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　　《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在臺暢銷破50,000冊，作者高杉尚孝又一力作。
　　上次他教你──寫完的同時也想清楚了。
　　這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。

　　◎解決問題的能力決定你的待遇，讓麥肯錫的強項成為你的專長。
　　◎說故事就可以發現問題在哪裡？
　　◎分類問題、設定課題：疑難雜症迎刃而解。
　　◎用情境分析：立刻看出哪個解決方案好。如何辦到？

　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年。
　　他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，
　　很少具體的分析與解決問題的技巧——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」。

　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，
　　事實上並非如此。麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，
　　他們是這樣處理的。
　　（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。
　　看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）：

　　一、發現問題時，先分類，而非究責
　　問題發生後第一要務不是究責，
　　而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？
　　．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處）
　　．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略）
　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標）

　　二、將問題轉化成具體課題：
　　問題和課題哪裡不一樣？
　　「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。
　　多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。
　　你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）
　　問題接近法，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。
      　
　　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？
　　可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。
　　也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。

　　三、找出能解決課題的各種替代方案：
　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、
　　安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。
　　　　
　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案：
　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。
　　最常用的分析工具就是3C或5力。
        
　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動（貫徹執行力）。

　　像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？

名人推薦

　　《商業周刊》、《今周刊》專文推薦
　　全球華人競爭力基金會董事長／石滋宜
　　中國生產力中心總經理／張寶誠
　　M觀點知識頻道創辦人／Miula
　　「放棄22k，蹦跳新加坡！」版主／艾兒莎

作者簡介

高杉尚孝

　　出生於橫濱。高杉尚孝事務所代表，同時也是一位活躍的心理素質強化技術的先驅者（www.mtop.jp）。

　　慶應義塾大學經濟學院畢業；美國賓州大學華頓管理學院企業管理碩士（MBA）；紐約證券交易所合格證券分析師；美國艾理斯理情學院（AEI）的特別研究員兼治療師。　　

　　歷任美孚石油（Mobil）、麥肯錫（Mckinsey & Company）、JP摩根銀行（J.P. Morgan & Company）的東京和紐約分行，而後接掌美商資訊顧問公司總經理一職，才轉為現職。

　　在企業財政理論、擬定經營策略、邏輯思考、簡報技術等方面，從事大型企業幹部培育事業。

　　著有：《麥肯錫情緒處理與菁英養成法》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《麥肯錫不外流的簡報格式與說服技巧》（大是文化出版）等書。

　　官方網站：www.takasugisoken.com

譯者簡介

鄭舜瓏　

　　輔仁大學日文系、臺灣大學日文所畢。曾任博達版權代理公司日文版權業務，現為專職譯者。譯作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《世界遺產的歷史真相》、《飆股的長相》、《做個一直被需要的人》、《世界紛爭現代史》（以上皆為大是文化出版）等三十餘本。
 

推薦序一　多數人解決問題的能力，通常不及格／Miula
推薦序二　為什麼領低薪的是我？其實問題在於「問錯問題」／艾兒莎
前言  讓分析與解決成為你的強項
 
Part1　從發現問題到想出解決策略
第1章　如何掌握問題
問題的本質就是「有了落差」
問題分成三種類型
哪個問題先解決？決定優先順序
 
第2章　如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題
還可以用差異分析找原因
真的是這原因嗎？如何確定因果關係
 
第3章　如何解決防杜潛在型問題
防杜潛在型問題的兩大課題
由下而上法
由上而下法
危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置
 
第4章　如何解決追求理想型問題
追求理想型問題的課題：最終目標要明確
實踐理想：如何解決規畫性課題
你能選定一個「明確」的理想嗎？
　　　　
第5章　如何以「分析」發現問題
「發現問題」是很重要的能力
SCQA分析，幫你發現問題、設定課題
自己找問題，實踐SCQA分析
向客戶做提案時的應用竅門
 
第6章　如何掌握問題的本質，訂出替代方案
問題背後的問題：課題的本質是什麼？
如何理性評價各種替代方案
萬一只有一個解決提案，怎麼辦？
用於執行的行動計畫
 
Part2 情境分析，提升決策品質
第7章　情境分析反應快，篤定預測風險高
篤定的預測──總遇上不願面對的真相
情境分析──預想幾種最可能發生的故事
 
第8章　說未來的故事：製作環境腳本
從「結構」來掌握環境因素
掌握各類風險因素的重要度
製作環境腳本
殼牌公司的情境分析事例
 
第9章　結合腳本和替代方案
用環境腳本評價各替代方案
製作腳本／行動矩陣
評價企業的投資，用淨現值來分析
 
第10章　解決策略的選擇順序
剔除超出容許範圍的解決策略
思考環境腳本各狀況的發生機率
考慮風險和報酬，再選擇行動
 
Part3麥肯錫的強項：分析
第11章　分析要合乎邏輯，其實很簡單
分析與解決的基礎：邏輯思考
邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述
以對方的立場檢視自己的邏輯
 
第12章　「分析」的本質
以MECE的概念分析
活用現成的架構，進行分析
 
第13章　如何分析策略、產業、組織、行銷
思考事業戰略的「3C」
適用於業界分析的「5力」
思考組織策略的「7S」
擬訂行銷策略的「4P」
將推廣策略用MECE分解
 
第14章　如何分析價值鏈、消費行為、公關危機
顯示獲利模式的「商業系統」
分析消費決策流程的「AIDMA」模型
保全品牌名聲的「道歉啟事」架構
 
第15章　矩陣分析：從個人職涯到公司成長
分析事業組合的「PPM矩陣」
用「產品．市場矩陣」思考成長策略
檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」
協助職涯規畫的「職涯矩陣」
 
第16章　解決問題的心理素質
三種想法，會害你無法「平常心」
「死腦筋思考」的問題點
用「期望思考」找回正面心態
 
後記　解決問題的能力，決定你的待遇

問題的本質就是「有了落差」
 
●所謂「問題」，就是「必須被解決的課題」
 
儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但是我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如：
 
「如何開發出暢銷商品？」
 
「明天的會議要請誰主持？」
 
「如何搶回失去的市場？」
 
「怎樣才能減少流通成本？」
 
「如何讓經營團隊批准投資提案？」
 
然而，所謂的「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》（Hamlet）中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在。」（To be or not to be, that is the question.），也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」
 
在無數的「問題」當中，有一個共通點，那就是我們必須決定如何擬訂解決策略，並且付諸實施。換句話說，所謂「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂策略並且解決。
 
以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略，並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。
 
儘管這兩種問題的分量不同，但解決流程都相當類似。大家可以想想，你在生活中碰到的問題是否不斷的要求你，必須找出解決策略並付諸實施？
 
●問題分成三類，課題各有不同
 
我先說結論。問題（即期待的狀況與現狀之間的落差）可分為三種類型：「恢復原狀型」、「防杜潛在型」、「追求理想型」。這些都只是原型，當我們實際處理問題時，大多數的情況都混和了這三種類型。
 
另外，在課題（即必須解答的提問）領域中，包含「掌握現狀」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」、「選定理想」等。
 
如果你問我哪一種課題領域最重要，我會說因問題類型而異。另外，在這些課題領域裡，時時都要設定更具體的課題。

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