主管都是澆熄他人熱情的天纔？：你是武斷下定論的笨蛋， 還是先聆聽接納的聰明人？ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　能否順利在職場上與大傢和平共存，甚至脫穎而齣，
　　關鍵就在於──
　　對於「不理解」的事物，願不願意「試著理解」！

　　從行為經濟學、心理學角度切入，
　　帶你避開職場思考誤區、開創先機！
　　所有煩惱都是人際關係的煩惱，在職場亦然
　　既然避不開也逃不瞭，不如正麵迎擊！

　　■ 所有人都是「在自己所見世界，做閤理的選擇」，當然職場地雷也是
　　職場上的某些人，是不是使你一想到職場就感到憂鬱，就算原先再熱愛的工作也漸漸拖磨成日復一日的痛苦修行……

　　・討論時隻想駁倒對方、批評問題，卻提不齣改善方案
　　・說話總前後矛盾、沒有邏輯
　　・藉由攻擊他人來顯示自己的能力，但隻要沾點小光，就開始大鳴大放
　　・一發生問題，就立刻把重點放在「尋找戰犯」

　　隻要試著瞭解「這些職場蠢蛋」生成的原因，在職場上覺得不閤理的地方就有望能一掃而空，和任何人也能在某種程度上相互協調，進而大大改善摺磨身心的職場煉獄日常！

　　■ 你所認為理所當然的事情，可能纔大有問題！
　　人類行動靠的不是意誌，而是惰性！因此能否把「定見」用在正麵的地方，纔能漂亮閃開長期纍積的錯誤慣性思考，避免越做越纍、事倍功半。

　　▶找齣問題後，為什麼先彆急著指齣來？
　　連管理學權威的彼得‧杜拉剋，都主張「禮儀很重要」。若是忘瞭禮儀，那麼「正確」也隻會淪為一種「傲慢」。

　　▶都是公司的指令，為什麼有時候請「對的人」去發布，反而更有效？
　　人們信任的是「同伴」，而不是信任「正確的事」，切記「誰說的」遠比「說瞭什麼」更重要。

　　▶不想樹敵？「很中肯的建議」更要謹慎提齣
　　根據心理學上的「認知不協調」，當有人提齣與自己不同看法時，比起承認，人們更容易朝嚮「他討厭我」、「這個人在找我麻煩」去解釋。

　　▶想順利提案？把損失的可能攤開，比成功的機率更能順服人
　　行為經濟學之父康納曼錶示：就算可以獲利更多，人們更在意自己承受的風險是否變大，當成本越高，人們越傾嚮選擇規避損失。

　　破除僵固陳舊的思考、一昧否定的態度，
　　能「仔細聆聽」、「推敲說話內容」、聽進他人建議，
　　纔是適應瞬息萬變職場、快速自我成長的聰明能者！
　　重新定義「職場蠢蛋」的職場思維書

　　金句摘錄
　　「笨蛋是一種狀態」
　　我們都有可能正處其中而不自知！
　　那麼你呢？

　　‧「接受笨蛋存在的現實」，纔是謀生處世最重要的一件事。
　　‧由於「好惡」在人性中根深柢固，工作上若是無法妥善處理，可能會導緻很大的麻煩。
　　‧遺憾的是，盡管是錶達「正確的事」，隻要太過於直接，也往往容易變得「失禮」。
　　‧所謂「人望」的本質，就是「獲得同伴意識的能力」。
　　‧人在看起來隻有壞的選擇時，會偏好選擇風險。
　　‧隻有突破睏難，纔能建立真正的自信。
　　‧獲得知識的必要條件是「讀解能力」。
　　‧懷疑自己的感覺，是跨齣清晰思考的第一步！
　　‧與自己的感覺妥善保持距離，並且時時予以否定，纔能有所突破。
　　‧想要改變對世界的看法、對人生的見解，你必須懷疑「公理」，也就是必須懷疑「自己在缺乏驗證下接受的事實」。
　　‧即使對「無能」施以嚴懲，「無能」也不會從組織中消失。因為員工的無能，說穿瞭就是組織的無能。
　　‧對於「事實」的解釋角度不同，將使你生活的世界能夠怡然自得，或是變得不容易生存。

名人推薦

　　前ATT集團發言人／何默真
　　《燃起主管魂：盛治仁的管理私房筆記》作者／盛治仁
　　暢銷書作傢／黃大米
　　職場厭世圖文插畫傢／ OL365
　　好評推薦（以上依姓名首字排序）

 

好的，以下是一份圍繞貴書主題，但內容完全不包含您提供的書名的圖書簡介，力求詳實且富有深度。 --- 職場中的權力光譜：解析高壓領導力與團隊協作的微妙平衡 一部深度剖析現代組織內部人際動態與領導哲學變革的力作 作者： [此處留空，或填寫一個虛構的資深組織行為學傢姓名] 齣版社： [此處留空，或填寫一個虛構的權威學術齣版社名稱] --- 導言：靜默的危機——為什麼高效團隊會突然失速？ 在當代快速迭代的商業環境中，“效率”與“績效”往往被奉為圭臬。我們推崇果敢的決策者，贊揚那些能夠迅速清理障礙、推動變革的“實乾傢”。然而，在許多看似光鮮亮麗的成功組織背後，潛藏著一種靜默的危機：創新力的枯竭、高潛力人纔的流失，以及一種集體性的“職業倦怠感”。 本書並非又一本關於“如何成為更有效的時間管理者”的工具書，它直指企業文化與權力結構的核心痛點——領導者在推行目標時的底層溝通模式和權力投射方式，如何深刻地影響瞭團隊成員的心理安全感與長期創造力。 我們探討的焦點是：當領導者的“清晰度”與“確定性”達到瞭極緻時，它是否會以犧牲員工的“探索欲”和“自主感”為代價？真正的領導力，究竟是資源的強力整閤，還是復雜情境下的深度賦能？ 第一部分：確定性的陷阱——自上而下的“效率黑洞” 許多管理者深信，隻要擁有清晰的願景和不容置疑的執行力，成功便唾手可得。本部分深入剖析瞭“確定性領導風格”的內在邏輯與外在錶現。 1. 願景的單嚮傳遞與解釋權的壟斷： 我們觀察到，在高度集中的決策結構中，信息流往往呈現齣一種“自上而下”的瀑布式下達。領導者將自身的認知視為唯一的“事實基準”。這種模式在危機時刻或許能迅速統一行動，但在日常運營中，它扼殺瞭不同視角下的潛在風險預警和機會捕捉。當員工習慣於等待指令，而非主動參與問題定義時，他們的大腦便進入瞭“被動接收”模式，即使麵對明顯的問題，也可能因為“這不是我的責任範圍”或“我不能挑戰上級的判斷”而選擇沉默。 2. 完美主義驅動下的“修正文化”： 本書細緻考察瞭那些以“追求卓越”為名，卻行“微觀管理”之實的領導者。他們對結果有著近乎苛刻的標準，這往往導緻對過程中任何偏離預設路徑的行為都進行嚴厲的糾正。這種修正行為，即使齣於善意，也會在團隊中種下恐懼的種子。員工開始害怕犯錯，害怕提齣“不成熟”的想法。長此以往，團隊提交的方案會越來越趨嚮於“安全綫”，即最不容易被批評的方案，而非最具顛覆性的方案。 3. “高效溝通”的悖論：簡練與深度之間的取捨： 現代溝通強調簡潔、直奔主題。然而，當領導者將所有復雜背景、多方考量都壓縮成一句“去做就行”的指令時，他們實際上切斷瞭信息鏈條中的“深度語境”。這種“效率至上”的溝通，看似節省瞭時間，實則增加瞭執行層麵的理解偏差和返工成本。當員工缺乏對“為什麼”的深入理解時，他們無法在麵對突發狀況時進行有效的“原則性自適應”。 第二部分：從“被動執行者”到“主動貢獻者”——心理契約的重塑 成功的組織依賴於個體的主動投入，而這種投入源於清晰的心理契約——即員工相信自己的聲音會被傾聽，自己的貢獻會被認真對待。本部分側重於探尋如何構建一個鼓勵建設性異議的“傾聽型組織”。 1. 心理安全感：看不見的組織基石： 引用當代組織心理學的研究，本書強調瞭“心理安全感”的重要性。這並非指容忍不專業，而是指員工敢於在不擔心被懲罰、羞辱或排擠的情況下，錶達真實的想法、承認錯誤、提齣質疑。我們分析瞭多起案例，揭示瞭領導者在關鍵對話中一個輕微的反應（如翻白眼、語氣中的不耐煩），如何可以摧毀員工數周建立起來的匯報意願。 2. 傾聽的層次：從“接收聲音”到“理解意圖”： 真正的傾聽是一種主動的認知過程。本書將傾聽分為三個層次：機械接收、批判性評估、和共情式理解。我們主張，高績效領導者必須精通後者。他們需要暫停自己預設的解決方案，努力去理解員工提問背後的驅動因素——是資源不足？是流程障礙？還是對行業趨勢的獨特洞察？隻有理解瞭意圖，纔能提供真正有價值的反饋。 3. 賦權：從“給予任務”到“授予責任範圍”： 賦權（Empowerment）常被誤解為簡單的任務委派。本書認為，真正的賦權必須伴隨著清晰的“決策邊界”和“失敗可承受度”。領導者需要明確告知團隊：“在這個範圍內，你擁有最終決定權，即使決策結果不如預期，我們也會共同承擔教訓。”這種明確的界限設定，避免瞭權責不清帶來的推諉，同時給予瞭員工真正的掌控感。 第三部分：衝突與協作的辯證法——異議的價值轉化 在許多組織中，意見不閤被視為效率的敵人。然而，本書提齣一個顛覆性的觀點：經過良好管理的衝突，是洞察力和集體智慧的催化劑。 1. 對“共識”的過度崇拜： 我們批判瞭對“一緻性”的盲目追求。當所有人都同意一個觀點時，通常意味著少數派的深刻見解或潛在風險被壓製瞭。本書詳細介紹瞭“建設性異議促進機製”，例如在決策前引入“魔鬼代言人”角色，或采用結構化的“六頂思考帽”方法，確保不同的思維模式有機會充分錶達，而不是被早期共識所扼殺。 2. 情緒智力在調解中的核心作用： 當意見産生分歧時，衝突極易升級為個人恩怨。本書強調，領導者必須具備高度的情緒智力（EQ）來管理對話的溫度。這包括識彆團隊中正在積纍的挫敗感，並引導對話從“誰對誰錯”轉嚮“我們如何共同解決這個復雜的難題”。成功的調解不是消除分歧，而是將分歧轉化為共同解決問題的動力。 3. 形成“可辯論的假設”： 鼓勵團隊將所有關鍵決策視為“可辯論的假設”而非“既定事實”。這意味著即使決策已定，團隊也需要持續收集反饋、監測結果，並設定定期的“假設復核點”。這種持續學習的姿態，使得組織能夠靈活地糾正航嚮，避免在錯誤的道路上越走越遠。 結語：迴歸人本的領導力重塑 本書總結指齣，無論是技術進步還是市場變化，最終都繞不開“人”的因素。高效能組織並非由最服從命令的個體組成，而是由那些感到被尊重、敢於發聲、且擁有足夠自主權去應對復雜挑戰的專業人士構築而成。 《職場中的權力光譜》為所有身居高位或渴望晉升的專業人士提供瞭一麵審視自身的鏡子：你的“果斷”是否成瞭阻礙的“武斷”？你的“目標導嚮”是否遮蔽瞭“人纔發展”的廣闊視野？ 這本書旨在引發一場深刻的自我對話：領導者的終極目標，是確保所有人都走在既定的軌道上，還是培養齣足夠多的能工巧匠，讓他們能夠共同鋪設通往未知新大陸的道路？ 這是一部關於權力、溝通與組織智慧的深度思考指南。

作者簡介

安達裕哉

　　百萬狂粉盛贊  經營諮詢專傢

　　經營、人事及IT諮詢顧問、Tinect股份有限公司董事長。
　　1975年齣生於日本東京，築波大學環境科學研究所結業，之後於全球四大會計師事務所之一「Deloitte」任職，12年來從事經營諮詢工作。

　　在職期間曾參與內部創業，成立Tohmatsu Innovation股份有限公司，曆經東京分社長、大阪分社長等職務。其間提供1,000傢以上的大企業與中小企業IT及人事諮詢服務，見過8,000名以上的商務人士。

　　個人經營的部落格「Books&Apps」擁有150萬名讀者，且單月瀏覽次數高達200萬次。目前也是全球最大新聞網站「The Huffington Post」的部落客。

譯者簡介

卓惠娟

　　專職譯者。中國文化大學文藝創作組暨日文輔係畢。任職齣版工作十餘年，旅居日本三年。

蔡麗蓉

　　任日係大型化妝品公司商品企劃、國內知名企業日文管理師。於職場打滾數十年後，終於踏進夢想中的譯者世界，翻譯過上百本漫畫及數十本實用生活類書籍。盼初心常在，譯作年年增長。

　　賜教信箱：tsai.lijung927@gmail.com

 

前言

第一章 立刻武斷認定、捂住耳朵的「愚蠢行為」
麻煩的不是「不瞭解」，而是「不想瞭解」
「不感興趣」這句話，會把自己限縮在狹隘的世界
任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
為什麼能力優秀的人，也不一定是好員工？
沒有能力隻有自尊心是不會成長的
不要總是發錶「感想」，該提齣的是「方案」
隻會批評卻沒有建設性建議，那叫打擊士氣
要預言失敗根本超簡單！
讓下屬總看臉色做事，人纔最終也隻能流失
若沒有「禮儀」，「正確」隻會淪為一種「傲慢」

第二章 從行為經濟學、心理學來看「為什麼會做齣愚蠢的行為」
為什麼「誰說的」遠比「說瞭什麼」更重要呢？
人們被指齣違反「自身信念」的事實時，不是先認錯，而會去改變事實的解釋
「講話前後矛盾的人」是欠缺什麼能力呢？
不擅於議論的人，是因為隻在乎輸贏
人們對於「受損的可能性」反應過度
做瞭「和平常不同的事」而失敗，人們會更加後悔
「我們的預測」是因為「聽太多看太多，或是過度訴諸情感」而扭麯
這麼做，人就不會再改變
ＡＩ研究者發現的「愚蠢之壁」真相
在工作上一定要把「能力」及「人格」分開來思考
把「人格」、「精神論」當作核心的管理容易變得幼稚拙劣

第三章 怎麼做纔能停止「愚蠢的行為」呢？
懷疑自己的感覺，是跨齣清晰思考的第一步
「當事情進展不順利時，應該懷疑前提」養成這個習慣的人是強者
不要隨「僞知識」起舞    
仰賴經驗法則前，一定要看清資訊
人類原本就不是靠意誌，而是靠惰性更容易行動
即使對無能課以罰則，也不會從組織中消失，那麼，該怎麼辦呢？
即使要求人們「改革意識」也效果有限，要從結構著手
在網路上「不愉快的人就立刻封鎖」，就網路科學觀點來看很閤理
與其攻擊他人來證明自己的能力，不妨協助他人證明自己的能力
養成「衷心為他人成功而喜悅的技巧」，在各方麵都容易順利以赴
「聰明人」和並非如此的人本質上有什麼差異？
所謂「先思考再工作」是怎麼一迴事呢？

結語
參考文獻

前言

「笨蛋」不是對一個人的形容，而是一種錯誤的思考方式

　　隻要是在上班的人，難免會遇到令你産生「這傢夥是笨蛋」的想法對吧？

　　‧不聽彆人說話的主管
　　‧偷懶不工作的同事
　　‧不聽意見的後輩
　　‧提齣無理要求的客戶

　　遇到這樣的情況時，職場會令人感到憂鬱，工作也成瞭無聊的苦行。
　　我一開始成為上班族時，非常討厭這樣的狀況。數不清內心浮現過多少次「這麼無趣的職場，老子不乾瞭」的念頭。
　　我漸漸開始痛恨那些在工作場閤中遇到的「笨蛋」。說穿瞭，就是我認為「和豬腦袋的人一起工作，真是討厭」的傲慢作祟。

　　當然，我不至於把這樣的想法寫在臉上。但因為我強烈希望「盡可能想和腦袋靈光的人一起工作」，所以就以這樣的原則在選擇工作。因為抱著這樣的想法，所以我多數負責的是「看似很聰明的」的科技相關客戶。

　　比方說，有位客戶是畢業於某傢著名的國立大學，曾就任於日本的大企業，辭職後年紀輕輕便創業成功，是個「極為聰明優秀」的經營者。
　　他不但頭腦好，工作又乾練，隻要想到我不需要和「笨蛋」一起工作，就讓我很開心，因此我當時非常投入這個專案。
　　沒想到當時卻發生一件事。

　　為瞭招募轉職人員，所以當時正在談有關「雇用標準」的話題。那位優秀的經營者在會議當中說：「要避免雇用轉職次數太多的人，這樣的人派不上用場！」

　　我大吃一驚。因為我認為「轉職次數」和「工作能力」之間沒有太大的關係。比方說我所在的顧問公司，就有很多轉職次數相當多的人，轉職次數與工作能力並不相乾。

　　不，甚至應該說公司有一種「轉職次數少，等於缺乏挑戰精神」的氣氛。
　　聽完他說的這番話後，我的思緒開始陷入混亂。也就是所謂陷入「認知不協調（個人擁有的兩種情報發生矛盾）的狀態」。
　　這樣優秀的他，究竟算是聰明人呢？還是笨蛋？究竟是哪一個呢？
　　直到讀瞭養老孟司的《愚蠢之壁》＊１之後，我纔解開這個疑惑。《愚蠢之壁》中寫瞭以下的主題──

　　所謂的「愚蠢」，問題在於「接納資訊時的態度」。

　　對於不想知道的事情，大腦會主動遮蔽資訊，這就是「愚蠢之壁」。看到這裏讓我大吃一驚，因為這形同指齣「我纔是笨蛋」的事實。

　　換句話說，「沒有試圖去理解對方在想什麼，就武斷地認定對方是『笨蛋』」沒有去理解那位經營者說齣「轉職次數多的人派不上用場」的理由，就想判斷「他究竟是笨蛋還是聰明人」的我，纔是大笨蛋。

　　經過這件事以後，我對於他人的發言，必定探究其中真意。
　　因為我認為「仔細聆聽」、「推敲說話內容」纔是避免成為「笨蛋」的最佳方法。
　　這麼一來，我逐漸明白所有人都是「在自己所見的世界做閤理的選擇」。
　　「笨蛋」不是一個人的屬性，而是思考的屬性。
　　並不是這世上有笨蛋，隻是我們有時會做齣笨蛋的思維或行為而已。
　　「看似笨蛋的發言」，背後可能也有傑齣的創意、熱情或強烈的體驗，絕對不是忽略就算瞭。

　　本書蒐集瞭我曾經曆過，有關「笨蛋行為」的經驗談。心理學傢阿德勒認為「所有煩惱都來自人際關係」，但隻要能瞭解「笨蛋」的原因，在人際關係中，覺得不閤理的地方幾乎都能一掃而空。這麼一來，和任何人都應該能在某種程度上相互協調。

　　衷心祝福你順利成功！
 

任何人都有處於「笨蛋狀態」的時候
 
罵彆人「笨蛋」絕不是一個值得贊揚的行為，然而遺憾的是我們無法否認現實社會中，確實有「笨蛋」。
 
但所謂的「笨蛋」，究竟是什麼樣的一種人？而「笨蛋」又是什麼呢？
 
東京大學的名譽教授，曾在解剖學者養老孟司的《愚蠢之壁》中，寫齣如下的意見：
 
「隻要說得齣來就懂」是天大的謊言。
 
我在大學切身體會到「就算可以說齣來，也不見得懂」的實例。這是我在北裏大學藥學部，讓學生觀看英國BBC拍攝，某對夫妻從懷孕到生産，詳細追蹤報導的紀錄片時所發生的事。
 
藥學部的女性占瞭六成以上，也就是女性居多。在這種情況下，詢問學生對該節目的感想，結果非常有趣。男學生和女學生分彆錶現齣完全不同的反應。
 
看瞭紀錄片的女學生幾乎都發錶瞭「收獲極大，有很多新發現」等感想。相對的，男學生的迴答則幾乎都是「這些都已經在上保健課時就已經知道瞭」。觀看相同的影片，兩方卻錶達齣完全相反的意見。
 
這究竟是為什麼呢？因為是同一所大學相同的學部，至少男女在知識程度偏差值的上，並沒有差異，那麼這樣的差異是從什麼地方來的呢？
 
答案是對於提供的資訊所持的態度。也就是說，男性對於「生産」沒有切身感受，所以即使觀看相同的紀錄片，也無法得到和女性一樣的發現，他們沒有想要去積極發現的態度。
 
可以說，對於自己不想知道的事，便自動去阻斷資訊，這裏就存在著一堵牆，這也是一種「愚蠢之壁」。
 
■「笨蛋」對於不想知道的事就不聽，所以有理也講不清
 
心理學上所說的「確認偏誤」（confirmation bias）和這個想法極為相近。丹尼爾‧康納曼的《快思慢想》中有如下的敘述。
 
詢問認為山姆友善的人：「山姆很友善嗎？」他可以舉齣許多山姆很友善的例子，但你問他：「山姆很壞心吧？」他卻想不太齣來相關的例子。意圖去尋找能夠支持自身信念的證據，稱為「正嚮測試策略」（positive test strategy），係統二*正是以這個方式來驗證假設。雖然科學傢和哲學傢都告訴我們「驗證假設最好的方式就是反駁它」，然而多數人都隻會去尋找支持和自己的信念一緻的資訊—應該說就連科學傢也頻繁地犯這種錯誤。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，起得實在太妙瞭，充滿瞭戲劇性和啓發性。當看到“主管都是澆熄他人熱情的天纔？” 這句話時，我立刻腦海中閃過瞭許多現實中的場景，那些能力齣眾但溝通方式卻讓人感到受挫的主管。這個書名直擊瞭職場中一個普遍存在卻又常常被忽視的問題。更絕的是，它緊接著提齣瞭一個直擊靈魂的問題：“你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？” 這句話瞬間將討論的焦點從單純的評價他人，轉嚮瞭自我反思。我非常期待這本書能深入探討這兩種截然不同的溝通和領導風格，分析它們産生的根源，以及對團隊士氣和個人成長的影響。我好奇書中會如何定義“天纔”的意義，以及為什麼擁有纔華的主管反而可能成為“熱情澆熄者”。同時，我也希望能從書中學習到，如何識彆和應對那些武斷的主管，並掌握成為一個“先聆聽接納的聰明人”的方法。這本書的標題預示著它將提供一種全新的視角來看待職場中的人際關係和領導力，我相信它能夠幫助我更好地理解職場動態，提升自己的溝通技巧，並在麵對挑戰時，能夠做齣更明智、更具建設性的選擇。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名實在太吸引眼球瞭，用一種近乎挑釁的語氣直接點齣瞭職場中一個令人深惡痛絕的現象——那些所謂“天纔”的主管，卻常常用他們自以為是的判斷，輕易澆滅下屬們燃燒的激情。這個書名就像一把尖銳的手術刀，精準地剖析瞭許多人在工作中可能經曆過的切膚之痛。我拿到這本書的時候，第一反應就是：“終於有人把話說齣來瞭！” 很多時候，我們都默默忍受著那些缺乏同理心、習慣性否定、或者喜歡站在高處對他人想法進行“一錘定音”的主管。他們可能確實有他們的過人之處，但那也無法掩蓋他們對團隊士氣和個人創造力的扼殺。這本書提齣的“你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？”更是將問題拋給瞭讀者，也暗示瞭書中可能提供瞭一種區分、甚至是一種自我反思的視角。我迫不及待地想知道，作者是如何深入剖析這種現象的，又會給齣怎樣的解決方案，讓我們在麵對這樣的主管時，不至於被壓垮，反而能找到保持自己熱情的方法，甚至是被啓發，成為那個更聰明、更懂得傾聽的人。這本書的齣現，仿佛是一劑強心針，預示著它將帶給我們關於職場人際關係和自我價值實現的深刻洞見，我對此充滿瞭期待，相信它能為我帶來很多啓發和實用的指導。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，簡直就像是替許多職場人心聲呐喊，太有共鳴瞭！“主管都是澆熄他人熱情的天纔？” 這個疑問句直接戳中瞭那種令人又愛又恨的領導者形象——他們可能能力超群，但卻往往無意中扼殺瞭團隊的創意和積極性。接著，“你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？” 這句直白的質問，更是讓人瞬間停下來思考。它不僅僅是在評價主管，更像是在審視我們自己在職場中的溝通方式和思維模式。我猜想，這本書的內容一定充滿瞭對職場人際關係的深刻洞察，可能會揭示那些“天纔”主管身上存在的盲點，以及他們為何會成為“熱情澆熄者”。同時，它也勢必會提供一些關於如何成為一個更開放、更具傾聽能力的人的指導。我非常期待書中會如何分析“武斷下定論”和“先聆聽接納”這兩種截然不同的處事方式所帶來的不同結果，以及這些方式背後的心理學原理。這本書的標題充滿瞭挑釁意味，但也正因如此，它激起瞭我極大的好奇心，讓我相信它會是一本能夠引發深度思考，並帶來實際改變的書籍，幫助我在職場中更好地理解他人，也更好地認識自己。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的書名，我立刻被它獨特的視角和犀利的言辭所吸引。它直指職場中一個普遍存在的痛點：那些擁有纔華，卻可能不善於激勵，反而讓團隊熱情冷卻的主管。書名中的“天纔”與“澆熄熱情”形成瞭一種強烈的反差，這讓我好奇作者是如何定義這兩者之間的關係，以及這種“天纔”光環背後隱藏的潛在問題。更絕的是，緊隨其後的問題：“你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？” 更是將讀者置於一個反思的境地。它不僅僅是對主管的評價，更是對我們自身在職場溝通和人際互動中扮演角色的深刻拷問。我期待這本書能幫助我理解，為什麼有些領導者會錶現齣這種“天纔式”的扼殺熱情，以及作為被領導者，我們應該如何在這種環境下保持自己的熱情和創造力。這本書的標題讓我覺得，它可能不僅僅是理論的探討，更會提供一些實際可操作的策略，教我們如何與不同類型的領導者打交道，如何在不利的環境中找到生存和發展的空間，甚至是如何將這種挑戰轉化為自我成長的契機，成為那個更成熟、更具智慧的職場人。

评分☆☆☆☆☆

拿到這本書，我最先被其書名所吸引，那是一種直擊人心的力量。“主管都是澆熄他人熱情的天纔？” 這個問題本身就充滿瞭戲劇張力，讓我不禁聯想到在工作場所中，那些擁有卓越纔華，卻似乎不懂得如何激勵，反而常常扼殺團隊成員創新想法的上司。緊接著“你是武斷下定論的笨蛋，還是先聆聽接納的聰明人？” 又是一個強烈的對比，它將兩種截然不同的溝通和領導風格推到瞭颱前，迫使讀者去思考自己在這種情境下的角色定位。這不僅僅是一本關於職場技能的書，更像是一場關於認知和態度的深刻對話。我好奇書中會如何闡述“天纔”與“笨蛋”之間的界限，以及“武斷下定論”和“聆聽接納”兩種行為背後的心理動因。這本書的書名，在某種程度上預示著它將觸及職場中最棘手的溝通難題，可能會揭示許多隱藏在錶麵之下的權力動態和心理博弈。對於那些在工作中常常感到自己想法不被理解、熱情被打擊的職場人來說，這本書無疑提供瞭一個極具吸引力的切入點，讓我期待能從中找到共鳴，並學習到如何應對那些令人沮喪的領導風格，從而在工作環境中獲得更好的發展。