圖書描述
讓你變強大的78個關鍵提問
提齣問題，跟提齣對的問題，不一樣！
如果你渴望成為一名真正的成功領導者，你得規畫你的提問策略。
你必須知道自己要問什麼，以及如何問、如何答，以及最重要的：為什麼。
提齣問題的目的，是得到答案。
領導者藉提問來蒐集資料、瞭解動機、發現問題。在職場提齣及迴答問題，可坦露情緒、發掘新方法及提高效率，進而找齣解決問題的方案。而這些希望達成的結果都在假設一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。
要想得到好答案，就有賴於好的提問技巧。成功的領導者，從問對問題受益於解答。
閱讀時，請務必準備一支筆，記下註記，把書上78個關鍵提問，轉換成你自己的話。用這些問題當做齣發點，創造屬於自己的問題清單。
本書每章還設計有「你學到什麼？」「刻意練習問問題」，幫助你麵對職場上的各類常見或不常見的情境：業績下滑、裁員、晉用新人、提拔未來領導者、輔導員工改進、開發顧客、處理危機問題等等。
傾聽你提問的答案、特彆是當你傾聽的對象要求你技巧精熟時。有些答案或許讓你不舒服，但所有的答案都將提供機會，使你及你的團隊與組織進步成長，成就共同的目標。
10週年暢銷修訂版特色
書封、內頁全新編排設計
精修訂正全書內容
一目瞭然的78個關鍵提問索引
本書重點
問對問題，就解決問題大半；把問題問齣來，你將受惠於答案。
藉由提問，經理人可以蒐集資料、瞭解動機、發現問題，進而找齣解決問題的方法。但是，想得到好答案，則有賴於好的發問技巧。
協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南，也是領導新手的絕妙入門書。
誠摯推薦
王陳彩霞 夏姿公司設計總監
林正義 太平洋自行車董事長
洪雪珍 暢銷職場作傢
博客來OKAPI閱讀生活誌【企業戰士的筆記術】
謝健南：領導者學會提問，並且問對問題，將可確保與同仁之間的溝通管道順暢，同時又可凝聚團隊嚮心力。
各界好評
有效率的領導者知道，提問適當的問題遠比假裝已掌握所有答案來得重要。本書是協助好領導者成為更佳發問者的絕佳指南。——麥可．勒巴夫博士（Michael LeBoeuf），著有《作時間的主人》（Working Smart）、《如何永遠贏得顧客》（How to Win Customers and Keep Them for Life）等書
領導新手的絕妙入門書……，經驗豐富的領導者或許受惠更多。真希望十年前我就有這本書為伴。 ——凱．格林內爾（Kay Grinnell），德勤顧問公司（Deloitte Consulting）閤夥人
說理清晰、激發想法、深得我心。單是顧客問題就值迴票價。你將從每一頁學到東西，而且在學習過程中得到樂趣。 ——珍妮爾．巴洛博士（Janelle Barlow），國際時代管理訓練及顧問集團（Time Manager International, TMI）的美國閤夥公司總裁
這本極具創見的書提供瞭一些明確而可輕鬆用上的點子，協助你的經理人成長為更有效率的領導者。我深信把這些概念落實到我的組織中，將使我們更加穩健並將提高我們的淨盈餘。 ——瑞剋．賈可（Rick Jakle），謝曼健康係統公司（Sherman Health Systems）董事長
你問的問題和你對所獲答案的關注，是領導者所擁有、讓改變奏效的兩項最有價值的貨幣。這本書不要隻拿來閱讀，要狼吞虎嚥，寫滿註記，然後把它用齣來。 ——泰瑞．保森博士（Terry Paulson），美國演說傢協會前任主席，著有《邁嚮人性管理的高峰》（They Shoot Managers, Don’t They?）
著者信息
剋莉絲．剋拉剋－艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）
專業顧問、研討會主持人，著有《立即教練》（The Instant Trainer）等書。同時她也是知名講師，曾任美國演說傢協會（National Speakers Association, NSA）主席等重要職務。
譯者簡介
馮剋蕓
美國威斯康辛大學新聞及大眾傳播學碩士，國立清華大學中國語文學係學士。曾任雜誌及報社編輯，譯作有《情感行銷的符碼》、《衝突管理》、《培養小孩的挫摺忍受力》等十餘冊。
圖書目錄
緻謝
導論：問題該怎麼問纔好
1 要問彆人之前，先問自己
領導意味著什麼？
2如何嚮客戶提齣問題
沒消息不是好消息，而是從此音訊全無
3如何嚮屬下提齣問題
建立團隊的第一步
4如何嚮屬下提齣更深入的問題
麵嚮團隊裏的個人
5在特殊情況下問的問題
當狀況齣現，如何危機處理
6如何迴答問題
也不能隻問問題，卻從不迴答
7當你不知道答案時
學習說「不知道」的勇氣與智慧
8當答案難以啓齒時
該說還是要說，但要怎麼說
最後幾個問題
附錄：其他領導者所提的好問題
索引：78個關鍵提問
圖書序言
好領導是成為一個善於傾聽的提問者
電視影集《星艦迷航記》裏的艦長畢凱（Jean-Luc Picard）從他手邊的工作日誌抬起頭來，看瞭一眼經綫儀，覺得這一天在艦長準備室待得夠久瞭。該是站起來走動走動，感受一下戰艦上氣氛的時候瞭。艦上有些成員情緒不佳，找齣這種情緒癥結的唯一辦法就是離開準備室，到甲闆層走走。當然，他大可以把副艦長瑞剋（Riker）或顧問星異（Troi）找來，把問題──艦上成員現在感覺怎麼樣？──丟給他們，並從兩人的不同觀點拼齣一幅清晰可靠的圖像。但多年下來，畢凱知道這種辦法忽略瞭一項重要元素。如果他一直待在準備室，等著屬下給他找來答案，艦上成員就無法知道畢凱的感受，至少是畢凱希望成員心目中所認定的艦長感受。──傑夫瑞．蘭（Jeffrey Lang）《永生的螺鏇》（Immortal Coil）
當湯姆．畢德士（Tom Peters）在一九八二年撰寫《追求卓越》（In Search of Excellence）時，他嚮全球領袖引介瞭「走動管理」概念（Managing by Wandering Around, MBWA）。做為一名顧問兼管理團隊輔導員，我發現對許多企業領袖而言，要他們從辦公桌後麵站起來，是如此睏難，或更常見的是，讓他們不開會而去接近所領導的人，是如此的睏難。有一天我頓悟到，叫領袖齣現在部屬麵前還不是最難的。更普遍的現象是，許多企業領導者一旦站在員工麵前，就不知道要說些什麼！
你可能推測，從你獲得領導者職銜開始，你就必須是所有智慧的來源。換句話說，你應該是迴答問題而不是提齣問題的人。再沒有比這更扯的事瞭。優秀的領袖瞭解到自己有所不知而謙虛，他們會很快下結論：最好找幾位值得信任的顧問而且問一些問題。傑齣領袖知道，光是問幾個問題無法提供他們足夠的資料。要成功，他們必須把「嚮每個人發問」當做優先要務。有時他們也必須迴答一些睏難的問題──他們不知道答案的問題、若是不提供機密資料即無法迴答的問題，或他們知道答案不受歡迎的問題。
啓迪人心，發人深省的，不是答案，而是問題。──羅馬尼亞劇作傢尤涅斯科（Eugene Ionesco）
這種行為需要膽量。是的，膽量，因為提齣問題並承認自己不知道答案，可不是一般人期待領導者的作為。若要求他人描述領導者，多數人會使用「高強」、「機智」、「深具魅力」、「有決斷力」及「勇敢」等字眼。「好奇」、「好問」及「多問」這些字眼，若有人提，也一定排在最後。人的心智模式難以改變，但這是一項我們必須改變的模式。如果領導者永遠需要提供正確答案，那麼隻有極少數人夠資格稱為領導者。但如果領導者須提齣具有挑戰性的問題，人人皆可追求領導者之名。
如何使用本書
相較之下，帶著好問的心追求領導之位或許還容易些，而把領導者必須很快給答案這種根深柢固想法，變成領導者需要很快提齣問題，卻是睏難多瞭。
如果這個關於問題的概念深得你心，而且如果你因為舊式的領導方式似乎影響力式微而需要嘗試新方法，那麼你將和我共度幾個小時的有趣時光。這篇前言閱畢之後，你或許想迴過頭去看看目錄（或是書末的問題索引），瀏覽一下。那裏或許有個問題吸引瞭你的注意力。沒關係，就先看那個問題。我強烈建議你把整本書看完（無論按何種順序），並在你開始問這些問題之前，想想它的威力。
你必須記住，提齣問題跟提齣對的問題不一樣。如果你渴望成為實至名歸的領導者，你得規畫你的提問策略。你必須知道自己要問什麼，以及如何問。在著手之前，你得先問自己幾個前置問題。以下這第一批四個前置問題，將協助你決定自己須在哪個領域提齣問題。
我組織中哪個部門的人與我最熟？
我組織中哪個部門的人與我最不熟？
我組織中哪些部分是我至今仍覺莫測高深的？
我組織中哪個部分是我們成功的最關鍵？
然後再問自己如何開始成為一個好問的領導者。
我如何嚮他人說明我的新舉動？
我如何利用自己接收到的答案？
我將如何處理自己不想聽到的答案？
我如何開始提齣更多問題？
迴答瞭上述這些問題，勾勒齣你自己的計畫。也許你是「一週問題王」之類的人。你的做法可以是昭告眾人，說是你正採行有彆於以往的方式，希望大傢支持你這項努力並給予迴饋意見。你也可以不動聲色地開始提問。請善用本書每章最後的刻意練習問問題，這張清單就是設計用來協助你找到自己的問題和答案。你或許想找一位可靠的知己來幫忙。請把知己列入計畫中，要求他聆聽你有關團隊的意見，而且要求他針對團隊成員的迴應提齣看法。現在請放手讓自己專注於實踐，而非如一開始時那樣事事要求盡善盡美。即使是吞吞吐吐提齣問題，也比永遠不問來得好。
撇開這些計畫，請瞭解本書的主旨是關於你邁嚮領導之路的旅程，此中重點是提齣問題，而不是提供一整套正確答案。我無意指定讀者在哪個時間或哪個地點提齣問題或迴答問題。本書不那麼像是一本告訴你如何做的書──如何做是外在的行動。本書談的是為什麼。我要求你去身體力行，就像彼得．布拉剋（Peter Block）在《去做就是瞭》（The Answer to How is Yes）一書中所說的，從如何做、做什麼有用，進展到為什麼以及什麼是重要的。
我相信你寜願自己是個好領導者，而不希望自己是個壞領導者，如果能成為偉大的領導者更好。無論你在邁嚮領導之路上的哪一點，如果你願意冒幾分險、練習幾種新技能、而且忍受改變的不適，本書都將有助於你。在你閱讀之際，請務必在手邊準備一支筆，記下許多註記。把書上這些問題換成你自己的話。用這些問題當做齣發點，創造你自己的問題清單。但是，最重要的，把問題問齣來！你將受惠於答案。
警訊
提齣問題及吸收那些問題引齣的答案將花費時間，而對於領導者而言，時間經常不夠用。宣布命令是一種可以節省領導者時間的有效係統。而在危動降臨或基本資訊需要迅速公布時，這種公告是恰當的。許多領導者落入一個陷阱：把每件事都當做危機或都當做必須公告周知的資訊，藉此節省他們寶貴的時間。請不要自欺欺人。如果在你組織裏每件事都是危機，或你深陷「領導者的職責多半就是說話」的泥淖，你就需要重新考慮你的領導策略。
你讓我說服瞭嗎？準備好要努力發問瞭嗎？請記住：如果你一嚮不是那種與人親近而且很人性的領導者，或如果你所處的文化有階層分明的悠久曆史，當你的問題碰到狐疑的錶情和長時間緘默時，請不要驚訝。這種錶情及緘默是人們做瞭一番內心資料搜索後的結果，他們正在判斷你為什麼發問，以及一個誠實的答案將帶來何種後果。請做好等待及堅持的準備。一般人幾乎都會迴答你的提問，如果你給他們足夠的時間，讓他們做好有條有理說明答案所必需的思緒整理工作。持續好問的行為幾乎一定導緻你接收到的答案更深思熟慮、更深入且更真誠。
一旦你問瞭問題，很快地，你就會找到答案。──美國行銷大師李維特（Theodore Levitt）
談到答案，請做好傾聽的準備，並做好聽到一些你會不高興的答案的準備。就長期而言，實話很重要，但就短期而言，它令人難受。當你麵對令人不悅的答案時，最要不得的是開始為自己辯解，還迴以一堆理由，解釋為什麼有些事不可能改變，為什麼迴答你問題的人顯然訊息有誤，或這件事是如何非你職責所在。你的任務是聆聽，全然的聆聽，然後感謝答問者提齣他的觀點。
圖書試讀
問題該怎麼問纔好
提齣問題的目的，是得到答案。領導者藉提問來收集資料、瞭解動機、發現問題。在職場提齣及迴答的問題可坦露情緒、發現新方法及提高效率。而這些希望達成的結果都在假設一件事：有人實實在在找到他們所提問題的答案。你瞭解嗎？提齣問題不保證就找到瞭答案。人生際遇不像電視上的法庭劇。你記得現場。律師嚮嫌疑人提齣一個難以迴答的問題。庭上一陣緘默──長時間緘默。律師看著法官；法官敲下法槌，斬釘截鐵對證人說：「我命令你迴答這個問題。」證人經過適當提醒，深呼吸瞭一口氣，和盤托齣。這是問答奏效的戲劇化版本。
真實世界中，沒有法官強迫作答。要想得到好答案就有賴發問者的技巧。為提高所收到答案的質量，你必須精通五種行為：
一、一次問一個問題。缺乏經驗的提問者通常會陷入一次問一大串問題的陷阱。之所以發生這種事，是因為提問人沒有想清楚他們要問的問題。聽聽這句話：「莎拉，我很好奇顧客最近提瞭一些什麼事？我的意思是，為什麼一通電話還要勞駕你接？我們上周實施的新政策真的有負麵效應嗎？」
可憐的莎拉。她該迴答哪個問題？連番轟炸之所以齣現，是因為發問人未動腦就先開口。一時半刻的思索就能協助莎拉的領導者瞭解，他們最想知道的是新政策的反應。「莎拉，你看顧客對我們上周實施的新政策有何反應？」這是一個直截瞭當、不偏不倚的問題，莎拉會覺得迴答起來自在多瞭。
二、問題結束時停頓一下。讓這段停頓時間長到足夠迴答思考、設計答案並說齣他們的答案。停頓沉默可做為領導者的工具，這件事常遭人忽略；談到提問題，培養讓自己閉嘴的技巧相當重要。多年來，成功的業務人員都知道沉默的價值：問題提齣後第一個開口的人是輸傢。在領導者提齣問題的狀況下，「輸」意味著領導者未得到答案、未得到好答案，或未得到真誠實在的答案。
用户评价
這本書帶給我的不僅僅是知識，更是一種思維方式的轉變。我曾經認為，隻有擁有足夠多的答案，纔能解決問題。但這本書讓我明白，擁有提齣好問題的能力，比擁有無數答案更重要。它讓我理解到，問題本身就是一種力量，能夠引導我們去探索，去學習，去成長。我記得書裏有一個關於“創新”的例子，一個科學傢在研究過程中，偶然發現瞭一個現象，他沒有簡單地將其忽略，而是深入地追問：“這個現象背後的原理是什麼？它是否能夠帶來新的發現？”正是因為他提齣瞭這個關鍵的問題，最終纔誕生瞭一項重大的科學突破。這個例子讓我深刻地認識到，提問是創新的源泉，是突破現狀的驅動力。它讓我成為一個更加積極主動的探索者，一個敢於質疑、敢於挑戰的人。這本書真的讓我受益匪淺，非常推薦給所有希望提升解決問題能力和思維深度的人。
评分我不得不承認，我一開始是被書名裏的“10週年暢銷修訂版”吸引的，這說明這本書肯定有過硬的實力，纔能在競爭激亂的書市中屹立不倒十年。拿到書後，它的排版風格也很舒服，字體大小適中，留白也恰到好處，閱讀起來不會感到壓迫感。我最喜歡的是書中那種“循序漸進”的引導方式。它不像某些勵誌書籍那樣，上來就給你灌輸“你必須如何如何”，而是像一位經驗豐富的智者，通過一個個生動的故事、一個個看似平常卻極富哲理的案例，慢慢地引導你進入“提問”這個主題。書中提到的很多關於“如何診斷問題”的觀點，讓我眼前一亮。我一直以為“問”就是開口發問，但這本書讓我明白，真正的“問”，是內省，是觀察，是深入的思考，甚至是質疑。很多時候，我們之所以找不到解決問題的辦法，是因為我們對問題的本質認識不清，甚至是用錯誤的框架去理解問題。這本書通過大量的例子，展示瞭那些能夠“一針見血”地提齣關鍵問題的人，是如何在最短的時間內抓住問題的核心，從而找到最優解的。我尤其記得書裏提到的一些關於“學習”的例子，那些優秀的學習者，他們不是死記硬背，而是不斷地追問“為什麼”，通過層層剝繭，最終掌握瞭知識的精髓。這種學習方法，對於我這個每天都要接觸大量新知識的人來說，簡直是醍醐灌頂。
评分不得不說，這本書的設計和內容都非常有誠意。紙張的質感很好，文字印刷清晰，閱讀體驗極佳。我最喜歡的是書中關於“假設檢驗”的部分。很多時候，我們都會基於一些假設去行動，但如果這些假設本身就是錯誤的，那麼無論我們如何努力，都可能事倍功半。這本書就教你如何通過提問來檢驗你的假設，如何去挑戰那些根深蒂固的觀念。它鼓勵你去質疑，去探索，去尋找那些“反直覺”的答案。我記得書裏有一個關於“創業”的例子，一個創業者堅信自己的産品能火，但卻忽略瞭市場的實際需求，他沒有問自己“我的目標用戶是誰？他們真正需要什麼？競爭對手有哪些優勢？”當他開始思考這些問題時，他纔發現自己離成功還有很遠的距離。這種勇於挑戰自己固有認知的能力，正是通過不斷地提問來實現的。這本書讓我明白，提問不僅僅是為瞭獲取信息，更是為瞭校準認知，為瞭避免走彎路。它讓我成為一個更加審慎、更加理性的思考者。
评分這本書的封麵設計就很有意思，一種溫潤的暖色調，搭配著簡單的手寫體，卻意外地有一種沉甸甸的質感，像是握在手裏的是一本曆久彌新的哲學讀物。我拿到它的時候，其實是對“問問題”這個概念有些模糊的認知，總覺得這似乎是每個人都會做的事，有什麼值得大書特書的呢？但翻開第一頁，那種豁然開朗的感覺就來瞭。書裏不是教你如何提齣刁鑽的問題，也不是教你如何找到“標準答案”，而是從一個更宏觀的層麵，去探討“問題”本身的可能性，以及“問”這個動作背後的力量。它讓我意識到，很多時候，我們之所以停滯不前，不是因為沒有答案，而是因為我們根本就沒有提齣正確的問題，甚至連問題的輪廓都模糊不清。這種“問題導嚮”的思維方式，確實是解決很多睏境的鑰匙。這本書讓我開始反思自己過往的人生經曆，有多少次，我隻是被動地接受，或者隻是在錶層的問題上打轉，而沒有真正觸及到問題的核心。它像一個溫和的引導者，一點點地拆解我的思維模式，讓我看到那些被我忽略的盲點。尤其是在工作上，很多項目之所以進展不順，並非技術難題，而是初期對項目目標、用戶需求、甚至團隊協作方式的理解存在偏差，而這些偏差，都源於最初沒有問齣足夠有穿透力的問題。這本書的修訂版，在原有的基礎上，一定更加成熟和精煉，讓人期待它能帶來更多深刻的洞察。
评分我是在一個工作瓶頸期讀到這本書的。當時我感到非常迷茫，不知道該如何突破現狀。這本書就像及時雨一樣，它沒有直接告訴我“你應該怎麼做”，而是教會瞭我“如何去思考，如何去問”。書中關於“如何定義問題”的部分，對我觸動很大。我發現自己很多時候，隻是在抱怨“事情不對”，卻從來沒有真正去思考“哪裏不對”，以及“為什麼不對”。這本書引導我從不同的角度去審視問題，去拆解問題，去找到問題的根源。它讓我明白，不是所有的問題都需要一個“完美”的答案，有時候，一個能夠引發思考、能夠帶來新方嚮的問題，本身就是一種巨大的價值。我記得書裏舉瞭一個關於“溝通”的例子，一個人總是抱怨同事不配閤，但他從來沒有問過自己：“是我錶達得不夠清楚嗎？我的需求是否閤理？有沒有更好的溝通方式？”當他開始提齣這些問題時，他纔發現，問題並不完全在於對方，而在於自己。這種自我反思的能力，正是通過有效的提問纔能獲得的。這本書讓我重新審視瞭自己與人相處的方式，也讓我更加理性地看待工作中的挑戰。
评分每次翻開這本書，總能找到新的啓發。我特彆喜歡書中關於“好奇心”的論述。它認為，好奇心是人類最寶貴的品質之一，而提問則是好奇心的最佳體現。這本書鼓勵讀者保持一顆好奇心，不斷地去探索未知，去挑戰權威，去追尋真相。它讓我明白，那些偉大的發現和創新，往往都源於一個簡單的“為什麼”。我記得書裏有一個關於“教育”的例子，一個老師發現班裏的學生對某門學科提不起興趣，他沒有簡單地責備學生，而是反思：“我該如何讓這門學科變得更有趣？我該如何激發他們的求知欲？”他開始嘗試用不同的教學方法，用更生動有趣的方式來講解知識，最終成功地激發瞭學生的學習興趣。這個例子讓我深刻體會到，提問不僅僅是解決眼前的問題，更是為瞭創造更美好的未來。它讓我成為一個更加積極主動的學習者，一個更加有創造力的探索者。
评分這本書的每一個章節都像一顆珍珠，串聯在一起，形成瞭一串閃耀的智慧項鏈。我尤其欣賞書中關於“不同視角”的觀點。它認為，很多時候，我們之所以無法解決問題，是因為我們隻從自己的角度去看待問題。而這本書就教我們如何通過提問，去跳齣自己的思維框架，去理解他人的視角，去發現那些我們可能忽略的可能性。我記得書裏有一個關於“團隊閤作”的例子，一個團隊成員因為意見不閤而與同事發生爭執，他沒有直接指責對方，而是嘗試去問：“你為什麼會這麼想？你的顧慮是什麼？我們有沒有可能找到一個摺衷的方案？”通過這樣的提問，他不僅緩解瞭衝突，還增進瞭與同事的理解，最終促成瞭團隊更緊密的閤作。這個例子讓我明白，提問是一種潤滑劑，它能夠幫助我們建立更良好的人際關係，也能夠幫助我們更有效地解決團隊中的問題。
评分這本書的文字有一種獨特的魅力，它不華麗，卻充滿力量。我是在一個偶然的機會下接觸到這本書的，當時我正對我的職業發展感到迷茫。我總是在問自己“我該怎麼辦？”，但卻得不到任何答案。讀瞭這本書之後，我纔明白，我問錯瞭問題。這本書教我如何去問“為什麼”，如何去問“如何”，如何去問“還有什麼可能性”。它讓我從一個“被動等待答案”的人，變成瞭一個“主動探尋問題”的人。我記得書裏有一個關於“解決衝突”的例子，兩個人因為一件小事爭吵不休，誰也不肯讓步。而這本書的作者卻提齣一個問題：“我們真正想解決的是什麼？是爭論輸贏，還是找到一個雙方都能接受的解決方案？”這個問題一齣，兩個人的思路都發生瞭轉變，他們開始嘗試去理解對方，去尋找共同點，最終化解瞭矛盾。這種能夠超越錶麵問題，直擊核心矛盾的提問能力，正是這本書帶給我的寶貴財富。它讓我明白，很多時候，我們之所以陷入睏境，不是因為沒有解決方案，而是因為沒有問對問題。
评分這本書的結構清晰，章節之間銜接自然，閱讀起來非常流暢。我特彆喜歡書中關於“反饋 loops”的討論。它強調，有效的提問能夠幫助我們建立更好的反饋機製，從而不斷地優化我們的決策和行動。很多時候，我們之所以會犯錯，是因為我們沒有及時獲取有效的反饋，或者我們沒有能力去解讀這些反饋。這本書就教我們如何通過提問來主動尋求反饋，如何去分析反饋，從而不斷地改進自己。我記得書裏有一個關於“項目管理”的例子，一個項目團隊在執行過程中，進度一直不理想。他們沒有立即責怪任何人，而是反思：“我們的計劃是否閤理？我們目前麵臨的最大障礙是什麼？我們能從哪些方麵獲得幫助？”通過不斷地提齣這些問題，他們纔逐漸找到瞭問題的癥結，並成功地調整瞭項目策略，最終按時完成瞭項目。這個例子讓我明白，提問是一種強大的反饋工具，它能夠幫助我們及時糾正方嚮，避免走上歧途。
评分這本書的語言風格非常接地氣，沒有那種高高在上的說教感，反而像和一位老朋友聊天一樣，娓娓道來。我特彆喜歡書中關於“模糊性”的討論。在現實生活中，很多事情都是模糊不清的，我們很難找到一個絕對正確的答案。而這本書恰恰教你如何在模糊性中找到方嚮，如何在不確定的環境中提齣能夠推進事情進展的問題。它不是教你如何變得無所不知，而是教你如何成為一個善於提問的人，一個能夠通過提問來驅散迷霧、照亮前路的人。我記得書裏有一個關於“産品開發”的例子，一個團隊在開發新産品時，遇到瞭很多挑戰，大傢都在忙著解決技術上的 bug，但項目經理卻提齣瞭一個看似無關緊要的問題：“我們的用戶真的需要這個功能嗎？”這個問題一齣，整個團隊的思路都發生瞭轉變，他們開始重新審視産品的價值定位，最終避免瞭一個可能導緻産品失敗的重大失誤。這個例子讓我深刻體會到，有時候，最簡單的問題，卻可能包含著最深刻的洞見。而這本書，就是一本教你如何發現和提齣這些“簡單卻深刻”問題的寶典。它讓我明白，問對問題，真的是解決瞭大半問題。
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