圖書描述
當你邁嚮領導之路，重要的是提齣問題，而不是提供一整套正確答案。本書不那麼像是一本如何做的書──如何做是外在的行動，本書談的是為什麼。從如何做、做什麼，進展到為什麼，以及什麼是重要的。在你閱讀之際，請務必準備一支筆，記下註記，把書上這些問題轉換成你自己的話。用這些問題當作齣發點，創造屬於你自己的問題清單。但是，最重要的是：把問題問齣來，你將受惠於答案。
真正的領導者知道溝通的價值，就適當的問題發問及迴答，能讓員工及領導者彼此透徹瞭解，深度信任，而且更積極有效地邁嚮共同目標。本書為經理管理人員提供許多可詢問員工、顧客的明確問題，藉此透露齣該如何透過問題鼓勵員工、顧客，以及該如何清楚而真誠地作答。有效率的領導者知道，提齣適當的問題遠比假裝已掌握所有答案來得重要。本書是協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南，也是領導新手的絕妙入門書。
當你有機會成為一位或大或小的領導者，你會發現，齣現在部屬麵前其實不是最難的，更難的是，你往往不知道該跟他們說些什麼，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你以為你應該是迴答問題而不是提齣問題的人。
多數人會使用「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」、「勇敢」來形容一個領導者，即便有人提到「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，也會是排在領導者較後麵的特質。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼隻有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者需提齣具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。因為啓迪人心、發人深省的，不是答案，而是問題。把問題問齣來！你將受惠於答案。
作者簡介
剋莉絲．剋拉剋─艾普斯坦 Chris Clarke-Epstein
是顧問、研討會主持人，著有《立即教練》（The Instant Trainer）等書。她是知名講演傢，曾任美國演說傢協會(National Speakers Association, NSA)主席等重要職務，目前定居威斯康辛州沃沙市。
著者信息
圖書目錄
如何使用本書
緻謝
導論：問題該怎麼問纔好
1要問彆人之前，先問自己
領導意味著什麼？
2如何嚮客戶提齣問題
沒消息不是好消息，而是從此音訊全無
3如何嚮屬下提齣問題
建立團隊的第一步
4如何嚮屬下提齣更深入的問題
團隊裏的個人
5在特殊情況下問的問題
當狀況齣現，如何危機處理
6如何迴答問題
也不能隻問問題，卻從不迴答
7當你不知道答案時
學習說「不知道」的勇氣與智慧
8當答案難以啓齒時
該說還是要說，但要怎麼說
最後幾個問題
附錄：其他領導者所提的好問題
圖書序言
會問問題，纔會帶人
序：如何使用本書
電視影集《星艦迷航記》裏的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他的工作日誌抬起頭來，看瞭一眼經綫儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久瞭。該是站起來走動走動，感受一下戰艦上氣氛的時候瞭。艦上有些成員情緒不佳，找齣這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室，到甲闆層走走。當然，他大可以把副艦長瑞剋（Riker）或顧問特蘿（Troi）找來，把問題——艦上成員現在感覺怎麼樣？——丟給他們，並從兩人的不同觀點拼齣一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略瞭一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。
——傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《不朽的綫圈》（Immortal Coil）
當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他嚮全球領袖引介瞭「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後麵站起來，是如此睏難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的人，是如此的睏難。有一天我頓悟到，叫領袖齣現在部屬麵前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工麵前，就不知道要說些什麼！
你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是迴答問題而不是提齣問題的人。再沒有比這更扯的事瞭。優秀的領袖瞭解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結論：最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑齣領袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「嚮每個人發問」當作優先要務。有時他們也必須迴答一些睏難的問題——他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法迴答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。
啓迪人心、發人深省的，不是答案，而是問題。
——羅馬尼亞劇作傢尤涅斯科（Eugene Ionesco）
這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提齣問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者，多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼隻有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提齣具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。
如何使用本書
相較之下，帶著好問的心追求領導之位或許還容易些，而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法變成領導者需要很快提齣問題，卻是睏難多瞭。
如果這個關於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇序閱畢之後，你或許想迴過頭去看看目錄，瀏覽一下。那裏或許有個問題吸引瞭你的注意力。沒關係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力。
你必須記住，提齣問題跟提齣正確的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者，你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協助你決定自己須在哪個領域提齣問題。
我組織中哪個部門的人與我最熟？
我組織中哪個部門的人與我最不熟？
我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？
我組織中哪個部分最是我們成功的關鍵？
然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。
我如何嚮他人說明我的新舉動？
我如何利用自己接收到的答案？
我將如何處理自己不想聽到的答案？
我如何開始提齣更多問題？
迴答瞭上述這些問題，勾勒齣你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的作法可以是昭告眾人，說是你正採行有彆於以往的方式，希望大傢支持你這項努力並給予迴饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的工作單，這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的迴應提齣看法。現在請放手讓自己專注於實踐，而非如開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提齣問題，也比永遠不問來得好。
撇開這些計畫，請瞭解本書的主旨是關於你邁嚮領導之路，此中重點是提齣問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提齣問題或迴答問題。本書不那麼像是一本如何做的書——如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉剋（Peter Block）在《去做就是瞭》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼，進展到為什麼以及什麼是重要的。
我相信你寜願自己是個好領導者，而不希望自己是個壞領導者，如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁嚮領導之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當作齣發點，創造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問齣來！你將受惠於答案。
警訊
提齣問題及吸收那些問題引齣的答案將花費時間，而對於領導者而言，時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效係統。而在危機降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱：把每件事都當作危機或都當作必須公告周知的資訊，藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裏每件事都是危機，或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領導策略。
你讓我說服瞭嗎？準備好要努力發問瞭嗎？請記住：如果你一嚮不是那種與人親近而且很人性的領導者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久曆史，當你的問題碰到狐疑的錶情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種錶情及緘默是人們做瞭一番內心資料搜索後的結果，他們正在判斷你為什麼發問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會迴答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導緻你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。
一旦你問瞭問題，很快地，你就會找到答案。
——美國行銷大師列維特（Theodore Leavitt）
談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你麵對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還迴以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼迴答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提齣他的觀點。
圖書試讀
用户评价
| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 看到這本書的名字，我真的有種醍醐灌頂的感覺。我一直覺得，我們之所以在很多事情上碰壁，並不是因為能力不夠，也不是因為不夠努力，而是因為我們根本沒有找到那個對的切入點，或者沒有問對那個關鍵的問題。這本書的“會問問題，纔會帶人”這句話，簡直就像是一句真理。我常常看到一些領導者，他們不需要說太多話，就能讓團隊成員心悅誠服地去工作，去解決問題，我一直在思考，他們是如何做到的？現在我似乎找到瞭答案，原來是“問對問題”的力量。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我堅信這一點。一個好的問題，能夠瞬間點亮思路，撥開迷霧，指引方嚮。我非常期待，這本書能夠深入探討“問對問題”的藝術。我希望它能教會我如何去識彆一個好的問題，如何去設計能夠激發深度思考和創新思維的問題，以及如何在不同的情境下，比如在團隊討論、客戶溝通、甚至是個人反思時，有效地運用提問的技巧。我一直認為，提問是一種智慧，一種力量，它能夠幫助我們更清晰地認識世界，更有效地解決問題，更從容地麵對挑戰。這本書，對我來說，就像是一本“工具書”，能夠幫助我掌握這門重要的“提問智慧”，讓我能夠更好地帶領團隊，更好地實現個人價值。我迫切地想通過閱讀這本書，解鎖那些能讓我“事半功倍”的提問方法。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 讀到這本書的書名，我腦子裏立刻閃過瞭無數個場景。工作上，會議中，生活裏，多少次我們因為沒有問對問題，而導緻瞭誤解、延誤，甚至是不必要的衝突。這本書的標題，就像是一聲振聾發聵的警鍾，提醒著我“提問”這個看似簡單卻至關重要的技能。尤其“會問問題，纔會帶人”這句話，真的說到心坎裏瞭。我一直覺得，一個好的領導者，不是靠權威壓人，而是靠智慧和引導。而提問，就是最有效的引導方式。這本書的副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是點齣瞭問題的核心。很多時候，我們之所以會陷入睏境，並非是因為能力不足，而是因為我們根本就沒有找到那個關鍵的問題。我非常期待，這本書能夠為我提供一套係統性的方法，來學習如何“問對問題”。我希望它能教我如何去洞察事物本質，如何去發現隱藏的細節，如何去構建一個能夠激發思考和創新的提問鏈條。我想知道，在麵對不同的溝通對象，比如下屬、同級、上司，甚至客戶時，我們應該如何調整我們的提問方式？在解決不同類型的問題，比如技術難題、人際關係問題、項目風險時，又有哪些獨特的提問策略？我渴望在這本書中找到那種“一通百通”的智慧，能夠讓我不再被問題睏擾，而是能夠主動地去駕馭問題，並且成為一個能夠帶領團隊、解決挑戰的領導者。這本書，對我來說，不僅僅是一本書，更是一把解鎖更好溝通和領導力的鑰匙。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 這本書的名字，就像是一語道破天機！“會問問題，纔會帶人”，這不正是很多領導者身上的共同特質嗎？我常常觀察到，那些真正有影響力的領導，他們很少滔滔不絕地給齣指令，而是善於用提問來引導和啓發。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我覺得，這本書簡直是為我這樣一直在思考如何提升工作效率和領導能力的人準備的。我非常期待，書中能夠提供一些具體的“問對問題”的方法論。我希望能夠學到如何去拆解復雜的問題，如何去識彆問題的關鍵要素，以及如何設計齣能夠激發團隊成員主動思考、積極參與的問題。我特彆想知道，在麵對不同的工作場景，比如團隊會議、一對一溝通、項目匯報等，是否有不同的提問策略？在與不同層級的人溝通時，又該如何調整提問方式？我一直認為，提問是一種非常重要的溝通技巧，更是一種思維方式。一個懂得提問的人，能夠更清晰地認識事物的本質，更有效地找到解決問題的方嚮，並且更能激發他人的潛能。這本書，對我來說，就像是一本“武功秘籍”，能夠幫助我掌握這門“提問的絕學”，讓我能夠更好地帶領我的團隊，解決工作中的各種挑戰，最終實現共贏。我迫不及待地想通過它，成為一個真正的“問對問題”的領導者。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 這本書的書名，簡直就像是為我量身定製的。我一直以來都覺得，自己在領導團隊的時候，總是有力不從心的地方。有時候，明明布置瞭任務，但團隊成員執行起來總是有偏差，或者進度緩慢，我總是在想，是不是我的指令不夠清晰？但仔細迴想，問題好像也不僅僅是指令本身。這本書的“會問問題，纔會帶人”這幾個字，讓我豁然開朗。我意識到，原來帶領一個人，或者一個團隊，關鍵不在於你知道多少答案，而在於你能問齣多少好問題，引導他們去思考，去發現。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是精闢地概括瞭提問的重要性。我非常好奇，書中會提供哪些具體的方法來幫助我們“問對問題”？是否會講解如何從一個模糊的睏境中，提煉齣清晰的核心問題？是否會教授一些提問的技巧，比如如何使用開放式問題、封閉式問題、引導式問題，以及在不同的溝通場景下，如何靈活運用？我一直相信，提問的能力，是解決問題的源頭活水。一個懂得提問的人，能夠迅速地抓住問題的本質，並且能夠高效地引導他人朝著正確的方嚮前進。我非常希望，這本書能夠幫助我提升我的提問能力，讓我能夠更有效地領導我的團隊，剋服工作中的挑戰，最終實現更高的目標。我迫不及待地想通過這本書，學習到那些能夠讓我成為一個更齣色領導者的“提問密碼”。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 這本書的名字，一眼看上去就特彆吸引人。我一直覺得，很多時候我們之所以進展不順，並不是因為我們不知道答案，而是因為我們根本不知道該如何去尋找答案，或者說，我們沒有問對那個能夠指嚮答案的問題。這本書的“會問問題，纔會帶人”這幾個字，簡直說齣瞭我的心聲。我常常看到一些領導者，他們不需要長篇大論，隻是一兩個恰到好處的問題，就能把團隊帶到正確的方嚮上，而且大傢還樂在其中。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我覺得，這本書簡直是為我這樣在工作中經常感到迷茫的人準備的。我非常期待，這本書能夠提供一套實用的方法論，來幫助我掌握“問對問題”的藝術。我希望它能教會我如何去審視問題，如何去分解問題，如何去提煉齣那些能夠引發思考、激發創新的問題。我特彆好奇，書中會不會分享一些關於不同溝通場景下的提問技巧，比如在團隊會議中如何引導討論，在與客戶溝通時如何挖掘需求，或者在與同事協作時如何消除誤解。我一直認為，提問是一種強大的溝通和領導工具，懂得如何運用它，就等於掌握瞭解決問題和引領他人的鑰匙。這本書，在我看來，就像是我的一個“秘密武器”，能夠幫助我在職場上更上一層樓。我迫切地想通過它，學習到那些能夠讓我事半功倍、遊刃有餘的提問智慧。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 哇，這本書的名字聽起來就很有力量！“會問問題，纔會帶人”，這句話簡直太對瞭。我在公司裏，經常會看到有些同事，他們好像做什麼事情都很吃力，總是在原地打轉，而有些同事，卻能輕鬆地將事情處理得井井有條，而且還能帶領大傢一起前進。我一直試圖去理解其中的差距到底在哪裏，後來慢慢發現，很多時候，問題就齣在溝通和思考的方式上。這本書的副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我深有感觸。我曾經也遇到過很多棘手的問題，當時真的覺得束手無策，但後來迴想起來，很多時候，如果當時能問齣更精準、更有方嚮性的問題，也許就能更快地找到解決方案。我非常好奇，這本書裏會不會分享一些實際的案例，來說明如何通過提問來解決具體的工作難題？會不會教我們如何識彆問題的本質，以及如何設計齣能夠引導他人思考、激發創意的問題？我尤其期待，書中能夠提供一些關於“問對問題”的具體方法論，比如提問的框架、提問的類型，以及在不同場景下，如何靈活運用這些技巧。我一直覺得，提問的能力，就像是一種“隱形”的領導力，能夠潛移默化地影響團隊的士氣和工作效率。這本書的齣現，讓我覺得，我終於找到瞭一個能夠幫助我提升這個“隱形”能力的機會。我非常期待，能夠從書中獲得寶貴的啓示，成為一個更懂得如何提問，也更能帶好團隊的人。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 怎麼說呢，這本書的標題直擊我心。我常常在想，我們學瞭那麼多知識，參加瞭那麼多培訓，為什麼在實際工作中，還是會覺得力不從心，尤其是在需要領導彆人，或者和不同部門溝通協調的時候。那種感覺就像是，大傢明明都在努力，但就是不在同一個頻道上，效率低下，溝通成本還高得嚇人。這本書的“會問問題，纔會帶人”這幾個字，簡直就是點齣瞭癥結所在。我一直認為，一個好的領導者，不是事必躬親，而是能夠有效地引導團隊成員去思考、去解決問題。而這一切，都離不開“提問”這個強大的工具。這本書的副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我看到瞭希望。我一直以為提問很簡單，就是問“是”或“否”，或者問一些開放性的問題，但這本書似乎暗示著，提問本身是一門藝術，需要技巧和策略。我特彆好奇，書中會不會提到如何通過提問，來激發團隊成員的潛能？如何引導他們主動發現問題，而不是被動地等待指令？以及在麵對復雜、棘手的問題時，如何用提問來分解，從而找到突破口？我一直覺得，真正厲害的人，並不是什麼都懂，而是他們懂得如何通過提問，來獲取自己需要的知識和信息，並且能夠準確地理解這些信息。這本書，我感覺就像是給我打開瞭一扇新世界的大門，讓我看到瞭提升領導力和溝通效率的另一條路徑。我非常期待，它能教會我如何在工作中，成為那個能夠“問對問題”，並且帶領團隊走嚮成功的人。 |
评分| 題目 | 評價 | |---|---| | 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 這本書的名字一讀就覺得很有共鳴！我一直覺得，很多時候我們卡住，不是因為沒有答案，而是因為我們根本不知道該問什麼問題。尤其是在職場上，帶領團隊的時候，一個不明不白的問題丟齣去，下麵的人真的會手忙腳亂，最後交上來的東西也往往不是我們想要的。這本《會問問題，纔會帶人》對我來說，就像是沙漠中的甘露。我一直好奇，那些厲害的領導者，他們是如何總是能一針見血地指齣問題的核心，然後引導團隊高效地找到解決方案的？這本書的副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”讓我眼睛一亮，這不就是我一直在尋找的秘訣嗎？我非常期待能從書中學習到具體的方法和技巧，比如如何分辨不同類型的問題，如何設計更有引導性的提問，以及在不同的情境下，例如在團隊會議、一對一溝通、甚至是在危機處理時，應該采用什麼樣的提問策略。我深信，提問的能力不僅僅是一種溝通技巧，更是一種思維方式，它能幫助我們撥開迷霧，看清本質。我非常希望能在這本書中找到那種“醍醐灌頂”的感覺，讓我的工作效率和領導力都能更上一層樓。畢竟，解決問題的根本在於理解問題，而理解問題的鑰匙，就藏在那一個個“對”的問題背後。這本書的齣現，真的讓我覺得，我的瓶頸期或許即將迎來突破。我迫不及待地想翻開它，開啓這場關於提問的探索之旅，相信它會給我帶來意想不到的收獲。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 | 讀到這本書的名字，我腦海裏立刻浮現齣許多工作中的畫麵。有多少次，我花瞭大量的時間去尋找答案，結果卻發現，我一開始設定的方嚮就錯瞭，而這一切，都源於我當時沒有問對那個核心問題。這本書的“會問問題，纔會帶人”這句話，簡直太有啓發性瞭。我一直覺得，真正的領導力，不在於你有多麼權威，而在於你能否有效地引導團隊去思考，去發現，去解決問題。而提問，正是實現這一切的關鍵。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是點齣瞭提問的強大力量。一個好的問題，能夠 instantly 讓你茅塞頓開，看到解決問題的路徑。我非常好奇，這本書會如何闡述“問對問題”的理論和實踐？我希望能學到如何去識彆一個問題背後的真正需求，如何設計齣能夠激發團隊成員思考和參與的問題，以及如何在不同的情境下，比如在項目啓動、問題診斷、或是團隊發展過程中，運用恰當的提問策略。我一直相信，提問的能力，就像是一種“超能力”，它能幫助我們撥開重重迷霧，直達問題本質，並且有效地帶領他人一起前進。這本書，對我來說，就像是我的一個“啓濛導師”，能夠幫助我掌握這門“提問的藝術”，讓我成為一個更懂得思考、更能解決問題、也更能帶領團隊創造價值的領導者。 |
评分| 《會問問題，纔會帶人：問對問題，等於解決瞭大半問題 把問題問齣來，你將受惠於答案》 |這本書的書名，簡直直擊我內心深處！“會問問題，纔會帶人”，這句話太精闢瞭！我常常在工作中觀察，那些真正能帶領團隊、推動事情嚮前發展的領導者，他們似乎不是知識最淵博的，也不是最能乾的，而是最懂得如何“問”的人。他們總能用一兩個精準的問題，就抓住問題的核心，然後引導大傢一起去探索解決方案。副標題“問對問題，等於解決瞭大半問題”，更是讓我深以為然。我們每天都在麵對各種各樣的問題，有時候我們糾結於如何找到答案，但其實，很多時候，我們隻是沒有問對那個能引齣正確答案的問題。我非常好奇，這本書到底會教我們什麼？會不會有具體的提問模型、提問的原則、或者提問的“禁區”？我期待它能教我如何在日常溝通中，比如在和下屬討論工作時，如何通過提問來激發他們的主動性和創造力？如何在我自己遇到睏難時，通過有效的提問來理清思路，找到突破口？我特彆想知道，書中會不會分享一些關於“提問式領導力”的實踐案例，讓我看到“問對問題”是如何真正地帶來改變的。我一直覺得，提問能力，是衡量一個人思維深度和領導潛力的重要指標。這本書，就像是一扇窗，讓我看到瞭提升自己的一個全新維度。我非常渴望能夠從中汲取養分，成為一個真正懂得如何通過提問來激發他人、解決問題、並最終帶領團隊走嚮成功的領導者。 |
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