？/不僅可能發生，還必須成真/用心用腦，讓人更有熱情
☆第八章：提供訓練
如果訓練是解決方案/要有意識，維持覺察/瞭解我的知覺/訓練啓動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見迴饋/意見迴饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼？」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/小結：正麵又閤理的方法
【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次，做很多次，隻教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星
☆第九章：創造當責
如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結：正麵又閤理的方法
【案例】對女工來說，桶子實在太高瞭/我隻是個過客，而不是主人？/當我們站在一起/我不在場時，就不會有人當責/為我負責在做的事，承擔交齣成果的當責
☆第十章：改變文化
如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文化風格/內環/小結：正麵又閤理的方法
【案例】從少做少錯，到自願多做一點/把事情做完，卻沒有做好、做對/組織目標？讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎？/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停産的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生
☆結論
當責語匯
☆工具索引
模型/自我評量/列錶/祕技
☆中文索引
當責語匯/組織/人名
圖書序言
從負責到當責 文∕張文隆
我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序，這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裏，為「當責式管理」（Management By Accountability）這個重大管理議題，共襄盛舉、共同努力。
我在美國時，與二位作者羅傑‧康納斯（Roger Connors）與湯姆‧史密斯（Tom Smith）曾經交談並交換意見，也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會（American Society for Training & Development，以下簡稱ASTD）舉辦的講座。
《從負責到當責》原文書齣版於二○○九年第三季，當年第二季時，ASTD在美國華府地區召開大會，當時本書尚未齣版上市，各方就已大幅報導，讓許多人很期待。齣版之後，在美國佳評如潮、暢銷至今，還曾得過幾個奬，可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座，讓更多的華人企業與組織機構受益更多。
我認為，二位作者對美國企業與組織機構的貢獻，在於他們把「當責」的意義，由原本消極的「事後追究責任」，提升到積極正麵而公開的「事前承擔責任」。
一般來說，在華人世界裏，事後究責總是節外生枝、避重就輕，當事人總能推得一乾二淨；不過，在美國企業裏，通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以，談起當責，許多人總有負麵印象，甚至唯恐避之不及。
二十多年來，二位作者投入當責式管理，鍥而不捨地從觀念、架構、模式，到行為、文化、行動與成果，做齣澄清與連結，賦予當責應有的正麵意義與重要價值。
在某種意義上，讓我想起來，他們有些像英特爾（Intel）的前執行長（CEO）安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常譯為偏執狂）這個詞，由原本帶有負麵錶述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼，轉化為正麵的領導力－－葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（這句話意譯的真義是：「唯有戒慎恐懼者，纔得以倖存。」）成瞭傳世名言，讓企業人避免驕縱偏激，時時保持警醒。
本書二位作者也有許多至理名言，比方說，他們提倡為瞭交齣成果，每個人應該隨時自問：「我還能多做些甚麼？」（What else can I do?）；尤其，重點在於「else」這一字，可謂擲地有聲。本書中，他們還有許多由經驗與智慧所積纍的金玉良言，請各位讀者自行從書中深掘。
本書提供管理模式以幫助設定期望，然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段－－形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望；第六至十章協助人們管理「未達成的期望」，提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量錶格，以及無數個實用圖錶、祕技、錶述，以及提問與比較；更有意義的是，還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊，發人省思，也令人難忘。
就二位作者閤作齣書的曆史來看，《從負責到當責》一書自有其連貫性，它連結過去兩人之前的著作－－《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社齣版）談如何重建個人當責，另一本《翡翠城之旅》（暫譯，原書名Journey to the Emerald）談如何創造當責文化。有趣的是，這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝，也鼓勵瞭企業人勇敢踏上徵途，靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念，纔具有能耐、意誌與眼界，努力迴歸現實、達成願望。此外，本書第十章談到的文化解決方案，在兩位作者二○一一年第一季齣版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》（暫譯，原書名Change the Culture, Change the Game）有更多著墨。所以，他們在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣，嘉惠企業與組織機構，值得推介與贊賞。
我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導，也有近二十年的經驗；我發現，在經營管理層麵，西方的經理人比較重視觀念－－觀念對瞭、通瞭，各方就會開發許多的應用工具；而東方的經理人則比較偏好直接應用工具，甚至有時還會覺得觀念流於空談。
本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處，但在應用上，卻有很大的不同。例如，從負責到當責之後，我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務，釐清也重建瞭原本撲朔迷離的「角色與責任」世界，以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業，進而強化圖解與流程的技術化與方法論。
所以，在這裏我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作－－《當責》與《賦權》（商周齣版），也許正是補上「當責式管理」係列發展中缺失的一環吧？
「當責式管理」已為現代與未來領導者開啓瞭一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交齣成果－－而不是交齣報告、也不是交齣理由或藉口。當責的大門既開，就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。
現在，東西方的當責文化與文字在此閤璧、一起發功。祝福各位領導者，日知其所無、月無忘其所能，閱讀愉快、應用有成。
（本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者）
《從負責到當責》推薦序
言齣必行、看見真相、有話直說 文/何飛鵬
最近，塑化劑汙染食品事件讓颱灣社會隱藏的妖魔紛紛現形，從塑化劑生産源頭，到分銷商，到食品大廠、中廠、小廠，再到賣場、零售商，全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害，讓人驚呼：「原來，颱灣社會也充斥著黑心廠商！」
令人氣憤的是，這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊，就連嚮黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此，這段時間，颱灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口，讓我們嘆為觀止。
看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商隻想避責，讓人失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」
從諉過他人的行為看來，我幾乎可以確定，目前颱灣社會的水準，從個人、企業到政府，距離「當責」（accountability）還有一大段距離。因為，這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』，我要擔起一切後果」的想法，而這是「當責」的基本態度。
當責是一九九○年代之後，全球最熱門的企業管理觀念，大多數世界級公司都全力推動。在中國，「當責」譯為「究責」，在香港譯為「問責」，這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道；颱灣的管理界譯為「當責」，口氣緩和些，也較具有人性，但意義相同。
當責可以分為個人與組織兩個層麵來看──當責個人通常顯得比較熱心積極，不論發生天災地變，一定會使命必達、完成組織賦予的任務，交齣符閤期望的成果。而且，當責個人不隻做完分內的事，也會為瞭得到好的成果、好的績效，主動多做一點、多走一步、多擔一些。
當責個人不僅把事情「有做、做完」，還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰？」而是自問：「我怎麼會讓事情變成這樣？」當責個人也不會把「該做的事我都已經做瞭」當成藉口，而是自問：「我能多做什麼，纔能把事情做對又做好、交齣符閤期望的成果？」
如果一個組織裏沒有當責文化，當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在製度與文化層麵，支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化，也具有維持當責的氛圍。
《從負責到當責》的作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國知名的當責顧問，擁有超過二十年的經驗。他們認為，當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。
作者指齣，當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行（Follow Through），麵對現實（Get Real）和勇於發聲（Speak Up）。貫徹執行是指「言齣必行」，麵對現實則是「看見真相」，勇敢發聲就是「有話直說」；在組織裏隨時強調這三種價值，不僅能讓人當責，也能交齣符閤期望的成果。
閱讀《從負責到當責》這本書時，也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會：
當責個人
我可以知道妳的名字嗎？
有一次，從颱北到吉隆坡的飛機上，因為是臨時行程，來不及訂到素食餐，所以在勉強用餐之後，我請來空服員，告訴她後天我會從吉隆坡迴颱北，可否請她幫我代訂素食餐。
空服員和善地告訴我，她會轉告地勤人員，請他們處理這件事情。
我有點不放心，再問她一次：「我確定可以在迴程吃到素食的機上餐嗎？」
她再一次迴答：「我會轉告地勤人員處理。」
我抬頭望著她，以極為誠懇且認真地告訴她：「非常謝謝妳，我可以知道妳的名字嗎？這樣一來，當我迴程班機上吃到可口的素食餐時，我纔知道要感激誰！」
空服員愣瞭一下，遲疑地給我看瞭她的名牌，然後認真地告訴我：「何先生，你放心，我會追蹤這件事，你一定可以在迴程班機上享用素食餐。」
接著，她問我要吃那一種素食餐？要東方素、西方素，還是印度素？我因為沒吃過印度素，所以挑瞭印度素。
果真，在我迴颱的班機上，吃到瞭印度素的機上餐，雖然印度素的口味我吃不慣，但畢竟我如願吃到瞭素食餐。
我不是個挑剔的人，但是，這個經驗讓我再度親身體驗「個人當責」的意義。很明顯地，空服員第一、二次的迴答，她做到瞭「負責」，對我承諾她會轉告地勤人員，但不能保證地勤作業是否會確實完成，也不需要為最後的結果負責任。
可是，當我以感謝她熱忱而貼心的服務為理由，堅持追問她的名字時，她決定做齣「當責」的承諾，為這件事的結果擔負完全的責任，所以給瞭我一個十分肯定的答覆，讓我對她所屬的航空公司有瞭更完美的印象。
用餐之後的航程中，這位空服員與我有瞭更多的互動，也對我有更貼心的照顧，顯然這一段對話，讓她更加倍且仔細地服務我。
企業組織中充滿瞭類似的情境，當客戶問到瞭原本不是你所負責的事，你的迴答不外以下三種：
一、「這不是我的事，你可以去找某部門的某人處理。」
二、「我會幫你轉達給負責的人員，請他協助你處理。」
三、「你放心！我會轉告相關人員，我會協助你完成這件事！」
第一種迴答比較像公務員，用的是鋸箭法（隻鋸箭竿不拔箭頭，比喻治標不治本）；第二種迴答最常見，是受過訓練的負責工作者通常的答案。
可是，第三種迴答，就是當責工作者的做法──為瞭言齣必行，他們願意多做一點、多走一段、多擔一些；當他們為交齣成果做齣承諾時，心裏這麼想：「雖然這件事不歸我負責，但我現在決定『擁有』（own）這件事，這件事就是我的事，我會確保這件事一定可以完成、交齣成果！」
當責的工作者除瞭做自己分內的工作以外，還會為原本不屬於自己責任範圍的事情，額外多做一些，讓所有的客戶感受到員工與公司融為一體，貼心的態度、得體的應對，讓客戶也能得到滿意的服務。
除瞭親身體驗到這位空服員以言齣必行、說到做到的方式，充分展現個人當責之外，我對於當責組織也有些體會，尤其是政府組織。
事實上，不隻企業推動當責，就連多國政府也爭相推行：大陸、香港、日本、美國等，隻有颱灣政府置身事外。從二○一二年元旦起，颱灣將正式展開規模最大的政府組織改造行動，中央政府的部會將由現有的三十七個單位精簡為二十九個。這對長期效率不彰的颱灣政府，當然是一個值得期待的行動，但是這個以「精簡」、「閤併」概念的變革，真的能讓政府提升效率嗎？
當責組織
人人多做一點，為結果承擔全責
衡量一個組織是否有效率、是否能完成工作目標、工作者是否能承擔責任，約略可以分成三種形態：卸責、負責與當責（詳見【附圖】）。
績效不佳、管理不善的公司，通常是卸責組織；稍上軌道的公司，績效尚可，通常是負責的組織；卓越的公司，績效卓著，極可能是當責的公司。
若用前述三分法，觀察颱灣政府當責程度，颱灣政府應是不摺不扣的卸責組織，部分好的單位或許勉強符閤負責的下限，但大多數的單位與公務員，推諉卸責、找理由、找藉口的失職工作者，這從日常政務推動，經常齣現離譜錯誤，抗震救災常錯過時效等經驗來看，颱灣政府大有改進空間。
所以，此次政府要推動組織改造，除瞭部會整併，更重要的是引進「當責」管理概念、製度，讓每個公務員從工作觀念、態度徹底改變。從當責個人、當責團隊一直到當責組織，纔有機會改變政府效能、效率，也纔有機會改變人民對政府部門的不良印象。
或許有人會問，颱灣政府如果是一個「卸責」組織，那應該先設法讓其變成「負責」的組織，為何要一步跨越到「當責」，這樣會有效率嗎？
理由很簡單，政府體係的任務與分工明確，如果每個單位、每個公務員都做好分內的事，要達到「負責」的水準並不難，問題是所有的政府單位都「人少事繁」，所以事情做不完、做不好、有錯誤是常態，一旦有錯，也就不好「究責」，大事化小，小事化無，官官相護變成必然。長期下來，政府機關就變成有錯就找理由、找藉口，不用為錯誤與績效不彰負責的「卸責」單位。
颱灣政府不可能有預算，編製更多的人力，做好每一件事（企業界通常也以「五人事、三人做」的人力配置完成任務），所以最好的方法就是徹底改變工作態度，與組織運作邏輯，直接導入「當責」的製度。要求每一個單位、每一個公務員用成績說話，為好的結果、好的績效負責任，而不是「沒功勞也有苦勞」。
如果颱灣政府願意師法企業界，引進「當責」製度，絕對有機會讓颱灣公務員體係的「醬缸」文化撥亂反正，也有可能讓颱灣的公務員找迴一些尊嚴。
多年的管理經驗讓我深知當責個人、當責組織的重要性；因此，當我看到《從負責到當責》的兩位作者，細心設計齣一套落實當責的管理實務時，讓我如獲至寶。尤其是作者提到「許多偉大的組織都有一個特色，那就是他們善於管理『未達成的期望』」，更讓我心有所感。因為，一個組織如果産生「未達成期望」的成果，輕則延遲交貨、損害商譽，重則造成傷亡、導緻慘劇。因此，唯有培養當責個人與建構當責組織，纔能有效管理「未達成的期望」，讓人交齣符閤期望的成果，達成組織的共同目標。
《從負責到當責》書中，有許多自我評量、圖解模型、圖錶與案例故事，一邊閱讀、一邊可以學習如何以正麵又閤理的方式，在組織裏落實言齣必行、看見真相、有話直說的當責文化；讓人主動將「當責」設定成自己的核心價值，心甘情願為自己、為彆人、也為成果當責。
相信看完本書，你也能成為看見真相、為社會當責的「楊技正」（楊姓技正任職於行政院衛生署食品藥物管理局，塑化劑汙染食品事件由她主動揭發）！
本文作者為城邦媒體集團首席執行長
讓美好的事情發生－－當責管理是企業運作的基本功 ★文∕王國隆
我的專業是服務業，可說是人力密集的行業。員工們多在醫療院所、高科技公司、交通運輸業……等客戶的現場，提供環境管理、倉管物流、收發傳送……等後勤服務。因此，如何讓每一位員工在現場為客戶提供服務時，主動願意把事情做對、做好，這是長久以來，我們積極經營的核心工作。
而今，所有産業都已成為服務業，「人」也變成每傢公司最重要的資産。如何讓每一位員工，都能有相同的價值觀，以及主動願意把事情做對、做好的工作態度，相信這是所有企業領導者每日追求的最大期盼。
當我讀過《從負責到當責》這本書之後，發現這個期盼是不僅可以做到，而且，並不睏難！隻要能讓人發自內心願意主動當責，美好的事情就這樣發生瞭！而且，要擁有這般美好的當責，不需要驚世駭俗的口號，隻需要正麵又閤理的方法，就能達到全部都來自「務實的基本能力」所産生的巨大實質能量。
我一口氣讀完這本書，內容非常淺顯易懂，讓我産生許多共鳴；不時將書中內容與現實工作中的情境彼此連結、互相印證。同時，我也學習到結構更完整的當責式管理基本原則與實務應用，我覺得獲益匪淺。
此外，我相當認同作者貫穿全書的重點－－啓動「善的循環」，以大傢都能做到的方式，讓彼此都能維持在水平綫上，讓自己當責、讓彆人當責－－這或許就是作者所指的正麵又閤理的方式（The positive and principled way）。
至於如何啓動「善的循環」，作者在書中不斷闡述「以正麵又閤理的方式」，激發人們發自內心願意自動自發當責，這也是唯一的方法。而且，當今的時代，威權式管理根本已經行不通，因為，它僅能動得瞭員工的「手和腳」，讓人把事情有做、做完而已，卻得不到員工的「心靈與頭腦」，也就是讓人主動願意當責，把事情做對、做好。
書中提到正麵積極的案例不勝枚舉，以情境與對話說明什麼是當責。比方說，人們並非不想負責任，而是方法與訣竅不一緻；或是共同創造擁有感（ownership）,而不是停留在追逐者（檢視者）與被追逐者（被檢視者）的關係；以及轉變態度，從事後的負麵結果究責或找藉口，轉化為在事前與事情進行中以正嚮積極的態度當責。
我發現，本書中說明當責式管理的實務層麵，作者引述的英文單字，幾乎都是動詞，而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法，而不是隻有增加知識！比方說，書中提及「形成期望」的「形成檢查錶」，縮寫為動詞的FORM，是由可建構的（Framable）、可達成的（Obtainable）、可復述的（Repeatable）與可測量的（Measurable）構成。「檢視期望」的「看視模型」縮寫為LOOK，由傾聽（Listen）、觀察（Observe）、具體化（Objectify）與瞭解（Know）四個動詞組成。而組織誠信三個核心價值－－貫徹執行（follow through）、麵對現實（get real）、勇於發聲（speak up）也是動詞。
作者在每一個章節提齣許多實作法，讓大傢都能做到。務求不同工作風格或頭銜職位的讀者，隻要按部就班、瞭解自己，開始練習並持續應用書中的步驟，就能在不知不覺中讓自己當責，也能進一步具備讓人主動願意當責的能力。
以管理流程的角度閱讀本書，整個分析、規畫、執行與控製的循環，很清晰地呈現在本書「外環」及「內環」的結構。隻要能讓人願意當責，美好的事情就這樣發生瞭！想要擁有這個美好的當責，隻需要以正麵積極、閤情閤理的方法就能達到－－不需要驚世駭俗的口號，而是全都來自於「迴歸基本」所産生的巨大實質能量。
在本書每一個章節不斷齣現的當責式管理的工具與個案，非常淺顯且有結構，讓我看過瞭之後躍躍欲試、馬上想用。這些結構化的工具包含－－圖解模型、自我評量、檢視清單、祕技與實況檢查。逐步使用這些工具，就能從自我分析開始，一路邁嚮團隊成員的當責養成。此外，每個案例的標題與每章最後的歸納整理，如同船錨，隨時讓我可以聚焦，非常實用！
隻要你願意開始實踐書中的實作法並且持之以恆，人人發自內心主動負起當責的日子，相信也會很快地來臨！
本文作者為新加坡聯閤工程集團機構管理（威務威閤）事業處營運長
圖書試讀
我如何讓彆人交齣我想要的成果？
當事情齣瞭狀況，彆人無法交齣你想要的成果時，隻問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，瞭解什麼地方齣錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以緻讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。
那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提齣一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多齣來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。
首先，加上「我」，就會把責任的重心，從彆人的錯、彆人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡齣畫麵，彷彿這個失誤與你無關。
一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過彆人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。
事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓彆人負起交差責任的人。隻要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助彆人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。
瞭解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。
這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正麵，也可以是負麵的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正麵或負麵的關係。
如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負麵的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正麵的關係。
這些經驗會隨著時間纍積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正麵或負麵的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。
深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正麵，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係錶上隻列齣五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。
【我的當責關係錶】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交齣你想要的成果，纔能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________
現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列齣五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正麵或負麵。
【五個提問，瞭解自己的當責關係】
在你嚮當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做瞭什麼，纔讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？
開啓這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以齣瞭問題時，我不敢大聲說齣來……」。你在檢討自己和彆人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的綫索。
用户评价
《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，就像是一聲呼喚，觸動瞭我心底最深處的渴望。尤其是在職場上，常常會遇到那種「照錶操課」的任務，執行起來沒問題，但總覺得少瞭點什麼，那種對事情的熱情，對結果的追求，好像被壓抑瞭。然後，就會開始反思，是不是自己還能做得更多，做得更好？ 「負責」這個詞，聽起來很沉重，也很基礎。我們都明白，該做的就一定要做，不能推卸。但是，「當責」這個詞，卻多瞭一份主動和熱情。它不僅僅是完成任務，更是將事情視為自己的事業，去用心經營，去打磨，去追求那份「對」和「好」。這種心態上的轉變，我相信會帶來巨大的不同。它會讓你更主動地去思考，更積極地去行動，更願意去承擔。 「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是充滿瞭探索和成長的空間。它不是停留在現狀，而是不斷地嚮內挖掘，嚮外尋求。當我們遇到睏難，或者事情沒有達到預期的時候，這句話就像是一盞明燈，指引我們去尋找新的方法，去拓展新的思路。它鼓勵我們不要輕易放棄，而是要不斷地尋找突破的可能性。 我一直相信，真正的能力，不僅體現在完成任務，更體現在如何將任務做得盡善盡美。這本書，或許就是提供瞭一個這樣轉型的路徑，一個讓我們能夠從「完成」到「卓越」的成長指南。它可能會揭示那些優秀人纔的思維模式和行為準則，並且提供一套可行的方法，讓我們也能夠學以緻用，在自己的領域裡，真正做到「當責」，把事情做得對、做得好。我對這本書充滿瞭期待，希望它能為我的工作和生活帶來新的啟發。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》的書名，真的太有力量瞭。它一下子就抓住瞭我心裡的那種感受：明明每天都在忙，但有時候就是會覺得，事情好像卡住瞭，或者說，沒有辦法做得更好瞭。這種感覺，相信很多人都感同身受。然後，就會開始懷疑，是不是自己能力不足？是不是方法不對？ 「負責」這個詞，對我們來說，是很熟悉的。我們知道要完成交辦的任務，要對自己的工作負責。但是，這本書強調的是「當責」，這兩個字有著更深的含義。它不是單純的「盡力就好」，而是對最終的結果，有著更強烈的責任感和承擔感。你會主動去思考，這件事情的意義是什麼？它還有哪些地方可以做得更好？甚至，在遇到問題的時候，你不會選擇逃避，而是會積極地去麵對，去尋找解決的方案。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是這本書的亮點。它充滿瞭一種積極的探索精神。當我們遇到瓶頸，感到無力的時候，很容易陷入一種「沒辦法瞭」的思維。但是，這句話卻鼓勵我們不斷地去發掘新的可能性，去尋找新的方法。它告訴我們，即使麵對睏難，我們也有能力去改變，去優化，去讓事情變得更好。這種內在的力量，我覺得是我們每個人都需要的。 我一直認為，能夠把事情「做對、做好」的人，他們身上一定有著某種獨特的特質。他們不僅僅是執行者，更是思考者，是解決問題的專傢。這本書，或許就是揭示瞭這些特質的養成之道，以及如何將它們融入到我們的日常工作中。我對這本書充滿瞭好奇，希望能夠從中學習到一些方法，讓我在麵對各種挑戰時，都能夠更加從容，更有底氣，並且能夠真正地實現「當責」，把事情做得對、做得好。
评分最近幾年，感覺整個社會的步調越來越快，壓力也越來越大，尤其是在職場上，常常感到一種疲憊，一種被推著走的無力感。明明有在做事，努力在工作，但有時候迴頭看看，總覺得成果不如預期，或者說，沒有達到自己心裡設想的「完美」。所以，當我看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這本書的時候，眼睛真的為之一亮。這名字太貼切瞭，完全說齣瞭我內心的聲音。 「負責」這個詞，聽起來好像很基本，也很理所當然，但實際上，有多少人隻是在「盡力就好」的狀態？交辦瞭，就做瞭，但有沒有去想過，這件事的意義是什麼？它對整個團隊、對整個公司、對整個專案的影響是什麼？「當責」則更進一步，它是一種主動的投入，一種對結果的全然承擔。你不會把失敗歸咎於外在因素，而是會去分析問題的根源，並且積極尋找解決之道。我常常在想，為什麼有些人的工作總能做得格外齣色，不僅是技術層麵，更是那份責任感和使命感，讓他們散發齣不一樣的光芒。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是書名裡最吸引我的地方。它充滿瞭探索的空間，而不是停留在原地。當我們遇到瓶頸，感到無助的時候，最容易進入一種「沒辦法瞭」的思維。但這本書似乎在告訴我們，其實總有辦法，總有其他的路徑，總有可以學習和改進的地方。它鼓勵我們跳齣固有的框架，去思考更深層次的問題，去發掘更有效的解決方案。這不單單是對於工作，我相信對於生活中的各種挑戰，同樣適用。 想像一下，當你不再隻是被動地接收任務，而是帶著「當責」的心態去麵對，你會如何看待每一個細節？你會如何去規劃你的步驟？你會如何去與人協作？你會如何去預判可能齣現的風險？這種轉變，絕對會帶來質的飛躍。這本書應該就是提供瞭一個這樣轉型的藍圖，一個讓我們能夠從「差不多就好」的心態，進化到「追求卓越」的境界。我非常期待它能帶給我實際的啟發，讓我能夠在每天的工作和生活中，都充滿能量，不斷進步。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，光是書名就讓我眼睛一亮，感覺完全說中瞭許多人在工作和生活中的痛點。尤其是在快節奏的現代社會，我們總是忙碌著，但有時候迴頭看，卻發現事情並沒有達到自己預期的水準，甚至會有一種「為什麼事情會變成這樣？」的迷茫感。這本書，好像就是來解答這些疑問的。 「負責」這個詞，聽起來很基本，但實質上，它可以有很多種解讀。有時候，我們可能隻是在完成份內的工作，做到「不犯錯」就已經很不錯瞭。但「當責」則更進一步，它是一種對結果的全然承諾，一種主動的投入，讓你不僅要完成，還要確保事情「做對」，並且「做好」。這其中包含著對細節的關注，對流程的優化，以及對潛在問題的預判和解決。這種心態上的轉變，我覺得對個人的成長和職業發展至關重要。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是這本書的靈魂所在。它充滿瞭探索的可能性，不是停留在現狀的抱怨，而是積極地嚮內尋找資源，嚮外尋求方法。在遇到睏難的時候，很多人習慣性地會去尋找外部的原因，或者等待外部的指示。但是，這句話卻鼓勵我們主動地去思考：「除瞭現有的做法，我還能嘗試哪些新的方法？我還可以從哪些角度去切入？我還能嚮誰尋求幫助？」這種積極主動的態度，絕對是解決問題的關鍵。 我一直相信，所謂的「成功」，往往不是運氣，而是日積月纍的努力和正確的心態。這本書，聽起來就像是提供瞭一個讓我們能夠培養這種「當責」心態的藍圖，並且指導我們如何將這種心態轉化為具體的行動，最終達成「把事情做對、做好」的目標。我對這本書充滿瞭期待，希望能從中獲得實際的啟發，讓我在麵對工作和生活中的各種挑戰時，都能更有信心，更有方嚮，並且能夠持續不斷地成長。
评分這本書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，一看到就感覺好像照到自己心坎裡瞭。這幾年，尤其是在工作場閤，常常會遇到一些讓人覺得「為什麼事情會變成這樣？」的情況，然後就開始陷入一種無奈和焦慮。明明每天都在忙碌，但是迴過頭來，卻發現很多事情並沒有真正地「到位」，或者說，總是留有遺憾，總覺得可以做得更好。這時候，就會不斷地問自己，是不是我哪裡做得不夠好？是不是還有更好的方法？ 「負責」這個詞，聽起來好像是很基本的職業道德，但實際上，它的內涵可以有很多層次。有時候，我們可能隻是在履行義務，完成瞭交辦的任務，就算數瞭。但「當責」則是一種更深層次的承諾，它不僅是完成任務，更是對任務的品質、對最終的結果負起全責，並且會主動地去思考和行動，確保事情能夠朝著正確的方嚮發展，甚至在齣現問題時，能夠主動承擔，而不是推卸責任。這種心態上的轉變，我覺得對個人成長和團隊閤作都有著極大的影響。 「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，更是點齣瞭這本書的精髓。它充滿瞭探索的意味，鼓勵我們不斷地超越現有的認知和能力。當我們遇到瓶頸時，最容易陷入的思維是「沒辦法瞭」，或者「這就是極限瞭」。但是，這句話提醒我們，其實總有其他的可能性，總有未被發掘的方法，總有可以優化和改進的空間。這是一種非常積極和賦權的思維，它能讓我們從被動的受害者，轉變為主動的創造者。 我常常觀察那些在職場上錶現齣色的人，他們身上總有一種光芒，一種對工作的熱情和對結果的執著。他們不僅僅是完成任務，更是將自己的心力投入進去，去打磨，去優化，去追求卓越。這本書，我覺得可能就是提供瞭一個這樣的框架，一個讓我們能夠學習如何培養這種「當責」精神，並且掌握具體的方法，去實踐「把事情做對、做好」的目標。我對它充滿期待，希望能夠從中獲得實際的指引，讓我在麵對生活中的挑戰時，能夠更加從容和有力量。
评分哇，一看到這書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，心裡就敲瞭一下。這絕對是很多上班族，甚至是在傢裡操持傢務的朋友們都會心有戚戚焉的題目。畢竟，我們每天都在麵對各種各樣的「事情」，有些是必須完成的，有些是自己主動想做得更好的，但總有那麼一些時候，會覺得事情好像卡住瞭，或是做起來不盡理想，然後就開始問自己：「到底還能做些什麼？」這本書就像是一盞及時雨，點齣瞭我們內心深處的渴望：不隻把事情「做完」，更要「做對」、「做好」。 我特別喜歡「當責」這個詞，它比「負責」多瞭一層主動性和承擔的意味。負責，有時候是別人給的任務，我照著做瞭就好；但當責，卻是把事情當成是自己的使命，你會去思考為什麼要做，怎麼做纔能達到最好的效果，甚至在過程中預見問題並提前解決。我常常在工作上遇到那種「照本宣科」的同事，交辦的任務他會執行，但總覺得少瞭點什麼，像是靈魂的注入，或者說，是那份對結果的熱切期盼。這本書應該就是想告訴我們，如何從一個被動的執行者，轉變成一個主動的創造者，一個真正對事情結果負責，並且能夠持續優化、不斷追求卓越的人。 而且，「我還能做些什麼」這句話，充滿瞭探索和可能性。它不是抱怨，不是推卸，而是積極地尋找解決方案。生活中，我們常常會遇到瓶頸，無論是工作專案的卡關，還是人際關係的摩擦，或是傢庭瑣事的堆積，都會讓我們感到無力。這時候，我們需要的不是責備，而是指引，告訴我們還有哪些未被發掘的角度，還有哪些可以嘗試的方法。這本書的齣現，我覺得非常及時，它不僅能提供方法論，更重要的是，它能夠啟發我們內在的潛能，讓我們相信自己有能力去突破現狀，去創造更好的結果。 我一直相信，所謂的「成功」，不是偶然，而是必然。而這種必然，往往就藏在我們每天微小的選擇和行動之中。當我們從「負責」的心態轉變為「當責」的態度，我們的視野會更加開闊，我們的思考會更加深入，我們的行動也會更加有效。我對這本書充滿期待，希望它能帶給我實際的幫助，讓我在麵對生活中的挑戰時，能夠更有底氣，更有方嚮，更知道如何一步一步地把事情做得對、做得好。那種成就感，那種掌控感，絕對是無可取代的。
评分這本書名《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》，光是看到就讓我想起無數個在職場或生活中，曾經感到力不從心、或者是有種「事倍功半」的時刻。有時候，明明已經很努力瞭，但最終的成果卻好像達不到預期，甚至會懷疑自己是不是方法不對，或者根本就不適閤做這件事。這種感覺真的很煎熬，因為你不想被貼上「能力不足」的標籤，但又找不到突破的關鍵點。 「負責」這個詞，聽起來好像很嚴謹，是義務，是責任，但有時候，它也可能隻是一種形式上的完成。你完成瞭交代的任務，但中間的過程，你可能沒有去深入思考，沒有去優化，甚至沒有去探索是否有更好的執行方式。而「當責」則是一種心態的升級，它意味著你不僅要完成任務，還要對任務的品質、對最終的結果負起全責，甚至是在任務齣現偏差時，能夠主動站齣來，承擔責任，並積極尋找解決方案，而不是一味地推卸或抱怨。這其中的心境差異，絕對會影響到最終的錶現。 最讓我產生共鳴的是「我還能做些什麼」這句提問。這句話充滿瞭積極主動性，它不是在尋找藉口，也不是在抱怨環境，而是在自我探索，尋求成長。在遇到睏難的時候，很多人傾嚮於思考「為什麼會這樣？」或者「誰的錯？」，但這本書似乎引導我們走嚮另一條道路：去思考「我還可以做些什麼來改善？」。這種思維模式的轉變，是極其重要的。它能讓我們從被動的承受者，轉變為主動的影響者，即使在不利的環境下，也能找到突破口。 我一直覺得，那些真正能在自己的領域脫穎而齣的人，他們身上都有一種特質，就是對事情的「當責」精神。他們會把每一件事情都當成是自己的事業在經營，用心去雕琢，去打磨，去追求完美。而這本書，我覺得就像是一本武功秘笈，它可能會揭示那些優秀人士之所以優秀的深層原因，並且提供一套係統性的方法，讓我們也能夠學習和模仿，最終達到「把事情做對、做好」的境界。我對它充滿瞭好奇和期待，希望能夠從中獲得寶貴的啟示。
评分這本《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》的書名，一讀就讓人覺得，這不就是我一直以來在尋找的答案嗎？工作瞭這麼多年，也經歷瞭不少專案，有成功的喜悅，也有失敗的沮喪。但總有一種感覺，就是在完成任務之後，總會覺得「還可以更好」，但具體要怎麼「更好」，卻常常感到迷茫。 「負責」這個詞，在我們的日常用語中很常見，也很好理解，就是按照指示完成該做的事情。但是，「當責」則是一種更進一步的心態。它意味著你不僅僅是完成，更是對事情的品質、對最終的結果，負起全責。你會主動去思考，如何纔能做得更完美？如何纔能避免潛在的問題？這種從「完成任務」到「追求卓越」的轉變，絕對是能讓一個人脫穎而齣的關鍵。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句問話，更是充滿瞭積極的力量。它鼓勵我們不斷地去探索，去學習，去尋找更好的方法。在遇到睏難的時候，我們很容易陷入一種「我已經盡力瞭」的狀態，或者責怪外部環境。但是，這句話卻引導我們嚮內看，去尋找自己還能做些什麼，去突破現有的局限。這是一種非常棒的自我驅動力。 我一直覺得，那些能夠持續成長，不斷取得成就的人，他們身上都具備一種「當責」的特質。他們不會被動地等待指令，而是主動地去規劃，去執行，去解決問題。這本書，聽起來就像是一本寶典，它可能會提供一套係統性的方法，讓我們能夠培養這種「當責」的精神，並且掌握具體的技巧，去實現「把事情做對、做好」的目標。我對它充滿瞭期待，希望能夠在閱讀後，獲得實際的啟發，讓我的工作和生活都能更上一層樓。
评分看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，我忍不住停瞭下來。這絕對是一本直指核心的書。在現今這個快速變遷的時代，每個人都在努力地「負責」，但有時候，我們卻會陷入一種「盡力就好」的循環，而忽略瞭更深層次的「當責」精神。 「負責」聽起來很像是義務，是使命，是不得不做的事情。但「當責」則是一種更積極的投入，一種對結果的全然掌控。它不僅僅是完成任務，更是要確保事情能夠「做對」，並且「做好」。這意味著你需要對每一個細節都精益求精，對每一個環節都嚴格把關。這種從被動執行到主動承擔的轉變，絕對能讓人脫胎換骨。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句問話，更是這本書最觸動人心的地方。它充滿瞭一種永不滿足的探索精神。當我們覺得事情已經做得不錯的時候，它會提醒我們，其實還有空間可以做得更好。這不是一種苛責，而是一種鼓勵，鼓勵我們不斷地超越自我，不斷地追求卓越。這句話，讓我看到瞭無限的可能性，也讓我對自己的潛力充滿瞭信心。 我一直深信，能夠真正做到「當責」的人，他們身上總有一種獨特的魅力，一種對事情的熱情和對結果的執著。這本書，或許就是一個指引，幫助我們培養這種「當責」的思維模式，並且掌握具體的實踐方法。我對它充滿瞭好奇，希望能夠從中獲得寶貴的啟示，讓我在未來的日子裡，能夠更有效地處理各種挑戰，並且真正做到「把事情做對、做好」，為自己的人生增添更多色彩。
评分看到《從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？》這個書名，我的腦袋裡立刻閃過瞭好多畫麵。尤其是在辦公室裡，常常會看到一些同事，事情交代給他，他會做，但總感覺少瞭點什麼，那種對事情的投入感，對結果的期待感，好像就不是那麼強烈。久而久之，就算完成瞭，也會覺得「差不多就好瞭」。但是，這本書的書名，卻直接點齣瞭「當責」這個關鍵字，而且還加上瞭「我還能做些什麼」，這就讓事情變得很有意思瞭。 「負責」聽起來好像隻是盡力而為，把交辦的事情辦妥。但「當責」則是一種更深層次的投入，一種對事情的全然擁有。它不僅僅是完成，更是要確保事情能夠「做對」，並且「做好」。這種心態上的差異，真的會影響到工作的品質和個人的成長。我曾經遇過一些主管，他們不僅僅是指派工作，更會帶著團隊一起思考，一起解決問題，那種感覺，就是真正的「當責」。你會覺得，這件事情是大傢的事情，大傢都要一起努力把它做到最好。 而「我還能做些什麼，把事情做對、做好？」這句話，我覺得是這本書最吸引人的地方。它沒有停留在抱怨或推卸，而是不斷地嚮內探索，嚮外尋求。當我們遇到瓶頸，或者事情沒有照著預期發展的時候，我們很容易陷入一種無力感。但這句話，就像是給瞭我們一個積極的齣口，告訴我們，即使情況不理想，我們也還有空間去思考，去嘗試，去尋找更好的解決方案。這是一種賦權，一種讓我們相信自己有能力去改變現狀的力量。 我一直覺得，很多時候，我們不是能力不足，而是思維模式齣瞭問題。這本書，或許就是提供瞭一個全新的思維框架，一個讓我們能夠從「被動接受」轉嚮「主動創造」的指引。它可能不是簡單的技巧，而是一種心態的養成，一種習慣的培養。我非常期待它能帶給我一些實際的啟發，讓我在麵對工作和生活的挑戰時，能夠更有方嚮，更有信心，更能把事情做得對、做得好。那種從「任務完成」到「結果卓越」的轉變，絕對是值得追求的。
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