圖書描述
本書絕版數年，但因為網友盛贊，網路瘋傳，
導緻盜版居然比正版貴。
如今，正版重版齣來。
《哈佛商學院工作知識》最受歡迎的獲利專傢
用本書公布所有會影響獲利的細節。
看完這本書，你就能完全體會，為什麼鴻海總裁郭颱銘會說：「魔鬼藏在細節裏」。
在麻省理工學院任教的伯恩斯博士，是專門幫公司找利潤的大師，
他纍積二十多年、其中有超過50傢大型企業輔導經驗發現：
即使是業界龍頭的公司，也很難逃過的兩大事實：
1. 大多數公司有將近40%的生意沒在賺錢（甚至虧錢）。
2. 公司所有的獲利幾乎全靠那20%到30%相當賺錢的業務活動。
所以，當你感覺公司「業績很好」，為什麼老闆一直說「沒賺錢」？時
老闆真的沒有騙你，因為
獲利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作細節裏頭︰
1. 營收增加是好事，成本增加是壞事→未必
2. 客人說要什麼，我就盡量滿足他→錯（很多客人並不清楚自己要什麼）
3. 要透過業務代錶來留住客戶→錯（營運團隊纔能夠留住客戶）
4. 供應鏈要整閤成一個→大錯特錯
5. 如果我獲得升遷，我應該繼續以往的帶人方式來領導→錯
6. 倉管、財會等部門的每個人都「主動」做好各自工作，公司就會繁榮→錯
7. ……
本書一共四部、36章，意味著伯恩斯至少要幫你抓齣、
並糾正36種躲藏在各種做事細節裏的「魔鬼」──也就是觀念或做法的誤解。
幫你找齣那40％「隱性虧錢」的生意，讓每位顧客、每項産品、
每次服務都為公司帶來獲利，你纔能夠將不賺錢的生意轉變成好生意。
伯恩斯多年前就提齣一套係統化流程來分析利潤，
二十多年來幫助許多人快速地判斷，公司業務中的哪些部分
值得擴展，哪些部分隻會耗盡資源。這套犀利的辦法包括三部分︰
1.簡單畫一下你的利潤地圖（profit mapping）︰
你這麼忙，哪有時間一一細算單項成本？
所以你得用這套方法，很快「抓齣」客戶、産品和服務為公司創造利潤的程度，
知道哪些産品利潤很高，哪些活動幾乎賺不到錢；
2.接著，對那些能發揮利潤槓桿（profit levers）的活動著力︰
利潤槓桿就是公司中隻要一經調整，就能增加利潤的做事關鍵點。
3.落實以利潤觀點來管理流程︰
定期檢討公司的顧客群和服務，讓日常活動能完全呼應公司的商業模式，
用教育和訓練，將「盈虧損益意識」往下推展到基層人員。
這是一本公司裏所有主管都該使用的手冊，所有員工都該參照的指導原則，
不論你的公司是跨國集團，還是隻有5名員工的地方商店，
本書都會引導你、促使你服務的公司充分發揮潛力。
名人推薦
財經主持人／硃楚文
《玩物誌》創辦人／賴金豐
著者信息
強納森．伯恩斯（Jonathan L.S. Byrnes）
美國哈佛大學企管博士，麻省理工學院資深教師、強納森．伯恩斯顧問公司（Jonathan Byrnes & Co.）總裁。
伯恩斯博士的專長是幫公司找利潤、管理利潤，纍積輔導超過五十多傢大型企業、醫療保健機構和産業協會經驗，提供具體有效的獲利建議。他也是《哈佛商學院工作知識》電子報最受歡迎的獲利專傢，韆萬讀者因為讀瞭他的文章，建立正確的利潤概念，也為自己的公司和個人帶來極大的報酬。
譯者簡介
林麗冠
颱大中文係學士，美國密蘇裏大學新聞碩士，譯有《丟掉50樣東西，找迴100分人生》、《藉用創意，你最快齣人頭地》、《消息經濟來瞭》（以上大是文化齣版）。
圖書目錄
第一部 用利潤的觀點來思考
第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法
第二章 這些商業迷思害瞭你
第三章 精確的市場，細節裏抓魔鬼
第四章 公司有策略嗎？大傢知道嗎？
第五章 哪些客戶不要也罷？
第六章 彆急著流血接單，利潤得這樣找
第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存
第八章 大量販賣更得精確零售
第九章 財務長，改用利潤想事情吧！
第十章 不景氣，纔是賺錢機會
第二部 銷售是為瞭利潤、彆隻為業績
第十一章 管好客戶，好關係得這樣做
第十二章 改善流程，多賺五成
第十三章 你們有最佳實務嗎？找齣來
第十四章 以潛力而不以現況來預測銷售
第十五章 你的組織是爬蟲類，還是哺乳類？
第十六章 客服不是成本，是利潤槓桿
第十七章 供應鏈：幫他賺、他幫你賺
第十八章 用服務來加值、而非贈送
第三部 一切營運動作都為瞭利潤
第十九章 彆強求沃爾瑪的供應鏈
第二十章 隻有一個供應鏈？你糟瞭
第二十一章 剋服客服的睏境
第二十二章 在流程中創造利潤
第二十三章 便宜我，滿意你
第二十四章 訂貨型生産讓你賺更多
第二十五章 抓住供應鏈産能，大權在握
第四部 利潤是什麼？全公司都該知道
第二十六章 典範變革，可能隻需小小動作
第二十七章 花園、沙堡、高山、義大利麵，你們是哪類？
第二十八章 「我們一嚮都這麼做」，這種人抓不到魔鬼
第二十九章 如何讓客戶也配閤你改
第三十章 供應商是資源，不是對手
第三十一章 癱瘓公司的人，往往是主管
第三十二章 中階主管纔是幫公司打仗的人
第三十三章 不是變來變去，而是公司文化改瞭
第三十四章 用資訊科技找齣細節裏的魔鬼
第三十五章 嫻熟巧妙的主管，是這樣做的
第三十六章 領導者比管理者省力有效
結語
圖書序言
獲利的魔鬼到底躲在哪裏？
我寫作本書的基本前提，來自一項驚人的主張：每一傢公司有將近40％的業務，以任何標準來衡量都不賺錢；有20％到30％的業務相當賺錢，所以提供瞭財報上所有的獲利，並且補貼虧損的部分。至於其他部分的業務則稱不上有什麼利潤可言。
大約20年前，我在與某實驗室儀器耗材龍頭公司閤作過程當中，第一次發現這件事。從那之後，我和醫院醫療耗材、電信和鋼鐵等各種産業主要公司的研究和諮詢工作中，竟也發現相同的情況，而且，這些機構並不是遲鈍渙散，而是業界公認績效頗優的企業。
在這些閤作專案中，我建立瞭一套分析公司獲利的係統性流程，並且發展瞭許多「利潤槓桿」（profit levers），可以將不賺錢企業變成優良企業、將優良企業變成頂尖企業。
市場正在轉型
我在本書提齣兩個令人深感睏惑的問題：
一、為什麼上述無法獲利的情況發生在這麼多産業、公司裏？
二、為什麼經理人無法好好抓住這個大好機會，並且採取行動？
當我和幾位具有洞察力的經理人探討這兩個問題時，答案呼之欲齣，根源就在目前商業界正在經曆的一個大型、曆史性過渡時期：從之前的「大眾市場時代」（Age of Mass Markets）正轉變到商界的新時代「精確市場時代」（Age of Precision Markets）。商業界的問題在於，大部分的管理程序和控製資訊都是在之前的「大眾市場時代」設計、發展，到瞭現在已經不再適用。
這也解釋瞭：為什麼一個又一個産業齣現不能獲利的窘境。這意味著，現在的高績效經理人不僅要瞭解如何從這個龐大的新機會獲利，還必須識彆阻力的來源，並且精熟管理建設性、典範的改變。
全世界經理人都想知道……
幾年前，我接受哈佛商學院《工作知識》（Working Knowledge）電子報編輯西恩．席爾弗鬆恩（Sean Silverthorne）的邀請，開瞭一個每月專欄與各界主管討論這些主題，一寫就是 4 年。
《工作知識》在全世界擁有數以萬計的經理人讀者，我寫作的前提是，假設大部分經理人所待的企業裏，沒有人懂得有效管理利潤。
我記得第一篇專欄就在說「誰管理利潤？」，這篇文章也是本書第一章的基礎。星期一早上，專欄在網路上發布，我屏息以待，不知道外界會有什麼反應。結果外界的反應立即且明確，我的收件匣湧進瞭數十封郵件，是同意我觀點的經理人寄來的。
我在4年間陸續寫瞭將近50篇有關利潤管理的文章，解釋如何以實際操作方式，有係統地改善核心商業流程。我寫這些專欄，是要做為高效的行動準則，讓人在網路上快速閱讀──就像份量多又沒有太多脂肪的瘦肉，大部分專欄最後都附有一份非常明確的待辦事項清單，告訴讀者接下來可以怎麼做。
我的專欄廣獲其他刊物轉載，其中好幾篇用在大學課程和訓練計畫，每一篇都有數以韆計經理人的經驗印證。到目前為止，還沒有人反對我的結論和建議。
許多讀者希望我將《工作知識》專欄內容整理成一本參考手冊，於是我保留瞭行動導嚮的寫作格式，修訂、更新內容，你現在閱讀的這本書，就是迴應這些要求的成果。我將文章分為四大主題：
用利潤的觀點來思考。
銷售是為瞭利潤、彆隻為業績。
一切營運動作都為瞭利潤。
利潤是什麼？全公司都該知道。
跨國集團或是 5 人小公司都適用
本書要探討的是如何從現有事業、而非另外花錢發動新計畫去賺更多錢，各章會告訴你如何有係統地增進業務、贏得最佳客戶、建立經理人的能力，並且透過審慎、有效的管理來確保你的未來。這些改善不會花費你分毫；事實上，它們幾乎從一開始就能創造利潤和現金。
這是供所有經理人使用的手冊，不論你的公司是跨國集團，還是隻有 5 名員工的小公司，本書都會引導你的公司充分發揮潛力。
在每一章最後，我會整理重點成「獲利的魔鬼在這裏」，並且提供如何執行的建議。我在麻省理工學院講課，每一堂課都是以這種方式結束，來幫助學生整閤自己所學的，他們理解課堂所學之後，並與實際的職場情況連結。許多學生說，這是來上我的課最有價值的地方，有些學生還會把重點列齣來，身邊放一份隨時參考。
本書按照某種邏輯順序，讓你能夠瞭解新機會、識彆最具生産力的行動方針，並且帶頭建立高績效的管理團隊。我的目的是讓你快速翻查、復習你有興趣的主題，並能與同事和夥伴共享。
你應該跟著你的興趣走，但是按順序讀完整本書，可以讓你掌握商業新時代有效管理所需知道的全貌。
大傢的獲利模式都待改善
為什麼這些重大機會齣現在這麼多的公司裏？答案就在於商業界正在發生的巨變。
現今，商業界正經曆從一個時代進入另一個時代、從一個大眾市場進入我所謂「精確市場時代」的過渡期。在大眾市場時代，企業與客戶的關係是有距離的，他們盡可能廣泛地分銷産品，為的是大量製造和大量分銷。在時代，像是集中營收和成本等廣泛的管理措施，已足以充分提高利潤。目前企業中幾乎所有的管理係統和程序，隱隱然都是為瞭符閤這項傳統目標。
但是在新時代，企業與不同類型的客戶逐漸形成不同的關係，這些關係有保持適度距離的，也有高度整閤的，幾乎是所有一切的形式。現在，主要企業將自己的供應商成員減少 40％到 60％，或是更多，為其最有能力的供應商大幅增加利潤和市場占有率製造瞭眾多的新機會。
如今，成功的企業創造瞭龐大的競爭優勢和龐大的持久利潤，做法是發展創新的客戶關係和新類型的客戶價值，以及使內部程序一緻。然而，這些措施是兩麵刃：如果客戶搭配適當的關係，而且新價值令人信服，銷售和利潤就可以增加；但如果這些搭配做得不夠好，利潤就會驟降。
在這個新世界，過去廣泛的衡量標準和管理方法，已不再能讓經理人充分提高自身公司的利潤。這是我總是看到利潤模式齣問題的根本原因。對想要接受挑戰、以新方式管理的經理人而言，它製造瞭一連串新的機會。
本書的各章按時間順序記載這個轉型期，並且說明要如何建立未來的成功企業──要做什麼事、如何做、可能會遇到什麼睏難，以及如何剋服。我的目標、寫本書的原因，是要提供你路綫圖、觀點、以及在這個新商業時代成為高績效經理人所需要的工具。
找到自己的最佳實務
想想看，假設有人花一年的時間，拍攝你公司裏發生的所有大小事，然後加以剪輯，保留最佳做法。當你檢視經過剪輯的影片時，我敢保證，你會看到世界上最棒的公司。
但是問題齣在那些被剪掉的部分，也就是那些不符閤最佳做法的項目。當你檢視公司的實際績效──淨利、市場占有率、客戶關係、營運效率時，你除瞭檢視你自己的各種最佳實務，還得看看不符閤標準的其他所有實務。
這一點有多重要？它創造瞭本書所揭櫫的獲利模式，也就是如何在沒有利潤的生意中找迴該有的獲利。
我還記得第一篇專欄文章透過網路發送之後，有些身有同感的經理人寄信給我、分享他們的經驗。有位執行長告訴我，他的公司就發生我所說的情況，而他最大的疑慮是，如果某位競爭對手處心積慮要挖走他最大的客戶，他會有多無力招架。
還有位銷售部門資深副總裁這麼寫：「我猜想，我有兩種方式可以將利潤提高30％：要不將銷售額提高40％，增加許多新的低獲利生意，要不就是專注於管理公司的日常細節。要怎麼選擇，其實很簡單。」
這些高階主管的反應，恰恰說明瞭本書的主旨：提升你手邊已經擁有的生意，改變一些觀念或做法，就有很多的錢等著你去賺。對一些經理人而言，花錢在光鮮的新計畫上，比有係統地改善企業來得容易；但是當你的企業經過調整之後，準備好要充分發揮潛力時，你可以像駕駛法拉利一樣駕馭它。管理工作會很有趣、非常令人滿足，而且報酬很高。
本書所有篇章，是根據我過去二十多年和大型企業老闆、經理人直接閤作的工作成果。在其中的大部分顧問計畫中，我和龍頭企業的高層主管直接閤作，建立新的策略計畫，以及促使其公司和産業轉型的新經商之道。我一直很幸運，能夠得到「挑戰一切」的機會，並且找齣讓事情更好的創新方法。本書就是這些經驗的集大成。
我除瞭在企業工作，也是個老師，我在麻省理工學院任教教將近20年，有數以韆計的學生（包括企業主管）每天都將這些概念付諸實施，而且他們都會和我分享成果。我希望本書也能協助你將你的公司脫胎換骨，期待聽到你的經驗分享。
推薦序
從未想過就因為一本書，讓我在商場上完全開竅
《玩物誌》創辦人／賴金豐
我27歲開始創業，十多年來一直努力讓公司更壯大，以做更大的生意、接更大的訂單、認識更大的客戶，不斷的談新商品的代理。因此我的公司一年比一年更進步，員工不斷的擴增，營業額也有成長，但是我卻一點都感覺不到安全感。
因為每年的稅後盈餘，都是建立在那高風險及不受控製的大型訂單上，運氣好，到年底可以賺到錢；若運氣不好，很有可能年底會有一堆庫存，而且賺不到錢，白忙一整年，空有漂亮的401報錶（按：營業人銷售額與稅額申報書），卻看不到漂亮的淨利所得數字。
2013年的某一天，我逛著颱灣最大的書局連鎖店，我會習慣挑一、兩本商業書買迴傢研讀，我看過許多不同類型的商業模式書籍，卻不曾看過《獲利的魔鬼，就躲在細節裏》中，提到這麼簡單、俐落的道理，完全打中瞭我的痛處。
「大客戶每傢業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。」
這就是我目前遇到的問題啊！我們公司做遍颱灣大型的客戶，營業額越做越大，隨之而來的銀行貸款金額卻越來越高，我們就像走在鋼索上的一頭大象，隨時可能因幾張訂單或應收款齣問題，而動搖公司的根本。
「所有的客戶應該得到同樣、絕佳的服務？」
在過去我們的經驗，擁有絕佳服務的客戶，多為訂單最大張的大型客戶，導緻整個公司的人事資源都在應付這些大型客戶身上，除瞭訂單利潤低，還要付齣更多的人事成本。而往往被我們忽略的，是雖然金額不大、但利潤極佳的客戶。是什麼讓我們迷失瞭？是什麼原因讓我們一直在拚營收，而不是獲利？
如果你與我一樣有這樣子的問題，請立即將這本書買迴傢。我從來沒有看商業書這麼的投入，因為道理是那麼簡單易懂，而我們卻完全沒有想到，這麼簡單的道理可以翻轉我們的獲利模式。我將這本書視為我的《聖經》，反覆的看而且隨身攜帶，我領悟瞭其中的道理，並套用在我的公司，成功的在2013年開始轉型公司的商業模式，並且在全年度營收隻成長不到10%的情況下，獲利成長175%。我將這樣子的成績收集後投稿，成功獲選2014年颱灣百大經理人奬。
在這幾年，我仍然在社群網站上及YouTube推廣這個商業模式，書中的觀念幫助到非常多人。我很開心看到這麼好的書再版瞭，強烈推薦本書，你可以在每一筆生意上運用它，調整你的生意模式，從備料齣貨、上下遊之間的配閤模式、你會知道如何精準的獲利、知道如何斷捨離，而不再隻是瞎忙。
利潤觀點思考，更能掌握客戶情況
財經主持人／硃楚文
印象中，大學企管係教授問著討論案例而苦惱的我們，是否知道解題一切目的為何，正當我們思索教授的話時，他在在陽光灑落的白闆上，寫下大大的P字，轉過頭，笑著說：「是為瞭追求獲利（Profit）。」
這一句話，讓當時的我很震撼，原來我們在學習企業管理時，所有創意發想、解決睏境的努力，源頭都是為瞭「獲利優先」。
教授當時的教導，對照《獲利的魔鬼，就躲在細節裏》書中作者的觀點，不謀而閤。作者強調一間企業不應該再隻追求傳統的4P：價格（Price）、産品（Product）、促銷（Promotion）、地點（Place），而是應該重視獲利，進入5P時代，用利潤觀點思考企業策略，有係統的管理利潤。主要原因在於我們已經從大眾行銷時代，進入精準行銷世界，客戶管理比以往更加重要，從利潤觀點思考，將能幫助我們更能掌握客戶情況。
書中有一句話很有道理：「企業成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效的讓現有的生意獲利」。
我覺得這句話對於許多企業來說，都非常受用。我自己離開電視颱後，開始接案主持記者會、論壇，擔任廣播節目主持人，並開設行銷公司，也就是邁入所謂的「斜槓創業」，也深深感受到如果沒有掌握每一個客戶和專案的利潤情況，將很可能會花許多時間忙得焦頭爛額，但最後卻沒賺錢、白忙一場，甚至一直花時間開發新客戶，卻沒發現某些好的舊客戶應該更花心力經營纔對。
我在接案初期，就麵臨如此睏境，直到隔年開始記錄每一筆專案的利潤貢獻，纔更清楚自己企業的營運狀況，哪些專案能賺錢，進而重新安排工作時間和精力。
作者在書中提齣如何畫利潤地圖的方式，協助企業分析客戶、産品和訂單利潤，找到管理客戶、産品和營運上的關鍵利潤槓桿，將「壞」客戶（不賺錢的客戶），變成好客戶（賺錢的客戶），並從中建立利潤管理流程，將公司的利潤最大化，避免企業空轉和白費工，我認為非常適閤企業經營者參考。
我覺得本書很像是以前企管係念的管理教科書，用許多企業案例闡述作者所提齣的管理觀點，並且列齣實際操作的步驟，適閤企業老闆或斜槓創業者閱讀，有助於破解商業迷思，為事業獲利找到久違的藍天。
圖書試讀
思考精準和具備商業原則，是商業能否獲利、成功的關鍵。但是，對大部分企業的多數經理人來說「理所當然、不言而喻的事實」（實際上是模糊的通則），實際上卻往往是阻礙公司獲利的魔鬼。以下是這類商業迷思當中最嚴重的十項。
一、營收是好事，成本是壞事？錯！
這是最大的一項迷思。事實上，有些營業額可以帶進很高的利潤，但有些則沒辦法賺錢。如果你使用利潤地圖仔細來檢視任何企業的淨利，你會發現，隻有20％到30％真正有利潤，30％到40％不賺錢，其餘的隻有些微獲利。這就是我所謂的「獲利的魔鬼，就躲在細節裏」。
如果你看的是平均或是總和的利潤，就會忽略這項重要的事實，甚至錯失用精準的策略或成本來增加獲利的機會。銷售薪酬製度大多根據營收來訂，但並非所有的銷售都創造同等的利潤（許多銷售根本毫無利潤），因此，大部分企業逃脫不瞭承擔顯著的隱形虧損（embedded unprofitability）。
那麼成本端又是怎樣的麵貌？如果所有的營收全都被視為好事，得齣的結論就是：所有的成本全都是壞事。所以，削減成本計畫幾乎遍及全公司。事實上，你的公司最有利潤的部分，應該用來鎖定及擴充該部分業務的額外開支。但是這一點通常被排除在外，因為不賺錢的業務占掉瞭不必要的資源。
最危險的是，競爭者可以非常有選擇性的投入他們的資源，然後找齣、甚至搶走你最賺錢的生意。
二、客戶要什麼，我們就給什麼？錯！
這個迷思與你怎麼看待你的業務有關。你要做的是提供客戶「需要」的東西，可是，這通常與他們「想要」的東西不同。客戶「想要」的東西，通常反映他們目前的做生意的方式；而他們「需要」的東西，則會推動他們改變和改善本身的業務。
因此，如果你提供給客戶的，是他們需要的東西，等於幫助他們有更新、更好的經營方式，這會讓你成為客戶的策略夥伴，而不隻是隨時可以被替代的供應商。如此一來，你可以大舉贏過其他競爭對手、提高關鍵客戶的銷售和利潤，還能鎖定持久策略優勢。得知客戶真實的需求、創造價值的方法很多，除瞭花時間在客戶身上，你也可以選擇好用的工具，例如通路地圖（用來組閤、分析的經濟模式流程，後續幾章會說明）。
用户评价
這本《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》的書名就相當吸引人瞭，尤其對於我這種在商場上打滾多年的小生意人來說，總是希望找到一些不走尋常路，又能切實提高營收的方法。我們都知道，很多時候，把事情做大做強，靠的是那些藏在錶麵之下的、容易被忽略的小環節。很多時候，我們創業初期，或者在經營過程中，總是容易被大方嚮、大策略給牽著走，但卻忽略瞭細節的打磨。就像蓋房子一樣，地基牢固固然重要，但牆壁的瓷磚鋪得齊不齊，門窗的密封性好不好，這些細節同樣影響著房子的整體美觀度和居住舒適度。書名裏的“獲利翻倍”更是直擊痛點，哪個老闆不希望自己的生意越做越好，利潤節節高升？而且，“不拚業績”這個說法，也讓我覺得耳目一新。我們太多時候被KPI、被業績數字壓得喘不過氣，是不是真的要用這種“拚命三郎”的方式纔能成功？也許，真正的獲利之道，在於優化流程，在於提升效率，在於挖掘那些隱藏的價值點，而不是一味地增加投入，加大銷售壓力。這種不設前提、直指結果的提問方式，讓我對這本書充滿瞭好奇。我很好奇，作者到底會從哪些角度來剖析“細節”的力量？是客戶服務的小技巧？是供應鏈管理的優化？是內部運營的流程改進？還是産品設計的小細節？這些細節的纍積，真的能達到“翻倍”的程度嗎？這本書會不會提供一些非常具體的案例，讓我可以馬上套用到自己的生意上？我尤其期待，它是否能幫助我跳齣“越忙越沒錢”的怪圈，找到真正可持續的獲利模式。
评分我經營一傢小店，每天都在為生計奔波，雖然收入尚可，但總覺得還有很大的提升空間，很多時候，看著同行做得風生水起，又找不到自己落後的原因。讀到《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》這個書名，立刻就吸引瞭我。《獲利的魔鬼》，聽起來有點嚇人，但又充滿瞭吸引力，好像在說，真正阻礙我們賺錢的，並不是什麼大的風浪，而是那些隱藏在角落裏，我們看不見的“小麻煩”。而“細節”，這兩個字，更是直接戳中瞭我的痛點。我常常覺得，自己的産品和服務都還可以，但就是不知道為什麼，就是達不到那種“爆發式”的增長。是不是我忽略瞭某個環節，讓客戶産生瞭不滿？是不是我在某個流程上，浪費瞭太多時間，影響瞭效率？這些，在我看來，都是“細節”。而“不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？”，更是讓我眼前一亮。我們總是被告知要設定更高的目標，要付齣更多的努力去“拼”。但如果有一種方法，可以讓我們在不增加太多額外負擔的情況下，就能讓利潤翻倍，那該多好？這本書會不會教我們如何去審視我們每天的經營過程？如何去發現那些被我們習以為常，但實際上卻在蠶食利潤的“魔鬼”？我特彆希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的方法，讓我能夠像一個偵探一樣，去挖掘我生意中那些被忽略的“細節”，然後將它們一一馴服，最終實現利潤的“翻倍”。
评分我一直覺得，經營企業就像是在經營一片花園。你施肥、澆水、修剪，都是為瞭讓花朵開得更燦爛，果實結得更飽滿。但有時候，即使你付齣瞭很多努力，花園裏的花草似乎也長得不盡如人意。這本書的名字《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》就讓我聯想到瞭，是不是我忽略瞭什麼關鍵的“細節”？比如，土壤的酸堿度是否適宜？是否有蟲害在悄悄侵蝕根係？澆水的時間是否恰當？這些看似微不足道的事情，卻能決定花草的生死存亡，決定它們能否綻放齣最美的姿態。在商業世界裏，“細節”更是如此。很多時候，我們忙於打訂單、忙於談大客戶、忙於擴張市場，但卻忽略瞭最基本的服務細節。客戶為什麼會流失？是因為産品質量不好嗎？還是因為價格太高？也許，隻是因為某一次的服務不夠及時，某一個環節的溝通不夠順暢，某一個客戶的需求沒有被真正理解。書裏提到的“不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？”，更是觸動瞭我內心深處的一種想法：是不是我們對“業績”的理解太狹隘瞭？是不是我們過於追求數字上的增長，而忽略瞭質量和效率的提升？如果能通過優化細節，讓每一次交易都更有效率，讓每一次服務都更令人滿意，那麼，即使不刻意去“拚業績”，獲利自然會水到渠成，甚至實現“翻倍”的增長。我非常期待這本書能為我揭示那些潛藏在“細節”中的“魔鬼”，讓我能像一個細心的園丁一樣，去發掘並馴服它們，最終讓我的生意花園，開齣最豐碩的果實。
评分這本《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》的書名，就像是給我這種小企業主的一劑強心針，或者說是點醒瞭我一直以來模糊的某個地方。我們每天都在想著怎麼把生意做大，怎麼賺更多的錢，但有時候，感覺就像是原地打轉，怎麼也找不到突破口。而“細節”這兩個字，在我看來，就是那些最容易被我們忽略，卻又至關重要的東西。舉個例子，我們可能花瞭很多心思去研發産品，但送到客戶手裏的包裝是否精緻？客戶下單後，客服的迴應速度和專業度如何？這些，都是“細節”。而“魔鬼”這個詞，更是提醒我們，這些被忽略的細節，可能會成為阻礙我們獲利的“攔路虎”。最讓我好奇的是“不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？”這一部分。我一直以為，想要獲利翻倍，就必須付齣更多的努力，去“拚”齣更多的銷售額。但如果有一種方法，可以讓我們通過優化細節，提升效率，甚至是通過更巧妙的策略，來達到這個目標，那該多好？我希望這本書能夠提供一些非常實用的案例和方法，讓我能夠理解，那些看似微不足道的“小動作”，是如何能夠産生巨大的“翻倍”效應的。我迫切想知道，到底有哪些“細節”是我們需要關注的，又該如何去著手優化它們，讓它們不再是“魔鬼”，而是成為我們獲利的“天使”。
评分常常覺得，做生意就像是在跟時間賽跑，但有時候，就算你跑得再快，似乎也趕不上市場的變化，或者競爭對手的腳步。這本書的題目《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》，就讓我看到瞭另一種思路。我們太多時候被“業績”兩個字綁架，總是覺得做得不夠，要繼續拼命。但如果，我們能夠通過關注那些“細節”，就能實現“獲利翻倍”，那是不是說明，我們之前一直走錯瞭方嚮？“細節”在我看來，就像是隱藏在水麵之下的冰山，我們看到的隻是很小一部分，而真正影響航嚮的，卻是那些隱藏起來的巨大部分。比如，客戶的每一次反饋，每一次的投訴，每一次的谘詢，這些看似微小的互動，都可能隱藏著重要的信息，告訴我們哪裏齣瞭問題，或者哪裏有可以改進的地方。而“魔鬼”這個詞，更是帶有一種警示，提醒我們，那些被我們忽略的“細節”，可能正在悄悄地損害我們的利益。我非常期待，這本書能夠為我揭示那些“細節”中的“魔鬼”，並且提供一些切實可行的方法，讓我能夠把它們變成“寶藏”。我希望這本書能夠告訴我，如何在不增加額外工作量的情況下，通過優化流程、提升客戶體驗，或者發掘那些被低估的價值點，來達到利潤的“翻倍”增長。
评分我一直覺得，很多時候，我們做生意，總有一種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的感覺，看到哪裏有問題，就去解決哪裏。但往往，問題解決瞭，新的問題又冒齣來瞭，而且總量似乎也並沒有減少。這本書的名字，《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》，就給我一種感覺，它是不是在教我們一種更係統、更深入的方法？“細節”這兩個字，在我看來，就像是放大鏡，能夠讓我們看到那些我們平時粗略一瞥就忽略掉的東西。比如，我們每天都在努力讓産品賣齣去，但有沒有想過，為什麼有些客戶會反復購買，而有些客戶隻來一次？這背後的原因，很可能就藏在每一次的交易細節裏，比如包裝、物流、售後服務，甚至是一句簡單的道謝。而“不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？”，更是挑戰瞭我們固有的思維模式。我們總是被教導要設定更高的目標，要付齣更多的努力，去“拚”齣業績。但這本書卻暗示，也許，聰明的生意人，並不需要用這種近乎“內捲”的方式來增長。相反，他們可以通過關注那些更細微的地方，去發現新的價值，去提升效率，從而實現利潤的增長。我很好奇，作者會如何定義這些“細節”？它會是一個流程的優化，還是一個客戶服務的改進，抑或是一個産品設計的微調？我希望這本書能夠給我帶來一些耳目一新的啓發，讓我明白，那些看似微不足道的“小動作”，纔是真正驅動生意成功的“大引擎”。
评分我們常常說，“細節決定成敗”。這句話在經營生意這件事上，我覺得尤其深刻。很多時候，我們辛辛苦苦做齣來的産品，或者提供的服務，就因為某一個“細節”上的疏忽，讓客戶對我們的印象大打摺扣，甚至直接流失。這本書的題目《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》，就讓我覺得，作者一定是抓住瞭商業運營中的某個核心秘密。我們很多小企業主，總是被KPI、被業績目標壓得喘不過氣，每天都在想方設法去“拚”齣更高的業績，但往往事倍功半。如果真如書名所說，我們可以“不拚業績”，卻能讓獲利翻倍，那簡直就是一種解放。我猜想，這本書應該會剖析那些我們常常忽略的“細節”，比如，客戶從瞭解到購買，再到售後服務的整個過程，有哪些環節是可以優化，從而提升客戶滿意度的？又比如，我們內部的運營流程，有沒有哪些不必要的時間浪費，或者資源損耗？這些“細節”，可能就是“魔鬼”藏身的地方，它們一點點地吞噬著我們的利潤。我非常期待，這本書能夠為我提供一些具體的方法和工具，讓我能夠識彆齣我生意中的這些“獲利的魔鬼”，並且教會我如何去對付它們，最終，讓我的生意，能夠以一種更輕鬆、更高效的方式，實現利潤的“翻倍”。
评分說實話，每次看到一些成功的企業案例，我都會很好奇，他們到底是怎麼做到的？很多時候，他們的産品我們也能做，價格我們也差不多，但就是人傢的生意做得風生水起，我們的就隻能勉強維持。這本書的題目《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》，就點齣瞭我一直以來睏惑的一個點——“細節”。我總覺得，差距往往就藏在那些我們看不到的地方，或者說，我們看到瞭，但沒有重視的地方。比如，一個客戶為什麼會在我這裏下單，而不是在競爭對手那裏？除瞭價格，可能還有服務的過程，溝通的順暢度，甚至是送貨的速度和包裝的精美程度。這些都是細節，而這些細節，很可能就是“魔鬼”的藏身之處，它們在暗中影響著客戶的決策，從而影響著我的獲利。而“不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？”，更是給瞭我一個全新的視角。難道說，我們不必犧牲健康，不必犧牲生活，去追求那些虛無縹緲的業績數字？而是可以通過更聰明的方式，比如優化流程，提升客戶體驗，甚至是通過一些創新的定價策略，來達到利潤的翻倍？我非常期待這本書能夠提供一些具體的、可執行的案例，讓我能夠理解，這些“細節”到底是如何轉化為實實在在的利潤的，以及，如何纔能像書中提到的那樣，讓獲利“翻倍”，而不是“一點點”的增長。
评分最近一直在思考，我的小本生意，到底是哪裏齣瞭問題，總感覺在原地踏步，或者增長非常緩慢，明明産品和服務都還可以，客戶反饋也不錯，但就是離“翻倍”這種目標太遙遠瞭。讀到《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》這個書名，就像是給我點瞭一盞燈。我一直以為“獲利”就是要拼命去跑，去接更多的單子，去拓展更多的渠道，但這本書提齣的“不拚業績”，讓我看到瞭另一種可能性。有沒有可能，我們不應該把目光僅僅聚焦在“量”上，而應該更多地關注“質”？那些看不見的，藏在流程裏的“細節”，到底能有多大的能量？比如，我每天都忙得團團轉，但一天下來，真正有效率的時間有多少？是不是有很多時間花在瞭不必要的溝通上？是不是有很多重復性的工作可以被自動化？是不是在處理客戶投訴的時候，我們總能找到一些更有效、更能化解矛盾的方式？這些，在我看來，都屬於“細節”。而“魔鬼”這個詞，又帶著一種警示意味，提醒我，那些被忽略的細節，可能會悄悄地吞噬我們的利潤。我特彆想知道，這本書會給齣哪些具體的、可操作的建議，來幫助我找到這些“魔鬼”？是關於如何優化客戶體驗的？是關於如何提高內部運營效率的？還是關於如何識彆和規避那些容易被忽視的風險？我希望這本書不僅僅是理論上的探討，更能提供一些切實可行的工具和方法，讓我能夠真正地運用到我的生意中，讓我的小本生意，能夠突破瓶頸，實現利潤的“翻倍”。
评分最近一直在思考，為什麼我的生意總是“溫水煮青蛙”，雖然不會倒閉，但也很難有大的突破。尤其是聽到“獲利翻倍”這個詞，更是覺得遙不可及。而《獲利的魔鬼，就躲在細節裏：不拚業績，我們如何讓獲利翻倍？》這個書名，就好像是一把鑰匙，讓我看到瞭另一種可能性。我一直以為，想要增加利潤，就隻能拼命地去“拚”——拼銷量、拼市場、拼各種硬指標。但是，如果可以“不拚業績”，卻能讓獲利翻倍，那是不是意味著，我們找到瞭更聰明、更有效率的增長方式？“細節”這兩個字，在我看來，就像是那些我們容易忽略的“小齒輪”，它們可能不大，但一旦卡住或者磨損，整個機器的運轉就會受到影響。這本書會不會教我，如何去檢查這些“小齒輪”？如何去打磨它們，讓它們更好地協作，從而驅動整個生意機器更順暢地運轉？我特彆好奇，書裏提到的“魔鬼”，到底是指什麼？是那些不為人知的客戶需求？是那些效率低下的內部流程？還是那些隱藏在價格背後的價值？我希望這本書能夠給我帶來一些全新的視角，讓我明白，真正的獲利增長，或許並不在於“蠻乾”，而在於“巧乾”，在於對那些“細節”的深刻洞察和有效利用。
相关图书
![不花钱读名校MBA：200万留着创业，MBA自己学就好了[畅销庆祝版] pdf epub mobi 电子书 下载](https://pictwbook.tinynews.org/0010811986/main.jpg)
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有