這樣說，成為一流的主管 epub pdf txt mobi 電子書 下載 2024

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★努力的人精進專業技術，聰明的人培養管理能力。你，是哪一種人？
★啟發三十歲世代，出人頭地非讀不可的暢銷書！
★從9則「上司狀況題」模擬考開始，磨練你的管理技巧！
★如果你想成為主管、如果你不想一直被使喚、如果你已經是主管但還沒上手，請讀本書！

　　你具備當主管的能力嗎？一流的經理人會怎麼說？怎麼做？又有哪些話不該說？哪些事不該做？

　　不想下半輩子繼續當被使喚的「資深員工」，請在35歲前，成為不可或缺的管理人才！

　　懂得管理人，你將不會只是「低風險、低報酬」的苦情上班族，但你也不一定要當「高風險、高報酬」的創業者，因為在公司內晉升為經營幹部，是「低風險、高報酬」的更佳選擇！

　　讓「帶兵」的角色上身，「創造價值」的心態到位，並學會主管必備的六項管理技巧，你將發現，升遷加薪只是一步之遙！

｛上司狀況題｝說對話，你就是一流的主管

狀況題之1

　　你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題之2

　　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何面對這個難關？

狀況題之3

　　高層在經營會議針對四個課題擬定了目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得向部門內的成員報告。請問你該如何說明？

（精采解析請見本書）

｛主管必知｝身為主管，哪些話不該說？

A「這個提案，我個人覺得不錯……」
B「這件事，做不做都行……」
C「公司高層希望大家這麼做。我有不認同，但是無可奈何，請大家照辦。」
D「其實我也沒有資格這麼說……」
E「早知如此，當初我就自己扛下來做。」
F「這項工作很適合你。」
G「這個做法不合規定，所以不予批准。」
H「不要說些有的沒的，去做就對了。」
（解答如下）

想要部下聽你的，請先留意自己說了什麼！
問題解析：

　　A聽到這句話，部下會感到失望，甚至失望透頂。部下並不是在問你喜不喜歡。這樣說是最可恥的回答。

　　B這也是讓人一肚子火的回答。部下希望主管回答該不該做，主管卻不正面答覆。主管為了掩飾自己內心的遲疑，才會如此回答。實際上他們想說的是「我也不知道」。

　　C光是這麼說就想解決問題，未免太幼稚、太拙劣。向部下說明時卻沒有半句自己的話，部下當然會覺得你沒有自己的想法。

　　D最大的問題在於，許多人無法放下自己以前做不好的事實。升任管理職後，必須放下以往自己做得好不好的問題，站在主管的立場，態度堅定地引導部下修正錯誤。

　　E主管交代工作之後，應該讓部下放手去做。萬一出了什麼事，出面負責當然是身為主管的職責。要清楚告訴部下：「成果歸於你們，失敗由我負責。」

　　F這樣的說法，並不能讓部下滿懷期待。如何讓平時愛發牢騷、為小事斤斤計較的人，為了將來全力衝刺？遠景，正是改造部下的「魔法棒」。

　　G管理者最常面臨的情況不是帶隊高喊「衝啊！」，而是為了維持紀律，說服部屬「不可以這麼做」。但是應避免直接以負面語氣表達結論，而是根據公司方針，以對方能接受的方式說明。

　　H主管向部下轉達決策，談到細節卻以「一言難盡」或「細節和你們無關」帶過，是最糟糕的做法。現在的年輕部下都會質疑：「為什麼我得做這件事？」主管必須明快地解釋。

作者簡介

高城幸司 Takagi Koji

　　1964年生於東京，同志社大學文學系畢，1987年進入Recruit公司，擔任通訊、網路相關產品的銷售業務，連續六年贏得頂尖銷售獎，發展出「假說力」和「關鍵客戶銷售」等手法。

　　創辦日本首見的獨立創業資訊雜誌《Entre》，擔任事業部長、總編輯，協助全國的政府部門和大學舉辦創業活動，同時擔任日本經濟團體聯合會「創業委員會」的委員。

　　2004年進入跳槽人力資源公司Recruit Ablic，以提供（企業重建）人才為理念，開發新事業領域，並於2005年春天成為Celebrain公司的代表取締役社長，創辦社群（www.altena.jp）並提供顧問服務，拓展人才與企業的職業選擇。著有《業務員是心理學家！》等書。

　　個人網站 www.takagikoji.com。

譯者簡介

陳昭蓉

　　1978年生於台南。台灣師範大學數學系畢（輔修英語），考取松下留日獎學金，取得東京工業大學經營工學博士學位。現從事企管顧問並兼職翻譯。譯有《工作是乘法》《有錢人的口頭禪，貧窮人的口頭禪》《金錢與正義》《大恐慌入門》（合譯）（以上先覺出版）《壅塞學》《心的操縱術》（以上究竟出版）等書。

前言　管理能力可以讓你實現夢想

第一章　透過管理，創造新價值

　企業要求新的管理能力
　想在目前公司出人頭地的人
　遲早要跳槽的人
　走專業路線的人
　想自己創業的人
　進入經營階層，是你的第三種選擇
　什麼樣的人容易實現夢想？

第二章　解決公司內外的麻煩——兼具冷靜與熱情的管理技巧

　技巧1　如何作出判斷
　　突發狀況考驗主管的判斷力
　　「Ａ也好，Ｂ也不錯」，這樣說令人失望
　　「我個人覺得不錯……」，一聽就令人火大
　　有八成的把握就該下判斷
　　「責任交給我來承擔」，部屬才能放手去做
　　如何拒絕部屬的要求
　　說「不」的時候請留心！
　　部屬犯錯，第一步該怎麼做？

　技巧2　如何訓示部屬
　　訓示時，最忌情緒化
　　讓部屬了解，為什麼會挨罵
　　如何正確指出錯誤
　　透過沉默和留白，營造緊張的氛圍
　　讓部屬自己想出挽救的措施
　　不要跳過讓對方「領悟」的步驟
　　以正面的語氣結束對話

　技巧3　如何委任工作
　　委任不等於丟著不管
　　能創造成果的五個委任訣竅
　　激發鬥志，請說「我對你期望甚高」
　　激勵部屬「做到百分之一百二十」
　　最高明的委任方法
　　主管要懂得放手

第三章　建構日常的組織——充滿想像與創造的管理技巧

　技巧4　如何激勵部屬
　　不只稱讚「做得好」，還要說明「為什麼好」
　　「未來我們會……」，遠景能激勵人心
　　讓部屬全心期待的「魔法棒」
　　利用提醒小卡片，隨時不忘初衷
　　暢談主管個人的夢想
　　積極布局，使陷阱變成開心的挑戰

　技巧5　如何轉達訊息
　　主管有居中說明的責任
　　讓部屬滿懷信心的轉達法
　　轉達時，務必加入自己的觀點

　技巧6　如何贏得信任
　　信任主管，部屬才會全力以赴
　　磨練對輕重緩急的敏銳度

第四章　不懂得使喚人，就得被人使喚

　三十幾歲，決定你職場的未來
　不一定要把興趣當工作
　恬淡不與人爭，是錯誤的想法
　工作的三種未來式
　上班族或創業，只能二選一？
　年輕創業家嚮往平衡的生活
　「可以享受自由！」是創業的陷阱
　五十歲時，如何過自己想要的生活
　擔任經營幹部，出路更寬廣

第五章　成為企業的經營幹部，是第三種選擇

　上班族只為了一萬日圓而鬱悶
　經營幹部是低風險、高報酬的工作
　Cyber Agent公司的西條晉一
　Link One公司的新川義弘
　樂天公司的吉田敬
　Full Cast公司的久保裕
　「老闆兼工友」的態度不可少
　人人都該抱持創業精神
　企業期待員工有創業精神
　企業需要「創造價值型」員工
　具備管理能力，使你擁有更多選擇

結語　給「飛不起來的世代」的三個啟示

怎樣說，才是一流的主管？
本書以9則上司狀況題，說明一流主管必備的應變及溝通技巧。

狀況題1　你身為經理，員工Ａ向你表示：「我和Ｂ個性不合，想調離這個單位。」兩人都很優秀，對你而言重要性不相上下。你該怎麼辦？

狀況題2　員工Ｃ和Ｄ各自構思新商品企畫案，但因為公司內部考量，必須中止其中一項企畫。兩人的能力和企畫案的內容都不相上下。假如你是主管，該怎麼辦？

狀況題3　業務員Ｅ剛從客戶那兒回到公司，立刻來到你的座位：「我剛從Ｘ公司回來，客戶說只要這次我們能降價，就願意續約。這是公司務必保住的客戶，請同意我降價出售產品。」Ｘ公司是Ｅ先生非常重視的大企業，和公司的買賣關係也已經維持很久。如果能夠續約，對公司的銷售額有很大的貢獻，可是Ｘ公司要求的降價幅度超過公司規定的標準。你要如何回答Ｅ先生？

狀況題4　部屬Ｆ搞錯送貨日期，使得客戶在舉辦活動當天沒有商品可賣，銷售業績大受影響，火冒三丈。身為經理的你該如何面對這個難關？

狀況題5　企畫部團結一致，耗時兩年，終於要簽到一筆大型契約。這時候，客戶突然要求小組組長Ｇ修改一部分交易內容。Ｇ立刻向主管報告，卻忘了向其他同仁報告，結果造成部門內協調不佳的混亂情況。經理應該如何教訓Ｇ？

狀況題6　你要求某位業務員達成同年進公司的業務員目標的一．五倍，他反問：「為什麼只有我目標這麼高？」你會怎麼回答？

狀況題7　貴公司決定和Ｔ公司締結業務合作關係，藉此擴充事業範圍。公司高層希望透過這次合作提高業績，一舉登上業界龍頭。你要如何向部門內的員工轉達這項決策？

狀況題8　高層在經營會議針對四個課題擬定了目標，每個目標的門檻都很高，不容易達成。你得向部門內的成員報告。請問你該如何說明？

狀況題9　部下說他有緊急的事想找你商量，正當你要和他談話時，主管問你：「現在能不能和你開個會？」同時有客戶打電話來投訴……。你會怎麼處理？

不想成為苦情的白領階級（摘自前言）
　　言歸正題，你對於自己的公司和工作感到滿意嗎？

　　戰後嬰兒潮的下一代（也就是團塊二世），正面臨著戰後最惡劣的工作環境。

　　找工作難如登天，而好不容易突破難關進了公司，卻發現公司已被日本人口最多的團塊世代重重包圍。許多人整天聽團塊世代的上司耳提面命，苦無機會升遷（或加薪），在公司奮鬥這麼久，至今還沒有半個頭銜。這種族群的人數是前所未見的多。再加上企業實施組織瘦身、拚命裁員，留下來的員工業務更形繁重。這些企業鬥士站在最前線奮戰，心中的不滿和抑鬱卻與日俱增。

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