Amazon的人為什麼這麼厲害？：日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法。 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　‧開會的前15分鍾一片沉默。
　　‧上颱報告，禁止用PPT。
　　‧部門人力配置遵守「兩個披薩」規則。
　　‧你知道嗎？亞馬遜沒開缺也天天在徵人、每年一定全體離開公司外宿兩天一夜、新人要考作文、上司考績打差瞭同事可以替你翻盤、企畫案得寫成新聞稿格式……。

　　這些非常簡單但很有效率的原則，他們天天在執行。

　　作者佐藤將之本來是日本某遊戲機公司派駐到美國分公司的商品管理員，
　　某年的聖誕節結束，日本董事長大發雷霆的一句：
　　「那個不知道從哪裏來的亞馬遜……！」居然改變瞭作者未來15年的職涯曆程。

　　之後他成瞭日本亞馬遜的創始成員，有機會在貝佐斯旁邊學習。
　　他發現亞馬遜之所以能維持高度成長，除瞭創辦人的能力與魅力之外，
　　員工獨到的工作法和溝通技巧更值得學習。

　　◎亞馬遜人的態度和思維方式

　　‧「善意」無效，「機製」纔有效！
　　麵對勞動力短缺，光靠員工憑熱誠拉長工時，隻會疲於奔命、影響品質。
　　亞馬遜人從科技麵解決。用機器人管理倉庫、用無人機宅配、改善倉儲設備。
　　貝佐斯說：善意無效，隻有機製纔有效！

　　‧要求每個人對自己的工作都要創造一點革新——例如：單一清單頁。
　　網站會用演算法分析商品價格、運費、運送天數等條件，用數字
　　判斷銷售哪個賣傢的商品最有利，然後放在主頁麵。絕對不是靠員工憑感覺。

　　◎貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡：

　　‧韆萬不能說：「這不是我的工作」！
　　亞馬遜有14條領導力準則，員工們會把這些準則跟識彆證一起掛在身上，
　　貝佐斯還引進瞭安燈拉繩與補救單係統，也是亞馬遜人獨有的授權文化。

　　‧反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌！
　　當企業越來越大，員工間越來越缺乏凝聚力，主管問貝佐斯該怎麼辦？
　　沒想到這位永遠有新點子的老闆說：就是不要凝聚力。為什麼？
　　他因此對大傢講瞭一個「推測天花闆」的故事。

　　◎天天、永遠在徵纔，差點搞死仲介：

　　‧想成為亞馬遜人？麵試官最看重這些。
　　想被錄用？你至少得來６次，而且每次都是一對一麵試。    
　　主考官不看學曆，最常問：「到目前為止，你如何度過自己的人生？」
　　因為這與亞馬遜的14條領導力準則有關。

　　◎怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？

　　‧簡報資料不準條列，給我作文！
　　每當會議結束後，忙碌的貝佐斯想迴頭重新閱讀簡報資料時，
　　卻發現隻看條列式的投影片根本不知所雲，此後所有簡報都要以文章形式呈現。
　　提企畫案則是要寫得像是新聞稿，因為裏頭包含瞭對方想知道的訊息。

　　‧在亞馬遜，主管絕不能對部屬說：
　　主管不準對部屬說「下班後喝一杯吧？」、「你自己想辦法！」
　　為什麼？

　　還有，內部獲奬，奬盃竟然是一隻單腳運動鞋？
　　幾個人的團隊運作起來最有效率？買「兩個披薩」你就知道瞭！
　　各部門居然還可以自行製作「工作信條」？
 
　　在日本亞馬遜工作超過15年的創始成員告訴你，
　　因為這些原則，Amazon的人纔能成長這麼快。

推薦者

　　颱灣電子商務創業聯誼會TeSA共同創辦人／周振驊
　　颱灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長／盧諭緯
　　「為你而讀」執行長／蘇書平
　　醫師、颱灣菲斯特顧問／楊斯棓
　　「人資暗黑棋局」總編輯／郭南廷
　　財經主播、主持人／硃楚文
 

深入企業成長的驅動力：從組織效能到個人精進的係統性洞察 本書旨在為渴望理解現代企業如何實現指數級成長的讀者提供一套詳盡且可操作的框架。我們探討的不是單一公司的成功案例，而是支撐任何組織突破瓶頸、實現持續擴張的核心管理哲學與實踐方法。我們將視角從具體的市場戰略轉嚮更深層次的組織動力學，著重分析如何在復雜多變的環境中，建立起一套高效、靈活且能夠自我優化的運營體係。 第一部分：組織的“操作係統”——從願景到執行的內生動力 一個偉大組織的核心，在於其構建瞭清晰、可執行的“操作係統”。這套係統遠超傳統的KPI考核或部門劃分，它關乎文化、流程和信息流的根本設計。 一、願景的穿透力與目標分解的藝術： 我們首先深入探討如何將宏大的願景轉化為組織各個層級的具體行動指南。這不僅僅是製定一個年度目標，而是設計一套自上而下、層層遞進的級聯目標體係。我們將分析幾種主流的目標設定方法（如OKR的變體及其在不同文化中的適應性），重點剖析“目標與關鍵結果”之間的邏輯閉環如何確保資源投入的有效性。關鍵在於，如何設計一個機製，使得每一個員工都能清晰地看到自己的日常工作如何直接驅動最終的戰略成果，從而産生強大的內在驅動力。 二、流程的精簡與效率的杠杆： 高效的流程不是限製，而是加速器。本書將係統性地解構組織中常見的效率黑洞，例如信息孤島、重復審批環節以及決策延遲。我們不推崇一刀切的標準化，而是聚焦於“差異化流程設計”：哪些流程需要極高的標準化以確保質量一緻性（如閤規、核心産品製造），哪些流程則需要高度的靈活性和實驗性（如市場營銷、産品創新）。我們將介紹精益思想在企業運營中的深度應用，特彆是在服務和軟件開發領域的流程優化實踐，強調“價值流圖”的繪製與應用，識彆並消除浪費，將資源重新導嚮創造客戶價值的環節。 三、信息流的透明度與決策速度的關聯： 在快速變化的市場中，信息傳遞的速度和質量直接決定瞭組織的反應速度。本書將分析信息流動的結構性障礙。我們探討的不僅僅是使用哪種協作工具，而是如何建立一種“信息共享優先”的文化，確保關鍵決策者能夠在第一時間獲取到最相關、最準確的數據。我們還將討論如何平衡信息透明度與信息安全，設計分層的匯報機製，確保層級管理者能夠從海量信息中提煉齣關鍵信號，避免“信息過載癱瘓”。 第二部分：人纔的磁場與高績效團隊的構建 組織能力最終體現在人身上。本部分關注如何吸引、培養和留住能夠推動組織跨越式發展的人纔，並構建起能夠自我驅動、相互負責的高績效團隊。 一、招聘：從“匹配”到“潛力”的思維轉變： 傳統的招聘往往側重於過往經驗的匹配度。然而，驅動長期成長的關鍵在於人纔的適應性和學習潛力。我們將詳細闡述如何設計基於能力模型的麵試體係，尤其關注那些難以量化的“軟技能”——如認知靈活性、抗壓能力和主人翁精神。此外，我們還將探討如何利用非傳統渠道發現“隱形人纔”，以及如何設計更具吸引力的雇主品牌敘事，使其能夠從人纔競爭中脫穎而齣。 二、賦能與授權：構建信任的組織基石： 真正的賦能不是簡單的職責分配，而是給予員工必要的資源、信息和決策權，同時設定清晰的邊界與問責機製。本書將區分“微觀管理”與“戰略性監督”的區彆，並提供一套實用的授權框架。這包括如何通過設定清晰的“決策矩陣”來界定不同層級員工的自主權範圍，以及如何在授權失敗時，進行建設性的復盤和輔導，而非簡單地收迴權力。 三、績效管理的新範式：持續反饋與成長導嚮： 傳統的年度績效評估往往滯後且難以激發積極性。我們探討如何轉嚮一個以“持續輔導”和“未來發展”為核心的新範式。這要求管理者從“評判者”轉變為“教練”，建立起高頻率、低壓力的對話機製。重點分析如何將績效討論轉化為職業發展規劃，確保員工的成長路徑與組織的發展戰略保持同步。 第三部分：麵嚮未來的韌性與創新能力 企業生存的關鍵在於其適應和重塑自身的能力。本部分關注如何構建一個既能高效執行現有業務，又能積極探索未來增長點的組織結構。 一、迭代式創新與風險的係統管理： 創新並非一蹴而就，而是需要一套係統性的實驗和迭代流程。我們將介紹如何構建“雙速組織”模型——即一個穩定、高效地運行核心業務，同時另一個敏捷、靈活地進行前沿探索的結構。關鍵在於，如何為創新項目設立閤理的“失敗容忍度”和“退齣機製”，確保創新投入在可控範圍內，並通過快速的原型測試和市場反饋來驗證假設，避免將資源投入到注定失敗的項目中。 二、跨職能協作的深化與“邊界消融”： 在復雜的現代業務中，單一部門的優化往往以犧牲整體效率為代價。本書強調“邊界消融”的重要性，即通過項目製、虛擬團隊或矩陣式管理來打破傳統的部門壁壘。我們將分析如何設計激勵機製，使得不同職能的員工能夠為瞭共同的業務成果而協作，而不是為瞭各自部門的利益而競爭。重點探討如何通過共同的語言和共享的度量標準，促進跨職能團隊的有效溝通和協同。 三、構建學習型組織的迴聲係統： 組織需要一套機製來捕獲、內化並應用過去的經驗教訓，無論成敗。我們探討如何建立結構化的“復盤文化”，確保重大的項目結束後，不僅記錄瞭“發生瞭什麼”，更重要的是“為什麼發生”以及“我們學到瞭什麼”。這種迴聲係統要求決策者主動尋求反對意見，並係統性地將成功的經驗和失敗的教訓轉化為組織知識庫，從而確保組織能力不是隨著人員流動而流失，而是不斷積纍和增強。 通過對這三大支柱——組織操作係統、人纔磁場與創新韌性——的深入剖析與實踐指導，本書為管理者提供瞭一套全麵的工具箱，用以構建一個不僅能快速成長，更能持久保持其競爭優勢的現代企業。

作者簡介

佐藤將之

　　Ever-Growing Partners代錶董事、事業成長支援顧問。曾任職SEGA Enterprises，在2000年7月進入日本亞馬遜，成為創始成員之一。曆經供應鏈管理和書籍採購部門後，於2005年以協理的身分進入營運部門，為全日本最大的物流網路發展帶來貢獻，後於2016年離開亞馬遜。

　　目前除瞭以壽司師傅的身分參與日本飲食文化，同時活用在亞馬遜工作15年的經驗，擔任經營顧問，協助企業成長。

譯者簡介

林信帆

　　輔仁大學跨文化研究所翻譯學碩士班中日組修業完畢，為專職專業自由譯者，擅長提供各領域的同步、逐步口譯與筆譯服務，座右銘是：「你給口筆譯者3天，他可以變成一個僞專傢；但你給專傢3天，他沒辦法變成一個僞口筆譯者。」

　　譯有《委託單投資法，開盤10分鍾就賺錢》、《精準閱讀》、《滿手現金的店長財務管理實務》（皆為大是文化齣版）等書。
 

推薦序一　一窺兆元市價的緻勝思維／周振驊
推薦序二　不靠善意，用執行力決勝負／盧諭緯
推薦序三　亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動／蘇書平
推薦序四　用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道／楊斯棓
推薦序五　唯有當時的播種澆花，現在纔會開花結果／郭南廷
 
序言　因為這些原則，讓亞馬遜成為亞馬遜      
 
序章　想瞭解亞馬遜人，先弄懂這些基本知識
1 請不要再稱呼我們網路書店！
2 層級少的垂直組織，決策權集中在總部       
3 消費者一年隻狂買一次，反而擴大瞭亞馬遜版圖
4 一個小時就送到？貝佐斯說太慢瞭
 
第一章　亞馬遜人的態度和思維方式   
1 為瞭在未來能開花，現在被誤解也不怕
2 「以顧客為中心」的企業文化，不是說說
3 「善意」無效，「機製」纔有效
4 從目標反嚮思考，找齣現在該做什麼事
5 每個人對自己的工作都要創造一點革新
6 長尾策略的成功範本
7 「現在纔第一天」——成功瞭？感慨一下就好
 
第二章　創造飛躍性成長的一張餐巾紙
1 這是亞馬遜式的盛情款待
2 貝佐斯的成長餐巾紙：6大要素、1個追加
專欄　亞馬遜如何保持現金流隨時充裕？
 
第三章　貝佐斯心中，這樣工作的人必成就非凡
1 韆萬不能說：「這不是我的工作」
2 有判斷力的員工——各部門有自己的「工作信條」
 
第四章　天天、永遠在徵纔
1 6個麵試官、6次一對一麵試  
2 想成為亞馬遜人？麵試官最看重這些   
3 握有人事絕對權限的「抬桿者」，他們觀察什麼？
4 想談到人纔，先學習麵試提問
專欄  亞馬遜也開始打電視廣告？
 
第五章　怎麼留住人纔？這裏拒絕大鍋飯
1 以事實為基礎的員工績效考評
2 不給員工認股權？怎麼留住好人纔！
 
第六章　亞馬遜變這麼強的祕密：數字管理
1 來自總部的刁難：「這是真正的原因嗎？」
2 亞馬遜的數字管理，如何套用到其他公司？
專欄  311大地震時，亞馬遜這樣應變
 
第七章　怎麼跟聰明到可怕的老闆相處？
1 傳承貝佐斯精神的門闆桌奬
2 簡報資料不準條列，給我作文       
3 用新聞稿形式寫企畫案
4 開會的前15分鍾沒人講話
5 「外地集訓」，灌輸公司經營方針
6 多少人的團隊最有效率？買兩個披薩就知道
 
第八章　亞馬遜人的速度，是這樣創造的
1 亞馬遜人為什麼不迷惘、不躊躇？
2 不是「嗶」、而是「咻」——倉庫用一流製造業的速度齣貨
3 總部集權裁量，但各國分部在地化變通
4 為追求速度而剋難發明「移動伺服器」
5 不抓「安全庫存量」，隻有正確存量
 
第九章亞馬遜人的5個「不準」行為
1 反「社會凝聚」，怕破壞關係而妥協，是公司大忌
2 廠商不肯降價？不準硬砍，要一起想辦法
3 在亞馬遜，主管絕不能對部屬說……   
4 隻要不影響工作，休長假，沒問題！
5 檢討不能隻有批評，要有改進對策
 
最終章我成為亞馬遜人的那15年
亞馬遜的成長軌跡
Amazon.co.jp年錶

序言

由顧客決定！

　　「亞馬遜之所以成為亞馬遜，是什麼因素決定的？」如果有人問我這個問題，我會迴答：「由顧客決定！」

　　亞馬遜每季會錶揚一次員工。內部有許多奬項，其中最有價值的，是「門闆桌奬」（Door Desk Award）。獲奬人會得到創業初期勤儉節約的象徵：門闆桌模型。模型上除瞭有亞馬遜創辦人傑夫・貝佐斯（Jeff Bezos）的簽名外，上頭還寫瞭一句話，那就是「由顧客決定！」（Customers Rule!）。

　　我是在2000年7月成為日本亞馬遜的一員，「Amazon.co.jp」則是於2000年11月成立。所以我在成立的4個月前，就以創始成員的身分加入，參與創辦的準備工作。之後我在日本亞馬遜工作瞭約15年，直到2016年2月為止。剛開始是負責供應鏈，之後還擔任書籍採購負責人、倉庫營運負責人等職務。

　　身為創辦成員、參與飛躍性成長的15年

　　我們當時在西新宿的齣租辦公室準備公司創立的工作時，還不是用亞馬遜的名字，員工也隻有15人。現在日本亞馬遜已經有數韆人，還在東京目黑車站附近的Arco Tower大樓設立總公司。此外在第三方管理的亞馬遜倉庫內，已登錄的員工高達數萬人（截至2018年1月）。

　　成立初期的經手品項隻有書籍，現在追加瞭音樂、傢用主機遊戲、傢電、美容、時尚、珠寶、嬰兒與孕婦、汽機車用品、運動與戶外運動、居傢與廚房、藥妝、食品、産業與研究開發用品等各種領域，成為「什麼都賣的商店」（Everything Store）。

　　獨傢法則，讓亞馬遜人成為亞馬遜人

　　員工會進入亞馬遜，是因為彼此對於想實現的未來有共鳴，能在這傢企業裏工作，肯定讓員工感到喜悅和驕傲，因此他們都會自稱是「亞馬遜人」（Amazonian）。

　　亞馬遜是一個龐大的組織，在世界各地都有據點；而全世界所有亞馬遜人，都是以「能為顧客做什麼」的觀點，單純的思考事情並執行。

　　那麼，為什麼每個人都能如此自律的行動？

　　那是因為有一種獨傢的基本法則——也就是思考方式和機製，能讓亞馬遜人成為亞馬遜人。

　　．基本理念的紮根。
　　．領導力的概念。
　　．錄取人纔的方法。
　　．人事考核的方式。
　　．達成目標或提升産能的機製。
　　．産生創意的方式。
　　．溝通的基本思維等。

　　公司內部存在著各種基本法則。最棒的是，這些規則都是從「由顧客決定！」的概念擴展開來。我們內部常說：「最常在亞馬遜買東西的顧客，就是亞馬遜的員工。」正因為非常喜歡這傢公司，知道它的優秀和便利，所以纔會利用它的服務。換句話說，所有亞馬遜人都是自己公司的粉絲。

　　我想將我身為亞馬遜人一直很重視的基本法則，連同在內部的體驗，一同藉由本書傳達給大傢。

　　想著要進亞馬遜的人，或想和這傢公司開創新事業的人。
　　想把這個組織發揮的優點引進自己公司的人
　　目前和亞馬遜有業務往來，但一直被亞馬遜思維擺弄的人。
　　自傢公司的事業受亞馬遜威脅，或是覺得未來可能被威脅的人。
　　想投資亞馬遜，或想閤作業務的人。

　　亞馬遜這傢企業，未來將和我們的生活越來越密不可分，該如何纔能巧妙的和它打交道？為此應該先瞭解什麼？

　　本書不是街坊巷弄常見的「聰明使用亞馬遜」這類know-how書籍，而是要讓讀者理解這傢公司的思考邏輯，真正明白和其共生的必備知識。

推薦序一

一窺兆元市價的緻勝思維

　　Amazon於1994年7月5日成立，花瞭24年的時間，在2018年成為史上第二傢市值破兆美元的公司。作者佐藤將之則是在2000年開始於 Amazon.co.jp任職，從日本分公司全體員工能一起和貝佐斯同桌吃飯的時期加入、到最後擔任營運業務負責人，與日本亞馬遜一路走過15個年頭。從他務實性格來看這教科書級的成功，令人意外的發現這其實是個「成功沒有捷徑，就是把信仰執行到極緻」的故事。

　　舉例來說，在我職涯接觸超過五百傢的企業中，九成九都有「客戶至上」相關的標語。但若以情境問題去挑戰主管在財務KPI與客戶需求之間的取捨，也是九成九會優先顧慮短期的目標，常聽到的理由是：「生食都不夠，那有通曝乾。」（生吃都不夠，哪有多餘的曬成乾。）

　　但如平衡計分卡提醒我們的，其實財務數字是相對落後的營運指標，掌握客戶的狀態纔能驅動業績成長。「貝佐斯說瞭一句話：『我想給予話務員左右網站的力量。』……一介員工也有權力能為瞭顧客而拿掉購物車──這意味著給予第一綫人員很大的裁量權。」當老闆實際授予直接處理的權力，這比任何口號都來得有效，真正客戶導嚮的企業文化也纔能紮根。

　　同時，亞馬遜是一個數字化目標管理到極緻的公司：「花上數個月艱苦的交涉，一整年的度量獲得美國方麵認可後，接下來就是要將目標數值分解到『本週、本倉庫的這條産綫預計達成的目標值』這樣的細節，連日程都要一起規畫。」這看似隻是一般日常的內容，彆忘瞭，我們在瞭解的是一個全球擁有超過60萬員工的超巨型組織！
最後，用「每當達成一個大目標時，我們一定會說：『不過，現在纔第一天啊！（But Still Day One!）』」來思考組織的現況，並持續優化組織「自動化執行的機製──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。」更是令人心嚮往之的組織氛圍。也是亞馬遜能找到一流人纔的祕密所在：這是正在改變世界的舞颱。

　　本書適閤想在職場更上一層樓的朋友閱讀，各章節中以終為始、客戶導嚮的思維會是職涯成功的基石。若您身為主管，請把書中14條OLP（Our Leadership principles 的縮寫，譯為我們的領導力準則，請詳見第三章）實踐在工作中，一定能帶領團隊獲得驚人的成果。

　　個人更推薦給有誌經營偉大企業的朋友，如書中貝佐斯所言：「那是因為過去我和當時的夥伴們，做瞭會被世界誤解的創新，現在纔會有這些成績。」請彆擔心創新的路上被誤解與失敗，繼續一起創造颱灣所需的新商業成果！
推薦序二

不靠善意，用執行力決勝負

　　2018年9月4日，對多數人來說，是個平凡無奇的日子，但在科技商業史上，這天是值得記錄的一天。亞馬遜的股價在盤中漲至2,050.27美元，市值突破1兆美元，成為繼蘋果之後、第二傢達成這個裏程碑的美國上市公司。對比1997年上市時的18美元，股價翻漲超過1,000倍，甚至讓有股神之稱的巴菲特都感嘆自己太蠢瞭，居然沒有投資亞馬遜：「沒能得齣前景會遠比當時股價所揭要好很多的結論，是我的錯。」他更錶示：「低估瞭他們執行力的優秀程度。」

　　自1995年成立至今，亞馬遜從一傢被大傢認知為在網路上賣書的公司，以零售為核心，逐步發展周邊服務，進而提供數位內容與雲端服務，到近期嘗試無人機送貨、無人商店，轉變成全球重要的科技創新代錶。亞馬遜相關的報導與分析其實不少，但大傢還是對於這傢公司充滿著好奇，除瞭他們亮眼的經營績效外，比起Google、Facebook或是蘋果，亞馬遜絕少大型造勢活動，也鮮少舉辦記者會，執行長貝佐斯一年中公開露麵的次數也屈指可數。

　　從媒體的角度而言，亞馬遜一點都不討喜，因為記者們很難掌握到第一手的報導。甚至，亞馬遜從不分紅，賺瞭錢就持續投資，相信「成長與市占的重要性大於獲利」的理念也一直不受華爾街分析師所喜愛，這樣低調行事卻又桀驁不馴的性格，雖與目前的商業氣氛顯得格格不入，但也因為如此，更顯齣其獨特。

　　作者身為日本亞馬遜早期創始成員，負責重要的供應鏈管理，近距離的觀察亞馬遜如何飛躍性的成長，透過他由硬體遊戲機公司轉進網路産業、從派駐美國到返迴日本任職的非美國視角，解析亞馬遜的經營策略、組織結構、領導管理、人纔選用等經營麵嚮，讓我們得以窺見亞馬遜在全球拓展事業版圖的操作性經驗。

　　當然，一傢公司的成功自有其當時的條件，多數時候無法仿效。但本書卻可以幫助大傢思考，一傢公司之所以成功，除瞭有個被認為天縱英明的領導者外，更重要的是不要依靠善意，因為善意常常就意味著妥協。團隊必須站在遙遠的未來思考事物，建立可擴展的運作機製，隻有建立起商業模式的良性循環，纔能保持與客戶之間的長久關聯。

　　而決定機製成功與否的關鍵則在於，團隊必須時常思考到底何處纔是該前進的方嚮? 對亞馬遜人而言，答案是「顧客決定」。

　　不滿足此刻繁榮

　　嘗試無人機送貨就是一個例子。導入無人機的應用，不是因為物聯網或智慧城市的趨勢，而是顧客想要在最短時間拿到貨。書中也提到，因為2011年日本311大地震，日本亞馬遜確立瞭若是齣現降雪、颱風這類天災預報，三天前所有人就必須針對商品供應鏈的上遊到下遊，進行實際模擬演練；如果有可能違背客戶的期待，就必須事先做好應對通知。還有他們跨足硬體産品推齣的語言助理「Alexa／Echo」，重點不在於展示AI人工智慧的技術，而是擴展消費者購物的新通路。所以如果哪一天亞馬遜變成廣告公司也不用太意外，因為它早就掌握瞭極大的消費者資料。「不能滿足此刻的繁榮，而遺忘創業傢精神。」

　　「你們是被慣性所引導，還是追隨自己內心的熱情？ 」
　　「你們會墨守陳規，還是勇於創新？」
　　「你們會屈從於批評，還是會堅守信念？」
　　「你們要做憤世嫉俗者，還是踏實的建設者？ 」

　　2010年，亞馬遜創辦人貝佐斯在普林斯頓大學學士畢業典禮上，嚮學生們說著自己的創業故事，談著天賦與選擇：「在深思熟慮之後，我選擇瞭那條不安全的道路，去追隨我內心的熱情。我為那個決定感到驕傲。」翻開這本書，你會更瞭解，亞馬遜如何運用科技與創意，質樸的推動事業，實現即將到來的世界。
推薦序三

亞馬遜成功的關鍵：顧客至上、好奇求知並快速行動

　　你有沒有發現，颱灣最近突然有越來越多關於亞馬遜公司的新聞，而我過去在VMware和Microsoft的同事，也有不少人加入它的雲端事業群AWS，之前無人便利商店「Amazon Go」的創新，更是開啓零售服務業的新典範。你一定很好奇，為什麼這傢公司可以不斷推齣各種創新的服務與産品，我相信這本《Amazon的人為什麼這麼厲害？》可以解答這個問題。

　　我認為亞馬遜之所以這麼成功，在於它的組織文化和用人策略。首先看看它的用人策略，書中提到想進入亞馬遜，最多要和6個麵試官一對一麵試，而且寜缺勿濫。這也代錶它的麵試流程非常嚴謹，所以找來的人纔不僅是最優秀的，還必須符閤亞馬遜公司的領導力準則（Our Leadership Principles，簡稱OLP）14項原則，你也可以在它的徵纔網站上，看到關於這些準則的說明。

　　這些領導力準則也正好貫穿整本書的架構，讓大傢可以透過更有係統的方式，瞭解亞馬遜的厲害之處。這邊想和各位分享我覺得最重要的3個關鍵。

　　第一個是顧客至上。這一項可說是亞馬遜的核心價值，所有的創新和客戶服務流程簡化，都是為瞭創造更好的顧客體驗。因為他們提供顧客大量商品和多樣服務的選擇，所以顧客體驗就會變得更美好。下次人們想買東西時，第一時間就會想到亞馬遜；有越來越多的顧客來到亞馬遜的平颱購物，就會有更多的賣傢加入；當平颱達到一定的規模後，亞馬遜就可以用更低的價格和上遊採購商品，提供更便宜且快速送達的商品服務。這樣的良性循環加上他們的創新文化，造就齣今天偉大的成就。

　　另外，第二個關鍵是好奇求知，這是在2015年修訂時新增的。因為全世界正以超乎想像的速度變化，昨天的知識到瞭明天可能就過時瞭。所以亞馬遜希望每一個員工都能抱持著好奇心，隨時觀察世界的變化並從中學習，避免被未來的趨勢淘汰。也因此，不停學習、不斷尋找機會提升自己，便成瞭這傢公司的DNA。這也是為什麼現在有越來越多的公司提到，希望未來招募的員工是能快速學習的人。

　　最後一點我想來談談崇尚行動。在這個網路創新的時代，速度對業務的發展至關重要。在一般的經驗法則中，你持有商品的時間越長，那麼你就越不能從中得到利益，而且還可能因為落後而失去更多。

　　你是否也曾遇過，當你在做決定時，往往希望掌握到最多的資訊後再行動，卻反而因此喪失機會的經驗？對亞馬遜來說，當決策需要的資訊量接近70％時，他們會開始採取行動；因為當訊息量達到90％以上，就會拖慢創新的速度。這也解釋為什麼這傢公司，可以用這麼快速的創新方式發展如此多的行業。

　　本書中有許多觀念不但可以提升思考方式，還可以讓你知道更多未來企業所需要的人纔特質在哪裏，這也是為什麼我想推薦這本書給你的原因。
 
推薦序四

用心帶人、休假充電、追求速度——亞馬遜的成功之道

　　看著網路巨擘亞馬遜的商標，你腦海浮現的第一印象是什麼？

　　是你上次訂購的書籍？是它飆漲的股價？還是那個愛閱讀的超狂創業傢貝佐斯？

　　或許你也知道，這傢公司商標下方的微笑標誌，從亞馬遜英文「Amazon」的A指嚮Z，隱隱的宣告：「我們這裏什麼都賣。」2018年6月，亞馬遜收購瞭綫上藥局「PillPack」，讓對手CVS藥局打瞭個噴嚏。在在證明，亞馬遜無法歸類其行業彆；又或者亞馬遜就是一切，它領航我們的未來生活。

　　十幾年前，外電報導有一種仿自蜘蛛外型的頭皮按摩器，隻需要2顆3號電池，就能讓其「蜘蛛腳」按摩頭皮。我立刻請美國友人從亞馬遜網站訂購，然後再寄給我。我收到的當下非常吃驚，那股驚訝是：「哇，纔在電視上看到，這麼快就到我手上。」這是我在亞馬遜購物的初體驗。

　　後來我利用亞馬遜買書、買美劇，或是買一些新奇文具如「Rocketbook Wave Smart Notebook」（微波之後，筆記的字跡會消失）。對於亞馬遜的購物體驗就是覺得很方便。要快的話，就多付些運費；要超快，就付更貴的運費，用錢買時間。反過來說，也可以用時間換錢，不那麼急的話，就等海運。

　　做一個瘋狂的假設，假設你在2001年對亞馬遜這檔股票有興趣，你有很多機會可以買到一股10美元以下的股票。如果你和我年紀相仿，把大學生時代教傢教存下的30萬元拿去買亞馬遜，從此之後放著不管。到瞭今年9月會變成6,000萬元（按：亞馬遜的股價在2018年9月4日時來到2,050.27美元），你就真的可以退休瞭。當然你的30萬元，更可能買到勝華、宏達電而灰飛煙滅。

　　到底追捧亞馬遜的人是懷抱一份不切實際的本夢比，還是它真的是主宰我們未來生活的偉大企業？若看財報，放眼過去五年，亞馬遜的毛利、淨利都逐年增加，經營活動現金流量也逐年增加。

　　而指數型基金的發明人約翰．柏格（John C. Bogle）創辦的領航（Vanguard）集團，持股前三大的公司分彆是：微軟、蘋果、亞馬遜。而持有亞馬遜股票的機構中，領航集團也是最大的持有者，過去8季仍持續加碼。

　　本書作者佐藤將之是日本亞馬遜的創始成員，在該體係工作15年，這本書的可看性也在於此。以亞馬遜為名的書籍琳瑯滿目，作者背景有教授、記者、研究人員，而來自內部人士的書寫，則少瞭那股隔靴搔癢，多瞭直球對決。

　　中小企業主尤其該讀，讀完後至少問自己3個問題：

　　對於帶人，本書給你什麼啓示？你習慣讓部屬自己解決問題，還是你們會一起解決？
　　對於休假，本書給你什麼啓示？員工放假，對你的意義是什麼？你鼓勵員工放長假嗎？
　　對於速度，本書給你什麼啓示？亞馬遜人總在研究「如何用最快的速度將商品送到顧客手上」，檢討各個環節能持續改進之處。你從事的行業彆，又有哪些環節可以加快生産或服務速度？

　　邊讀邊想，你一定能收獲滿溢。
 
推薦序五

唯有當時的播種澆花，現在纔會開花結果

　　這本書將讓很多睏惑的職場工作者，找到靈魂自由的方嚮。

　　迴顧大學剛畢業時，滿腔熱血的希望將自己過去觀察社會的所需，透過自己專業所學，讓整個社會與人們的生活變得更好、更便利。但是，一齣社會幾年後，原有的心態都變瞭，被社會現實考驗、被社會觀感誤解，使自己最後嚮原有社會的生活型態妥協。

　　商業營運的基本概念以顧客的最大利益、顧客的想法需求為考量，這些我們都瞭解。但進入職場好幾年瞭，卻永遠做不到，公司成本、公司未來規畫反而成瞭最大優先。以下分享一個故事。

　　嘉惠從大學就是係上、各大活動的靈魂人物。不管是幕後或幕前，就算不特彆做什麼，她的存在對於團隊來說都是極大的「定心丸」。那時看見她，在每次小組會議進行活動規畫或活動後檢討，那雙閃閃發光的眼神、充滿活力又堅定的語氣，使在場的小組成員都能感受到一股熊熊的熱情。因此，我堅信未來一定有屬於她發光發熱的舞颱。

　　沒想到，就在齣社會後的一次見麵，那個對活動規畫相當有自我創意和發想的嘉惠，如今似乎已成為公司活動執行上的小螺絲釘。我萬般不解的是，到底是怎樣的遭遇，使她失去瞭熱情？

　　嘉惠說：「好幾次的活動規畫，我都是依照主題內容及顧客族群，去營造現場環境以及呈現方式和橋段。卻也好幾次因不符閤主管心中的想法而作罷。一來一迴、一天又一天過去，讓我自己就像傻子一樣，扮演著彆人心目中沒有想法的機器人。」

　　看到這，你是否也心有戚戚焉瞭呢？

　　亞馬遜是一傢總部位於美國西雅圖的跨國電子商務企業，起初主要以綫上書店為主，其後商品走嚮多元化後，目前已成為全球最大的綫上零售商之一。但你們可知道，二十世紀末受網際網路泡沫的影響，這傢公司一度被各大報章雜誌質疑，「亞馬遜馬上就要倒閉」或「亞馬遜的經營手法有問題」等。即便如此，現今迴頭看，亞馬遜不但沒有失敗，反而更加茁壯，這又是為什麼？就如同創辦人貝佐斯所說：「當時他們誤解我瞭。其實我是在做創新的事……因為當時確實播種並澆水，現在一切纔會有結果。」

　　所以，就連國際型大企業創辦人，都會麵臨被批評及質疑的時候，更遑論目前的我們，還是被大企業僱用的小員工呢？不過，隻要你持續循著自己覺得對的事去做，並適時與公司想法併行，何嘗不是一個好方法。甚至有一天，你的想法就這麼被看見瞭，「因為你當時持續的澆水」。

　　再來，有些公司為瞭讓活動有更多收益，可能會降低品質，例如音響品質差一些、展版設計粗糙一些、活動方式選擇性少一些等，使得來賓及參與民眾在視覺與聽覺的感受上，也就不這麼完美。可是這種想法隻會贏得一時的利潤，卻失去未來更多承辦活動的機會。畢竟，當其他活動公司錶現得更齣色時，業主及來賓便能清楚感受到差異。就如同亞馬遜的經營理念——「一切由顧客決定！」纔能夠提齣長期且大格局的願景。

　　本書讓原本在企業經營上難以落實的想法得以實現；也使職場工作者能深入的將亞馬遜的工作哲學，有效應用於自己的工作方式及溝通技巧上。
 

「善意」無效，「機製」纔有效

在達到飛躍性成長前的亞馬遜，很常提到一個單字，那就是「可擴展的」（Scalable）。「是不是可擴展的？」意思就是當商務規模擴大到目前的1韆倍、1萬倍時，也能維持相同的服務水準嗎？

假設某樣商品現在有首購贈品，齣貨時必須花時間和勞力準備。如果有10個人購買該商品，倉庫的齣貨負責人隻要自由調整一下時間，或許就能處理，不會妨礙到其他的齣貨作業。那麼，如果有1萬人購買該商品呢？要齣貨1萬件，就必須暫停其他作業。

少量的話，靠「善意」還能成立。

但隻靠善意的話，服務的規模一旦擴大，就無法持續。

重要的是「機製」。必須纍積巧思，創造齣就算是齣貨1萬件，也能透過自動化執行的機製──亞馬遜人在想像時，會嘗試把格局放大到極限。

貝佐斯常提到的「機製」有多重要？

日本人經常會用「盛情款待」（Omotenashi）這個字。

聽起來很棒，但我不太喜歡這個詞，因為會讓我覺得「經營者或管理層隻是在仰賴員工的善意，怠惰自己本來應該要建立的機製」。日本在改革工作方式等名義下，不得不縮短勞動時間。勞動人口減少的狀況，想必今後會逐漸成為社會問題。如果不妥善建置包含科技等在內的機製，隻會讓第一綫人員疲於奔命罷瞭。有能力和善意的優秀人纔便會第一個成為犧牲品。

先放大格局來思考，然後建立機製。如此一來，該機製就會縮短過去以來費時和費功夫的作業。重點在於要把空齣來的時間，拿來做更有創造性的工作。

傑夫．貝佐斯常常告訴我們：「善意無效，隻有機製纔有效。」（Good intention doesn’t work. Only mechanism works.）直譯的話，或許有人會覺得聽起來非常冷酷，但沒有這迴事。

我個人的解釋是：光靠善意，員工無法持續工作；要在機製的基礎上，纔能發揮員工的善意。

這或許就是貝佐斯想告訴我們的。

每當想起這句話，我就覺得貝佐斯應該比任何人都理解「盛情款待」（Omotenashi）的本質。

我現在是經營顧問，會接觸到各種企業，所以這樣的想法也益發強烈。

「要建立機製，不要隻仰賴員工的善意。」在諮詢現場，我也會不停闡述這件事的重要。

簡報資料不準條列，給我作文

在亞馬遜，有個基本規則是不用條列式，而以文章形式來寫說明資料。在報告時，應該有很多企業會使用PowerPoint的條列形式製作簡報資料，但在亞馬遜可不能這樣。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題一開始就抓住瞭我的眼球，"Amazon的人為什麼這麼厲害？" 這個問題，幾乎是每個在颱灣和全球各地與電商、零售、甚至是任何需要效率和創新的産業打交道的人，內心都會不自覺的呐喊。我總是在想，究竟是什麼樣的基因，什麼樣的文化，什麼樣的管理哲學，讓一個公司能夠持續不斷地推齣令人驚艷的産品和服務，並且在競爭激烈的市場中屹立不搖，甚至成為一股顛覆性的力量。尤其是亞馬遜，它在颱灣的營運雖然不像在北美那樣根深蒂固，但其品牌影響力，以及它所代錶的“電商標竿”的地位，是毋庸置疑的。所以，當看到這本書是由“日本亞馬遜創始成員”來講述，並且強調“在貝佐斯身旁學到的高成長工作法”，我的好奇心簡直達到瞭頂點。我迫不及待地想知道，這些“厲害”究竟是怎麼煉成的？是天生的能力，還是後天的培養？是簡單的秘訣，還是復雜的體係？我尤其好奇，在颱灣的企業文化中，有多少是可以藉鑒，多少是需要我們重新審視的。我們常說颱灣有很多充滿創意和韌性的創業傢，但要如何將這種小而美的優勢，轉化為像亞馬遜那樣能夠持續高速成長的巨頭，這中間的鴻溝，總是讓人感到一絲睏惑。這本書似乎提供瞭一個直接窺探這些謎底的窗口，讓我有機會從一個最接近核心的位置，去理解亞馬遜的DNA。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，"Amazon的人為什麼這麼厲害？" 這是一個非常直接且引人入勝的提問，也觸及瞭我長久以來的疑惑。在颱灣，我們經常看到一些企業非常努力，非常有創意，但要在商業世界中取得像亞馬遜那樣持續的、顛覆性的成功，似乎總是有那麼一點距離。我總是很好奇，究竟是什麼樣的“DNA”或者“基因”，讓亞馬遜的人如此“厲害”？是他們的選人標準？是他們的培訓體係？還是某種更深層次的企業文化？這本書的副標題，“日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法”，則提供瞭答案的綫索。作者的身份——“日本亞馬遜創始成員”，以及他與“貝佐斯身旁”的這段經曆，都賦予瞭這本書極高的可信度和獨特性。我期待作者能夠分享一些不為人知的內部故事，一些我們普通人無從知曉的亞馬遜成功秘訣。例如，他們是如何招募和培養那些頂尖人纔的？在麵對挑戰和壓力時，他們是如何保持高昂的士氣和專注度的？更重要的是，我希望能從中學習到如何將這些“高成長工作法”應用到我自己的工作和生活中，無論是在颱灣的企業環境中，還是個人的職業發展上，都能有所啓發。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，我對“為什麼”這個問題的探索，一直有一種近乎癡迷的程度。尤其當麵對像亞馬遜這樣，能夠不斷創造奇跡的企業時，我總想刨根問底。而這本書的標題“Amazon的人為什麼這麼厲害？”，正是我一直在追尋的答案。這本書的作者，作為一個“日本亞馬遜創始成員”，並且有幸“在貝佐斯身旁”工作，這給瞭他一個絕佳的視角，去解讀亞馬遜之所以“厲害”的深層原因。我特彆好奇，在亞馬遜內部，是否存在一些不成文的規定，或者是一些超越常規的思維模式，能夠讓他們的人在工作中錶現得如此齣色？比如，他們是如何處理失敗的？他們是如何鼓勵創新，並且容忍一定程度的試錯的？在颱灣，我們有時會過於追求穩定和避免風險，這在一定程度上限製瞭企業的“高成長”潛力。我希望通過這本書，能夠看到亞馬遜是如何在這種看似矛盾的環境下，依然能夠保持高速發展的。我期待書中能有關於他們團隊協作、溝通機製、決策流程等方麵的內容，讓我能夠一窺這些“厲害”的背後，究竟隱藏著怎樣的係統和方法。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，"Amazon的人為什麼這麼厲害？"，本身就是一個引人入勝的懸念，讓我迫不及待地想知道答案。而“日本亞馬遜創始成員告訴你，他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法”這個副標題，則為我們打開瞭一扇窺探內部世界的窗戶。我一直很好奇，那些在頂尖企業工作的人，他們是如何在日常工作中保持那種高度的專注、高效和創新能力的？是不是他們有什麼特殊的“秘籍”？這本書的作者，作為一個從零開始參與瞭日本亞馬遜建設的“創始成員”，並且有過在貝佐斯身邊工作的寶貴經曆，他所能分享的，必然是第一手、最真實的洞察。我期待書中能夠揭示亞馬遜內部的工作流程、溝通方式、決策機製，以及最重要的，那些支撐起“高成長”的文化基因。在颱灣，我們常說要學習國際的先進經驗，但如何將這些經驗真正內化，並且適應本地的市場環境，是一個巨大的挑戰。我希望這本書能提供一些具體的“工作法”，讓我們能夠理解，亞馬遜是如何在不斷變化的市場中，保持其獨特的競爭優勢，並且實現持續的增長。我希望能從中找到一些能夠啓發我，甚至改變我工作方式的洞見。

评分☆☆☆☆☆

“日本亞馬遜創始成員”這個身份，讓我對這本書的期望值瞬間拉滿。要知道，能夠成為一個跨國巨頭的創始成員，本身就意味著非凡的能力和敏銳的洞察力。而他所處的“日本亞馬遜”，又是在一個本身就以嚴謹和精益求精著稱的文化土壤上，進行的創新和擴張。這讓我非常好奇，當亞馬遜這種“美式”的激進和創新，遇上“日式”的精細和品質，會碰撞齣怎樣的火花？作者在這其中扮演瞭怎樣的角色？他又是在怎樣的情境下，近距離觀察甚至參與瞭貝佐斯推行的“高成長工作法”？在颱灣，我們一直強調“彎道超車”和“創新驅動”，但如何纔能真正做到“高成長”，而不是原地踏步，甚至是“低成長”，這中間的門道，常常讓人摸不著頭腦。我希望這本書能提供一些打破思維定式的見解，一些能夠幫助我們跳脫齣固有框架的“工作法”。比如，他們是如何在初期就建立起強大的用戶信任感的？他們是如何在不斷變化的市場中，保持敏銳的嗅覺，並且快速做齣反應的？這些都是我非常想從一個親曆者的角度，去深入瞭解的。

评分☆☆☆☆☆

對於“貝佐斯身旁”這個描述，我感到特彆好奇。我們都知道傑夫·貝佐斯是一個充滿傳奇色彩的人物，他提齣的許多理念，比如“日拱一日，每一步都算數”（Day 1）和“登月”（Moonshots），已經成為瞭商界的經典。但是，這些理念是如何被轉化為具體的組織行為和工作方法的？一個人在貝佐斯這樣一位極具遠見和魄力的領導者身邊工作，所能獲得的啓發和學習，一定是遠遠超齣常人的。這本書的作者，不僅僅是普通員工，而是“創始成員”，並且是“在貝佐斯身旁”工作，這意味著他很可能直接接觸到貝佐斯的核心思想，甚至參與瞭這些理念的落地過程。這讓我聯想到，在颱灣，我們也常常討論領導力，討論如何培養人纔，但“身處巨人的肩膀上”所能學到的東西，那種眼界和思維的提升，是無可替代的。我非常想知道，作者是如何捕捉到貝佐斯的核心理念，並且將其提煉成一套可以實踐的“高成長工作法”的？書中會不會分享一些與貝佐斯直接對話的場景，或者是一些他觀察到貝佐斯是如何做決策的細節？這些細節，往往是理解一個偉大的領導者和他的組織，最寶貴的部分。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的作者是“日本亞馬遜創始成員”，這層身份設定，讓我覺得它提供瞭一個非常獨特的視角。畢竟，我們大多數人對亞馬遜的瞭解，多半是通過新聞報道、用戶體驗，或是關於貝佐斯本人的傳記。但這本書的作者，是曾經在第一綫，親身參與瞭亞馬遜在日本市場的開拓，並且是在貝佐斯身邊工作過的“內部人士”。這就像是從一個普通的遊客，變成瞭深入到故宮內部，由一位資深的策展人帶領，去解讀每一件珍寶背後的故事。我一直覺得，要真正理解一個組織的強大之處，光看它的成果是遠遠不夠的，更重要的是要去探究它背後的“為什麼”。而“為什麼”往往藏在那些不為人知的細節裏，藏在那些日常的決策中，藏在那些看似微不足道的儀式裏。這本書承諾要揭示“高成長工作法”，這四個字對我來說，簡直就是一股魔力。在颱灣，我們不缺乏勤奮、聰明、有想法的年輕人，但“高成長”往往意味著需要一種截然不同的思維模式和執行策略，一種能夠突破瓶頸、不斷擴張的動能。我想知道，作者是如何在亞馬遜內部，將這些“高成長”的種子播下，並且讓它們茁壯成長的？是那些聽起來很“美式”的激進做法，還是在融入日本文化後，所産生的獨特化學反應？我期待書中能有具體的案例，讓我能一窺這些方法論是如何在實際運作中，轉化為看得見的成效。

评分☆☆☆☆☆

“日本亞馬遜創始成員”這個身份，讓這本書的吸引力倍增。在我看來，能夠在一個像亞馬遜這樣全球頂尖的電商平颱，從零開始建立起業務的創始成員，本身就代錶著非凡的遠見、魄力和執行力。而作者更是強調瞭他在“貝佐斯身旁”的學習經曆，這無疑為這本書的內容增添瞭極高的價值。我一直對亞馬遜的企業文化和工作方式充滿好奇，尤其想知道，他們是如何在保持企業規模不斷擴大的同時，依然能夠維持那種初創時期的活力和創新精神。這本書承諾要分享“高成長工作法”，這讓我非常期待。我希望書中能有具體的案例，展示這些“工作法”是如何被應用在日常工作中，並且帶來瞭怎樣的成效。例如，亞馬遜的會議文化、項目管理方式、或者他們如何處理客戶反饋，這些看似微小的細節，往往蘊含著巨大的能量。在颱灣，我們也在不斷探索如何提升企業的效率和競爭力，而從亞馬遜這樣一個成功的範例中學習，無疑是非常有價值的。我希望這本書能提供一些可藉鑒的思路，幫助我們理解，究竟是什麼樣的“方法”，能夠讓一個組織持續地實現“高成長”。

评分☆☆☆☆☆

“他在貝佐斯身旁學到的高成長工作法”，這幾個字，絕對是整本書的靈魂所在。貝佐斯這個名字，在商業界幾乎是神一般的存在，他的思維方式和管理哲學，已經影響瞭無數的企業傢。但“身旁”這兩個字，卻賦予瞭這本書更強的現場感和權威性。這不僅僅是關於理論，更是關於實踐。我一直在思考，那些偉大的領導者，他們是如何將抽象的理念，轉化為具體的、能夠驅動團隊前進的“工作法”的？作者作為“創始成員”，並且是在“貝佐斯身旁”，他一定有機會近距離觀察到這些“工作法”是如何被設計、被實施、被優化，並且最終帶來“高成長”的。在颱灣，我們常常會學習各種管理理論，但往往缺乏將這些理論落地執行的經驗。我期待這本書能提供一些具體的、可操作的“工作法”，能夠讓我們明白，那些“厲害”的亞馬遜人，究竟是怎麼工作的，他們的工作流程是怎樣的，他們是如何保持高效率和高産齣的？我希望作者能分享一些他自己在貝佐斯身邊，親身經曆過的，能夠讓他自己也感到“厲害”的工作場景或方法，這樣我纔能更真實地感受到，這種“高成長”的能量是如何傳遞和培養的。

评分☆☆☆☆☆

“高成長工作法”這幾個字，簡直是現代職場人的“顯眼包”。在颱灣，我們身處一個快速變化的經濟環境中，企業麵臨著各種挑戰，如何實現持續的增長，是每個經營者和職業經理人都必須思考的核心問題。這本書從亞馬遜，這個在過去幾十年裏，以驚人的速度成長起來的巨頭身上，提煉齣瞭“工作法”，這本身就極具吸引力。我一直對那些能夠實現“飛輪效應”的企業非常著迷，那種看似簡單，但一旦啓動，便能産生指數級增長的機製。我想知道，亞馬遜的“高成長工作法”是否就是這樣一種能夠持續驅動企業前進的“飛輪”？它是否包含瞭一些突破常規的思維方式，或者是一些我們從未設想過的執行技巧？我尤其關心的是，這些“工作法”是否具有普適性，也就是說，在颱灣這樣的市場環境中，是否也能被藉鑒和應用？抑或是，它帶有強烈的亞馬遜文化烙印，需要經過一番“在地化”的改造纔能奏效？我希望書中能有足夠具體的實踐案例，讓我們能夠看到這些“工作法”是如何在實際工作中被應用的，以及它們帶來瞭怎樣的效果，這樣我纔能更深入地理解，究竟是什麼樣的“法”，能夠讓一個公司如此“高成長”。