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暢銷書《麥肯錫的專業思維》作者最新力作
作者獨創『全方位團隊焦點模型使用指南』，所有企業難題都將迎刃而解。

　　專案管理的人際互動要素TEAM + 成功的專案管理所需的核心分析元素FOCUS = 經營企業的百分百成功方程式

　　問題解決是一種團隊工作。無論是對單一部門或整間公司進行重大的改造，找出並清除生產環節中潛藏的阻礙、或是恢復疲弱不振的客戶滿意度，優秀的團隊才能帶來優秀的解決方案。

　　以國際級暢銷書《專業主義──麥肯錫的成功之道》所描述的解決方案導向文化與行為模式為經、廣受讚譽的《麥肯錫的專業思維》中所呈現無與倫比的分析技巧為緯，麥肯錫系列的最終冊《實戰麥肯錫》提出所有麥肯錫顧問所使用的團隊建構與溝通方法論，以獲得傲人的商業解決方案，並使之堅若磐石、牢不可摧。

你將發現循序漸進的建議，幫助你：
　　建立透明的溝通管道
　　評估當前的績效表現水準
　　找出所欲解決的關鍵問題
　　發展假設並加以測試
　　綜合相關資訊，呈現解決方案

　　除了經過實戰考驗的策略，保羅．費加博士還提供裝備齊全的工具、練習、指導綱要、檢核表與最佳實務，保證能讓你的團隊問題解決本領大幅提升，幫助你獲得世界級的成果。這是一套工具書，讓你的問題解決與變革管理方案變得清晰、有紀律、目標明確，更是顧問、管理人員、經理人、學生與企業講師案頭必備的參考書。

作者簡介

保羅．費加博士

　　曾任職於麥肯錫公司匹茲堡辦事處。於北卡羅萊納大學的肯南－佛萊格勒商學院主修策略，並取得企管碩士與博士學位。在其專業生涯中，曾經主持過多個顧問專案，與世界上財星前五百大企業保持合作關係。他也曾經擔任PwC全球聯名組織的管理顧問，對顧問產業的研究持續不輟。費加博士目前是肯南-佛萊格勒商學院的副教授，教授有關管理顧問與策略方面的課程。他同時也擔任顧問諮詢中心的主任。

譯者簡介

曹嬿恆

　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。

引言
序論

第一篇   團隊

第一章   談話
概念
專案守則
守則一：經常地溝通
守則二：專心地傾聽
守則三：對事不對人
實施戰略
故事紀實
個案研究

第二章   評估
概念
專案守則
守則一：討論團隊的互動模式
守則二：設定期望、監測成果
守則三：發展與再評估個人計畫
實施戰略
故事紀實
個案研究

第三章   協助
概念
專案守則
守則一：善用專業知識
守則二：培養責任感
守則三：適時提供回饋
實施戰略
故事紀實
個案研究

第四章   激勵
概念
專案守則
守則一：找出個人獨有的激勵因子
守則二：以正面的態度待人
守則三：表揚成就
實施戰略
故事紀實
個案研究

第二篇   焦點

第五章   建構
概念
專案守則
守則一：界定關鍵問題
守則二：發展議題樹狀圖
守則三：形成假設
實施戰略
故事紀實
個案研究

第六章   規劃
概念
專案守則
守則一：發展高階流程圖
守則二：發展測試假設的內容圖
守則三：設計敘事線
實施戰略
故事紀實
個案研究

第七章   收集
概念
專案守則
守則一：設計呈現必要資料的『影子圖』
守則二：進行有意義的訪談
守則三：收集相關的次級資料
實施戰略
故事紀實
個案研究

第八章   了解
概念
專案守則
守則一：「這樣做又如何？」
守則二：深思對全體關係成員的涵義
守則三：書面記錄每張圖表的重要見解
實施戰略
故事紀實
個案研究

第九章   綜合
概念
專案守則
守則一：尋求客戶的意見、讓客戶「買單」
守則二：提供具體的改善建議
守則三：說一個好故事
實施戰略
故事紀實
個案研究

後記
商學院實戰應用
顧問業實戰應用
企業界實戰應用
個案研究成果（提姆的觀點）
個案研究成果（保羅的觀點）

團隊焦點模型專案守則

Chapter 5 建構FRAME

概念
　　
你已經透過人際面的四個要素，堂堂進入這個模型的分析面。有些受訪者會把這個部分稱為「硬性的」或「任務型的」構面，以便與上篇所介紹「軟性的」或「與人有關」的構面有所對照。他們在做這種對比時，憑藉於不同的內容，無關於困難程度（事實上，多數的人認為「軟性」技巧其實更難以駕馭）。

　　「焦點」的第一個元素是建構。在我看來，這是分析面中最重要的元素，我的受訪者們也支持這樣的觀點。原因何在？從系統動態學的觀點來看，建構之所以特別重要，是因為所有後續行動皆與此一過程中所獲得的結論息息相關。假使你無法界定出正確的問題，或是做出方向錯誤的假設，最好的狀況是團隊運作毫無效率，但最後還是得到正確的答案；最糟的情況，是繞著錯誤的答案打轉，致使進度延宕，既無效率也無效果可言。你將可在本章稍後的故事紀實中看到明證。

　　本書所呈現的觀念，是源自於數百年來的科學與理論研究所形成的科學化方法。這種方法應用在商業界已經是比較晚近、約莫二十世紀上半葉的事情，引領風潮的正是頂尖的策略顧問公司。科學化方法的概念，諸如假設驅動式分析（Hypothesis-Driven Analysis）以及MECE議題樹，逐漸為企業行號與政府機關所引用，從3M、寶僑家品到美國海軍，莫不熱衷此道。

　　只要作法得宜，建構會是這本書當中最為重要的工具，團隊問題解決的效果與效率可藉此兼而得之。它雖然威力強大，但風險也最高。我們將在稍後的專案守則中，詳細討論如何處理建構程序中的既有風險，以下則是一些高層次的概念：

在發展議題樹與假設的時候，務求明確與集中焦點。
尋求可確認或推翻假設的正反面證據。
謹記在心，這是一個反覆推敲的過程，鮮少有人能在第一時間便找到最好的答案。

專案守則

守則一：界定關鍵問題
　　第一個專案守則乍看之下似乎相當簡單明瞭，以至於會讓人想要趕快跳到下一段。正是這種反應，在專案的建構過程中引發諸多問題。團隊成員未經深思，便想要草草了事，進入下一個收集重要資料的步驟。然而，以精確的措辭陳述出關鍵問題，對專案的分析工作來說更為重要。

　　團隊在界定關鍵問題的時候，很少第一次出師便傳回捷報，通常需要重複幾次才能把問題界定好。你可以從客戶本身（在商學院則是個案）及其提出來的問題開始著手，這個作法的麻煩之處，在於客戶有時候可能只看到表面或副作用，而未能直指問題的核心。我在指導那些有志從事顧問業的學生時，會花上大量時間針對某個特定的情境，練習界定關鍵問題的技巧（「個案訪談流程」）。這是一種很好的訓練，因為界定關鍵問題是身處商業界常保成功不墜所不可或缺的能力。

　　那麼，我們要如何找到關鍵問題呢？第一步，便是跟客戶代表會晤，了解他們對關鍵問題的看法與觀感。要記得，第一次嘗試不見得就能正中紅心，而確定關鍵問題對該專案及想要的成果而言具有適當的整合層次也是很重要的事情。舉例來說，「組織要如何求得生存？」便跟「我們要如何改善獲利情況？」或「我們要如何拓展新的業務？」南轅北轍，範疇與具體程度均有所別──比較短期的專案若不能更為具體，便需要較為低層的數據來支持結論。

　　在初步訪談後，便可開始進行腦力激盪。起點當然是從列出客戶與團隊成員的建議開始，整理清單，去蕪存菁。某些意見可能是另外一些構想的子集合，因此你也會需要將相關的概念加以分門別類。

　　你可以從以下所列企業經營的關鍵問題著手，但須明白，實際的問題仍應具體針對客戶與專案而定。此外，也要注意這是一種功能面的建構方式──另外，還存在其他看待關鍵問題的角度，例如，以階層、地理區域或時間來區分。

策略
■ 我們在市場上的定位，以及差異性為何？
■ 組織的當務之急、我們不應該做的事情是什麼？
■ 組織的錢都花費在什麼地方（有沒有根據這些當務之急）？
■ 與競爭者比較，組織的績效表現如何？

行銷
■ 我們的獨特賣點是什麼？還有，顧客想要這個賣點嗎？
■ 我們的產品應該如何定價？
■ 我們的產品溝通做得好不好？
■ 應該如何支配我們的媒體預算？

營運
■ 我們要如何實現自己的營運模式？
■ 我們要如何降低製造成本？
■ 我們要如何提高生產力？
■ 我們要如何增加產能？

人力資源
■ 我們的薪資水準有多高？
■ 我們是否招募到對的人員？
■ 我們要如何提高員工的滿意度？
■ 我們要如何確保公司的規範皆能被遵循？

財務
■ 我們如何評價自己的公司？
■ 我們要如何取得擴張的資金來源？
■ 我們的財務表現好不好？

　　切記，關鍵問題可能是、也可能不是圍繞著功能面出發，端視專案的性質而定。本書的個案研究便是最好的例子，該個案所要處理的問題就完全跟企業的功能扯不上關係（詳情請見本章最後一節的討論）。

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