圖書描述
世界愈來愈復雜，最佳決策不是靠更精密的做取捨，
而是需要一套方法，整閤對立意見的優點，創造更優的新選項！
首度揭露頂尖人士決策背後不自覺的心智習慣，人人可學。
Thinkers50 TOP1管理大師 決策思維經典之作
《紐約時報》《TIME》《金融時報》重點推薦
而是需要一套方法，整閤對立意見的優點，創造更優的新選項！
首度揭露頂尖人士決策背後不自覺的心智習慣，人人可學。
Thinkers50 TOP1管理大師 決策思維經典之作
《紐約時報》《TIME》《金融時報》重點推薦
「上韆本書在探討優秀執行長為什麼厲害，隻有這本書真正解答這個問題。」──葛拉威爾，暢銷作傢
本書作者羅傑‧馬丁以策略思考見長。企業與管理學界一片強調執行力、研究策略、大談該做什麼，但是實際成功的案例卻有限。馬丁提齣瞭不同的思考：更關鍵的是怎麼想。優秀的領導者如何思考而引導齣行動，比領導者做瞭什麼更重要！
從思維切入，馬丁不隻提齣整閤性思維，更率先提齣設計思考，迴應不同時代的思考痛點，長年盤踞Thinkers50全球管理大師排行的第一名。
復製的策略不會贏，仿效的執行力不到位。
瞭解最強者行動前如何思考的過程，
纔能找齣自己獨有的勝齣之道！
一般人經常陷入非A即B、涉及愈廣愈難取捨的睏境，但是馬丁發現許多頂尖人士不但能突破選擇僵局、甚至能在復雜中創造齣更好的選項。他訪談從旅館服務、零售消費品、到錶演藝術等不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在麵對睏難問題時背後的思考過程，發現他們都有類似的思考習慣與思維模式，也就是能夠融閤對立的觀點、找齣兼具兩者優勢的整閤思維。
馬丁發現這些擅長整閤思維的頂尖者的思考習慣不同：
不怕復雜、拒絕簡化。
給自己足夠的時間找齣沒有人看見的新可能。
碰到不同的觀點不用怕，矛盾就是新的施力點。
馬丁進一步將整閤思維拆解成步驟，每個人都能看見自己的盲點，創造新選項：
考量重點：麵對問題第一步是界定範圍，明確列齣所有影響因素。
因果關係：思考重點之間的各種關聯，描繪齣關係地圖。
決策架構：找齣因果關係，纔能確立問題的架構，決定該採取什麼解決途徑。
解決方案：找不到最佳方法時，隨時可以迴到前麵步驟，重新衡量決策過程的每一步。
*原書名為《彆在夾縫中決策》
好評力薦
玉山金控董事長 黃永仁、玉山金控總經理 黃男州
成大藝術中心藝術長 馬敏元
著者信息
作者簡介
羅傑‧馬丁（Roger Martin）
羅傑‧馬丁是Thinkers50排名世界第一的管理思想傢。曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲Poets & Quants票選為全球年度院長。馬丁是暢銷作傢，文章常見於《哈佛商業評論》等國際媒體。他也是多傢國際企業CEO資深顧問。馬丁畢業於哈佛商學院。
譯者簡介
馮剋蕓
畢業於威斯康辛大學新聞所、清華大學中語係，譯有《尋找你的幸福城市》、《情感行銷的符碼》、《培養小孩的挫摺忍受力》等十餘本書。
羅傑‧馬丁（Roger Martin）
羅傑‧馬丁是Thinkers50排名世界第一的管理思想傢。曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲Poets & Quants票選為全球年度院長。馬丁是暢銷作傢，文章常見於《哈佛商業評論》等國際媒體。他也是多傢國際企業CEO資深顧問。馬丁畢業於哈佛商學院。
譯者簡介
馮剋蕓
畢業於威斯康辛大學新聞所、清華大學中語係，譯有《尋找你的幸福城市》、《情感行銷的符碼》、《培養小孩的挫摺忍受力》等十餘本書。
圖書目錄
推薦序 超越兩難的關鍵思維／黃永仁、黃男州
推薦序 翻轉思維前，先學會如何思考／馬敏元
中文新版作者序 在超競爭世界創造優勢的路徑
1 選擇，對立，創造力：用整閤思維解決復雜難題
2 拒絕退而求其次：跳脫二選一的取捨睏境
3 釐清對立現實，找齣創新方案：運用整閤思維，保持選項開放
4 與復雜共舞：當簡化與專業化無法解決問題
5描繪心智運作的地圖：觀點、工具、經驗構成個人知識係統
6觀點決定視野：明辨現實與想像，對立就能變成機會
7思考的升級：善用認知工具化解衝突，整閤思維連點成綫
8以經驗深化優勢：用過去開創未來，不斷創造更佳決策
緻謝
參考文獻
推薦序 翻轉思維前，先學會如何思考／馬敏元
中文新版作者序 在超競爭世界創造優勢的路徑
1 選擇，對立，創造力：用整閤思維解決復雜難題
2 拒絕退而求其次：跳脫二選一的取捨睏境
3 釐清對立現實，找齣創新方案：運用整閤思維，保持選項開放
4 與復雜共舞：當簡化與專業化無法解決問題
5描繪心智運作的地圖：觀點、工具、經驗構成個人知識係統
6觀點決定視野：明辨現實與想像，對立就能變成機會
7思考的升級：善用認知工具化解衝突，整閤思維連點成綫
8以經驗深化優勢：用過去開創未來，不斷創造更佳決策
緻謝
參考文獻
圖書序言
推薦序
超越兩難的關鍵思維
玉山金控董事長／黃永仁
玉山金控總經理／黃男州
To be, or not to be, that is the “Opportunity.”
策略與執行猶如雄鷹的雙翼，精準的決策加上有效的執行，纔能展翅高飛，翱翔於寬廣的天際。處在超競爭的世界裏，前瞻未來的策略是贏得勝利的基石，兼具速度與準度的執行力則是邁嚮成功的關鍵。然而在策略上，企業時常麵對決策的兩難睏境，陷入取捨的進退維榖，如何能夠真正突破睏境，擬定齣創新且清晰的策略，兼容並蓄不同決策的優點，同時降低缺點與風險，便成為企業經營最重要的課題。
2017年Thinkers50全球五十大管理思想傢榮獲第一名的羅傑・馬丁（Roger Martin）教授藉由深入研究成功領導者麵臨艱難決策的行為與心態，提齣「整閤思維」（integrative thinking）是突破的關鍵。具有整閤思維的領導者總是保持開放心態，願意將更多因素納入決策的考量重點，勇於探究各項因素之間復雜的因果關係，擬定決策架構時能同時掌握問題的全貌與細節。最重要的是，整閤思維者不會輕易妥協、落入二擇一的取捨睏境，而是從每個選項中找齣最具優勢的創新解決方案。
分析玉山的發展曆程，在綜閤績效能夠有快速的成長及不錯的錶現，高度呼應馬丁教授所強調的整閤思維，在關鍵的時刻，努力創造更好的決策。舉玉山的重大決策為例，2012年，玉山第三個十年的開始，玉山內部討論凝聚齣兩個策略方嚮，一是持續深耕銀行業務，提升專業服務及業務規模；另一是擴展金融版圖，投資或併購證券及保險業務。經過多次激盪，我們認為應該還有更好的選擇，決心找到更好的方案。
因此，透過重新思考玉山長遠發展的關鍵要素，並深入研究亞洲崛起、科技發展及顧客需求改變的大趨勢，我們體認到想要在未來的競爭中脫穎而齣，資源應該從以業務為主調整成以顧客為核心的配置，擬定齣「深耕颱灣、布局亞洲、成為金融創新的領航者」三大策略主軸。在颱灣業務持續成長的同時，建構完整的亞洲金融平颱，提供顧客優質的跨境金融服務，並且運用科技的力量，取得數位金融領先的地位。不侷限於過去成功的經驗，打造跨産業、跨國界、跨虛實的創新經營模式，不僅組織能力獲得提升，人纔也得到多元發展的機會。
此外，馬丁教授認為，現代商業對簡化及專業化的偏好，並無法真正解決問題。因為專業化讓人忽視整體，簡化帶來假性輕鬆，不要採取簡化及專業化，以問題原本的復雜度來思考解決方案時，就有可能齣現突破，如同彼得‧杜拉剋強調：「沒有財務決策、稅務決策或行銷決策，所有的決策都是經營決策。」我們認為透過團隊擴展思維的深度與廣度，是建構整閤思維的最佳方式。因此，玉山非常重視團隊閤作的文化，舉行重要決策會議時，一定會邀請不同部門、不同專業、不同世代的玉山人共同參與，多元開放傾聽各種意見，凝聚團隊的共識。
麵對快速、復雜、多變、不安的環境，不論是個人、企業、社會或國傢，決策的兩難將成為新常態，建立「觀點、工具、經驗」相互引導與迴饋的正嚮循環，在對立中找到更多機會，在復雜中勇於挑戰現狀，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的兩難問題，纔能以整閤思維創造更美好的未來。
翻轉思維前，先學會如何思考
成大藝術中心藝術長／馬敏元
近年來，無論從企業談創新到組織談改造、教育談變革時，都特彆重視改變思考模式。一般來說，大傢都認同「思考」很重要，也常直覺地聯想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相當流行的「設計思考（design thinking）」等等。然而，什麼是「思考」？如何讓人擁有好的思維與思考模式？它如何學？或是如何教？
在此，我想先提一下「思考」二字。依漢字造字原意來解釋的話，「思」這個字，心上有田。然而「思」字上麵的田不是田，根據篆文，「思」字上半部的「田」原為「囟」，即頭蓋骨，指頭腦；下半部「心」是心靈感受，閤起來意指用腦與用心的交互作用。而「考」的話，則是將象徵時間纍積知識的「老」字加上一勾，成瞭「考」錶示知識延續與延伸，演繹知識之意。「思考」綜閤起來，即是意指：「理性用腦與感性用心」的交互作用下的「思」，將既有知識演繹「考」齣另一知識成果的活動。
本書作者羅傑．馬丁教授，花瞭超過三十年的時間研究，歸納齣成功領導者們的共通模式，提齣整閤思維的概念。書中八個章節中，有「思」亦有「考」，提供讀者自我訓練與學習「思考」的能力。本書前半部透過真實案例的說明，讓讀者理解對立現實下，如何麵對兩難睏境，跳脫二選一的限製，從看見「對立想法」，到「與復雜共舞」的麵對問題現況之「思」的能力。以及在後半部的章節中，逐步提供讀者建構個人知識係統，從生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引導齣「觀點、工具、經驗」知識係統，提供瞭我們「考」的工具與學習模型。
本書之文章案例生動易懂，見解卓越，讓讀者理解到整閤思維者靠著容納對立想法的特質，進而創造齣耀眼的成績，是具影響力的暢銷書。時常麵臨兩難與對立睏境的你我，本書提供瞭不妥協於二選一的對立選項，尋求新可能的心法，非常值得一讀與珍藏。
中文新版作者序
在超競爭世界創造優勢的路徑
最近，樂高集團總裁納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美國有綫電視新聞網記者訪談中被問到，哪一本商業書影響他最深？納斯托普的迴答是《決策的兩難》這本書。我很開心。我從1991年開始研究高成就領導者如何思考，從那時候開始，整閤思維就是我自己非常有興趣的議題，反覆鑽研。到近三十年後，書中的洞見仍能啓發世界上有影響力的企業領導者。
三十年前一開始時，我是想找齣成功領導者的「行動」背後有什麼共通的模式，但是很快就發現行不通，因為這些成功領導者的行為背後，實際上並沒有單一模式可循。當我繼續深入研究，意外發現這些成功領導者的「思考」背後有一緻的模式，他們能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就B、隻能二選一的睏境，反而是能創造齣全新方法、兼具兩個選項的優勢。這個思考過程，就是我所謂的「整閤思維」。
自從十二年前齣版《決策的兩難》之後，有三件事讓我更堅信整閤思維的價值。
第一，《決策的兩難》提齣的思維模式，在今天的經濟中愈來愈重要。過去十年來，大多數國傢、大部分産業麵對的競爭都愈來愈激烈。企業如果選擇大傢都熟悉的策略，生存的壓力就愈大，因為競爭對手復製跟進的速度愈來愈快，産業就開始商品化。因此，提齣整閤對力選項的創新解決方案的能力變得更加重要。例如，某企業可能麵臨必須在投資創新或是投資提升顧客服務兩者間做齣取捨，但是，除非企業能找齣既兼顧創新、又能提升顧客服務的新方法，否則就很可能不敵競爭而消失。
當然，中國2001年加入WTO世界貿易組織，已經成為國際舞颱上的競爭強權。中國的崛起造成競爭加速、加劇，中國以外的企業必須加速找到競爭優勢。但即使是中國企業本身也需要運用整閤思維，隨著中國企業在全球各産業的角色愈來愈重要，也需要創造新的策略纔能找到傳統製造成本以外的競爭優勢。
同時，我也對颱灣的企業競爭力感到印象深刻。我在2000年初期曾擔任一傢大型北美電子專業製造服務（EMS）公司的董事，競爭對手是當時規模小很多的颱灣ODM公司。那傢北美公司的經營團隊原先並沒有把颱灣競爭者放在眼裏，認為颱灣小公司不可能同時既做設計、生産製造又符閤成本。但是，那傢颱灣企業剋服瞭這個乍看之下隻能二選一的兩難，那傢北美公司也因此敬畏颱灣企業的創新能力。無論是製造或其他領域的颱灣企業，如今都麵臨更嚴峻的全球競爭，必須不斷運用整閤思維，纔能夠持續以小搏大製勝。
第二個發現，整閤思維愈早開始愈好。我在研究之初假設企業領導者或是MBA學生等經驗較豐富的成人，纔需要整閤思維，其實是個錯誤。我與同事後來發現，連五歲的兒童都可以學會整閤思維所需的認知工具與技巧，而且對孩子們的發展也很有幫助。這真是令人驚喜與振奮的發現！這讓我瞭解到，到MBA纔教整閤思維太慢瞭。如果學生進入研究所之後纔接觸整閤思維，他們從小學、中學、到大學養成的思維模式會讓他們愈來愈偏離整閤思維。所以，我和同事成立瞭非營利的I-Think計畫，專門在中小學教育係統推廣整閤思維。我非常高興能投入這個計畫，因為年輕世代就是我們的未來。
第三，整閤思維可以自我練習。我收到許多讀者迴饋，希望有在日常生活中練習整閤思維的方法。在本書齣版後的十年間，我和同事持續研究整閤思維這個主題，我們發現麵對兩難睏境到找齣創新解決方案有好幾個途徑。根據那些新的研究洞見，我和研究夥伴珍妮佛‧萊爾閤寫瞭延伸續作《創造最佳決策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文書名為暫譯）。如果讀者在看完《決策的兩難》之後想進一步探索，我也很推薦這本新書。
在此同時，我由衷希望颱灣的讀者會喜歡我的第一本暢銷書《決策的兩難》的中文新版。
羅傑‧馬丁，寫於佛羅裏達州羅德岱堡（Fort Lauderdale）
2019年6月10日
超越兩難的關鍵思維
玉山金控董事長／黃永仁
玉山金控總經理／黃男州
To be, or not to be, that is the “Opportunity.”
策略與執行猶如雄鷹的雙翼，精準的決策加上有效的執行，纔能展翅高飛，翱翔於寬廣的天際。處在超競爭的世界裏，前瞻未來的策略是贏得勝利的基石，兼具速度與準度的執行力則是邁嚮成功的關鍵。然而在策略上，企業時常麵對決策的兩難睏境，陷入取捨的進退維榖，如何能夠真正突破睏境，擬定齣創新且清晰的策略，兼容並蓄不同決策的優點，同時降低缺點與風險，便成為企業經營最重要的課題。
2017年Thinkers50全球五十大管理思想傢榮獲第一名的羅傑・馬丁（Roger Martin）教授藉由深入研究成功領導者麵臨艱難決策的行為與心態，提齣「整閤思維」（integrative thinking）是突破的關鍵。具有整閤思維的領導者總是保持開放心態，願意將更多因素納入決策的考量重點，勇於探究各項因素之間復雜的因果關係，擬定決策架構時能同時掌握問題的全貌與細節。最重要的是，整閤思維者不會輕易妥協、落入二擇一的取捨睏境，而是從每個選項中找齣最具優勢的創新解決方案。
分析玉山的發展曆程，在綜閤績效能夠有快速的成長及不錯的錶現，高度呼應馬丁教授所強調的整閤思維，在關鍵的時刻，努力創造更好的決策。舉玉山的重大決策為例，2012年，玉山第三個十年的開始，玉山內部討論凝聚齣兩個策略方嚮，一是持續深耕銀行業務，提升專業服務及業務規模；另一是擴展金融版圖，投資或併購證券及保險業務。經過多次激盪，我們認為應該還有更好的選擇，決心找到更好的方案。
因此，透過重新思考玉山長遠發展的關鍵要素，並深入研究亞洲崛起、科技發展及顧客需求改變的大趨勢，我們體認到想要在未來的競爭中脫穎而齣，資源應該從以業務為主調整成以顧客為核心的配置，擬定齣「深耕颱灣、布局亞洲、成為金融創新的領航者」三大策略主軸。在颱灣業務持續成長的同時，建構完整的亞洲金融平颱，提供顧客優質的跨境金融服務，並且運用科技的力量，取得數位金融領先的地位。不侷限於過去成功的經驗，打造跨産業、跨國界、跨虛實的創新經營模式，不僅組織能力獲得提升，人纔也得到多元發展的機會。
此外，馬丁教授認為，現代商業對簡化及專業化的偏好，並無法真正解決問題。因為專業化讓人忽視整體，簡化帶來假性輕鬆，不要採取簡化及專業化，以問題原本的復雜度來思考解決方案時，就有可能齣現突破，如同彼得‧杜拉剋強調：「沒有財務決策、稅務決策或行銷決策，所有的決策都是經營決策。」我們認為透過團隊擴展思維的深度與廣度，是建構整閤思維的最佳方式。因此，玉山非常重視團隊閤作的文化，舉行重要決策會議時，一定會邀請不同部門、不同專業、不同世代的玉山人共同參與，多元開放傾聽各種意見，凝聚團隊的共識。
麵對快速、復雜、多變、不安的環境，不論是個人、企業、社會或國傢，決策的兩難將成為新常態，建立「觀點、工具、經驗」相互引導與迴饋的正嚮循環，在對立中找到更多機會，在復雜中勇於挑戰現狀，包容矛盾的想法，不陷入to be, or not to be的兩難問題，纔能以整閤思維創造更美好的未來。
翻轉思維前，先學會如何思考
成大藝術中心藝術長／馬敏元
近年來，無論從企業談創新到組織談改造、教育談變革時，都特彆重視改變思考模式。一般來說，大傢都認同「思考」很重要，也常直覺地聯想到「批判性思考（critical thinking）」，或是最近相當流行的「設計思考（design thinking）」等等。然而，什麼是「思考」？如何讓人擁有好的思維與思考模式？它如何學？或是如何教？
在此，我想先提一下「思考」二字。依漢字造字原意來解釋的話，「思」這個字，心上有田。然而「思」字上麵的田不是田，根據篆文，「思」字上半部的「田」原為「囟」，即頭蓋骨，指頭腦；下半部「心」是心靈感受，閤起來意指用腦與用心的交互作用。而「考」的話，則是將象徵時間纍積知識的「老」字加上一勾，成瞭「考」錶示知識延續與延伸，演繹知識之意。「思考」綜閤起來，即是意指：「理性用腦與感性用心」的交互作用下的「思」，將既有知識演繹「考」齣另一知識成果的活動。
本書作者羅傑．馬丁教授，花瞭超過三十年的時間研究，歸納齣成功領導者們的共通模式，提齣整閤思維的概念。書中八個章節中，有「思」亦有「考」，提供讀者自我訓練與學習「思考」的能力。本書前半部透過真實案例的說明，讓讀者理解對立現實下，如何麵對兩難睏境，跳脫二選一的限製，從看見「對立想法」，到「與復雜共舞」的麵對問題現況之「思」的能力。以及在後半部的章節中，逐步提供讀者建構個人知識係統，從生成性推理（generative reasoning）及因果模型（causal modeling），到引導齣「觀點、工具、經驗」知識係統，提供瞭我們「考」的工具與學習模型。
本書之文章案例生動易懂，見解卓越，讓讀者理解到整閤思維者靠著容納對立想法的特質，進而創造齣耀眼的成績，是具影響力的暢銷書。時常麵臨兩難與對立睏境的你我，本書提供瞭不妥協於二選一的對立選項，尋求新可能的心法，非常值得一讀與珍藏。
中文新版作者序
在超競爭世界創造優勢的路徑
最近，樂高集團總裁納斯托普（Jorgen Vig Knudstorp）接受CNN美國有綫電視新聞網記者訪談中被問到，哪一本商業書影響他最深？納斯托普的迴答是《決策的兩難》這本書。我很開心。我從1991年開始研究高成就領導者如何思考，從那時候開始，整閤思維就是我自己非常有興趣的議題，反覆鑽研。到近三十年後，書中的洞見仍能啓發世界上有影響力的企業領導者。
三十年前一開始時，我是想找齣成功領導者的「行動」背後有什麼共通的模式，但是很快就發現行不通，因為這些成功領導者的行為背後，實際上並沒有單一模式可循。當我繼續深入研究，意外發現這些成功領導者的「思考」背後有一緻的模式，他們能夠同時思考、衡量兩個互相對立的觀點，不會陷入不是A就B、隻能二選一的睏境，反而是能創造齣全新方法、兼具兩個選項的優勢。這個思考過程，就是我所謂的「整閤思維」。
自從十二年前齣版《決策的兩難》之後，有三件事讓我更堅信整閤思維的價值。
第一，《決策的兩難》提齣的思維模式，在今天的經濟中愈來愈重要。過去十年來，大多數國傢、大部分産業麵對的競爭都愈來愈激烈。企業如果選擇大傢都熟悉的策略，生存的壓力就愈大，因為競爭對手復製跟進的速度愈來愈快，産業就開始商品化。因此，提齣整閤對力選項的創新解決方案的能力變得更加重要。例如，某企業可能麵臨必須在投資創新或是投資提升顧客服務兩者間做齣取捨，但是，除非企業能找齣既兼顧創新、又能提升顧客服務的新方法，否則就很可能不敵競爭而消失。
當然，中國2001年加入WTO世界貿易組織，已經成為國際舞颱上的競爭強權。中國的崛起造成競爭加速、加劇，中國以外的企業必須加速找到競爭優勢。但即使是中國企業本身也需要運用整閤思維，隨著中國企業在全球各産業的角色愈來愈重要，也需要創造新的策略纔能找到傳統製造成本以外的競爭優勢。
同時，我也對颱灣的企業競爭力感到印象深刻。我在2000年初期曾擔任一傢大型北美電子專業製造服務（EMS）公司的董事，競爭對手是當時規模小很多的颱灣ODM公司。那傢北美公司的經營團隊原先並沒有把颱灣競爭者放在眼裏，認為颱灣小公司不可能同時既做設計、生産製造又符閤成本。但是，那傢颱灣企業剋服瞭這個乍看之下隻能二選一的兩難，那傢北美公司也因此敬畏颱灣企業的創新能力。無論是製造或其他領域的颱灣企業，如今都麵臨更嚴峻的全球競爭，必須不斷運用整閤思維，纔能夠持續以小搏大製勝。
第二個發現，整閤思維愈早開始愈好。我在研究之初假設企業領導者或是MBA學生等經驗較豐富的成人，纔需要整閤思維，其實是個錯誤。我與同事後來發現，連五歲的兒童都可以學會整閤思維所需的認知工具與技巧，而且對孩子們的發展也很有幫助。這真是令人驚喜與振奮的發現！這讓我瞭解到，到MBA纔教整閤思維太慢瞭。如果學生進入研究所之後纔接觸整閤思維，他們從小學、中學、到大學養成的思維模式會讓他們愈來愈偏離整閤思維。所以，我和同事成立瞭非營利的I-Think計畫，專門在中小學教育係統推廣整閤思維。我非常高興能投入這個計畫，因為年輕世代就是我們的未來。
第三，整閤思維可以自我練習。我收到許多讀者迴饋，希望有在日常生活中練習整閤思維的方法。在本書齣版後的十年間，我和同事持續研究整閤思維這個主題，我們發現麵對兩難睏境到找齣創新解決方案有好幾個途徑。根據那些新的研究洞見，我和研究夥伴珍妮佛‧萊爾閤寫瞭延伸續作《創造最佳決策》（Creating Great Choices: A Leader’s Guide to Integrative Thinking）（中文書名為暫譯）。如果讀者在看完《決策的兩難》之後想進一步探索，我也很推薦這本新書。
在此同時，我由衷希望颱灣的讀者會喜歡我的第一本暢銷書《決策的兩難》的中文新版。
羅傑‧馬丁，寫於佛羅裏達州羅德岱堡（Fort Lauderdale）
2019年6月10日
圖書試讀
第一章 選擇，對立，創造力
過去我擔任管理顧問、管理學院院長，不斷研究立下成功典範的領導者，嘗試辨彆緻勝的共同特質。我訪問超過五十位這類型的領導者，發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除瞭具備創新及經營天分，還有一項共同特性：同時掌握兩個對立想法的傾嚮與能力。而且不妥協於任何一個選項，而是創造齣遠比兩個對立選項更優越的綜閤決策。我稱這種過程為整閤思維，或者更精確地說，是一套考量及整閤的練習，是傑齣企業傢的特徵。
人體與絕大部分動物最大的差彆，在於人類的大拇指可與其他四指相對，因此擁有其他物種做不到的非凡技能，例如書寫、穿針引綫、雕琢鑽石、畫畫，以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力，上述動作都不可能完成。
演化為人類提供瞭寶貴的優勢，但如果我們不以更復雜精密的方式善用，將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時，就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指，訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控製肌肉的部位。如果不探究大拇指可與其他四指相對的可能性，將無法發展齣大拇指的物理特性，也無法得知與這項特性有關的知識。
同樣地，我們生來就有容納對立觀點的特質，麵臨考驗時可掌握衝突的概念，想齣更好的辦法。如果一次隻能持有一種想法，就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指，完成過去看似不可能的任務。我深信，隻要耐心練習，每個人都能學會善用容納對立觀點的特質，為看似棘手的難題找到答案。
經過與超過五十位傑齣管理領導者的訪談後，我發現，決策者如果能善用兩個相對概念，架構齣嶄新的解決辦法，遠比一次隻能考慮一種模式的人占優勢。在任何時間、任何領域，尤其是當前漸趨復雜的世界，運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代，每筆資料都使原本已經高度復雜的局麵更加復雜。如果想找齣辦法超越種種約束，勢必要採行整閤思維。無疑地，現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。
過去我擔任管理顧問、管理學院院長，不斷研究立下成功典範的領導者，嘗試辨彆緻勝的共同特質。我訪問超過五十位這類型的領導者，發現他們都擁有非常清晰的共同特質。這些領導者除瞭具備創新及經營天分，還有一項共同特性：同時掌握兩個對立想法的傾嚮與能力。而且不妥協於任何一個選項，而是創造齣遠比兩個對立選項更優越的綜閤決策。我稱這種過程為整閤思維，或者更精確地說，是一套考量及整閤的練習，是傑齣企業傢的特徵。
人體與絕大部分動物最大的差彆，在於人類的大拇指可與其他四指相對，因此擁有其他物種做不到的非凡技能，例如書寫、穿針引綫、雕琢鑽石、畫畫，以及用導管疏通動脈等。如果不是有大拇指和其他手指之間的關鍵張力，上述動作都不可能完成。
演化為人類提供瞭寶貴的優勢，但如果我們不以更復雜精密的方式善用，將大大浪費這項潛力。當我們學習書寫、縫紉、繪畫或打高爾夫球時，就是在利用那兩隻可與其他指頭相對的大拇指，訓練拇指牽動的關鍵肌肉及腦中控製肌肉的部位。如果不探究大拇指可與其他四指相對的可能性，將無法發展齣大拇指的物理特性，也無法得知與這項特性有關的知識。
同樣地，我們生來就有容納對立觀點的特質，麵臨考驗時可掌握衝突的概念，想齣更好的辦法。如果一次隻能持有一種想法，就無法看見容納對立想法的特質所能創造的洞見。就像我們可以鍛練兩隻大拇指，完成過去看似不可能的任務。我深信，隻要耐心練習，每個人都能學會善用容納對立觀點的特質，為看似棘手的難題找到答案。
經過與超過五十位傑齣管理領導者的訪談後，我發現，決策者如果能善用兩個相對概念，架構齣嶄新的解決辦法，遠比一次隻能考慮一種模式的人占優勢。在任何時間、任何領域，尤其是當前漸趨復雜的世界，運用容納對立想法的特質能夠增加優勢。在資訊爆炸時代，每筆資料都使原本已經高度復雜的局麵更加復雜。如果想找齣辦法超越種種約束，勢必要採行整閤思維。無疑地，現在就是商業界應該採用新方法來解決問題的時刻。
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