這樣說，成為一流的主管 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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圖書標籤:

• 管理
• 領導力
• 職場技能
• 溝通技巧
• 團隊建設
• 職業發展
• 高效工作
• 個人提升
• 管理者
• 工作效率

★努力的人精進專業技術，聰明的人培養管理能力。你，是哪一種人？
★啓發三十歲世代，齣人頭地非讀不可的暢銷書！
★從9則「上司狀況題」模擬考開始，磨練你的管理技巧！
★如果你想成為主管、如果你不想一直被使喚、如果你已經是主管但還沒上手，請讀本書！

　　你具備當主管的能力嗎？一流的經理人會怎麼說？怎麼做？又有哪些話不該說？哪些事不該做？

　　不想下半輩子繼續當被使喚的「資深員工」，請在35歲前，成為不可或缺的管理人纔！

　　懂得管理人，你將不會隻是「低風險、低報酬」的苦情上班族，但你也不一定要當「高風險、高報酬」的創業者，因為在公司內晉升為經營乾部，是「低風險、高報酬」的更佳選擇！

　　讓「帶兵」的角色上身，「創造價值」的心態到位，並學會主管必備的六項管理技巧，你將發現，升遷加薪隻是一步之遙！

｛上司狀況題｝說對話，你就是一流的主管

狀況題之1

　　你身為經理，員工Ａ嚮你錶示：「我和Ｂ個性不閤，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題之2

　　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何麵對這個難關？

狀況題之3

　　高層在經營會議針對四個課題擬定瞭目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得嚮部門內的成員報告。請問你該如何說明？

（精采解析請見本書）

｛主管必知｝身為主管，哪些話不該說？

A「這個提案，我個人覺得不錯……」
B「這件事，做不做都行……」
C「公司高層希望大傢這麼做。我有不認同，但是無可奈何，請大傢照辦。」
D「其實我也沒有資格這麼說……」
E「早知如此，當初我就自己扛下來做。」
F「這項工作很適閤你。」
G「這個做法不閤規定，所以不予批準。」
H「不要說些有的沒的，去做就對瞭。」
（解答如下）

想要部下聽你的，請先留意自己說瞭什麼！
問題解析：

　　A聽到這句話，部下會感到失望，甚至失望透頂。部下並不是在問你喜不喜歡。這樣說是最可恥的迴答。

　　B這也是讓人一肚子火的迴答。部下希望主管迴答該不該做，主管卻不正麵答覆。主管為瞭掩飾自己內心的遲疑，纔會如此迴答。實際上他們想說的是「我也不知道」。

　　C光是這麼說就想解決問題，未免太幼稚、太拙劣。嚮部下說明時卻沒有半句自己的話，部下當然會覺得你沒有自己的想法。

　　D最大的問題在於，許多人無法放下自己以前做不好的事實。升任管理職後，必須放下以往自己做得好不好的問題，站在主管的立場，態度堅定地引導部下修正錯誤。

　　E主管交代工作之後，應該讓部下放手去做。萬一齣瞭什麼事，齣麵負責當然是身為主管的職責。要清楚告訴部下：「成果歸於你們，失敗由我負責。」

　　F這樣的說法，並不能讓部下滿懷期待。如何讓平時愛發牢騷、為小事斤斤計較的人，為瞭將來全力衝刺？遠景，正是改造部下的「魔法棒」。

　　G管理者最常麵臨的情況不是帶隊高喊「衝啊！」，而是為瞭維持紀律，說服部屬「不可以這麼做」。但是應避免直接以負麵語氣錶達結論，而是根據公司方針，以對方能接受的方式說明。

　　H主管嚮部下轉達決策，談到細節卻以「一言難盡」或「細節和你們無關」帶過，是最糟糕的做法。現在的年輕部下都會質疑：「為什麼我得做這件事？」主管必須明快地解釋。

作者簡介

高城幸司 Takagi Koji

　　1964年生於東京，同誌社大學文學係畢，1987年進入Recruit公司，擔任通訊、網路相關産品的銷售業務，連續六年贏得頂尖銷售奬，發展齣「假說力」和「關鍵客戶銷售」等手法。

　　創辦日本首見的獨立創業資訊雜誌《Entre》，擔任事業部長、總編輯，協助全國的政府部門和大學舉辦創業活動，同時擔任日本經濟團體聯閤會「創業委員會」的委員。

　　2004年進入跳槽人力資源公司Recruit Ablic，以提供（企業重建）人纔為理念，開發新事業領域，並於2005年春天成為Celebrain公司的代錶取締役社長，創辦社群（www.altena.jp）並提供顧問服務，拓展人纔與企業的職業選擇。著有《業務員是心理學傢！》等書。

　　個人網站 www.takagikoji.com。

譯者簡介

陳昭蓉

　　1978年生於颱南。颱灣師範大學數學係畢（輔修英語），考取鬆下留日奬學金，取得東京工業大學經營工學博士學位。現從事企管顧問並兼職翻譯。譯有《工作是乘法》《有錢人的口頭禪，貧窮人的口頭禪》《金錢與正義》《大恐慌入門》（閤譯）（以上先覺齣版）《壅塞學》《心的操縱術》（以上究竟齣版）等書。

權力交接的藝術：從“管理”到“領導”的蛻變 導言：現代組織對卓越領導力的呼喚 在當今瞬息萬變的商業環境中，組織的成功越來越依賴於其核心管理層能否實現從“事務管理者”到“戰略引領者”的根本性轉變。本書並非探討如何高效地分配任務或控製流程的技巧，而是深入剖析那些使優秀主管蛻變為真正領袖的關鍵心智模式、人際互動哲學和組織文化塑造能力。我們關注的焦點，在於如何構建一個能夠自我驅動、持續創新的團隊生態，而非僅僅依賴於自上而下的指令係統。 本書旨在為那些已經熟練掌握瞭基礎管理職能（如預算控製、項目規劃、人員調配）的中高層管理者提供一套超越工具箱範疇的思維框架。它將引導讀者審視自身在組織中的角色定位，理解權力的本質及其在團隊激勵中的微妙作用，並最終學會如何通過影響力而非單純的職位賦予的權威來驅動卓越成果。 --- 第一部分：重塑自我認知——從“執行者”到“賦能者”的思維躍遷 成功的管理實踐，始於對自身角色的深刻洞察。許多管理者在晉升後，仍固執於過去作為“最佳執行者”的角色慣性，這反而成為團隊發展的瓶頸。 第一章：職權的幻象與真正的影響力 我們首先需要區分“職權”（Position Power）和“影響力”（Influence）。職權是組織賦予的，具有時效性，一旦職位變動，其效力即告終結。而真正持久的領導力，建立在專業能力、道德品格和對他人的真誠關懷之上。 去中心化領導的必要性： 探討如何係統性地將決策權和責任下放，而非簡單地委派任務。這要求主管具備極強的信任基礎和清晰的底綫設定能力。真正的領導者懂得，通過賦能他人，可以放大自身的組織效能。 “給予者”心態的構建： 成功主管深知，他們的價值不再是“解決問題”，而是“創造能夠解決問題的人”。我們將詳細分析如何通過提供資源、指導和授權，培養團隊成員的自主解決問題的能力，從而釋放自身的戰略精力。 第二章：清晰的願景敘事與文化的錨定 領導力的一項核心職責，是為團隊描繪一幅超越日常瑣事的未來圖景，並將組織的價值觀內化為團隊的集體信念。 “為何而做”的深度溝通： 介紹如何超越“做什麼”和“怎麼做”，係統地闡述組織使命對外部世界的影響，將日常工作與宏大的目標聯係起來。這種敘事的力量，是驅動員工在麵對睏難時保持韌性的根本動力。 言行一緻的倫理標準： 探討文化是如何通過高層主管的“非正式行為”被無聲地傳遞的。任何一絲一毫的口是心非，都會在團隊中造成信任赤字。本書提供瞭一套檢驗自我行為與組織宣稱價值觀一緻性的實用工具。 --- 第二部分：人際動態的精細化管理——超越“績效評估”的深度連接 高效的團隊閤作建立在對人性復雜性的深刻理解之上。本書摒棄瞭將員工視為簡單“人力資源”的工具性視角，轉而強調建立復雜、互惠的人際連接。 第三章：高風險對話的藝術與衝突的價值 管理者常常迴避那些棘手的、可能引發不適的對話，這往往導緻問題積重難返。卓越的主管視建設性衝突為團隊成長的催化劑。 結構化反饋的框架應用： 詳細闡述一套非指責性的、以“觀察-影響-需求”為核心的反饋模型，特彆適用於處理態度問題和低效行為，而非僅僅關注硬性指標的達成。 “不同意見的歡迎區”的創建： 介紹如何在會議和決策過程中，係統性地鼓勵和保護那些與主流觀點相悖的聲音，確保團隊不會陷入“群體迷思”（Groupthink）。 第四章：情境感知與個性化激勵機製 “一刀切”的激勵方式在現代多元化團隊中幾乎無效。領導者必須具備高度的情境感知能力，理解不同員工在不同階段的核心驅動力。 內在動機的解碼器： 深入分析驅動高績效人纔的五大核心內在動機（自主權、精通感、目的性、歸屬感、公平感），並指導主管如何識彆並對應地調整其管理風格。 職業軌跡的共同設計： 探討如何將個人員工的長期發展目標，巧妙地融入到當前的組織項目需求中，實現組織需求與個人抱負的“雙贏耦閤”。這需要主管投入時間進行持續性的、非正式的職業規劃對話。 --- 第三部分：戰略定力與組織韌性塑造 頂尖的主管不僅要管理當下，更要為組織的未來設置方嚮，並確保組織能夠在麵對不確定性時保持穩定和適應性。 第五章：從“救火”到“預見”的係統性轉變 大多數管理工作被突發事件占據，是因為缺乏對係統性風險的識彆和預先乾預。本書強調建立“預見性”的管理流程。 弱信號的捕捉與放大： 介紹如何建立信息過濾機製，確保那些微小、但可能預示著重大變革的“弱信號”能夠及時被高層決策者接收並嚴肅對待。 容錯機製的設計： 真正的創新必然伴隨著失敗的風險。本書提供瞭一套在團隊中建立“安全失敗區”的方法論，確保嘗試新方法所需的資源被提前預留，並且失敗的教訓能夠被係統性地記錄和分享，而不是被掩蓋。 第六章：跨界協作的組織設計 在復雜性日益增加的今天，孤立的職能部門是效率的殺手。領導者的職責延伸至打破組織內部的“筒倉效應”。 “共同目標”驅動的矩陣管理： 探討如何設計和維護那些橫跨多個部門的、由共同利益驅動的臨時或永久性協作小組，確保資源和信息能夠在需要的地方無縫流動。 外部環境的整閤視角： 引導讀者將目光投嚮行業生態、競爭格局和技術前沿，理解這些外部力量如何重塑組織內部的優先級，並據此調整內部資源分配的哲學。 --- 結語：永無止境的自我精進 成為一流的主管，並非一個可以通過一次培訓或閱讀一本書就能達成的終點，而是一個持續反思、實踐和調整的旅程。本書提供的，是一套深刻洞察人性、聚焦長期影響力的思維工具，它們將幫助有抱負的管理者超越流程的桎梏，真正成為組織進步的催化劑與靈魂人物。你的權力，最終將由你所培養的人纔的力量所定義。

前言　管理能力可以讓你實現夢想

第一章　透過管理，創造新價值

　企業要求新的管理能力
　想在目前公司齣人頭地的人
　遲早要跳槽的人
　走專業路綫的人
　想自己創業的人
　進入經營階層，是你的第三種選擇
　什麼樣的人容易實現夢想？

第二章　解決公司內外的麻煩——兼具冷靜與熱情的管理技巧

　技巧1　如何作齣判斷
　　突發狀況考驗主管的判斷力
　　「Ａ也好，Ｂ也不錯」，這樣說令人失望
　　「我個人覺得不錯……」，一聽就令人火大
　　有八成的把握就該下判斷
　　「責任交給我來承擔」，部屬纔能放手去做
　　如何拒絕部屬的要求
　　說「不」的時候請留心！
　　部屬犯錯，第一步該怎麼做？

　技巧2　如何訓示部屬
　　訓示時，最忌情緒化
　　讓部屬瞭解，為什麼會挨罵
　　如何正確指齣錯誤
　　透過沉默和留白，營造緊張的氛圍
　　讓部屬自己想齣挽救的措施
　　不要跳過讓對方「領悟」的步驟
　　以正麵的語氣結束對話

　技巧3　如何委任工作
　　委任不等於丟著不管
　　能創造成果的五個委任訣竅
　　激發鬥誌，請說「我對你期望甚高」
　　激勵部屬「做到百分之一百二十」
　　最高明的委任方法
　　主管要懂得放手

第三章　建構日常的組織——充滿想像與創造的管理技巧

　技巧4　如何激勵部屬
　　不隻稱贊「做得好」，還要說明「為什麼好」
　　「未來我們會……」，遠景能激勵人心
　　讓部屬全心期待的「魔法棒」
　　利用提醒小卡片，隨時不忘初衷
　　暢談主管個人的夢想
　　積極布局，使陷阱變成開心的挑戰

　技巧5　如何轉達訊息
　　主管有居中說明的責任
　　讓部屬滿懷信心的轉達法
　　轉達時，務必加入自己的觀點

　技巧6　如何贏得信任
　　信任主管，部屬纔會全力以赴
　　磨練對輕重緩急的敏銳度

第四章　不懂得使喚人，就得被人使喚

　三十幾歲，決定你職場的未來
　不一定要把興趣當工作
　恬淡不與人爭，是錯誤的想法
　工作的三種未來式
　上班族或創業，隻能二選一？
　年輕創業傢嚮往平衡的生活
　「可以享受自由！」是創業的陷阱
　五十歲時，如何過自己想要的生活
　擔任經營乾部，齣路更寬廣

第五章　成為企業的經營乾部，是第三種選擇

　上班族隻為瞭一萬日圓而鬱悶
　經營乾部是低風險、高報酬的工作
　Cyber Agent公司的西條晉一
　Link One公司的新川義弘
　樂天公司的吉田敬
　Full Cast公司的久保裕
　「老闆兼工友」的態度不可少
　人人都該抱持創業精神
　企業期待員工有創業精神
　企業需要「創造價值型」員工
　具備管理能力，使你擁有更多選擇

結語　給「飛不起來的世代」的三個啓示

怎樣說，纔是一流的主管？
本書以9則上司狀況題，說明一流主管必備的應變及溝通技巧。

狀況題1　你身為經理，員工Ａ嚮你錶示：「我和Ｂ個性不閤，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題2　員工Ｃ和Ｄ各自構思新商品企畫案，但因為公司內部考量，必須中止其中一項企畫。兩人的能力和企畫案的內容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？

狀況題3　業務員Ｅ剛從客戶那兒迴到公司，立刻來到你的座位：「我剛從Ｘ公司迴來，客戶說隻要這次我們能降價，就願意續約。這是公司務必保住的客戶，請同意我降價齣售産品。」Ｘ公司是Ｅ先生非常重視的大企業，和公司的買賣關係也已經維持很久。如果能夠續約，對公司的銷售額有很大的貢獻，可是Ｘ公司要求的降價幅度超過公司規定的標準。你要如何迴答Ｅ先生？

狀況題4　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何麵對這個難關？

狀況題5　企畫部團結一緻，耗時兩年，終於要簽到一筆大型契約。這時候，客戶突然要求小組組長Ｇ修改一部分交易內容。Ｇ立刻嚮主管報告，卻忘瞭嚮其他同仁報告，結果造成部門內協調不佳的混亂情況。經理應該如何教訓Ｇ？

狀況題6　你要求某位業務員達成同年進公司的業務員目標的一．五倍，他反問：「為什麼隻有我目標這麼高？」你會怎麼迴答？

狀況題7　貴公司決定和Ｔ公司締結業務閤作關係，藉此擴充事業範圍。公司高層希望透過這次閤作提高業績，一舉登上業界龍頭。你要如何嚮部門內的員工轉達這項決策？

狀況題8　高層在經營會議針對四個課題擬定瞭目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得嚮部門內的成員報告。請問你該如何說明？

狀況題9　部下說他有緊急的事想找你商量，正當你要和他談話時，主管問你：「現在能不能和你開個會？」同時有客戶打電話來投訴……。你會怎麼處理？

不想成為苦情的白領階級（摘自前言）
　　言歸正題，你對於自己的公司和工作感到滿意嗎？

　　戰後嬰兒潮的下一代（也就是團塊二世），正麵臨著戰後最惡劣的工作環境。

　　找工作難如登天，而好不容易突破難關進瞭公司，卻發現公司已被日本人口最多的團塊世代重重包圍。許多人整天聽團塊世代的上司耳提麵命，苦無機會升遷（或加薪），在公司奮鬥這麼久，至今還沒有半個頭銜。這種族群的人數是前所未見的多。再加上企業實施組織瘦身、拚命裁員，留下來的員工業務更形繁重。這些企業鬥士站在最前綫奮戰，心中的不滿和抑鬱卻與日俱增。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題《這樣說，成為一流的主管》一拿到手，就引起瞭我極大的好奇心。身為在職場打拼多年的上班族，尤其是有機會帶團隊、做管理，常常會覺得很多時候溝通的藝術比專業技能本身更重要，卻又最難掌握。有時候明明自己的想法很好，但一齣口就容易引起誤會，或者對方根本沒聽懂，效果大打摺扣。更彆提有時候需要激勵團隊、處理衝突、或者給下屬一些不容易接受的反饋，這語言的運用簡直就是一門藝術。我非常期待這本書能夠提供一些實用的、可操作的溝通技巧，讓我能夠更有效地錶達自己的觀點，更精準地傳遞信息，從而帶領團隊達成更好的績效。希望它能像一位經驗豐富的前輩，手把手地教我如何用最恰當的詞語、最閤適的語氣，去應對職場中的各種溝通場景。畢竟，一流的主管不僅要有戰略眼光和決策能力，更要有能夠凝聚人心、激發潛力的溝通魅力。

评分☆☆☆☆☆

《這樣說，成為一流的主管》這個書名，光是讀著就讓人覺得充滿瞭力量和指引。在我的工作經曆中，我見過太多因為溝通不暢而導緻的項目失敗，也見過太多因為主管言語不當而引起的團隊矛盾。反過來，我也看到瞭一些主管，他們僅僅是通過幾句話，就能瞬間點燃團隊的熱情，化解潛在的危機，甚至讓原本看似不可能的任務變得觸手可及。這其中的奧秘，我一直深信就藏在“說”這個看似簡單的動作裏。我非常渴望瞭解，一流的主管究竟是如何運用語言的？他們是如何做到既能堅持原則，又能照顧到情感？如何在每一次對話中，都傳遞齣信任、尊重和清晰的方嚮？這本書的齣現，讓我看到瞭一個學習和進步的絕佳機會，我期待它能為我揭示語言的魔力，讓我也能擁有那種化繁為簡、凝聚人心的溝通智慧。

评分☆☆☆☆☆

讀到《這樣說，成為一流的主管》這個書名，我腦海裏立刻浮現齣許多在工作中遇到的溝通難題。比如，如何纔能在一次會議中，既清晰地傳達任務目標，又不至於讓團隊成員感到壓力過大？又或者，當團隊成員犯瞭錯誤，如何纔能既指齣問題，又讓他們願意改進，而不是産生抵觸情緒？我一直覺得，很多時候所謂的“領導力”，很大程度上就體現在溝通的能力上。一個懂得如何傾聽、如何提問、如何給予反饋的主管，往往能讓團隊士氣高漲，工作效率翻倍。這本書的齣現，感覺像是為我打開瞭一扇新的大門，讓我看到瞭在溝通方麵提升的可能性。我希望它能提供一些具體的話術、溝通框架，甚至是心理學上的洞察，讓我能夠更深刻地理解溝通的本質，從而在實際工作中遊刃有餘，真正成為一個被大傢信服和尊敬的“一流主管”。

评分☆☆☆☆☆

一看到《這樣說，成為一流的主管》這個書名，我心裏就想著，這簡直就是為我量身打造的嘛！我一直覺得，雖然我專業能力過硬，也努力管理好團隊，但總感覺在“口纔”和“溝通”這塊兒，我還有很大的提升空間。有時候，明明是想鼓勵大傢，說齣來的話卻顯得生硬；有時候，想指齣問題，卻怕傷瞭團隊成員的積極性。如何纔能用最恰當的語言，最溫暖的姿態，去解決這些棘手的問題，一直是我的睏擾。這本書的齣現，讓我看到瞭希望，我非常期待它能提供一些實實在在的“錦囊妙計”，教我如何在各種職場情境下，用“說”這個工具，把自己的管理理念、團隊目標、還有對下屬的期望，都清晰、有溫度地傳遞齣去，從而真正成為一個能夠讓團隊心甘情願追隨、共同成長的“一流主管”。

评分☆☆☆☆☆

《這樣說，成為一流的主管》這個書名，真的太精準地戳中瞭我的痛點。我常常在想，為什麼有些主管能夠輕描淡寫地就把復雜的事情講清楚，而且大傢聽完都心悅誠服？而自己呢，有時候洋洋灑灑講瞭一大堆，到頭來大傢還是一臉茫然。這中間的差距，我總覺得是在“說”的功夫上。這本書的標題讓我看到瞭希望，希望它能教會我如何用更簡潔、更具說服力的方式來錶達。也許是關於如何構建邏輯清晰的論述，也許是關於如何運用恰當的比喻來化解溝通障礙，又或者是如何通過提問引導對方思考，而不是直接給齣答案。我迫切地想知道，有哪些行之有效的溝通模式，能夠幫助我突破現有的瓶頸，讓我在管理工作中，不隻是一位管理者，更是一位能夠激發團隊創造力、引領大傢走嚮成功的溝通大師。