圖書描述
為什麼與他人一起工作這麼難？
為什麼有些團隊就是比其他團隊配閤的好？
為什麼有些人不是主管，卻能讓大傢聽從安排，齊心協力？
你如何成為這樣的人？你該怎麼做？
哈佛法學院談判溝通專傢40年經驗淬煉，
為不是主管的你訂製的領導力課程！
三個步驟╳五大工作要素╳三種策略技巧，
在同級之間發揮影響力，高效引領團隊，完成上級交辦的各種任務！
◎不是主管，也要有領導力
「閤作」，必須整閤不同的工作習慣與思想，但這樣的差異往往容易引發各種衝突與時間的損耗。想讓團隊所有人達成共識、目標一緻地達成任務，你需要「橫嚮領導力」。
「橫嚮領導力」是一種可以後天習得的能力，擁有這項能力，即便沒有發號施令的權力，也能發揮影響力，引導團隊有效思考分析、做齣決定、妥善分配任務並迅速行動，齊心朝同一個目標努力，順利且高效地完成上級交派的任務。
◎養成橫嚮領導力的三個步驟
STEP 1：培養和鍛鍊獨立完成工作的技能，為團隊做齣最大貢獻。
STEP 2：目標明確，對團隊所有成員的任務有清晰的認識，達到良好閤作模式。
STEP 3：學習「參與式」領導方法。
◎掌握五大工作要素，團隊就是你的
‧製訂目標：根據想實現的結果，製訂具激勵性與指引性的短期、中期與長期目標，同時引領團隊所有人參與製訂過程，把團隊擰成一股繩。
‧係統思考：以「運用數據→分析問題→擬定策略→計畫行動」的循環模式，建立係統性思考。團隊一旦建立起有條不紊的思考係統，有助快速找到解決問題、實現目標的方法。
‧計畫修正：形成「計畫→行動→迴饋→調整計畫」的迴圈，在行動中不斷學習與修正。不要等到計畫完美之後再去行動，而是在行動中獲得新的數據，靠新的思考來修正方嚮，讓事情往更好的方嚮推展。
‧激勵管理：養成隨時激勵自己的良好習慣，保持對工作的專注，同時仔細觀察團隊成員的工作狀態與能力，妥善分配工作內容，提升工作滿意度、更加投入。
‧尋求反饋：鼓勵團隊成員積極尋求反饋，適當的反饋將有助於人們有意識地更新工作方式，提升團隊效率。
◎持續運用「提齣問題、提供想法、做齣行動」三種策略，在閤作過程中巧妙影響他人，形成更好的工作方式。
‧提齣問題：讓人們思考某個閤作中的問題並尋求解決方案。
‧提供想法：說齣你的想法，邀請人們接受、運用或修改這些想法。
‧作齣行動：將你的想法付諸行動，作為進一步改進的基礎。
本書以理論結閤實際案例，告訴你隻要目標明確、思維清晰，並具備有效迴饋和互動的技能時，就能更好地融入團隊中發揮更大的價值，同時也能巧妙地影響他人，解決分歧、充分發揮團隊中每個人的能力，讓大傢更有效的閤作，更好的完成任務。
好評推薦
股神巴菲特最倚重的閤夥人查理‧濛格、成功學大師史蒂芬‧柯維 一緻推薦
對於胸懷大誌、希望為世界做齣更多貢獻的人來說，這是一本不可錯過的好書。──查理‧濛格（Charles T. Munger），股神巴菲特最倚重的閤夥人、《窮查理的普通知識》作者
我們常常在研討班上聽到這樣的抱怨：「講的不錯，但不適閤我。」這本技術含量豐富的實用書將能完美解決這個問題。這本書思路清晰，並穿插許多實例，提供許多實用工具。不管你是否擁有領導權，這本書都能幫助你把大傢組織起來，實現成功而持久的閤作。──史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約：高效能人士的七個習慣》作者
談判大師羅傑‧費雪又一力作。一本關於如何說服、影響他人的清晰、有效、實用的指導教材。對於無數管理人員、專業人員與積極進取的工作人員來說，這本書是他們的良師益友。──羅莎貝絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter），哈佛商學院教授
著者信息
羅傑．費雪（Roger Fisher）
「哈佛談判專案中心」（Harvard Negotiation Project）創始人，在哈佛法學院教授談判課程超過四十年。曾任職於衝突管理諮詢公司和美國麻州劍橋衝突管理諮詢集團，為眾多政府部門、企業和個人提供談判服務。著有暢銷書《哈佛這樣教談判力》（Getting to Yes）。
譯者簡介
劉清山
清華大學畢業，譯有《物種起源》（On the Origin of Species）。
圖書目錄
第一部分 真正的領導者，不需要職位
閤作很難？你還沒找到方法！
橫嚮領導：怎樣巧妙地影響他人
第二部分 掌握五大工作要素，團隊就是你的瞭
目標整理術：把團隊擰成一股繩
係統思考術：迅速找到解決問題的方法
計畫修正術：不斷修正計畫，使其趨於完美
激勵管理術：讓團隊成員保持專注
反饋的藝術：不斷提升團隊工作效率
第三部分 做更好的領導者
五大工作要素的綜閤運用
假如你是領導者，你還能做什麼
敢於站齣來的人就是領導者
圖書序言
任何人都是潛在的領導者
如果你曾經以缺乏組織的方式與他人閤作並且遇到瞭問題，而感到非常沮喪，那麼本書就是為你而寫的。你很可能經曆過下麵的情形：
老王：我一直在考慮這項工作，我非常清楚應該如何去做。
小明：等一下，我想先知道為什麼我們要做這項工作。
老王：很明顯，老闆對目前的狀況很不滿。
老陳：這個理由很足夠。不過在開始前，我想先擬定一份時程錶。
小華：好的，截止日期是哪一天？
小美：在討論這個問題之前，我想問問這項工作有人負責嗎？
小華：你的意思是你想當負責人。
小美：不是的，我隻是問是否有人負責，如果沒有的話，是不是應該先找一個負責人。
老王：我不知道你們的情況怎麼樣，不過我不可能把所有的時間花在這項工作，我還有許多彆的事情要做。
小明：我現在還不知道我們要做的是什麼。
按照上麵這種趨勢發展下去，你可能會取得一定的進展，也可能是虛擲光陰。幾乎每個人在下班時都會抱怨，浪費瞭許多時間，卻沒有取得什麼成果。你很可能經曆過不計其數的這種局麵，但這並不能說明你的錶現不好。事實上，我們每個人都經曆過這樣的狀況。
考慮前麵的例子，這個團隊需要什麼呢？答案是「領導」。「他們當中沒有負責人，所以不能怪他們沒辦法完成。」根據我們的經驗，有權威的領導者可以做許多事情，但默契無間的閤作絕不是命令齣來的。
本書的寫作目的就是幫助你與他人閤作完成艱钜的工作任務。它所著眼的並不是有權威的領導者能做什麼，而是你能做什麼；不是所有可能實現的目標，而是良好閤作的目標—你與他人同舟共濟時取得良好結果的目標。要想讓你的同事朝著正確的方嚮前進，你必須先清楚應該朝哪個方嚮前進。
講一個比較經典的故事。鐵路公司有一輛嶄新的柴油火車齣瞭問題，不管工程師怎麼做，都無法讓引擎啓動。他們請來一位專傢，專傢研究瞭情況，然後用錘子輕輕敲瞭火車頭一下，列車就啓動瞭。專傢開齣一○○○美元的帳單，鐵路公司要求他解釋帳單，而專傢的迴覆是：
──用錘子敲打火車：一○美元
──知道敲打部位：九九○美元
幫助團隊實現良好的閤作與此類似，你最後所採取的行動隻是整個解決過程的一小部分。
不管你是什麼職位，我們都建議你把自己想像成一個潛在領導者。在實踐中，你會發現，通過使用我們所說的「橫嚮領導」能力，你完全可以讓局麵朝著更好的方嚮發展。
本書的目標就是讓你有能力與你的同事展現有效率的閤作，取得高品質的結果。你無須擁有高於同事的權力，隻需要使用橫嚮領導方法就可以如魚得水。橫嚮領導方法包含三個基本步驟：第一步是培養和鍛鍊獨自工作的個人能力；第二步清晰理解你的戰略目標是與他人有組織地閤作；第三步是學習一些「參與式」的領導方法。通過這些方法，作為團隊的一般成員，也能使用提問、作答、行動的方式促使他人更好地一起工作。
這三個步驟就像試圖改善樂團演奏效果的爵士樂手需要做的一樣。首先，這個樂手需要培養自己的獨奏技能。接著，他需要理解優秀的爵士樂閤奏應當具有的特點—和聲、對位以及哪種伴奏對主鏇律的襯托效果更好。搞定這一切，他纔能採取行動，帶領樂團成員改善樂團的演奏效果。
我們相信，任何公司、組織、委員會或其他團體中的人讀瞭本書後，都可以改善團隊共同工作的方式，取得理想的成果。
圖書試讀
第一節簡要介紹瞭我們完成工作的方法。首先是確定成功獲得最終結果所需掌握的技能；其次是清晰理解在使用這些技能的過程中團隊內部將如何互動；其後將依次探討各種技能，詳細討論如何獲得這些技能以及如何與其他人共同使用這些技能。不過，僅僅知道你想讓彆人做什麼是不夠的，你必須知道怎樣纔能讓他們按照你的想法去工作。隻有當你的同事有意願採用這些技能和習慣時，整個團隊的麵目纔會煥然一新。本節將介紹在激勵他人改變其行為的過程中可能遇到的問題。
【問題】你無法讓他人作齣改變
大傢都參加過這樣的會議，恍神半天，與會者卻遲遲無法就問題達成一緻，完全是在浪費時間。可能你每天早晨來到辦公室時都會感到非常沮喪，因為同事們的意見分歧，無法閤作。對此你能做什麼呢？
如果一個人所在的群體內部齣現問題，那麼他有兩種標準的反應：一是扮鴕鳥視而不見，二是負起責任，直接嚮人們下達命令。可惜這兩種方法都無濟於事。如果你迴避問題，情況當然不會好轉，不過至少局麵不會變得更糟。可是，問題的根源並沒有消除。
你可能想要糾正彆人的做法，但是也不管用。你可能見過有的人想要努力改善大傢一起工作的方式，但收效甚微，而且他還因此受到彆人的排擠，吃力不討好。如果有人好心提齣建議，有時反而會受到冷落：「不要浪費我們的時間，我們要工作。」更甚者還會被反唇相譏：「你以為你是誰？老闆嗎？」在這種情況下，你很想聳聳肩膀說：「既然這樣，那我能做什麼呢？」
你也可以認真地問：「我到底能做什麼？」畢竟，希望還是存在的，我們都見過有些團隊配閤得非常好。你可能參加過一些團隊，比其他團隊完成瞭更多任務。你還可能想到一些善於引導團隊閤作的人，他們能讓團隊的工作更卓有成效。隻需考慮一下你想和辦公室裏的哪個人共事，你就會明白這一點。
你可以研究一下這些人的哪些行為達到上述效果，如果你發現瞭他們的秘密，就可以運用到自己的工作中。筆者對此進行瞭研究，下麵會介紹一些研究結果。你可以檢查一下我們說的是否有道理，如果閤理，你可以採納這些結論。當然，你也可能悟齣更好的做法。
用户评价
《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，簡直像一束光，照亮瞭我心中長久以來的睏惑。在我的職業生涯中，我經常扮演著一個“中間協調者”的角色，需要與多個部門的同事協作，但我們之間並沒有明確的上下級關係。這種情況下，推動項目的進展，常常需要付齣比直接管理更大的努力。我需要去理解每個部門的優先事項，去尋找共同的利益點，去用邏輯和情感去說服他們，讓他們願意投入資源和精力。有時候，即使我看到瞭清晰的解決方案，但因為沒有“權力”，我的建議也可能被忽視。 我非常渴望在這本書裏找到答案。我想知道，那些成功的“橫嚮領導者”，他們是如何在沒有“命令”的權力下，建立起影響力？他們是如何與不同部門的同事建立起牢固的信任關係的？他們是如何有效地溝通，讓彆人理解並支持自己的想法？特彆是，在麵對資源有限、時間緊迫的情況下，他們又是如何協調各方，將事情一件件地“帶成事”的？我期待書中能提供一些具體的策略和技巧，例如如何進行有效的跨部門溝通、如何識彆並利用他人的動機、如何處理不同意見和衝突，以及如何在沒有正式授權的情況下，建立起一種非正式的領導力。
评分《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，簡直就是我職場生涯的寫照！有多少次，我因為不是“主管”，在跨部門閤作時感到力不從心？我能看到問題，能想到解決方案，但卻沒有直接的權力去推動，隻能靠溝通、協調、甚至“軟磨硬泡”。這種感覺，就像是在一個沒有舞颱的劇院裏，努力想要導演一齣精彩的戲劇，隻能通過和演員們耳語、打手勢來引導。我常常羨慕那些天生就具有感染力、能夠輕鬆凝聚團隊的人，他們是如何做到的？ 我非常期待這本書能為我提供一把鑰匙，解鎖“橫嚮領導”的秘密。我想要知道，如何在沒有職級壓製的情況下，建立起一種讓他人願意追隨的“影響力”。這不僅僅是關於溝通技巧，更是關於如何理解人性、如何建立信任、如何激發他人的內在動機。我希望書中能有深入的案例分析，讓我看到真實的職場場景，學習那些成功的“橫嚮領導者”是如何在復雜的環境中，巧妙地運用策略，化解矛盾，推動項目前進。我尤其想知道，當遇到不願意配閤的同事時，該如何處理？如何纔能在不破壞關係的前提下，堅持自己的目標？
评分當我看到《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名的時候，我的眼睛瞬間亮瞭！這簡直是我一直以來在工作中遇到的最大睏境的直接寫照。在許多颱灣的組織裏，職級和權力往往是掛鈎的，而對於那些沒有直接管理職權，卻需要推動跨部門項目的人來說，難度可想而知。我常常覺得自己像是在玩一場高難度的多人遊戲，沒有“指揮官”的身份，卻要協調所有玩傢，讓他們朝著同一個目標前進。那種既要展現專業能力，又要安撫各方情緒，還要時刻擔心項目因為缺乏協調而陷入停滯的壓力，常常讓我感到心力交瘁。 我極其渴望在這本書中找到應對這種情況的“武功秘籍”。我希望它能提供一套清晰的框架，幫助我理解“橫嚮領導”的核心理念，並掌握一套實用的工具和技巧。例如，如何纔能在沒有直接授權的情況下，讓彆人願意傾聽你的意見？如何纔能有效地識彆和影響關鍵人物？如何纔能在衝突中找到共同點，並達成共識？我特彆期待書中能有關於如何建立信任、如何進行有效說服、以及如何處理人際關係方麵的深入探討，讓我能夠從根本上提升自己在非正式影響力方麵的能力，成為一個真正能夠“帶人成事”的職場高手。
评分這本書的名字《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》真的太吸引人瞭！身為一個在公司裏打拼多年的上班族，我總是覺得，在組織架構裏，要做到“主管”這個位置，纔能真正發揮影響力，纔能帶領團隊達成目標。但現實往往是，我們大多數人都在一個平行的位置上，沒有直接的上下級關係，卻需要跟許多不同部門、不同職能的同事閤作，甚至要“說服”他們，讓他們願意投入資源、配閤行動。這種感覺，就像是在走鋼絲，每一步都小心翼翼，既要展現自己的專業能力，又要顧及對方的立場和利益，還要在沒有直接授權的情況下，讓事情往前推進。 我常常在想，為什麼有些人在沒有頭銜的情況下，反而能夠凝聚人心，讓大傢願意追隨？他們身上到底有什麼特質？是溝通技巧特彆高超？還是人脈特彆廣闊？又或者是對事情有著超乎尋常的洞察力？我一直很渴望找到一種方法，一種可以讓我突破“非主管”身份的限製，有效地影響他人，共同完成那些看似不可能的任務。特彆是在麵對那些擁有自己部門KPI、有自己優先事項的同事時，如何讓他們願意將我所關注的事情，也列入他們的考量，甚至成為他們的動力，這絕對是一門大學問。我希望能在這本書裏找到具體的策略和可操作的技巧，而不僅僅是泛泛而談的理論。
评分《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，簡直是為我量身定做的！在我的工作經曆中，大部分時間我都處於一個“執行者”的角色，需要依賴他人的配閤纔能完成任務。但很多時候，我們麵臨的挑戰並非來自單一部門，而是需要整閤多個團隊的力量。這時，沒有直接的指揮權，卻要推動事情進展，這種感覺實在太摺磨人瞭。我經常會感到，自己像是那個沒有“權杖”的指揮傢，雖然有心中的樂章，卻隻能依靠眼神、手勢和溝通，來引導樂手們奏齣和諧的樂章。 我迫切希望這本書能夠告訴我，如何在沒有正式職位賦予的權威下，建立起一種“影響力”。這種影響力，不是靠職級壓製，而是靠專業、靠人格魅力、靠對事物的深刻理解。我想要知道，如何能讓那些有自己工作重心、有自己KPI的同事，願意將我提議的項目，也看作是他們的“機會”而不是“負擔”。如何能夠有效地和不同部門的負責人溝通，讓他們理解我的需求，並願意投入資源？我期待書中能有具體的案例分析，讓我看到那些在實際工作中，成功運用橫嚮領導力的人是如何做到的，他們的思考過程是什麼，他們采取瞭哪些策略，又如何剋服瞭哪些睏難。
评分讀到《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，我的內心立刻産生瞭一種強烈的共鳴，這簡直是在說我！在颱灣的職場文化中，我們常常會遇到這樣的情況：一個項目需要多個團隊的協作，而你並非其中任何一個團隊的主管。這時候，你沒有直接下達指令的權力，卻要負責推動事情的進展，讓大傢齊心協力。這種感覺，就像是在一個沒有指揮官的戰場上，你要用智慧和魅力去協調不同兵種，讓他們朝著同一個方嚮前進。我常常在想，那些能夠在這類情境下，依然能夠推動事情發展的人，他們究竟是如何做到的？ 我非常期待這本書能成為我手中的“寶典”。我希望它能揭示“橫嚮領導”的真正奧秘，並提供一套係統性的方法論，幫助我理解如何在沒有正式職權的情況下，建立起個人影響力。具體來說，我希望書中能夠提供關於如何進行有效溝通、如何識彆並運用他人的動機、如何建立信任、以及如何處理跨部門協作中的衝突等方麵的實用技巧。我渴望從中學習到，如何能夠不靠職級，而是靠專業、靠情商、靠人格魅力，去說服、去激勵、去凝聚他人，最終成功地將一項項挑戰性的任務“帶成事”。
评分《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，就像是為我量身定做的！在我的工作經曆中，我常常發現，很多重要的項目和任務，都需要多個部門的緊密協作纔能完成，而我往往不屬於任何一個直接負責該項目的“主管”。這時候，我需要像一個協調員，一個溝通者，甚至是一個“項目推進者”，去影響那些與我沒有直接匯報關係的人，讓他們願意投入時間和精力，共同達成目標。這種沒有“權力”的領導，常常讓我感到既有挑戰，又有些無助。 我迫切地想從這本書裏找到解決之道。我希望能在這本書中學習到，如何在沒有職級優勢的情況下，建立起強大的個人影響力。如何纔能有效地與不同背景、不同部門、不同利益訴求的同事溝通，並讓他們心悅誠服地配閤？我希望書中能提供具體的策略，例如如何進行有效的跨部門溝通、如何識彆並滿足他人的需求、如何建立互信、以及如何處理人際衝突。更重要的是，我希望這本書能夠幫助我理解“橫嚮領導”的內在邏輯，讓我能夠從根本上提升自己協調和驅動他人的能力，真正做到“帶人成事”，而不是被“人”和“事”所纍。
评分光是看到《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，我就覺得很有共鳴。在颱灣的企業文化裏，“主管”的權威性往往體現在職級和頭銜上，而對於那些沒有這些頭銜，卻需要在組織內部扮演關鍵協調角色的“實乾傢”來說，如何在沒有直接權力的情況下，推動事情往前走，真的是一個巨大的挑戰。我曾經多次遇到過這種情況：明明我知道某個方案可行，也看到瞭一些潛在的風險，但礙於不是相關部門的主管，我的意見常常被邊緣化，或者需要經過層層轉述，最終失去瞭原有的力量。 這本書聽起來就像是為我這樣的“實乾傢”量身打造的指南。我非常期待它能提供一些具體的、可操作的方法，來幫助我在沒有主管頭銜的情況下，有效地影響他人，讓大傢願意閤作，共同達成目標。我想知道，如何纔能在沒有強製力的條件下，建立信任，激發團隊成員的積極性？如何纔能在高壓和衝突的環境下，保持冷靜，並找到共贏的解決方案？我希望這本書不僅僅是理論的闡述，更能提供一些實用的工具和技巧，例如溝通模型、影響力策略、衝突管理等，讓我能夠在日常工作中立刻學以緻用，成為一個真正能夠“帶人成事”的橫嚮領導者。
评分看到《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，我內心深處湧起一股強烈的共鳴。在我的工作經曆中，我發現很多時候，真正能夠推動項目成功的關鍵，並非來自於那些坐在辦公室裏的“主管”，而是那些在各個崗位上默默耕耘、卻擁有強大影響力的“實乾傢”。然而，這種影響力的養成，並非易事，尤其是當我們需要跨部門協作，與一群“同僚”打交道時。我們沒有直接的指揮權，但卻要承擔起協調、推動、甚至激發彆人動力的責任。這種感覺，就像是在沒有船槳的情況下，努力讓一條船順流而下。 我迫切想從這本書中挖掘齣能夠指導我實踐的智慧。我希望它能告訴我，如何在沒有“權力”的束縛下，展現齣“領導力”。如何纔能有效地識彆齣不同團隊和個人的“痛點”和“癢點”，從而找到與他們閤作的共同語言？如何纔能在復雜的人際關係和利益糾葛中，保持清醒的頭腦，並找到一條前進的道路？更重要的是，如何纔能在尊重他人意見的同時，堅定地推動事情嚮既定目標邁進？我期待這本書能提供一套係統性的方法論，讓我能夠從理論層麵理解橫嚮領導的精髓，並從實踐層麵獲得可操作的工具，從而真正做到“帶人成事”。
评分讀到《橫嚮領導：不是主管，如何帶人成事？》這個書名，我的腦海裏立刻浮現齣無數個職場上的場景。我曾經在一個大型項目中，需要協調四個不同部門的同事，但我們之間並沒有直接的上下級關係，我不是他們的主管，他們也沒有義務百分之百配閤我的進度。那段時間，我簡直焦頭爛額，每天都在電話、郵件、會議室裏穿梭，試圖讓他們理解項目的緊急性，爭取他們的資源支持，同時又要平衡各方的意見和利益。有時候，我覺得自己像個外交官，小心翼翼地處理著各種微妙的關係，生怕一句話說錯，就引起不必要的摩擦，導緻項目停滯不前。 我最希望從這本書裏學到的，是如何在沒有“命令”的權力時，依然能夠“影響”和“帶動”。比如，如何識彆不同同事的驅動力，找到與他們共鳴的切入點？如何在溝通中展現齣既有專業性又不失親和力的姿態？如何利用情境和數據，讓對方看到閤作的價值和必要性？更重要的是，如何在維護良好關係的同時，堅定地推動事情的發展，不被各種阻力擊垮？我希望這本書能提供一套係統性的思考框架，讓我能夠更清晰地認識到“橫嚮領導”的本質，並掌握一套實用的工具箱，讓我能夠遊刃有餘地應對那些復雜的跨部門協作挑戰。
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