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　　◎不到半世紀，音樂產業歷經黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流模式。
　　◎影視娛樂方面則從電影→電視→隨選電視，乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。
　　◎零售日常用品傳統以街角雜貨店為主要經營模式，但雜貨店功能被連鎖超商置換。
　　◎Line在台灣的普及，讓電信業者語音收入大減。
　　◎Uber在全球各市場，嚴重地挑戰傳統重度管制的計程車業經營。

　　數位浪潮正席捲全球，
　　不僅挑戰實體零售經營邏輯、顛覆媒體生態與獲利模式、改變製造生產格局，
　　更將撼動台灣70萬金融人員金飯碗！
　　要在這場淘汰賽中存活，本書告訴你不能不知道的遊戲新規則！

　　台大商學院教授黃俊堯老師，因見到國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感，甚至已落入「數位空洞」景況，馬雲更調侃台灣的網路產業發展是：「起得大早，趕個晚集。」因此撰寫《看懂，然後知輕重》一書，期望成為一本讓台灣企業界看懂目前數位發展的指南。

　　還在拿「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」當作安於現狀的託辭嗎？

　　數位新局裡，企業經營必須掌握以下新邏輯，才能免於被數位推土機鏟輾！

　　在本書中，黃俊堯老師提出台灣各產業需活用五種數位槓桿，且如果能將五種數位槓桿結合成一部「數位推土機」，那麼各產業將能照顧到線上線下的所有顧客需求，甚至能夠一舉將台灣品牌推向世界：

　　一、統合顧客體驗的客群經營槓桿
   
　　星巴克自我界定為「以咖啡來經營人」而非「為人提供咖啡」的事業。隨著各種數位可能的出現與顧客行為的變化，長時間對焦於顧客，進行多軸線新創與轉型，提供與顧客切身攸關的虛實整合體驗。

　　二、數據驅動的價值創造槓桿
   
　　中國央視春晚「搖一搖送紅包」活動中，微信被搖了72億次。「搖一搖」顛覆收視率調查，蒐集更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口相關數據，替騰訊在廣告、零售等領域創造新價值開一扇新大門。

　　三、發揮創意的價值溝通槓桿
   
　　VOLVO汽車在美國超級盃足球賽總決賽當晚，以一部VOLVO汽車的成本，「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。

　　四、成本結構牽引的規模經濟槓桿
   
　　歐樂B針對電動牙刷建購B2C物聯網系統。技術成熟後，發展Oral-B Developer Program平台，吸引互補的服務提供者進駐，深化鞏固數位經營上由成本結構所帶來的規模經濟優勢。

　　五、跨越疆界的營運範疇槓桿
   
　　豐富化的服務能提高用戶終身價值。Amazon靠書籍、京東靠3C產品，聚攏大量客群，而後才經營其他品類以擴大戰果。Uber按需叫車的媒合服務取得規模經濟後，才開始嘗試貨運等周邊變形業務。

　　本書延續上一本著作對於台灣如何因應數位變局之討論，更聚焦地幫助企業在數位新局裡，就經營面所需掌握的新邏輯部分提出建言，希望台灣各界能正視這股不可擋的數位趨勢潮流。

　　面對數位變局，仍有部分企業以「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」做為推託，不呼應改革潮流。其實，若懂得靈活運用數位槓桿，台灣本土市場已足夠供各產業初步展現數位經營的規模經濟，並更能深化客群經營成果，創造未來的無限商機！

作者簡介

黃俊堯

　　台灣大學工商管理學系暨商學研究所教授
　　倫敦商學院（London Business School）行銷學博士

　　自1997年起，即涉入互聯網研究迄今。相關研究持續在國際學術期刊中發表。教學方面，聚焦於數位行銷，在台大校內各層級與針對企業人士的授課上，有豐富經驗。2009至2013年間，受邀介入全球參與人數與國家別最多的數位行銷教學競賽 Google Online Marketing Challenge，是彼時華人地區唯一參與其策劃與評審的學界人士。

　　研究與教學之外，黃教授歷年累積的市場顧問經驗，涵蓋零售、金融、科技、互聯網與顧問等行業。著眼於國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感，甚至已落入「數位空洞」景況，曾出版《看懂，然後知輕重》一書，為台灣企業界導覽「互聯網+」新局。

　　綜合近期業界互動與授課時感受到各業面臨數位變局的焦慮與壓力，黃教授進一步寫成《明天的遊戲規則》一書。本書透過闡述五種「數位槓桿」以及這些槓桿綜合應用後所形成的「數位推土機」效果，說明企業與企業經理人不能不掌握的新經營邏輯。針對企業界近期屢見的徬徨，本書探討企業因應數位新局時，在策略面、行銷面、組織面、營運面上進行根本性、全盤性檢討與重啟（reset）的必要。面對台灣市場上多見其「形」，少見其「神」的數位轉型，以及隨之普遍的數位空洞現象，本書務實地整理出一系列問題的根源。

前言  企業的死法與活法   
數位新局裡的新經營邏輯
死法：「模式」與「近視」       
活法：顧客導向   
數位經營的「形」與「神」     
 
上篇：數位槓桿  
 
第一章  統合顧客體驗的客群經營槓桿     
朝夕與百年   
數位經營的原點：顧客體驗       
體驗經營的本質：攸關性與稀缺性   
左右腦並用的體驗經營       

第二章  數據驅動的價值創造槓桿
大家都愛大數據   
數據的來源   
數據的分析   
數據的應用   
數據是組織的核心能力       

第三章  舉重若輕的價值溝通槓桿
眾聲喧嘩       
短期重點：讓內容「跳」   
長期重點：持續練兵   
立體溝通與品牌角色   
Growth Hacking     

第四章  成本結構牽引的規模經濟槓桿     
成本結構與規模經濟   
由產品而平台       
資訊經濟學   
平台經營的商業模式分析   
平台參與的考量   

第五章  跨越疆界的營運範疇槓桿
數位服務豐富化   
連結眾服務的範疇經濟       
跨界經營的多種可能   
跨界經營的支點：規模經濟下的數據能力       
 
下篇：數位推土機碾出的新局     
 
第六章  「互聯網+」新局     
跳蛙與路徑依存   
「互聯網+」金三角     
數位推土機   

第七章  數位俱樂部 
位元調動原子的新世界       
轉型，快與慢       
數位新局裡的組織       
領導者的責任       

第八章  數位槓桿撐起的新場景   
零售新場景： 全通路 
金融新場景：數位金融       
傳播新場景：新媒體   
工業新場景：工業4.0 

結語  已知用火    
台灣的數位發展   
問題溯源       
合理化的經營進程

◆ 數位經營的原點：顧客體驗
 
數位新局裡的顧客體驗經營，一方面有賴於全盤掌握總體（市場、技術）與個體（顧客）變貌，一方面則必須跟隨不斷深化的理解而進行各種嘗試。在這樣的意義下，顧客體驗方能成為客群經營的支點。
 
顧客體驗的堅實提供基礎，在於對顧客乃至對競爭者的理解；而良好的顧客體驗，則可撐起不斷成長的客群。就品牌商而言，顧客體驗是差異化的重要基礎。面向兒童顧客（以及身為他們實際採購決策者的父母），歐樂B與迪士尼聯手，推出Disney Magic Timer行動應用app，透過讓小朋友自行選取的迪士尼卡通人物計時互動，讓小朋友的實際刷牙時間，延長到牙醫所建議的兩分鐘長。這樣的一款app，豐富了一個傳統上無趣、小孩無感的產品體驗，當然也讓歐樂B這品牌在小孩心中留下深刻而獨特的印象。
 
就通路商而言，為了提供線上線下整合的O2O購物體驗，近年來我們除了常看到線下經營成熟後拓展至線上經營的事例外，也見到越來越多線上經營有成而滲透至線下經營的嘗試。譬如亞馬遜，首先於西雅圖試水開設實體書店，店內陳設約6000種書，並策畫於更多城市開起實體零售業務。這樣的嘗試，主要便著眼於線下書店所蒐集到的顧客質性與量化行為數據，用以優化完整的、不分線上線下的、以顧客經驗為核心的整合體驗。
 
無論做為商品、服務或平台，數位經營都需要與時俱進地關切顧客體驗。再以團購為例，來看所謂與時俱進這件事。源自PC聯網時代的團購，消費者傳統上於線上團購平台購買團購券，再在線下進行消費。隨著傳統團購在消費者端與商家端的缺點一一被發現，中國團購平台「大眾點評」，便推出新一代的「閃惠」服務。這個服務讓消費者不必在消費前便結帳購券，而是依循大眾點評店家頁面上的「閃惠」記號，直接到店消費，結帳時告知使用「閃惠」消費，取得類似團購的折扣，而後在手機上透過支付寶或微信支付結帳。對於消費者而言，不必如團購時般事先付款，結帳程序也簡便。對於商家而言，掌握了折扣成數的彈性，方便調節供需。

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明天的遊戲規則：運用數位槓桿，迎向市場新局 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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