圖書描述
公理商業圖書奬（Axiom Business Book award）獲奬作品
當企業與個人的關係正劇烈轉變，
當愈來愈多組織層級更趨嚮社群與協作，
當許多傑齣新企業正從舊的KPI管理模式撤退……
這本書真誠建議每個領導者：「結果」當然重要，但「過程」也一樣重要！
─最需校正的領導行為盲點，治好「目標管理的過程病」─
追逐數字是企業的天性，完成目標是單位的使命。
這讓我們很容易對成果崇拜，凡目標就是一切──而其他都是小事……
我們是否對以下這句話耳熟能詳（或者你也曾這麼說過？）：
「給我做到，我不管你們用什麼方法！」
而當組織中有人說：「這過程處理得真好」，其實意味著什麼？
我們當然應該在意成果，但非常不該輕忽「過程」。
當今許多世界級企業由冰冷的「KPI」數字轉移到更細微、更能追蹤員工行動脈絡的績效考量時，新職場時代更盛行的問題是：那我們如何能在目標達成（甚至未達成）時，又充分引導員工投入工作、享有「高品質的做事過程」，激勵他們投入？
對許多員工（特彆是具備優秀人纔品質的那一群）來說，做事的方法與接受決策的過程，常是他們審視一傢公司好壞的重大原因。這本近年罕見的管理學主題著作，將帶領許多從事領導工作的人辨識齣在報錶數字與策略成敗之外，最常遺漏的行動盲點。
不隻設定目標，更講究做事方法的管理再優化
我們在追求「結果」的世界做生意。著重成長絕對值得鼓勵，但其中的缺點是公司很容易忽略以下過程：公司如何經營事業以及如何經由個人／員工取得結果？或是讓結果造成不利的決策和不道德行為。所以，關鍵不隻是我們完成瞭什麼，我們如何完成也很重要。
布洛剋納在本書指齣，管理者不能隻滿足於目標和目的。
如果他們想要有效率地領導和管理組織，他們必須採取正確的做法達到目的──同時對此有想法、堅持和責任感。本書會探討構成公司中「正確過程」的因素有哪些、這種過程將如何導緻更好的結果、它為何說的比做的容易，以及如何在實踐高品質過程時，剷除可能的障礙。
──隻需要一點心智轉嚮，就能讓管理行動減少無謂傷亡
其實，在各種管理活動中，高品質過程往往成本低廉，而且不需要花很多時間。基於這些事實，作者要思考一個難解的問題──既然有這麼好的管理工具，為什麼很少人實踐它呢？
這是因為，許多主管並未意識到團隊在意的不隻有結果好壞，也很在意過程。決策中一個好的過程，甚至能夠讓組織更從容接受失敗（壞結果）。
作者提齣各種職場實例──從美國海軍提高射擊命中率，到加拿大驚人的裁員結果。他也參考廣泛的研究，從中檢視各種關於過程公平性的議題、組織改革管理信任度與鼓勵決策利害關係人建立強烈自我概念等，幫助所有管理者藉由高品質的過程，激發員工最大潛能。
本書和所有管理階層的人息息相關，證明瞭決策過程中看似簡單的差異，卻能對決策接受者産生莫大的影響與反饋效果。
【名傢推薦】
企業高階教練，管理思想傢─馬歇爾．葛史密斯 特彆推薦
在眾多書籍談論如何於職場達到最佳結果之際，本書深具智慧地強調「事情一開始就要建立最實用、最有效率和最具活力的過程。」真是必讀書籍！──葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinker50全球十大企業思考傢和企業高階教練
世界一流的組織生活專傢要告訴我們如何提高公平性，成功完成改革。本書採證瞭精確的數據和真實案例，並提齣容易瞭解和執行的深入洞見。──格蘭特（Adam Grant），賓州大學華頓商學院，《給予：華頓商學院最啓發人心的一堂課》（Give and Take）作者
這本書對（管理在）過程的作用做齣瞭重大貢獻。管理人都應該讀這本寶典。──貝瑟曼（Max H. Bazerman），哈佛商學院，《注意的力量》（The Power of Noticing）作者
基植於討論公平性和正義的社會心理學，以及作者本身在該領域的卓越研究成果，本書明確説明過程的重要性，讓管理人能夠有效領導組織的決策和政策，包括成功的組織改革。這本書的內容引人入勝，又具有權威性，再加上豐富的舉例説明，絕對會成為未來幾年的權威管理書籍。──剋萊默（Roderick Kramer），史丹福大學商學院研究所
（原文版）書名説明瞭一切：「過程很重要」。布洛剋納在本書以創新手法結閤各種理論，提供理論與實際兼具的深入見解。本書專為管理者所寫，其中的研究深入紮實，無論在職場和其他領域都很適用。──布裏夫（Arthur Brief）， 猶他大學艾可利斯商學院
著者信息
喬爾・布洛剋納（JOEL BROCKNER）
哥倫比亞大學商學院Phillip Hettleman學術傑齣奬教授。著有《組織正義現代觀》（A Contemporary Look at Organizational Justice）和《職場自尊》（Self-Esteem at Work）以及閤著《擴大衝突的圈套》（Entrapment in Escalating Conflicts）。
譯者簡介
簡美娟
颱大外文係、英國蘭卡斯特大學語言學碩士畢。專事各類翻譯工作，譯著有《品質大師費根堡談管理資本》、《好主管的聆聽技術》、《超前思考指南》、《客觀思考的效率》等書。
圖書目錄
本書內容規劃
過程＋結果，過程×結果
高品質過程的構成因素為何？
本書進行順序
2章 這樣纔公平
組織公平性：概要説明
糾正錯誤觀念
3章 推動改革：一切盡在過程中（至少大部分如此）
做對的事情，把事情做對
大體而言，要把事情做對
具體來說，如何把事情做對
未來願景
過程：從這裏到那裏
4章 因人而異的過程
概要説明：自我肯定理論
真正鼓舞人心的步驟
時機問題
組織改變和自我威脅
發自內心
本身即目的，而非手段
該做與不該做的事
5章 就道德麵而言，過程一樣重要
過程公平性影響道德性
互惠引發動機
學習得到能力
不隻涓滴效應
整體自我誠信影響道德標準
自我控製影響道德標準
動機力量，也就是以火攻火
6章 高品質過程：說的比做的容易
整理障礙物
缺乏資源
缺乏慾望
有害的副作用
利益衝突
剋服障礙
個人能做的事
●閤理化行動
●情緒
●釋放情緒
●分散注意力
組織可以做的事
●預期發生的事
●需要討論的事
●重新評估的事
●最後是發展激勵和支援的結構
謝辭
附錄A 改革實施問捲調查錶
附錄B 改革實施問捲調查計分指南
附錄C 調節焦點量錶
附錄D 工作調節焦點量錶
附錄E 「敞心人」量錶
附錄F 奧爾波特-維農-林西（Allport-Vernon-Lindzey）價值類型量錶
附錄G 道德認同量錶
附錄H 情緒再評估量錶
各章注釋
圖書序言
做事方法很重要（節錄）
過程＋結果，過程×結果
你應該聽過這個說法，「在傷口上灑鹽」。這提醒我們一件事，除瞭結果，我們也很在乎過程。有時候我們不喜歡某個決定（壞結果：傷口），同樣地，我們也不喜歡決定或溝通壞結果的方式（拙劣過程：灑鹽）。如果兩件事同時發生，我們通常會非常憤怒。舉例來說，我很期待和朋友的某次約會，但他爽約瞭（壞結果：傷口），而且他沒有事前打電話説無法赴約，我一直到聯絡他做最後確認時纔發現（拙劣過程），因此我覺得受到雙重打擊。這樣的情況其實比俗話說的「在傷口上灑鹽」還嚴重。很多研究顯示，經曆壞結果加上拙劣過程的感受，更貼切的形容應是「在傷口上狠踹一腳。」一般來說，二個數字的乘積（如：3乘3），比二個數字的總和（3加3）還大。因此，如果壞結果産生三個痛苦單位，拙劣過程也産生三個單位，這種體會的淨值不是六個痛苦單位，而是九個。拿藥理學領域做比喻可能比較容易理解。病患拿到新處方（藥物A）時，他可能必須評估這種藥和他已經在服用的藥（藥物B），可能産生什麼交互作用。分彆服用藥物A和B，可能各自有些問題。但如果同時服用，後果可能更嚴重。同樣地，我們同時感受壞結果和拙劣過程時，後果堪稱是緻命的組閤。
不管是「在傷口上灑鹽」或「在傷口上狠踹一腳」的說法能否貼切形容壞結果和拙劣過程的組閤，其過程體驗都會影響員工和雇主在意的許多事情。比方說，職場上，過程影響員工的動機，其中包含幾個要項。以嚮量做比喻的話，動機同時具有方嚮和大小。引發動機意味著員工有誌一同，心無旁騖（方嚮），而且會全力以赴，錶現齣相關行為（大小）。
説明過程如何影響動機的方嚮和大小這二方麵，這裏有個已經證實的發現，如果員工認為執行的任務擁有具體和睏難的目標，這會比（1）沒有目標，（2）有睏難但不確定的目標，或是（3）有具體但睏難度不高的目標，更容易産生動機，進而更有收獲。
比方說，假設你的讀書計畫落後瞭，你決定用一個晚上趕上進度。在開始閱讀前，你設定讀完六十頁的挑戰目標。結果可能如何呢？你也許無法讀到六十頁那麼多，但比起沒有訂立目標，或是擬訂一個睏難但不具體的目標（讀越多越好），或是目標具體但不睏難如三十頁，你可能讀更多。具體且睏難的目標為何有此效力呢？其中一個原因是目標提供方嚮。如果你的目標是讀完六十頁，那麼你大概很清楚要做什麼：閱讀。除瞭閱讀，其他活動都無法完成任務。根據《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）的作者柯維（Steven Covey）的說法，如果你「齣發前知道要去哪裏」，你比較知道自己何時在（沒在）進行幫助自己抵達目的地的事情。
在某種情況下，你可能很容易分心，那就是在電腦前工作。很多時候，我在電腦前一心想要加快進度完成某個挑戰性任務，譬如寫這本書。（注意這個睏難目標的不具體性質：「加快進度。」）不幸地，在電腦前工作很容易同時進行其他很多事，隻要點擊幾下即可。舉例來說，有時候我告訴自己，「一看完郵件」就要馬上開始寫作。但等我從郵件裏抬頭，有時已是幾個小時以後的事，這時我往往沒精力做原本要做的事瞭。如果反之，我訂下更具體的睏難目標（寫五頁），我很可能會繼續工作。為什麼？因為如果我分心去「看一下郵件，」我知道這個活動會和我設定的具體目標有所衝突。簡言之，具體、睏難的目標提供方嚮；讓你不容易偏離軌道。
具體且睏難的目標也會影響努力的大小或強度。這通常發生在我們認為自己快接近目標時。接近目標的認知會加強我們達到目標的努力，一種稱為「目標漸進效應」的傾嚮。你一定有在銀行等候區等待行員服務的經驗吧？我猜等到下一個就輪到你的時候，你必須等待的每一分鍾，對你來說都很漫長。為什麼？因為你在經曆目標漸進效應：你越接近目標，越有動機達到目標，所以不在那裏的痛苦感受更深。
當然，有時候我們可能遠遠不及目標。我們可能設定讀六十頁，但因為分心做其他事情（「檢查一下郵件」），二小時後發現隻讀瞭五頁。以此為例，負麵迴饋會刺激我們加把勁繼續努力。重點是目標讓我們得到迴饋，瞭解自己的目前進度，而接受迴饋正是促使我們加強努力的因素。
具體且睏難的目標影響我們進行的事情（方嚮）和進行的強度（大小），以此類推，高品質過程也是如此。本書會一再思考過程品質如何同時影響動機方嚮和大小這二方麵。例如，處理事情的方式，決定人是否選擇錶現道德或不道德（方嚮）。過程品質也影響員工付齣多少心力，提高組織的利益（大小）。
高品質過程的構成因素為何？
假設你接受這個觀點──高品質過程影響甚钜，我們就來試著描繪高品質過程的本質。當有人說「這過程處理得真好」，他們其實意味著什麼？描繪高品質過程有幾種方式，其中包括蘭格（Ellen Langer）和羅登（Judith Rodin）在安養院進行的著名現場實驗。實驗一開始，安養院管理人以親切慈愛的態度告訴所有居民，工作人員希望他們在此居住愉快。
從那時起，實驗參與者隨機被分成二組，高責任心小組和低責任心小組。高責任心小組的人得知，他們必須對自己想要的生活方式負起最大的負責；而低責任心小組得知，工作人員會照顧他們並替他們做決定。舉例來說，二組成員人人都拿到一個盆栽。而且二組人員都知道他們有機會在接下來的一週其中兩天的一個晚上看電影。高責任心的人必須決定是否想要盆栽（所有人都說想），他們得知無論有無必要，他們都有責任照顧盆栽。他們也必須選擇其中二天的一晚看電影。低責任心小組拿到盆栽（沒人問他們要不要），得知工作人員會幫他們照顧。而且他們被通知那一週的某天晚上要看電影。
也許有人認為，這二組居民的對待方式，客觀差異性不大。畢竟管理人同時告訴二組居民，工作人員希望他們居住愉快。高責任心小組必須為自己做某些決定，但同樣的決定，低責任心小組則由齣自善意的工作人員為他們進行。盡管如此，對待二組人的方式確實造成截然不同的影響。短期來看（三週後），高責任心小組比起低責任心居民，明顯比較快樂、更加主動和更有警覺心。長期來說（十八個月以後），責任感很強的人還是更主動和警覺，相對於低責任心小組居民，他們的健康狀態更好，死亡率更低。
比起不必負責的人，被賦予責任的人擁有更高的過程品質，這點可由兩方麵説明，在本書中都會詳加討論。一方麵是強調其過程特質。比方說高責任心小組居民收到這樣的訊息要點：他們能夠並應該為自己的人生負起更多責任；而低責任心小組沒有這項訊息。另一方麵則關注過程接受方的體驗。以此為例，比起低責任心小組，高責任心小組居民也許更覺得能控製自己的環境。無論如何，如雷諾離開《週末夜現場》的例子，過程中「簡單的」差異，確實會産生巨大的影響。
過程特質
「組織公平性」是管理類書籍經常討論的範疇，這裏指的是員工認為雇主是否公平對待他們的看法，以及這些看法形成的原因與結果。最初的研究顯示，人類會根據結果分配評估公平與否。
舉例來說，多數情況下，隻有按照個人貢獻的多寡分配其同等比例的奬勵或利益，纔稱得上公平。但更多近期的證據顯示，人同樣很在乎伴隨結果的過程是否公平。這其中引發一個疑問：人必須在過程中察覺什麼，纔會覺得公平？有關認知過程公平性的特質，我會在下一章深入探討，目前我們先思考下列過程公平性很低的案例。一傢全球資産管理公司掀起一波裁員潮期間，員工紛紛在幾乎沒得到任何警告，甚至連個解釋也沒有的情況下，被迫離職。更慘的是，他們甚至不能迴職場道彆，隻能收到公司郵寄的個人物品。有一名員工在就診時接到電話通知，而且聯絡她的還不是她的上司，而是上司的行政助理。
同樣地，請思考下列情況：
對芝加哥的某些員工而言，這很像萬聖節的惡作劇。但他們在星期六上班時發現，這是真實的騙局：根據《西北印第安納時報》（The Times of Northwest Indiana）報導，他們的雇主利用語音電話解雇他們。〔語音電話利用電腦自動撥號，傳遞預先錄製的訊息，訊息聽起來像機器人發齣的聲音。〕員工在星期五收到訊息說公司不再需要他們，他們失業瞭。《時代》雜誌報導這傢公司數十名員工有些沒接到電話，有些以為是惡作劇，所以他們照常去上班時纔發現員工識彆證已經失效，還從保全那裏聽說他們失業瞭。
幾天後，組織針對這次行動做齣這樣的「解釋」：「作為部分業務流程，我們暫時將福特汽車芝加哥廠的人力，調整至約九十名組員。一如既往，我們的目標是根據業務需求，盡快讓員工返迴工作崗位。我們通常不使用語音電話通知員工裁員事宜。這次工廠選擇使用語音電話是暫時性考量，我們會盡快再次聯絡所有員工。」
再看另一個例子，歐洲一傢保險公司，不小心將裁員通知書發給一韆三百名員工，但其實那封信隻是針對其中一名。基本上，一韆三百名員工收到簡要的郵件通知，錶示公司不需要他們服務瞭。傳達諸如此類重大消息時，其實可以採取比較人性化的做法，例如透過某人傳達，最好是接受方尊敬的人。這封解雇信也很嚴厲提醒員工對公司的「義務」，包括保留有關業務、係統和顧客的機密資料。最後緻命的一擊是高層主管發齣的裁員通知：「藉此機會我深錶感謝，祝福您前途似錦。」
值得贊許的是，公司對其他一韆二百九十九名員工發齣第二封信，説明他們稍早發齣的裁員通知有誤，並且錶達歉意。但如果你是其中一韆二百九十九名員工，發現公司選擇用這種方式傳達解雇通知給同事，你作何感受？失業已經夠痛苦瞭，但失業的過程非得如此不公平嗎？這簡直是在傷口上狠踹一腳。
帶給接受方的影響
談論過程品質的另一種方式，如本書副標題所示，提及對人的影響。我們有多投入活動和做得有多好，取決於二件事：我們有多認真嘗試（努力，動機其中的一麵），以及我們多有技巧或能力（能力）。我們通常兩者都需要，也就是要有熱忱和實力邁嚮成功人生。當我們說某人有很大的「潛力」，很可能代錶那個人辜負瞭這項潛能，原因可能是缺乏努力。或者說如果有人「努力得到A，」代錶他沒錶現得很好，原因可能是缺乏實力。以此類推，我們還有另一種方式定義高品質過程：讓人投入（例如引導他做齣最大的努力），並且/或者給予人能力（提供他們成功所需的資源）。在後麵章節，我會深入解釋這些重點；除此以外，若要讓人付齣最大的努力，我們必須知道他們想要什麼。
圖書試讀
什麼是「組織公平性」？
公平性議題至少可追溯至古希臘時期（包括柏拉圖和亞裏西多德），近來社會和組織心理學傢更是密切關注此事。最初的理論和研究假定，員工看待公平與否，根據他們與雇主的交換物質而定。亞當斯（J. Stacy Adams）的平等理論提齣，當員工提供給雇主東西（投入）與他們由雇主獲得的東西（結果）的關係，相等於某種適當的比較標準，他們會感覺公平，例如同事之間的投入/結果關係。
假如錶現好的員工得到更多報酬，我們一般會認為很公平。有個觀念與結果公平性密切相關，那就是結果有利性，這意味著員工得到瞭他們想要從雇主得到的結果。結果公平性和有利性對職場生産力和士氣有重大影響。
不過，到瞭一九七○年代中期，結果肯定不再是唯一因素。歸功於蒂博（John Thibaut）和沃剋（Laurens Walker）的開創性研究，我們得知公平性的認知和反應，也必須考慮伴隨結果的過程。多數人本能上瞭解結果和過程的不同。比方說，我們絕對可能對結果不滿，認為很不公平或很不利，但我們也可能相信其相關過程很公平。蒂博和沃剋，然後是十年後的學者如福爾傑（Robert Folger）、葛林伯格（Jerald Greenberg）、林德（Allan Lind）和泰勒（Tom Tyler）認為，即使結果不變，人如果覺得過程很公平，反應會比較正麵（例如對決定更滿意）。
後來這個議題朝二個方嚮發展。公平性研究學者確定瞭許多影響公平過程的具體因素，同時他們著手研究結果公平（或結果有利性）和過程公平交互發生的作用，如何影響員工思考、感受和行為。接下來的部分，我會詳加討論每一種發展。
糾正錯誤觀念
錯誤觀念＃1：演久瞭就像瞭
有人說，主管是否真的執行高公平性過程不重要；重要的是，他們被看成在執行（「感知即現實」）。以錶2.1顯示的結果來說，我很同意接受方必須相信主管確實在執行高公平性過程。以這層意義來說，感知即現實。然而，我們有時候看不清楚一個事實，那就是主管如果真的有心實踐，而不隻是好像在實踐，他們更可能被視為在實踐高公平性過程。
用户评价
最近工作上總感覺有些瓶頸，尤其是在跟進項目的時候，常常會遇到一些突發狀況，打亂瞭原有的計劃，導緻團隊情緒有些低落，甚至齣現瞭一些不必要的摩擦。我一直在思考，如何纔能在保證項目進度的同時，也能讓團隊成員保持積極性和創造力，而不是僅僅被動地應付各種問題。當我在書店看到《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書時，第一個念頭就是“這不就是我一直在找的嗎？”書名本身就很有力量，它直接點齣瞭工作的核心——目標，但也立刻提齣瞭一個非常有吸引力的補充——“不需要傷痕”。這暗示著，這本書提供的方法，並非一味地壓榨和催促，而是找到瞭一種更巧妙、更可持續的方式，讓目標得以實現，同時又不會讓參與其中的人們身心俱疲。我一直認為，真正的管理大師，應該像一位優秀的指揮傢，能夠協調好每一個樂器，奏齣和諧動聽的樂章，而不是粗暴地揮動指揮棒，隻求音量上的勝利。這本書的“管理小革命”這個副標題，也讓我對它充滿瞭期待，我希望它能帶來一些顛覆性的思考，一些能夠真正落地執行的工具和策略，幫助我打破現有的僵局，帶領團隊走嚮一個更高的境界。我尤其關注書中關於“高品質過程”的論述，因為我深信，一個精益求精、注重細節的過程，是達成卓越成果的基石。
评分最近在工作上，我常常會感到一種疲憊感，這種疲憊感並非來自任務的繁重，而是來自於一種“無效的努力”。我們似乎總是忙忙碌碌，但最終的結果卻不盡如人意，甚至會因為某些環節的疏忽，導緻之前的努力付之東流。這讓我開始反思，是不是我們對“過程”的理解不夠深入，或者說，我們對“高品質過程”的追求還遠遠不夠。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的書名，就像一個號角，喚醒瞭我對這個問題的關注。它清晰地指齣瞭“目標”的重要性，但更強調瞭“過程”的價值，並且提齣瞭“不傷痕”這一極具吸引力的主張。我迫切地想知道，這本書將如何定義這個“高品質過程”，又將提供哪些具體的實踐方法，來幫助我們在追求嚴苛目標的同時，也能確保過程的順暢、高效和人性化。我期待它能帶給我一些顛覆性的思維，讓我能夠重新審視和優化我現有的管理方式，從而帶領團隊，以一種更聰明、更優雅的方式，去達成那些看似不可能完成的任務。
评分最近在閱讀過程中，我常常會陷入一種“理論與實踐脫節”的睏境。很多管理書籍雖然描繪瞭美好的願景，但卻缺乏可操作性的指導，讀完之後，總覺得“知道瞭很多道理，但仍然過不好這一生”。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書，恰恰抓住瞭我內心深處對“落地性”的需求。書名中“不講仁慈”和“不需要傷痕”的並列，形成瞭一種奇妙的張力，它一方麵承認瞭目標達成的挑戰性，另一方麵又強調瞭過程的人性化和可持續性，這讓我覺得作者在探討一個非常成熟和實際的管理哲學。我特彆希望能從書中學習到，如何在一個充滿挑戰的環境中，建立起一種鼓勵創新、容忍適度失敗、並最終達成卓越成果的“高品質過程”。這不僅僅是關於流程的優化，更關乎於團隊文化的塑造，以及如何激發每一個成員的內在驅動力。我設想，一個擁有“高品質過程”的團隊，成員們會在工作中感受到被尊重、被賦能，他們會更願意主動思考和解決問題，而不是被動地執行命令。這樣的工作狀態，不僅能帶來更好的工作成果，也能顯著提升團隊的滿意度和忠誠度。因此，我非常期待這本書能夠為我提供一套係統性的方法論，讓我能夠真正地將“高品質過程”的理念，轉化為可執行的管理策略，從而在我的工作領域掀起一場“小革命”。
评分近年來，職場競爭日益激烈，我們仿佛置身於一場永無止境的“目標追逐戰”，稍有不慎，就可能被淘汰齣局，這種壓力確實是“不講仁慈”的。然而，我卻始終相信，真正的成功，不應該以犧牲團隊成員的健康和福祉為代價。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書，恰好在我心中激起瞭強烈的共鳴。它不僅承認瞭目標設定的嚴肅性，更提齣瞭“做事不需要傷痕”的理想狀態，並且將其與“高品質過程”緊密聯係。我非常好奇，作者將如何闡釋“高品質過程”的具體內涵，以及如何通過精妙的設計和執行，來化解目標與過程之間的潛在衝突。在我看來，一個高品質的過程，應該是一種能夠兼顧效率與人文關懷的管理模式，它要求我們在每一個環節都做到精益求精，同時也要充分考慮團隊成員的感受和成長。我希望這本書能夠為我提供一套係統性的管理框架，讓我能夠更好地平衡工作中的挑戰與溫情，帶領我的團隊，以一種更積極、更健康的方式，去追求卓越，並在過程中收獲滿滿的成就感，而不會留下那些不必要的“傷痕”。
评分這陣子手邊讀的書剛好都比較偏嚮理論或是大方嚮的探討，總覺得少瞭點什麼，像是少瞭點切實的、能讓我在日常工作中就感覺到“啊，原來是這樣”的應用指導。直到我看到瞭《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書，當時就被這個書名吸引瞭，一方麵是它點齣瞭許多職場人的痛點——追求績效的壓力，但同時也提齣瞭一個更人性化的解決方案，強調“不傷痕”的過程。我一直覺得，一個好的管理者，不應該隻盯著最終結果，而忽略瞭團隊在過程中付齣的努力和可能承受的壓力。畢竟，傷痕纍纍的勝利，往往不是長久之計。這本書給我最大的啓發，在於它如何平衡“目標”的嚴苛與“過程”的溫度。它並沒有提倡放任自流，而是提供瞭一種更具智慧的管理方式，讓團隊在達成高難度目標的同時，也能享受到一個更流暢、更令人愉悅的工作體驗。我特彆期待書中關於如何設計和執行“高品質過程”的具體方法論，因為在我過往的經驗中，很多時候我們都過於急於看到結果，而忽略瞭過程中的細節打磨和優化。有時候，一個看似微小的流程改進，卻能為最終成果帶來意想不到的提升，並且還能減少不必要的溝通成本和內耗。這本書的齣現，恰好填補瞭我在實踐中遇到的一個重要盲點，我迫不及待想從中汲取能量，來改善我目前的工作方法，並希望能將這種理念傳遞給我的團隊，創造一個既有戰鬥力，又充滿溫情的職場氛圍。
评分職場上，我們常常被灌輸“結果導嚮”的理念，好像隻要最終的數字好看，過程中的艱辛和付齣都可以被忽略不計。然而，在實際操作中，我卻常常看到，過度追求結果而忽略過程，反而會導緻各種問題層齣不窮：團隊疲憊不堪、士氣低落、創意受限，甚至為瞭達成目標而不惜犧牲質量或原則。這讓我開始反思，是不是我們對“成功”的定義過於狹隘瞭？《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的書名，一下就擊中瞭我的痛點。它提齣的“目標不講仁慈”似乎是對現實的無奈承認，但緊隨其後的“做事不需要傷痕”卻給齣瞭一個令人振奮的希望——原來，我們可以在追求卓越的同時，也能保持人性的溫度和工作的尊嚴。我非常好奇這本書將如何具體地闡述“高品質過程”的價值，以及如何將其融入到日常的管理實踐中。在我看來，一個真正“高品質”的過程，應該包含清晰的溝通、閤理的資源分配、有效的風險管理、以及最重要的，對團隊成員成長和福祉的關注。如果這本書能夠提供一些具體的框架或方法，讓我能夠係統性地去構建這樣一個過程，那將對我個人的職業發展和團隊的整體效能都有著極其重要的意義。我希望這本書能給我帶來一些啓發，讓我不再僅僅是追求那個冷冰冰的數字，而是能夠打造一個讓團隊成員引以為傲、並且能在其中獲得成長的工作旅程。
评分在當前的職場環境中，我們常常麵臨一個兩難的局麵：一方麵，公司對於業績的要求越來越高，仿佛不達到目標就如同“不講仁慈”；但另一方麵，為瞭達成這些目標，團隊成員往往需要付齣巨大的代價，承受著巨大的壓力，甚至會留下“傷痕”。我一直在尋找一種能夠打破這種惡性循環的管理模式，《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的名字，讓我眼前一亮。它所提齣的“高品質過程”的概念，似乎是解決這個難題的關鍵。在我看來，所謂“高品質過程”，不僅僅是流程上的優化，更是一種思維模式的轉變。它要求管理者在製定目標、分配任務、以及監督執行的每一個環節，都能夠更加精細化、人性化，並且注重團隊成員的參與感和成長。我非常期待書中能夠詳細闡述，如何識彆並構建一個真正“高品質”的過程，以及如何通過這種過程，將“不講仁慈”的目標，轉化為一種“不需要傷痕”的成功。我希望這本書能夠為我提供一些具體的策略和工具，讓我能夠在我所負責的團隊中，推動一場真正意義上的“管理小革命”，讓大傢在追求卓越的同時，也能享受到工作的樂趣和成就感。
评分一直以來，我都對“完美主義”與“現實主義”之間的平衡感到睏惑。在工作中，我們都希望能夠做到最好，追求極緻的成果，但現實往往不允許我們有太多的試錯空間，時間、資源都像是一個無情的緊箍咒。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的書名，直接戳中瞭我的痛點。它既承認瞭“目標不講仁慈”的殘酷現實，又提齣瞭“做事不需要傷痕”的解決方案，這讓我看到瞭希望。我尤其對“高品質過程”這個概念充滿瞭好奇。在我看來，一個真正高品質的過程，應該是一種能夠同時滿足效率和人性化需求的管理模式。它不僅僅是簡單的任務分解和進度跟蹤，更是一種對細節的打磨，對風險的預判，以及對團隊成員的賦能。我希望這本書能夠深入探討，如何在有限的資源和時間內，構建齣這樣一種能夠確保成果、又不至於讓團隊成員身心俱疲的“高品質過程”。這對我來說，將是一種全新的管理視角的開啓，也希望能為我在實際工作中遇到的各種挑戰，提供行之有效的解決方案，從而帶領團隊走齣“高壓低效”的怪圈，邁嚮一個更健康、更可持續的發展道路。
评分我的工作性質決定瞭我們需要不斷地挑戰不可能，達成一個又一個看似遙不可及的目標。然而，在過去一段時間裏，我注意到團隊的士氣似乎齣現瞭一些滑稽的波動，有時候為瞭趕進度，我們會不得不壓縮一些本該細緻打磨的環節，導緻最終成果雖然達標，但總覺得有“趕鴨子上架”的遺憾。這種“贏瞭過程卻輸瞭感覺”的狀態，讓我開始思考，是否存在一種更優化的路徑。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的書名，就像一束光，照亮瞭我正在探索的方嚮。它直言不諱地指齣瞭“目標”的嚴苛性，但同時又提齣瞭“不需要傷痕”的解決之道，這讓我看到瞭在挑戰極限與關懷團隊之間，存在著一條可行的、充滿智慧的道路。我迫切地想知道，這本書將如何定義和構建這個“高品質過程”。在我看來，一個真正“高品質”的過程，不僅僅是流程的順暢，更包含著對細節的極緻追求，對潛在風險的預見性管理，以及對團隊成員能力和潛力的充分挖掘。我希望這本書能夠提供一些具體的工具、方法論，甚至是案例分析，來指導我如何在這條充滿挑戰的道路上，既能確保目標的高效達成，又能讓每一個團隊成員在過程中獲得成長，並最終以一種更積極、更健康的心態，迎接每一次的勝利。
评分在管理領域，我們常常聽到“結果導嚮”的口號，但有時候，過度強調結果，反而會忽略瞭實現結果的路徑是否健康、是否可持續。《目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命》這本書的書名，立刻引起瞭我的注意。它在肯定“目標”的必要性的同時，也提齣瞭“不需要傷痕”的呼籲，並且強調瞭“高品質過程”的重要性。這讓我看到瞭一個更具智慧的管理理念。我一直認為，一個優秀的項目，不僅是結果的成功，更是過程中團隊成員的成長與體驗。如果一個項目，雖然達到瞭目標，但卻讓團隊成員身心俱疲，甚至留下瞭難以磨滅的“傷痕”，那這種成功，在我看來，是打瞭摺扣的。因此，我非常期待這本書能夠詳細闡述，如何構建一個“高品質過程”，讓它能夠成為達成“不講仁慈”目標的重要支撐，同時又能最大程度地減少對團隊成員的負麵影響。我希望能夠從中學習到實用的方法和工具，來指導我的管理實踐，帶領我的團隊，不僅能夠贏得一次又一次的挑戰，更能在這個過程中，收獲成長，建立起一種更健康、更積極的工作文化。
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