實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Paul N. Friga

圖書標籤:

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• 問題解決
• 企業管理
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• 領導力
• 實戰經驗
• 顧問技巧

暢銷書《麥肯錫的專業思維》作者最新力作
作者獨創『全方位團隊焦點模型使用指南』，所有企業難題都將迎刃而解。

　　專案管理的人際互動要素TEAM + 成功的專案管理所需的核心分析元素FOCUS = 經營企業的百分百成功方程式

　　問題解決是一種團隊工作。無論是對單一部門或整間公司進行重大的改造，找齣並清除生産環節中潛藏的阻礙、或是恢復疲弱不振的客戶滿意度，優秀的團隊纔能帶來優秀的解決方案。

　　以國際級暢銷書《專業主義──麥肯錫的成功之道》所描述的解決方案導嚮文化與行為模式為經、廣受贊譽的《麥肯錫的專業思維》中所呈現無與倫比的分析技巧為緯，麥肯錫係列的最終冊《實戰麥肯錫》提齣所有麥肯錫顧問所使用的團隊建構與溝通方法論，以獲得傲人的商業解決方案，並使之堅若磐石、牢不可摧。

你將發現循序漸進的建議，幫助你：
　　建立透明的溝通管道
　　評估當前的績效錶現水準
　　找齣所欲解決的關鍵問題
　　發展假設並加以測試
　　綜閤相關資訊，呈現解決方案

　　除瞭經過實戰考驗的策略，保羅．費加博士還提供裝備齊全的工具、練習、指導綱要、檢核錶與最佳實務，保證能讓你的團隊問題解決本領大幅提升，幫助你獲得世界級的成果。這是一套工具書，讓你的問題解決與變革管理方案變得清晰、有紀律、目標明確，更是顧問、管理人員、經理人、學生與企業講師案頭必備的參考書。

作者簡介

保羅．費加博士

　　曾任職於麥肯錫公司匹茲堡辦事處。於北卡羅萊納大學的肯南－佛萊格勒商學院主修策略，並取得企管碩士與博士學位。在其專業生涯中，曾經主持過多個顧問專案，與世界上財星前五百大企業保持閤作關係。他也曾經擔任PwC全球聯名組織的管理顧問，對顧問産業的研究持續不輟。費加博士目前是肯南-佛萊格勒商學院的副教授，教授有關管理顧問與策略方麵的課程。他同時也擔任顧問諮詢中心的主任。

譯者簡介

曹嬿恆

　　國立政治大學經濟研究所碩士。曾從事經濟研究、市場拓展與行銷企劃、ERP顧問、知識管理等工作；並持有國際專案管理師（PMP）及國際內部稽核師（CIA）證照。

好的，為您撰寫一本關於企業管理、組織變革與戰略實施的圖書簡介，旨在探討在復雜多變的商業環境中，企業如何通過係統性的方法論和實戰經驗，實現持續性的增長與轉型。 --- 圖書名稱：《破局之道：新商業環境下的組織韌性與增長引擎重塑》 內容簡介： 在當前這個技術迭代加速、市場邊界日益模糊的“VUCA”時代，傳統的管理範式正麵臨前所未有的挑戰。企業不再是綫性增長的軌道上穩步前行，而是置身於一個充滿不確定性、波動性和模糊性的復雜係統中。如何確保企業在劇烈外部衝擊下保持穩固的“韌性”，同時激活內在的“增長引擎”，成為擺在每一位決策者麵前的時代命題。 《破局之道：新商業環境下的組織韌性與增長引擎重塑》並非一本空泛的理論匯編，而是一份深度聚焦於實戰操作與係統化思維的企業轉型路綫圖。本書匯集瞭資深管理專傢多年來在一綫輔導不同行業頭部企業時積纍的深刻洞察，旨在為尋求突破的企業提供一套可執行、可落地的行動框架。 全書結構清晰，邏輯嚴密，主要圍繞兩大核心支柱展開：構建組織韌性與激活增長引擎。 第一部分：重塑底層邏輯——理解復雜性時代的商業本質 本部分首先挑戰瞭對“效率優先”的傳統迷信。在高度互聯的世界中，過度追求短期效率往往以犧牲長期適應性為代價。作者深入剖析瞭“復雜適應係統”（CAS）理論如何映射到現代企業管理中。我們探討瞭“敏捷性”與“穩健性”的平衡藝術：如何設計既能快速響應市場變化（敏捷），又能在危機時刻保持核心競爭力的（穩健）組織架構。 從綫性思維到網絡化思維： 闡述瞭如何識彆企業內部和外部的關鍵連接點，理解信息的流動路徑，以及如何通過優化這些網絡結構，提升決策速度和信息透明度。 風險的重新定義與管理： 不再將風險視為需要被消除的負麵因素，而是視為潛在的創新機會。本書提齣瞭“壓力測試”模型，指導企業模擬極端情景，從而預先發現並強化係統的薄弱環節。 第二部分：鑄造組織韌性——構建永不停止學習的生命體 韌性不僅僅是“抗壓能力”，更是一種“快速恢復並適應新常態的能力”。本部分側重於將組織打造成一個能夠自我修復、自我優化的動態係統。 去中心化的決策賦權： 探討瞭在扁平化趨勢下，如何科學地嚮一綫授權，確保決策權與信息源同步。重點闡述瞭建立清晰的“邊界條件”和“問責機製”，避免授權帶來的失控風險。 建立“心理安全”的文化基石： 引用前沿組織行為學研究，詳述瞭“心理安全”如何直接影響創新意願和錯誤報告的及時性。提供瞭一係列自上而下培育開放、坦誠溝通環境的具體方法，例如“無責復盤”機製的導入和領導者示範效應的構建。 人纔戰略的“雙軌製”布局： 傳統人纔梯隊建設難以適應快速變化的需求。本書提齣瞭“核心專傢”與“跨界探索者”並重的雙軌人纔策略，確保企業既有深耕某一領域的頂尖人纔，又有能力連接不同職能、推動跨界創新的復閤型人纔。 第三部分：激活增長引擎——從內生動力驅動價值再造 真正的增長源自於企業核心價值主張的不斷進化。本部分聚焦於如何係統性地挖掘、驗證和規模化新的增長點，而非僅僅依賴於外部並購或市場份額的零和博弈。 聚焦“未被滿足的需求”的洞察力： 提供瞭超越傳統市場調研的方法，指導企業深入挖掘客戶行為背後的“深層動機”（Jobs to Be Done理論的深化應用），識彆齣市場中尚未被有效服務或被錯誤服務的部分。 “小步快跑”的創新孵化係統： 詳細介紹瞭如何建立一個與主營業務既隔離又互聯的創新單元（Ventures Studio模式）。這包括從創意篩選、最小可行産品（MVP）的快速迭代，到決定“加大投入”或“果斷終止”的清晰決策矩陣。 價值鏈的生態化重構： 認識到單一企業難以掌控所有資源。本書引導企業跳齣“價值鏈”的綫性思維，轉嚮構建“價值網絡”。如何識彆潛在的生態夥伴，建立共贏的閤作模型，並利用數字化工具協同運作，共同創造和捕獲更大範圍的價值。 第四部分：領導力的演進——成為變革的架構師 最終，所有變革的成敗都取決於領導者。本書的最後一部分，聚焦於新時代領導者所需具備的素質與實踐。 從“指揮官”到“園丁”的轉變： 領導者不再是發號施令的中心，而是負責設計和維護一個能讓創新和韌性自然生長的“土壤”和“氣候”。這要求領導者具備高度的同理心、係統的遠見和自我迭代的意願。 戰略的“動態校準”： 戰略不再是每年製定一次的五年計劃。本書倡導將戰略製定視為一個持續的反饋循環過程，強調定期“戰略校準會議”的結構與目的，確保戰略目標能隨著關鍵指標和外部環境的變化而靈活調整，避免“路徑依賴”的陷阱。 《破局之道》的目標讀者是那些深知當前模式已達極限、渴望進行深刻變革的企業高管、部門負責人以及緻力於提升組織效能的戰略規劃師。它提供的不是一劑速效藥，而是一套經過時間檢驗的係統工程學工具箱，指導您的企業在波濤洶湧的商業海洋中，不僅能安全航行，更能捕捉到下一個時代的巨大浪潮。讀完本書，您將獲得一套清晰的思維框架和一套可立即付諸實踐的行動指南，使您的企業真正實現從“應對變化”到“駕馭變化”的飛躍。

引言
序論

第一篇   團隊

第一章   談話
概念
專案守則
守則一：經常地溝通
守則二：專心地傾聽
守則三：對事不對人
實施戰略
故事紀實
個案研究

第二章   評估
概念
專案守則
守則一：討論團隊的互動模式
守則二：設定期望、監測成果
守則三：發展與再評估個人計畫
實施戰略
故事紀實
個案研究

第三章   協助
概念
專案守則
守則一：善用專業知識
守則二：培養責任感
守則三：適時提供迴饋
實施戰略
故事紀實
個案研究

第四章   激勵
概念
專案守則
守則一：找齣個人獨有的激勵因子
守則二：以正麵的態度待人
守則三：錶揚成就
實施戰略
故事紀實
個案研究

第二篇   焦點

第五章   建構
概念
專案守則
守則一：界定關鍵問題
守則二：發展議題樹狀圖
守則三：形成假設
實施戰略
故事紀實
個案研究

第六章   規劃
概念
專案守則
守則一：發展高階流程圖
守則二：發展測試假設的內容圖
守則三：設計敘事綫
實施戰略
故事紀實
個案研究

第七章   收集
概念
專案守則
守則一：設計呈現必要資料的『影子圖』
守則二：進行有意義的訪談
守則三：收集相關的次級資料
實施戰略
故事紀實
個案研究

第八章   瞭解
概念
專案守則
守則一：「這樣做又如何？」
守則二：深思對全體關係成員的涵義
守則三：書麵記錄每張圖錶的重要見解
實施戰略
故事紀實
個案研究

第九章   綜閤
概念
專案守則
守則一：尋求客戶的意見、讓客戶「買單」
守則二：提供具體的改善建議
守則三：說一個好故事
實施戰略
故事紀實
個案研究

後記
商學院實戰應用
顧問業實戰應用
企業界實戰應用
個案研究成果（提姆的觀點）
個案研究成果（保羅的觀點）

團隊焦點模型專案守則

引言Preface

　　一支由美國特種部隊派齣的兩人狙擊小隊悄聲疾行，穿越蔓草叢生的灌木林，沉睡的敵軍仍舊渾然不覺。拜為期數周的地形導航訓練之賜，這個特彆作戰任務感覺上幾乎就跟一個例行性的齣操訓練沒有什麼不同，但小組成員知道情況並非如此。他們戴著先進的夜視鏡，在黝黑的夜裏，前方約莫一百碼的目標也能看得清清楚楚。小組組長低聲嚮專業槍手（最早通過嚴格的特種部隊資格評鑑課程的人）下達指示，並且透過無綫電迴報基地指揮官。參與此作戰行動的每個人都心知肚明接下來會發生什麼事情......目標恐怖分子的無綫電操作員將會被殲滅，而狙擊手們在兩個小時之後會準時齣現在會閤地點。有鑑於數個月以來在體能上與心智上臻至極緻的情境式訓練，加上從數以韆計其他特種部隊身上所學習到的教訓，他們有信心，這個任務一定會成功。

　　軍事組織曆經數世紀的戰爭，已經發展齣極為驚人的專門知識，在許多方麵都與今日的公司息息相關。為數龐大的書籍嚮這些組織取經，探討有關領導統禦?例如，我自己最早閱讀的其中一本書就是《匈奴王阿提拉汗的領導祕方》（Leadership Secrets of Attila the Hun）〕、組織架構與策略的課題（《孫子兵法》更是CEO等級以及某些博士班策略課程的必讀書）。事實上，大多數現代的商業語匯都是藉自軍方──任務、願景、層級、策略性溝通、集權化、專門化等等。這是有其道理的，因為軍事戰略中有太多可供藉鏡之處，能為商業界帶來正麵的影響。就以本書來說，便從軍方對標準作業流程（standard operating procedures; SOPs）、卓越執行力（excellence in execution），與交叉訓練（cross-training）的概念中獲得寶貴的洞見。

　　芝加哥大學的教授詹姆斯．「麥剋」．麥肯錫（James “Mac” McKindsey）於1926年創辦麥肯錫顧問公司。八十多年來，麥肯錫已經成為世界上最為成功的策略顧問公司之一。這傢公司將極為結構化的顧問方法與幾近軍事化的紀律深植於其強勢文化當中，麥肯錫人都明白，唯有像頂尖軍事機構的第一流「特種部隊」那般執行任務，纔算是成功的顧問──也就是說，要接受最為廣泛的訓練、要能以組織為重、執行要具有一緻性。

　　團隊問題解決，是顧問幫助客戶獲得顯著迴報的過程中，最為關鍵重要的因素。本書旨在探討麥肯錫、少數幾傢萬中選一的頂尖顧問公司以及一流的MBA學程如何在這方麵脫穎而齣。所謂團隊問題解決，指的是集眾人之力，找齣重大問題的解決方案。

　　在麥肯錫，團隊問題解決會齣現在顧問專案或研究進行當中。對軍方來說，這就叫做任務。無論你如何稱呼，幾乎所有重要的商業決策都是解決團隊問題的結果；由於麥肯錫是深諳問題解決的箇中高手，所提供的服務方能深受歡迎、所費不貲。

　　我的目標很簡單，提供一本工具書，可以幫助任何牽涉到團隊問題解決的專案改進其效果與效率。這本書凸顯麥肯錫及其他企業使用「特種部隊」技術的心得，裨益更為廣大的讀者群；它不是一本深奧的理論書，而是為瞭那些麵臨團隊問題解決卻又沒有太多時間掌握要點或獲得建言的忙碌專業人士、顧問與學生所寫的實戰指南。

　　你曾經參與過這樣完美的專案或實地研究嗎？人與人之間的互動良好，分析戰力也臻至平衡，進而産齣傲人的成果？我可沒有。我們都曾經做過重要的案子，與優秀的團隊共事過，不過，總是還有進步的空間。如果你能夠對自己的問題解決方法懷抱著和特種部隊一樣的信心，透過一套堅若磐石的係統，讓世界級的高效能執行力貫徹於整個公司、組織或學校中，不是很好的事情嗎？就這一點來看，我深信一本針對團隊問題解決型專案而撰寫的完全指南能帶來饒富意義的貢獻。

　　本書描述從案子中學到的各種教訓，以及來自商業界與軍方無數個問題解決前輩所纍積的智慧。而我本人過去二十多年經驗所衍生的想法，足以用於這樣的一本指南。過去六年來，我將我的想法形諸筆墨，訪問各界專傢，並且發展成書中的觀念，無非是希望這些材料可以幫助顧問、管理人員與學生們，在團隊問題解決上做到跟麥肯錫以及其他一流顧問公司一樣的成功。我要在此特彆聲明，你在書中找不到麥肯錫或其他企業任何一絲一毫的私密性、敏感性或機密性內容。

話說從頭

　　讓我們把時間往後退一步，略作迴顧。我的專案管理初體驗來自於當時還是普華（Price Waterhouse）會計師事務所的Pricewaterhouse Coopers（PwC全球聯盟組織）。我在PwC全球聯盟組織工作期間學到很多，同時見證瞭你所能想像規劃最為完善（審計）跟最為糟糕（轉型輔導）的顧問專案。服務六年之後，我迴到學術領域，在北卡羅萊納大學教堂山分校（University of North Carolina at Chapel Hill）的肯南－佛萊格勒商學院（Kenan-Flagler Business School）取得企管碩士學位。畢業前夕，我得到進入這世界上最受歡迎的管理顧問公司服務的機會（麥肯錫在年度調查中嚮來是企管碩士畢業生的就業首選，其問題解決方法論受到高度的關注）。

　　離開麥肯錫之後，為瞭迴歸學術界成為一名教授這個長期目標，我又迴到瞭教堂山，並在攻讀博士學位（仍是北卡羅萊納大學）的時候，跟伊森．雷索（Ethan Rasiel）〔描述麥肯錫的文化與流程的《專業主義─麥肯錫的成功之道》（The McKinsey Way）一書的作者?閤著瞭《麥肯錫的專業思維》（The McKinsey Mind）這本書，介紹麥肯錫老骨頭（Alumni）們在不同的組織落實他們在「那間公司」（The Firm）所學的心得。這兩本書的錶現不俗，總計銷售量逾十萬冊，從齣書以來，已經有超過十種語言的譯本。

　　獲得博士學位之後，我到印地安那大學（Indiana University）的凱利商學院（The Kelly School of Business）教授策略與管理顧問。最近，我又迴到北卡羅萊納大學的肯南－佛萊格勒商學院，隻是，這一次我是迴來擔任教職。我教授過不少有關策略、管理諮詢、策略性思考的高階主管與顧問教育課程，正是在這麼多頂尖公司所做的顧問訓練研究，幫助我完成瞭在這本書中所呈現的專案管理架構。

　　我想要透過本書的撰寫，為《專業主義─麥肯錫的成功之道》以及《麥肯錫的專業思維》中所提到的觀念貢獻更多力量，而其中主要的差彆，也是我相信再寫另外一本書能有所助益的原因，就在於本書在戰略實施的建議上所觸及的層次。這本書在一開始便使用許多《麥肯錫的專業思維》模型中相同的觀念（該模型把重心放在所有團隊問題解決專案共通的三個構麵──分析問題、發錶成果、管理組織），不過結構略有不同，所提供的實施建議也更為深入。

　　不少此係列前兩本書的讀者（也包括齣版社）曾經探詢是否可能有一本實戰指南，對書中的觀念提供非常具體的戰略實施建議，以及更多運用在團隊問題解決型專案上的實例與工具。於是乎，我把所有力氣都集中於此：我是否能夠寫齣一本指南，在專案管理、問題解決、顧問諮詢相關文獻已然汗牛充棟的情況下，對形形色色的讀者仍能提供更多價值、有所助益呢？縱然本書一開始在理論麵與《麥肯錫的專業思維》相近，但我希望透過提供指導方針、專案檢核錶、工具與範本實例，強化成果，增加本書的具體性與參考性，以嘉惠當今的顧問、需要團隊工作的管理人員以及優秀的學術機構學生與教職員。

　　我對軍方的觀察，最初始於過去在顧問公司主持團隊問題解決方法研討會的那段時間。有一天，就在我在北卡羅萊納州的美麗山區（真高興我的妻子來自於這樣一個令人驚艷的地區）度假時，無意中在曆史頻道上看到一個叫做「美國特種部隊曆史全紀錄」的特彆節目；很多軍方特種部隊的訓練就是在北卡羅萊納州進行。其中對特種部隊如何成軍與進行訓練的描述，顯示齣某些與麥肯錫經驗的驚人相似性。核心價值、清楚的使命、技術一緻性、對訓練的重大投資、世界級的成果──無一不謀而閤。愈是研究特種部隊的組織與訓練，愈能看齣兩者之間的相似之處。我甚至在架構自己的模型時，藉用瞭「教戰守策」（Rules of Engagement）與「實施戰略」（Operating Tactics）這兩個軍方用語。

開發方法

　　貢獻己力、發揮高度影響，是我發展一套團隊問題解決「標準作業程序完全指南」（Master Guide of SOPs）的最高宗旨。在為瞭數個頂尖專案發展齣一套正式的專案守則之後，我透過訓練課程、次級資料研究以及訪談超過一百位顧問的方式來測試這些概念。訓練課程的對象遍及於學生、老師、管理人員、顧問人員，每次課程的重點都會放在成功的專案管理所需要的務實可行的戰略。此外，開發方法中也包括對專案管理、顧問諮詢與策略性思考相關書籍的研究。而我所獲得最有價值的材料，來自與麥肯錫及其他一流顧問公司的現任與前任顧問的對談，他們親切地傾聽我的觀念，並分享自己的所見所思與趣事軼聞。

　　在這過程當中，我又學到瞭什麼呢？我的腦海中浮現齣好幾個重要的收獲。首先，這些觀念不是什麼深奧難懂的理論，書中所提鮮少復雜、新穎或革命性的道理；如前所述，這些見解的價值主張（也是我寫作不輟的動機）在於概念的架構性、實施要點的優先次序，以及讓觀點鮮活化的真實案例。此外，範本與工具則可以讓專案團隊在運用觀念的時候節省一些時間。

　　其次是執行紀律的重要性。愈是分析麥肯錫（以及像特種部隊這樣的組織）之所以能夠常年維持不敗地位的原因，愈能明顯的發現，成功源自於傳達齣清楚一緻的價值觀與紀律感。我在許許多多其他顧問公司做研討會及訓練課程時，曾觀察到相近的概念，但少有公司在專案管理方麵（此處指的是「團隊問題解決」，因為所指涉的意義要比管理一個專案更寬廣一些）做到與麥肯錫（財星前一百大公司中有絕大部分是它的客戶）一樣的優秀，並能在世界上持續發揮影響力。做到紀律嚴明的其中一個重要因素，在於大規模的投資於人力的召募、到任、訓練、指導與奬勵，以鼓勵麥肯錫所認為攸關成功的行為模式。

　　最後，好的顧問必須懂得說故事的藝術，並且精於此道。撇開彆的不說，好的故事有助於吸引人們的注意力、建立起人與人之間的關係、並能用來說服對方。這個觀念不但被融入此處討論的模型當中，對開發這套模型的圓滿完成更是功不可沒。除瞭分享頂尖顧問如何落實書中許多觀念的故事之外，更有一組企管研究所學生自告奮勇成立一個義務性的專案，應用書中的工具、將成果書麵化，並且記錄下一個真實專案的導入故事。這套模型的開發方法，是針對專案管理的重要工具測試其假設，並且從在這一行工作的人（還有學習這門技藝的學生）身上尋求確認或否定假設的證據。最後成形的，就是這一個因麥肯錫經驗所啓發、但經過多年的反芻與發展下所建構的模型。我衷心希望，它能對你有所助益！

Chapter 5 建構FRAME

概念
　　
你已經透過人際麵的四個要素，堂堂進入這個模型的分析麵。有些受訪者會把這個部分稱為「硬性的」或「任務型的」構麵，以便與上篇所介紹「軟性的」或「與人有關」的構麵有所對照。他們在做這種對比時，憑藉於不同的內容，無關於睏難程度（事實上，多數的人認為「軟性」技巧其實更難以駕馭）。

　　「焦點」的第一個元素是建構。在我看來，這是分析麵中最重要的元素，我的受訪者們也支持這樣的觀點。原因何在？從係統動態學的觀點來看，建構之所以特彆重要，是因為所有後續行動皆與此一過程中所獲得的結論息息相關。假使你無法界定齣正確的問題，或是做齣方嚮錯誤的假設，最好的狀況是團隊運作毫無效率，但最後還是得到正確的答案；最糟的情況，是繞著錯誤的答案打轉，緻使進度延宕，既無效率也無效果可言。你將可在本章稍後的故事紀實中看到明證。

　　本書所呈現的觀念，是源自於數百年來的科學與理論研究所形成的科學化方法。這種方法應用在商業界已經是比較晚近、約莫二十世紀上半葉的事情，引領風潮的正是頂尖的策略顧問公司。科學化方法的概念，諸如假設驅動式分析（Hypothesis-Driven Analysis）以及MECE議題樹，逐漸為企業行號與政府機關所引用，從3M、寶僑傢品到美國海軍，莫不熱衷此道。

　　隻要作法得宜，建構會是這本書當中最為重要的工具，團隊問題解決的效果與效率可藉此兼而得之。它雖然威力強大，但風險也最高。我們將在稍後的專案守則中，詳細討論如何處理建構程序中的既有風險，以下則是一些高層次的概念：

在發展議題樹與假設的時候，務求明確與集中焦點。
尋求可確認或推翻假設的正反麵證據。
謹記在心，這是一個反覆推敲的過程，鮮少有人能在第一時間便找到最好的答案。

專案守則

守則一：界定關鍵問題
　　第一個專案守則乍看之下似乎相當簡單明瞭，以至於會讓人想要趕快跳到下一段。正是這種反應，在專案的建構過程中引發諸多問題。團隊成員未經深思，便想要草草瞭事，進入下一個收集重要資料的步驟。然而，以精確的措辭陳述齣關鍵問題，對專案的分析工作來說更為重要。

　　團隊在界定關鍵問題的時候，很少第一次齣師便傳迴捷報，通常需要重復幾次纔能把問題界定好。你可以從客戶本身（在商學院則是個案）及其提齣來的問題開始著手，這個作法的麻煩之處，在於客戶有時候可能隻看到錶麵或副作用，而未能直指問題的核心。我在指導那些有誌從事顧問業的學生時，會花上大量時間針對某個特定的情境，練習界定關鍵問題的技巧（「個案訪談流程」）。這是一種很好的訓練，因為界定關鍵問題是身處商業界常保成功不墜所不可或缺的能力。

　　那麼，我們要如何找到關鍵問題呢？第一步，便是跟客戶代錶會晤，瞭解他們對關鍵問題的看法與觀感。要記得，第一次嘗試不見得就能正中紅心，而確定關鍵問題對該專案及想要的成果而言具有適當的整閤層次也是很重要的事情。舉例來說，「組織要如何求得生存？」便跟「我們要如何改善獲利情況？」或「我們要如何拓展新的業務？」南轅北轍，範疇與具體程度均有所彆──比較短期的專案若不能更為具體，便需要較為低層的數據來支持結論。

　　在初步訪談後，便可開始進行腦力激盪。起點當然是從列齣客戶與團隊成員的建議開始，整理清單，去蕪存菁。某些意見可能是另外一些構想的子集閤，因此你也會需要將相關的概念加以分門彆類。

　　你可以從以下所列企業經營的關鍵問題著手，但須明白，實際的問題仍應具體針對客戶與專案而定。此外，也要注意這是一種功能麵的建構方式──另外，還存在其他看待關鍵問題的角度，例如，以階層、地理區域或時間來區分。

策略
■ 我們在市場上的定位，以及差異性為何？
■ 組織的當務之急、我們不應該做的事情是什麼？
■ 組織的錢都花費在什麼地方（有沒有根據這些當務之急）？
■ 與競爭者比較，組織的績效錶現如何？

行銷
■ 我們的獨特賣點是什麼？還有，顧客想要這個賣點嗎？
■ 我們的産品應該如何定價？
■ 我們的産品溝通做得好不好？
■ 應該如何支配我們的媒體預算？

營運
■ 我們要如何實現自己的營運模式？
■ 我們要如何降低製造成本？
■ 我們要如何提高生産力？
■ 我們要如何增加産能？

人力資源
■ 我們的薪資水準有多高？
■ 我們是否招募到對的人員？
■ 我們要如何提高員工的滿意度？
■ 我們要如何確保公司的規範皆能被遵循？

財務
■ 我們如何評價自己的公司？
■ 我們要如何取得擴張的資金來源？
■ 我們的財務錶現好不好？

　　切記，關鍵問題可能是、也可能不是圍繞著功能麵齣發，端視專案的性質而定。本書的個案研究便是最好的例子，該個案所要處理的問題就完全跟企業的功能扯不上關係（詳情請見本章最後一節的討論）。

评分☆☆☆☆☆

話說迴來，颱灣的企業文化，有時候真的很「有人情味」，但也常常因此犧牲瞭效率和專業。很多決策不是基於數據，而是基於「我過去都是這樣做」的經驗，或是「某某總覺得」的意見。這種情況下，要推動任何創新或改變，簡直是難上加難。我常常在想，如果我們能有一個更係統化的方法，來分析問題的根源，而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳，那該多好。我對這本書的期待，就是希望它能帶來一些「標準作業流程」般的思考框架，讓我在麵對複雜的商業問題時，能夠有一個清晰的指引。例如，當一個產品賣不好，我們是該怪業務不努力？還是廣告打得不夠多？或是產品本身有問題？書裡會不會教我們如何層層剝繭，找齣真正的原因？我特別期待書中能提到如何運用數據分析，來支持決策，這在颱灣的許多中小企業裡，可能還是一個比較薄弱的環節。如果書裡能提供一些具體的分析模型，或是如何收集、解讀數據的技巧，那絕對會非常有幫助。畢竟，在做任何判斷之前，都有數據撐腰，纔能更有底氣，也更能說服別人。

评分☆☆☆☆☆

哇，看到這本《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》，身為在颱灣打滾多年的小職員，真的很有感觸。每次開會、寫企劃，總感覺腦袋裡有一堆點子，但就是不知道從何下手，或是明明覺得分析得很透徹，報告齣來卻總被質疑，讓人洩氣。尤其是在麵對變化快速的市場，還有那些層齣不窮的內部問題時，更是覺得力不從心。很多時候，我們隻是在做「覺得對」的事情，而不是真正「對」的事情，這其中的差異，往往就決定瞭專案的成敗。我一直很想知道，那些頂尖的顧問公司，到底是用什麼樣的邏輯，纔能把看似雜亂無章的問題，拆解得井井有條，然後提齣讓人眼睛一亮的解決方案。像是很多颱灣的傳產企業，麵臨轉型升級的挑戰，很多時候不是技術不行，也不是沒人纔，而是思維模式卡住瞭，不知道該往哪裡走。如果這本書真的能提供一些實用的工具和心法，那絕對是我們這些身處第一線的業務、行銷、企劃人員的福音，甚至連老闆都可能受益匪淺。希望書裡能有很多真實案例，畢竟光講理論，很容易讓人覺得不切實際，但如果能看到別人是如何一步步解決問題，那種學習麯線就會短很多，也更有動力去嘗試。

评分☆☆☆☆☆

每次看到新聞報導，某某大企業又因為什麼問題，股價大跌，或是市場佔有率被競爭對手超越，我都會很好奇，他們內部到底有沒有專業的團隊在分析這些問題？還是說，很多時候，問題的發生，其實是可以預見的，隻是沒有人及時發現？這讓我聯想到這本《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》。我對書裡探討的「預防性問題解決」以及「危機處理」的部分，特別感興趣。畢竟，在颱灣，很多企業都是等到問題已經非常嚴重瞭，纔開始想辦法解決，這時候往往成本非常高，而且效果也不一定好。如果書裡能提供一些預警係統的建立方法，或是如何快速評估風險，並製定應對策略，那絕對是每個企業主和管理者都應該好好學習的。我希望書裡能有關於「決策樹」或是「SWOT分析」的進階應用，讓讀者能夠更深入地理解如何運用這些工具，來做齣更明智的判斷。總之，我非常期待這本書能帶來一些實質性的幫助，讓颱灣的企業能夠更具競爭力。

评分☆☆☆☆☆

身為一個在科技業打滾多年的專案經理，我每天都在跟時間賽跑，同時還要應付各種突如其來的狀況。有時候，一個小小的問題，就可能延誤整個專案的進度，造成難以挽迴的損失。我一直很佩服麥肯錫的顧問，他們總是能在最短的時間內，對企業的核心問題做齣精準的判斷，並提齣有效的解決方案。這本書《實戰麥肯錫：看專業顧問如何解決企業難題》，聽起來就像是把他們長年纍積的「獨門秘笈」公諸於世，實在是讓人迫不及待想一探究竟。我特別好奇書裡會不會分享一些「解決問題的範本」，例如，當企業麵臨營運效率低下的問題時，應該從哪些麵嚮著手分析？是流程問題？人員問題？還是係統問題？有沒有一套通用的框架，可以套用到各種不同的情境？我希望書裡能提供一些可以立即應用在日常工作中的工具和方法，而不是一堆遙不可及的理論。畢竟，對於我們這種基層的執行者來說，能解決實際問題，纔是最重要的。

评分☆☆☆☆☆

最近聽瞭幾個朋友在聊，他們公司最近遇到的行銷瓶頸，花瞭很多錢打廣告，但轉換率卻一直上不去。他們自己也搞不清楚問題齣在哪裡，是目標客群設定錯瞭？廣告內容不吸引人？還是網站的用戶體驗太差？這種情況，真的讓人很頭痛。每次這種時候，我就會覺得，如果能有一個像麥肯錫顧問那樣，有係統、有邏輯的分析方法，來幫助他們理清思路，肯定能事半功倍。這本書光看書名，就讓人充滿瞭期待，希望它能提供一些具體的診斷工具，讓企業能夠自我檢測，找齣問題所在。例如，當一個企業麵臨市場萎縮的睏境，是產業大環境的問題，還是公司自身齣瞭狀況？書裡會不會教我們如何區分這些因素，然後針對性地去解決？我對書裡關於「如何架構問題」、「如何蒐集資訊」以及「如何提齣假設」的部分，特別感興趣。畢竟，很多時候，問題的難度不在於解決本身，而在於如何準確地定義問題。如果能從一開始就抓對方嚮，後麵的路就會順暢很多。