圖書描述
成功建立品牌的起手式？
標竿學習將步入什麼樣的陷阱？
如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？
▌為剛起步的企業創辦人，引薦大師智慧
從伊格爾‧安索夫、彼得‧杜拉克到勞倫斯‧彼得、麥可‧波特。
▌為甫入管理界的新手，建構有效工具
80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡……
▌為適應新時代的自我精進者，描繪思考地圖
擴大維度，品牌、外包、行銷；解釋商業行話，藍海、長尾、網路2.0。
大事年表、專有名詞表，迅速理解全盤架構，確定想進一步深入研究的主題。
始於公司實務，精於學院理論
凝鍊、雋永、歷久彌新，並經受市場考驗
時至今日，仍具革命性的啟發
標竿學習將步入什麼樣的陷阱？
如何跳脫削價競爭死循環，贏得破壞性創新？
▌為剛起步的企業創辦人，引薦大師智慧
從伊格爾‧安索夫、彼得‧杜拉克到勞倫斯‧彼得、麥可‧波特。
▌為甫入管理界的新手，建構有效工具
80:20原則、行銷4P、波士頓矩陣、平衡計分卡……
▌為適應新時代的自我精進者，描繪思考地圖
擴大維度，品牌、外包、行銷；解釋商業行話，藍海、長尾、網路2.0。
大事年表、專有名詞表，迅速理解全盤架構，確定想進一步深入研究的主題。
始於公司實務，精於學院理論
凝鍊、雋永、歷久彌新，並經受市場考驗
時至今日，仍具革命性的啟發
著者信息
作者簡介
愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)
作家、編輯，專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發表於《時代雜誌》、《新政治家》、《金融時代》，並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。
譯者簡介
榮泰生
畢業於國立政治大學企業管理學博士，曾任輔仁大學國際貿易與金融系、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。
愛德華 羅素-沃林(Edward Russell-Walling)
作家、編輯，專長包括商業、財務與經濟事務。他的文章發表於《時代雜誌》、《新政治家》、《金融時代》，並擔任許多商業雜誌的編輯。現居住於倫敦。
譯者簡介
榮泰生
畢業於國立政治大學企業管理學博士，曾任輔仁大學國際貿易與金融系、管理學研究所副教授。撰寫過多部相關領域著作《管理學》、《企業管理》、《消費者行為》等等。
圖書目錄
引言
譯者簡介
01 變形蟲組織
02 平衡計分卡
03 標竿學習
04 藍海策略
05 波士頓矩陣
06 商業流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社會責任
12 公司策略
13 複雜性的成本
14 顧客關係管理
15 分權
16 多角化
17 80:20 原則
18 賦能
19 企業家精神
20 經驗曲線
21 競爭五力
22 行銷4P
23 全球化
24 創新
25 日本式管理
26 知識經濟
27 領導
28 精益生產
29 學習型組織
30 長尾
31 忠誠
32 目標管理
33 市場區隔化
34 合併與購併
35 組織卓越
36 外包
37 專案管理
38 科學管理
39 六標準差
40 利益關係人
41 策略聯盟
42 供應鏈管理
43 系統思考
44 X 理論、Y 理論（及Z 理論）
45 引爆點
46 全面品質管理
47 價值鏈
48 戰爭與策略
49 網路2.0
50 你真正從事何種事業？
專有名詞表
譯者簡介
01 變形蟲組織
02 平衡計分卡
03 標竿學習
04 藍海策略
05 波士頓矩陣
06 商業流程再造工程
07 品牌
08 通路管理
09 核心能力
10 公司治理
11 公司社會責任
12 公司策略
13 複雜性的成本
14 顧客關係管理
15 分權
16 多角化
17 80:20 原則
18 賦能
19 企業家精神
20 經驗曲線
21 競爭五力
22 行銷4P
23 全球化
24 創新
25 日本式管理
26 知識經濟
27 領導
28 精益生產
29 學習型組織
30 長尾
31 忠誠
32 目標管理
33 市場區隔化
34 合併與購併
35 組織卓越
36 外包
37 專案管理
38 科學管理
39 六標準差
40 利益關係人
41 策略聯盟
42 供應鏈管理
43 系統思考
44 X 理論、Y 理論（及Z 理論）
45 引爆點
46 全面品質管理
47 價值鏈
48 戰爭與策略
49 網路2.0
50 你真正從事何種事業？
專有名詞表
圖書序言
04 藍海策略
Blue ocean strategy
▌創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新產品，而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而游向平靜的、不受干擾的水域，也就是藍海。
「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中，以因應的方式來擬定策略，必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自從波特提出競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發了價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒出藍海策略，次年出版書籍，說明如何落實藍海策略。
馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984 年成立時，馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小丑來吸引客戶，而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四千萬名觀眾進場觀賞表演。
▶▶▶
破壞性創新（Disruptive Innovation）
大受管理思想家推崇的創新，可以將其他競爭者趕出市場，最後摧毀主導產品的科技，稱為「破壞性創新」，而其編年史家就是哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。
克里斯汀生在其著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）指出，破壞性創新有許多形式，其中之一是「低級」毀滅，也就是現有產品超出了某些特定顧客的需求。另一種產品進入了利潤不算豐厚的市場（但品質只是差強人意）。例如，早期的數位相機，其照相品質低，但便宜。
Blue ocean strategy
▌創新！創新！這實在不算新觀念。每個人都知道企業夢寐以求的策略，就是創造消費者冀求的新產品，而且由本公司獨家供應。但說比做容易。你如何做到？金與毛柏尼（W. Chan Kim and Renée Mauborgne）認為有答案。他們提出一個架構來幫助公司遠離染滿鮮血的紅色海洋，而游向平靜的、不受干擾的水域，也就是藍海。
「當公司在迎頭趕上競爭者的過程中，以因應的方式來擬定策略，必然失去其獨特性。」——W. Chan Kim and Renée Mauborgne,2005
自從波特提出競爭策略以來，大多數公司的策略均圍繞在競爭的概念上。波特所提透過差異化、成本領導以獲得競爭優勢的理論頗具說服力，因此已成為多數企業奉行的圭臬。策略和作業標竿學習並未帶來差異化，而是乏善可陳的國際一致性。商品的供過於求、需求的停滯（甚或下降）、品牌忠誠的喪失，引發了價格戰，進而使利潤大為縮水。這就是市場空間有限、大家擠破頭爭取的紅海（red ocean）。藍海（blue ocean）是未知的、無人爭奪的市場空間。有些公司自己創造藍海。金與毛柏尼認為，被卡在紅海的企業也可以創造藍海。金與毛柏尼是INSEAD 商學院的策略與國際管理教授。他們在2004 年勾勒出藍海策略，次年出版書籍，說明如何落實藍海策略。
馬戲團演員最能將藍海策略發揚光大的企業實例是加拿大成人馬戲團—太陽馬戲團（Cirque du Soleil）。在1984 年成立時，馬戲團行業已瀕臨垂死邊緣。兒童把時間花在電視遊樂器上，而動物保護團體都視馬戲團為眼中釘。因此，太陽馬戲團並不打算要打敗競爭者，它不以搜尋更有名（當然也是更貴的）的小丑來吸引客戶，而是向新顧客開發新市場。顧客也樂於付出更高的代價來欣賞。自從成立以來，約有四千萬名觀眾進場觀賞表演。
▶▶▶
破壞性創新（Disruptive Innovation）
大受管理思想家推崇的創新，可以將其他競爭者趕出市場，最後摧毀主導產品的科技，稱為「破壞性創新」，而其編年史家就是哈佛大學教授克里斯汀生（Clayton Christensen）。
克里斯汀生在其著作《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）指出，破壞性創新有許多形式，其中之一是「低級」毀滅，也就是現有產品超出了某些特定顧客的需求。另一種產品進入了利潤不算豐厚的市場（但品質只是差強人意）。例如，早期的數位相機，其照相品質低，但便宜。
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