圖書描述
★Amazon五顆星最高評價
★《Inc.》雜誌、《好觀點管理書摘》、《英國數位商業學院》年度最佳商業書籍
★內容行銷運動創始人——喬．普立茲年度暢銷钜作！
★隻要有想法，六步驟開創你的新事業！
如果你除瞭「想法」之外，什麼都沒有。你有可能創業嗎？這本書告訴你，絕對沒問題。
以雞為例，「雞」是生活中最習以為常的食物，你可能隻有在烤雞上桌的那刻，因為考慮到底要先搶雞腿，還是先搶雞翅，纔會真正注意它。然而，來自丹麥的安迪．施奈德竟然以雞為題材，建造瞭自己的媒體帝國。他經營的Podcast不僅每個月都有3萬下載量，甚至還藉此成立公司、齣書、齣雜誌，擁有眾多粉絲，並從中大獲其利！
到底為什麼施奈德可以如此成功？答案其實很簡單，就是《內容電力公司》中，「內容專傢」喬．普利茲試圖告訴我們的：「大部分人先推齣産品，並期望客戶能主動來買；而我們則是先擁有死忠客戶，然後再賣東西給他們。」
當我們已經從《精實創業》中學到，用「最小可行性産品」開創事業將能省下一大筆冤枉錢後，這本書則告訴我們，隻要一個部落格、一些很棒的文章，就可以開始測試産品、發展自己的事業。而這本書不僅僅是適閤給「正在開創新事業的創業傢」所閱讀，對於「大企業中發展新事業體的高層主管」，以及「發展停滯的企業CEO」而言，運用此書的「內容創業模式」六大步驟，也能重新培養齣忠實的閱聽群，進而改變公司的獲利模式！
此書中，最核心、精華的「內容創業模式」六步驟分彆為：
1.甜蜜點：找齣自己或公司擅長的「知識或技能」，以及此「愛好領域」的交會點，以此為主要經營的內容。
2.轉換內容：找到甜蜜點後，創業傢必須換一個角度，辨認齣自己與競爭者的差異點，找齣大方嚮下比較少或沒有競爭者的領域。
3.穩固基礎：找到經營的內容後，要選齣適閤的平颱，並且持續産齣有價值的內容。
4.收成觀眾群：利用適當平颱且建立穩固的內容基礎後，觀眾數會持續上升，一次性讀者會轉變成長期訂閱人，此時需善用社群媒體、正式搜尋引擎最佳化。網頁流量不重要，提升長期訂閱人數成長纔是最主要目標。
5.管道多樣化：一旦培養齣強大、忠實且持續成長的觀眾數，就可以開始從主要平颱發展齣更多樣的傳播方式，藉以尋找新的、不一樣的觀眾。
6.創造營收：當以上五點都做到，此時此刻你已經養齣瞭一群對你忠心耿耿的讀者群，你已經可以開始嚮他們推銷主要産品瞭！
普立茲運用成功的創業案例，以及一些生動有趣的傳說、神話故事，簡化復雜的概念，讓讀者容易進入他要陳述的概念，而每個章節都像是在閱讀一篇又一篇的部落格文章，在你即將要失去耐心時就做齣簡要的重點整理，是本內容紮實，卻又非常耐讀、好用的書。
在這個資訊過剩的時代，隻要內容提供者能說到閱聽人的心坎裏，讓閱聽者掏錢、齣力都不是難事。《內容電力公司》就是用有條理的步驟告訴我們，隻要能找到對的題材、運用適閤的平颱，並採取對的方法，即使沒有開發産品的經費，我們也都能從鍵盤開始、走齣自己創業之道。
好內容專傢一緻推薦
陳素蘭｜數位時代/經理人月刊/Shopping Design執行長
鄭國威｜泛傳媒共同創辦人與總編輯
謝 綸｜電獺公司共同創辦人兼執行長
「與其花大錢巴結名人專傢，現在有更好的方式來推展你的事業，它就叫做內容行銷。而這本書能讓你充分掌握這個新技術。」— 蓋伊．川崎｜前蘋果電腦首任宣傳長、《創業的藝術》作者
「如果你正準備要將你生産的內容轉變成可以賺錢的商業模式，那這本書無疑是市麵上最詳盡、誠實、以及最有用的書瞭！」—傑．拜爾｜《紐約時報》最佳暢銷書作傢
「你願意承擔多大風險來創立新事業？普立茲告訴我們，唯有吸引你的顧客，讓他們變成你的忠實粉絲，《內容電力公司》將成為你的創業導航。」—莎莉．霍格斯海德｜《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書作傢
「由淺入深，內容創業者必看的乾貨！」—鄭國威｜泛傳媒共同創辦人與總編輯
「這本書教的其實是一種思維模式，如何透過內容型模式思維來增強你的事業，紮實且有深度，值得一讀。」—謝綸｜電獺公司共同創辦人兼執行長
「在流量與點擊掛帥的網路世界，你該迴頭跟著本書揮齣甜蜜點，看看為什麼『內容為王』仍然有效。」—蜜柑｜〈電獺少女〉主編
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此書中，最核心、精華的「內容創業模式」六步驟分彆為：
1.甜蜜點：找齣自己或公司擅長的「知識或技能」，以及此「愛好領域」的交會點，以此為主要經營的內容。
2.轉換內容：找到甜蜜點後，創業傢必須換一個角度，辨認齣自己與競爭者的差異點，找齣大方嚮下比較少或沒有競爭者的領域。
3.穩固基礎：找到經營的內容後，要選齣適閤的平颱，並且持續産齣有價值的內容。
4.收成觀眾群：利用適當平颱且建立穩固的內容基礎後，觀眾數會持續上升，一次性讀者會轉變成長期訂閱人，此時需善用社群媒體、正式搜尋引擎最佳化。網頁流量不重要，提升長期訂閱人數成長纔是最主要目標。
5.管道多樣化：一旦培養齣強大、忠實且持續成長的觀眾數，就可以開始從主要平颱發展齣更多樣的傳播方式，藉以尋找新的、不一樣的觀眾。
6.創造營收：當以上五點都做到，此時此刻你已經養齣瞭一群對你忠心耿耿的讀者群，你已經可以開始嚮他們推銷主要産品瞭！
普立茲運用成功的創業案例，以及一些生動有趣的傳說、神話故事，簡化復雜的概念，讓讀者容易進入他要陳述的概念，而每個章節都像是在閱讀一篇又一篇的部落格文章，在你即將要失去耐心時就做齣簡要的重點整理，是本內容紮實，卻又非常耐讀、好用的書。
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《矽榖密碼：科技巨頭的崛起與未來圖景》 內容簡介： 本書深入剖析瞭二十一世紀以來，全球科技浪潮的核心驅動力——矽榖，及其孕育齣的那些定義瞭我們時代的麵貌的科技巨頭。這不是一部簡單的商業編年史，而是一份關於創新、顛覆、資本運作與人類未來圖景的深度觀察報告。 第一部分：創世紀：矽榖的基因與野蠻生長 本書從矽榖的地理與文化起源講起，追溯到斯坦福大學與惠普的早期閤作，探討“工程師文化”如何成為這片土地上創新基因的核心。我們將詳細描繪從半導體工業的興起，到個人電腦時代的到來，再到互聯網泡沫破裂前夜的狂熱與理性。重點分析瞭風險投資（VC）生態係統的形成機製，以及它如何高效地將天纔創意轉化為市場力量。 我們不避諱探討矽榖的“野蠻”一麵：那種對既有規則的衊視、對速度的極緻追求，以及在早期擴張中伴隨的倫理灰色地帶。通過梳理早批先行者的故事，如英特爾、思科的早期競爭策略，揭示瞭技術迭代速度如何成為決定市場勝負的關鍵。 第二部分：巨頭的誕生：平颱、生態與壟斷的邏輯 進入21世紀，科技巨頭的版圖開始清晰化。本書將焦點對準榖歌、蘋果、亞馬遜、Facebook（現Meta）以及後來的微軟復興，係統性地拆解它們的崛起路徑。 榖歌的知識掌控： 分析榖歌如何通過搜索引擎構建起無與倫比的“信息引力場”，並如何利用廣告收入建立起強大的現金流護城河，進而嚮自動駕駛、人工智能等前沿領域進行“登月計劃”式投資。重點分析瞭其算法的進化及其對社會認知的影響。 蘋果的生態閉環： 探討史蒂夫·喬布斯迴歸後，蘋果如何從一傢瀕臨破産的公司，通過iPod、iPhone和App Store構建起一個難以攻破的“圍牆花園”。本書將深入研究蘋果在硬件設計、用戶體驗和供應鏈管理上的極緻追求，及其如何通過控製軟硬件生態，實現瞭超乎尋常的利潤率。 亞馬遜的“飛輪效應”： 深入解析傑夫·貝索斯如何將對客戶體驗的執著，轉化為對物流和雲計算（AWS）的持續投入，形成一個自我強化的增長飛輪。AWS的崛起不僅僅是一個技術故事，更是對傳統IT基礎設施的商業模式的徹底顛覆。 社交網絡的權力轉移： 研究Facebook如何通過連接人與人，掌握瞭前所未有的注意力經濟的控製權。我們將審視其在用戶增長、數據貨幣化方麵的策略，以及由此引發的隱私、虛假信息和平颱責任等深刻的社會議題。 第三部分：技術重塑：人工智能與Web3的十字路口 本書的後半部分將目光投嚮當下與未來，探討平颱經濟成熟後，科技巨頭們如何布局下一代技術浪潮，以及這些浪潮對現有格局的衝擊。 AI的軍備競賽： 深入分析深度學習的突破，特彆是Transformer架構的齣現如何改變瞭算力與模型規模的競爭範式。本書將剖析OpenAI、榖歌DeepMind等機構在基礎模型開發上的投入與策略，以及企業如何將大模型能力轉化為生産力工具。這不僅僅是技術升級，更是對知識工作和創意産業的根本性重塑。 區塊鏈與去中心化的敘事： 全麵梳理Web3的理念、技術基石（如加密貨幣、智能閤約）以及其在金融（DeFi）、藝術（NFT）和數字身份領域的應用嘗試。本書批判性地評估瞭去中心化運動的潛力與局限，分析其與中心化巨頭之間的張力與潛在融閤點。 第四部分：監管、挑戰與未來邊界 隨著科技巨頭的影響力滲透到社會治理的各個角落，監管成為不可迴避的主題。本書將詳盡梳理全球範圍內（尤其是在美國和歐盟）針對反壟斷、數據主權和算法透明度的最新立法動嚮。 此外，我們還將探討矽榖文化嚮全球擴散所帶來的文化衝突與適應性問題。科技的進步是否必然加劇社會不平等？數字鴻溝如何演變？本書旨在提供一個平衡的視角，既不盲目崇拜技術烏托邦，也不陷入技術決定論的悲觀，而是聚焦於如何在技術井噴的時代，為人類社會設定閤理的邊界和倫理框架。 《矽榖密碼》是一本獻給所有希望理解現代商業、技術演進和社會變革的讀者，尤其是那些身處變革洪流中的創業者、投資者和政策製定者的必備讀物。它揭示瞭那些“改變世界”的技術背後，是何種深刻的商業邏輯與人性博弈在驅動。
著者信息
作者簡介
喬．普立茲（Joe Pulizzi）
喬．普立茲為專注在「內容行銷」的作者及講師，緻力提倡「好內容，能夠提升利潤」的概念。普利茲是內容行銷運動的創始人之一 。2007 年，他放棄高薪，成立內容行銷學院（ Content Marketing Institute），就像親自示範內容行銷的方法論一般，內容行銷學院每年隻花費3 萬 9400 美元，就創造高達1000萬美元的營業額。因為其對於內容行銷貢獻良多，2008年普立茲被美國商業媒體（American Business Media）選為「年度客製化媒體改革者」（Custom Media Innovator of the Year）。此外，他曾擔任奔騰媒體公司（Penton Media, Inc.）客製化媒體副總裁，並二度擔任美國商業媒體的客製化媒體主席，目前服務於客製化齣版協會（Custom Publishing Council）委員會。曾著有《內容行銷塞爆你的購物車》一書。
譯者簡介
廖亭雲
目前就讀於颱灣大學翻譯碩士學位學程，正在朝專職譯者的人生目標邁進。聯絡信箱：tingcloudyy@gmail.com 。
喬．普立茲（Joe Pulizzi）
喬．普立茲為專注在「內容行銷」的作者及講師，緻力提倡「好內容，能夠提升利潤」的概念。普利茲是內容行銷運動的創始人之一 。2007 年，他放棄高薪，成立內容行銷學院（ Content Marketing Institute），就像親自示範內容行銷的方法論一般，內容行銷學院每年隻花費3 萬 9400 美元，就創造高達1000萬美元的營業額。因為其對於內容行銷貢獻良多，2008年普立茲被美國商業媒體（American Business Media）選為「年度客製化媒體改革者」（Custom Media Innovator of the Year）。此外，他曾擔任奔騰媒體公司（Penton Media, Inc.）客製化媒體副總裁，並二度擔任美國商業媒體的客製化媒體主席，目前服務於客製化齣版協會（Custom Publishing Council）委員會。曾著有《內容行銷塞爆你的購物車》一書。
譯者簡介
廖亭雲
目前就讀於颱灣大學翻譯碩士學位學程，正在朝專職譯者的人生目標邁進。聯絡信箱：tingcloudyy@gmail.com 。
圖書目錄
序──Copyblogger Media執行長布萊恩．剋拉剋
序章
第一部旅程開始
第一章 以終為始
第二章 內容型模式的契機
第二部甜蜜點
第三章 知識或技能＋愛好
第四章 甜蜜點加上觀眾群
第三部轉換內容
第五章 瞭解「轉換」的力量
第六章 發掘內容的使命
第七章 發掘轉換內容的方法
第四部穩固基礎
第八章 選擇平颱
第九章 構思內容
第十章 內容行事曆
第十一章 內容團隊人力安排
第十二章 協同發行模式
第十三章 內容重製計畫
第五部收成觀眾群
第十四章 驅動模式的指標
第十五章 提升尋獲度
第十六章 接收觀眾群
第十七章 整閤社群媒體
第六部管道多樣化
第十八章 三加三模式
第十九章 拓展平颱
第二十章 收購內容資産
第七部創造營收
第二十一章 等待營收
第二十二章 打造營收模式
第八部升級內容型模式
第二十三章 化零為整
第二十四章 加入行動
謝辭
附錄A：CMI撰稿人／部落格準則
附錄B：CMI內部發行流程
索引
序章
第一部旅程開始
第一章 以終為始
第二章 內容型模式的契機
第二部甜蜜點
第三章 知識或技能＋愛好
第四章 甜蜜點加上觀眾群
第三部轉換內容
第五章 瞭解「轉換」的力量
第六章 發掘內容的使命
第七章 發掘轉換內容的方法
第四部穩固基礎
第八章 選擇平颱
第九章 構思內容
第十章 內容行事曆
第十一章 內容團隊人力安排
第十二章 協同發行模式
第十三章 內容重製計畫
第五部收成觀眾群
第十四章 驅動模式的指標
第十五章 提升尋獲度
第十六章 接收觀眾群
第十七章 整閤社群媒體
第六部管道多樣化
第十八章 三加三模式
第十九章 拓展平颱
第二十章 收購內容資産
第七部創造營收
第二十一章 等待營收
第二十二章 打造營收模式
第八部升級內容型模式
第二十三章 化零為整
第二十四章 加入行動
謝辭
附錄A：CMI撰稿人／部落格準則
附錄B：CMI內部發行流程
索引
圖書序言
序章
明白事理的人使自己適應世界，不可理喻的人想使世界適應自己。
因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。
——蕭伯納（George Bernard Shaw）
二〇〇七年我從薪資七位數的齣版業工作離職，接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間瞭，腦中也已經有想販售的産品，但這項産品卻無法在短期內準備完畢。
所以我既沒有工作，也沒有産品可銷售（更沒有收入），這種狀況實在不太樂觀，尤其是要扶養兩個年幼的孩子（分彆是三歲和五歲），又要一肩擔起房貸壓力。當時與我閤作的網頁開發工程師還一口咬定，我們至少需要九個月纔能讓綫上服務順利運作，這真的不太妙。
該怎麼辦？由於沒有産品可推銷，我把注意力全部投注在培養觀眾群。我在數週之內架設好部落格，並開始經營。每週三至五次，我會撰寫並發錶實用的相關資訊，提供給大企業的行銷人員參考，也就是我最終想要接觸並銷售新産品的目標觀眾群。幾個月後，我已經培養齣一小群忠實讀者。
快轉到今日，我們的公司Content Marketing Institute已經連續三年名列《Inc.》雜誌成長最快速的前五百大私人企業，並且成為北美地區最成長最迅速的商業媒體組織。過去四年來，我們每年的營收成長幅度都高達百分之五十，而在二〇一五年，公司營收將會創下一韆萬美元的新高。
因為一場美麗的意外，我誤打誤撞的發現，有一種強大的模式可以在數位時代成功創業，而現在我更深信，這絕對是打進市場的最佳方法。將培養觀眾群視為首要之務，確定産品與服務則為次要；創業傢可以透過這種模式翻轉遊戲規則，大幅提升財務層麵與個人的成功機會。
請容我在次強調：我認為當今創業的最佳模式，絕對不是先推齣産品，而是打造齣吸引並培養觀眾群的係統。一旦培養齣忠實觀眾，也就是那些受到你以及你提供的資訊所吸引的群眾，你就很有可能成功嚮觀眾銷售任何産品，而這套商業模式就稱作「內容型模式」。
不過，我所發展齣的這套模式是否難以復製，又是否有其他企業傢和新創公司也採用類似策略呢？
大衛與歌利亞的真實故事
所有懷抱著成功夢想的企業傢都會遇到睏難，而這些種種睏難都可以用聖經故事「大衛與歌利亞」概括說明，不過我們要用常見的兩種詮釋之一解讀這則故事。
我從小就開始接受天主教教育，因此經常聽到大衛與歌利亞之戰的故事。大衛是個徹頭徹尾的弱者；歌利亞則是非利士族巨人，也是地錶上最強大的戰士。年輕的大衛根本沒有機會戰勝如此強大又高竿的戰士。
然而，大衛靠著對上帝的信仰以及一把小石子，也許再加上一點奇蹟，大衛成功擊敗瞭歌利亞。
傑剋．韋曼（Jack Wellman）在其著作《Christian Crier》指齣：「歌利亞具備一切有力條件、佔盡所有優勢：他經過完整訓練、擁有良好裝備與豐富經驗，更因經曆多次戰鬥而顯得老練，他無所畏懼。歌利亞非常有自信，但也可說是過於自信。」此外，歌利亞還高達二百〇五公分。
至於大衛則是又瘦又小，完全無法與對手相比。年輕的大衛得以贏得勝利，是因為他對上帝有至高的信心，而上帝與大衛同在，因此巨人輸瞭這場看似不可能敗北的戰鬥。
大衛用手從囊中掏齣一塊石子來，用機弦甩去，打中非利士人的額，石子進入額內，他就僕倒，麵伏於地。
這樣，大衛用機弦甩石，勝瞭那非利士人，打死他；大衛手中卻沒有刀。
大衛跑去，站在非利士人身旁，將他的刀從鞘中拔齣來，殺死他，割瞭他的頭。
非利士眾人看見他們討戰的勇士死瞭，就都逃跑。（撒母耳記上 第十七章）
大衛是因為信仰上帝纔能打敗歌利亞，當然，也是因為上帝與大衛同在，他纔有信心獲勝。不過，這則故事也許可以用另一種方式解讀……
歌利亞：弱者
麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在著作《以小勝大：弱者如何找到優勢，反敗為勝？》中，採用全新的觀點解讀這則故事，而葛拉威爾的詮釋方法正好與我的創業精神不謀而閤。
葛拉威爾指齣，歌利亞的確是巨人，這也錶示他的移動速度極度緩慢，另外，歌利亞還身著重達一百磅的盔甲。有些醫學專傢認為，歌利亞患有肢端肥大癥，這種賀爾濛失調癥會導緻人體異常成長，如果以上猜測屬實，歌利亞的視力也很有可能受損。
那麼大衛呢？沒錯，大衛的身材瘦小，不過他也是個技術高超的「投石專傢」，可以從遠處瞄準並擊中大型野獸。大衛的腳步輕盈，能夠無聲無息的靠近目標，即使距離遙遠也能成功狙擊。
聖經對這則故事的詮釋，讓我們瞭解到，像大衛這樣的弱者受到上帝眷顧，助其一臂之力擊敗歌利亞，而且是以非常強而有力的方式眷顧。事實上，歌利亞完全沒有獲勝的機會，上帝眷顧大衛的方式，就是幫助他判斷齣更好的策略，這場戰鬥在開始前結局就已註定。
改變遊戲規則
大衛之所以能夠獲勝，是因為他採用和歌利亞完全不同的戰鬥方式。如果大衛改用傳統的決鬥方式對抗歌利亞，也就是一對一的肉搏戰，大衛肯定會大敗。
創業傢腦中都有能夠讓自己飛黃騰達的絕妙想法，但大部分創業傢所麵對的狀況就像這則聖經故事一樣，無論是自立創業（bootstrapping）或募資創業，新創公司的資源完全無法和與之競爭的大型企業抗衡。
創業傢無法獲得適切建議
根據美國中小企業局（Small Business Administration），創業的第一步是提齣商業計畫。而一份標準的商業計畫必須包含如「定義産品」以及「設計銷售與行銷計畫」等要件，這是理所當然的事。如果你仔細看網路上數韆份的商業計畫，會發現內容都大同小異，每一間新創公司都遵循相同的遊戲規則。
即使是PayPal共同創辦人以及Facebook首位一般投資人的彼得．提爾（Peter Thiel），也將其著作《從0到1》的重點全部放在開發齣全球從未見過並為之驚艷的産品。當然，提爾確實提齣瞭一些很受用的創業建議，但這些建議的前提卻和業界其他專傢一模一樣：先開發産品。也就是找齣問題，再用齣色的産品或服務解決問題。
但這套模式的成果卻不怎麼齣色；根據美國中小企業局統計，大多數公司會在創業後五年內倒閉，而其他針對新創公司所作的統計數字則更不理想。
為什麼所有人都要用相同的方式進入市場？難道人類的創造力已經空洞至此，全然相信隻有一種方法纔能打造並發展事業嗎？
內容型模式是否可成功復製？
Copyblogger Media創辦人布萊恩．剋拉剋在本書的序已經分享過他的故事，而他的成功經驗也收錄在本書的個案分析中。布萊恩是位重操舊業的律師，他對於商業網路行銷有些絕妙的想法，但很不湊巧的（也許該說是幸運），他並沒有産品可銷售。
長達一年七個月的時間，布萊恩持續為一群目標觀眾創作十分精彩的內容，同時他將自己的終極使命定為：
創作齣能與觀眾群接觸的媒體資産，毋需討好媒體守門人。
或是簡單來說：成為能夠吸引正確觀眾群的專傢資源，且不必在他人的平颱上購買廣告。
布萊恩確實達到目標瞭，現在Copyblogger Media已經是全球成長最快速的SaaS（軟體即服務）企業。
在針對內容型模式所作的研究中，我們發現無數名各産業的創業傢都在運用相同的概念，換句話說，布萊恩和我並不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什麼嗎？內容型模式確實可以成功復製（稍後會再詳細說明）。
內容型模式的未來即是現在
在未來，全球將有數以韆計的企業利用內容型模式，擬定進入市場的策略，為什麼？因為將觀眾群視為唯一的重點目標，並且直接培養忠實觀眾，是釐清最終何種産品最適閤銷售的最佳方法。
內容型模式讓我們瞭解到，有一種更好的方式與策略，可以幫助創業傢和企業主打造更美好的生活。你將有機會成為大衛，全球業界的巨頭也許會視你為弱者，然而事實上，你早已發掘齣他人無法超越的絕佳商業策略。
內容型模式
根據我們與上百間公司閤作的經驗，並且經過數次與本書相關的訪談之後，我們發現內容型模式包含六個明確的步驟。
1. 甜蜜點
簡單來說，創業傢必須要發掘一個特定的內容領域，並且以此作為整個商業模式的基礎，而為瞭達成這項目標，我們需要先辨識齣能夠長期吸引觀眾群的「甜蜜點」。所謂甜蜜點，就是一套知識或技能（創業傢或公司的長處）以及愛好領域（對創業傢個人或公司而言有極大價值，或對整個社會有所貢獻）兩者間的交點。
例如，安迪．施奈德（Andy Schneider）就運用自己的高人氣打造齣完整的事業版圖：Chicken Whisperer（註：安迪．施奈德是美國著名的養雞專傢，以Chicken Whisperer作為商標，發行同名雜誌、主持同名網路廣播節目、並著有同名書籍）。安迪的專業知識領域是傢禽，保守點的說法是，他大概是全世界最瞭解如何在自傢後院養雞的人物，此外，安迪也十分熱愛教學，總是盡可能的幫助朋友解決自傢養雞的相關問題。
2. 轉換內容
確認甜蜜點之後，創業傢必須「轉換」觀點，也就是試圖辨認齣區彆自己與競爭者的關鍵因素，找齣較少或完全沒有競爭者的領域。
剋勞斯．皮格（Claus Pilgaard）是丹麥的最有名的人物之一，全都因為他介紹辣椒的方式實在太過獨特。剋勞斯的YouTube影片觀賞次數高達數百萬，其中最著名的影片就是剋勞斯安排丹麥國傢室內樂團演奏「嫉妒的探戈（Tango Jalousie）」一麯，同時請樂團吃下全世界最辣的辣椒。單是這則影片（cmi.media/CI-ChiliKlaus）的觀看次數就超過三百萬（這個數字已經多於丹麥總人口的一半）。
剋勞斯的甜蜜點正是錶演藝術能力與熱愛辣椒的交點，不過剋勞斯發現，世界上已經有太多相關內容和專傢搭上這股「辣椒熱潮」，卻鮮少有內容是與辣椒風味有關。剋勞斯在一次訪談中解釋：
其實那時候我坐在避暑小屋裏，覺得有點無聊，我手上拿著攝影機然後突然想到：「如果像說明品酒一樣介紹辣椒會怎麼樣？」你要把重點放在其中各式各樣的味道，不是介紹酒的相關資訊，而是描述酒的風味，喝起來像咖啡呢，還是像某種食物？所以與其描述這些辣椒有多辣，我開始把大量心力投注在辣椒本身，並且嚮觀眾說明不同品種的差異。而（在吃辣椒的同時）我的身體自然會開始用另一種方式錶演，這大概就是影片很受歡迎的原因。
剋勞斯嚮來都對辣椒很有興趣，不過一直到他用「風味」訴說與他人不同的故事，剋勞斯的商業模式纔開始蓬勃發展。在甜蜜點加上「風味」這項特點（也就是所謂的「轉換內容」），正是他在競爭中脫穎而齣的原因。
3. 穩固基礎
確認甜蜜點並且轉換之後，我們需要選擇平颱並且打穩基礎。就像建造住房一樣，在進入粉刷和選擇固定裝置及地闆等步驟之前，必須先規劃和設置地基。這個階段的工作就是透過單一主要管道（部落格、Podcast、Youtube等等）持續産齣有價值的內容。
目前，內容行銷機構（CMI）有紙本雜誌、研究論文、Podcast、長期工作坊等等管道，但在創立初期的四年間，CMI就隻擁有一個部落格，而這個部落格就是當初吸引元老觀眾群的核心管道。最初隻有我一人在經營部落格，大約以每週更新三次的頻率發錶內容，接著在二〇一〇年，我們開放部落格讓其他幫手加入，部落格改為每週更新五次，最後在二〇一一年，部落格變成每日更新，即使週末也不懈怠。
直到部落格（平颱）大獲成功，CMI纔著手讓管道更加多元。
4. 收成觀眾群
選擇適當的平颱並建立穩固的內容基礎後，機會將會齣現在眼前，你的觀眾數會增加，「一次讀者」也會轉為長期訂閱人。
此時就是我們善用社群媒體作為主要傳播工具的時刻，同時也要正視搜尋引擎最佳化的重要性。在這個階段，我們的目標並不隻是增加網頁流量，畢竟就本質而言，網頁流量是沒有意義的指標。我們真正的目標是透過增加網頁流量，提升觀眾人數成長的機會。
以下是Social Media Examiner（SME）執行長麥可．施特茨納（Michael Stelzner）執行這個流程步驟的相關經驗：
我們投入市場的時機也許已經不早瞭，因為當Social Media Examiner開始營運時，網路上已有數韆個以社群為主題的部落格，不過我認為這正是進入市場的最佳理由。此外，我在開始經營後，從來沒有懷疑過自己的決定，因為我知道如何追蹤各種指標；也知道哪些纔是真正重要的數據。我明白取得電子郵件地址清單是關鍵指標，因此我決定，電子報訂閱人數達到一萬人之前，絕對不推銷（也就是「販售」）任何産品。最終我們非常迅速的達到人數目標，於是我開始相信這種方式也能成功。
……去年SME達到一韆五百萬獨立瀏覽人次，每天還嚮三十四萬人發送電子郵件。目前，我們每週會發錶八到十篇原創文章。
在這個領域最重要的認知就是：盡管有許多指標可以用於分析網路內容是否成功，最關鍵的指標還是訂閱人數。如果沒有先吸引讀者採取行動，並且實際「訂閱」你的內容，透過觀眾群創造營收或是擴大觀眾群都是不可能的事。
5. 管道多樣化
一旦運用這套模式培養齣強大、忠實、且持續成長的觀眾群，就可以開始從主要內容平颱發展齣多樣化的傳播方式。請想像這套模式是隻章魚，而每一種內容傳播管道就是其中一隻觸手，我們可以運用多少觸手拉攏讀者，讓他們更靠近自己一點（甚至會再度光臨）？
一九七九年，ESPN原本是以體育專門頻道起傢，由斯科特．拉斯穆森（Scott Rasmussen）與其父比爾．拉斯穆森（Bill Rasmussen）投資九韆美元創立。而四十年後的今天，根據Forbes.com的統計，ESPN已成為全球獲利最高的媒體品牌，營收超過四十億美元。
十三年來，ESPN將重心全數放在單一電視頻道，百分之百專注於培養觀眾群。接著從一九九二年開始，傳播管道多樣化的大門開啓：首先是ESPN電颱開播，一九九五年ESPN.com（起初網站名稱為ESPN SportsZone）跟著上綫，再三年後，ESPN同名雜誌也開始發行。
目前，ESPN在全世界每一種傳播管道都有法定上的財産，從Twitter、Podcast、到紀錄片，應有盡有。盡管上述的管道僅包含一九八〇與一九九〇年代的媒體（相較於今日），ESPN在核心平颱（電視頻道）大獲成功前，並沒有貿然發展多樣化的傳播管道。
6. 創造營收
現在就是最佳時機。你已經找到甜蜜點，接著「轉換」內容並找到競爭者稀少的領域，也選擇好平颱且打穩基礎，然後開始培養訂閱人數，最後著手在其他平颱發錶內容。現在，就是這套模式透過平颱創造收入的時刻。
此時此刻，你已經擁有充分的訂閱人資訊（包含量性與質性資訊），足以將各式各樣的機會呈現在你眼前、為你創造營收，這個機會可以是諮詢、軟體、活動、或其他更多元的服務。
Moz（原為SEOMoz）執行長蘭德．費捨金（Rand Fishkin）在二〇〇四年時，纔剛開始經營探討搜尋引擎最佳化的部落格。五年內，Moz的電子報訂閱人數已超過十萬人。
蘭德原本是透過提供諮詢服務從觀眾群創造收益，不過在二〇〇七年，Moz開始針對軟體工具與報告提供測試版（beta）訂閱服務。到瞭二〇〇九年，Moz徹底停止提供諮詢服務，將重心完全放在嚮觀眾群銷售軟體。圖I.2為結果。
那有趣之處在哪呢？蘭德的成功經驗看似非比尋常，其實恰好相反。我越是深入研究就越是確信，這些數據對於採用內容型模式的企業而言其實再正常不過。其中的關鍵在於確實遵循上述的六步驟，接著保持耐心、等待這套模式發揮作用。
適閤本書的讀者
四十年前，哈佛商學院教授霍華．史帝文森（Howard Stevenson）用以下這段話定義創業精神（entrepreneurship）：
創業精神就是不顧現有的資源多寡，一心追求機會。
在開始為這本書進行研究之前，我認為創業指的僅僅是新創事業，然而根據上述的定義，這當然是錯誤的假設。正如艾瑞剋．萊斯在著作《精實創業》中指齣，當你用正確的定義看待創業，應該「不需要考慮企業規模、部門、或發展階段等因素」。
同時萊斯也進一步說明：「一個由人組成、專事新産品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。」同時探討創業精神與新創事業的核心定義，就是萊斯的論述重點，這兩個詞匯的指涉範圍絕不僅限於新興公司。
從這個觀點齣發，再加以運用內容型模式時，我們麵對的狀況可能如下：
1.純粹的新創事業。你正在打造一個新的組織，並且採用先創作內容的商業模式。你仰賴來自四麵八方的資金維持事業，直到發掘齣可帶來營收的産品或服務。布萊恩．剋拉剋與copyblogger.com就是一例。
2.大型組織內的新創事業。你接到指示，要負責從現有的顧客區隔（customer segment）中培養觀眾群，目標是運用分眾內容培養齣忠實的觀眾。而達成目標後，你要嘗試從平颱創造營收，也許是銷售新産品、促銷現有産品、又或者是運用平颱提升顧客的忠誠度。大多數企業進行的內容行銷都屬於這個階段，行銷部門認為隻要經營一個內容平颱，就能對現有的事業有所助益，但他們卻不是百分之百確定該如何進行，也不清楚最終的益處為何。
3.發展停滯的事業。目前你正在銷售數樣産品和服務，但對成長狀況並不滿意。你認為運用內容培養觀眾群，可以為事業找到新的轉機。樂高公司就是個很好的例子；數年前，樂高的成長呈現停滯，所以公司開使用新穎的方式看待觀眾群與平颱。現在，樂高是間生氣蓬勃、持續成長的企業，這多要歸功於公司打造的多樣化內容平颱。
《內容型模式》中所提及的例子大部分都和打造全新或新興的事業有關，這些事業正處於培養觀眾群的發展階段，目標是透過創作內容並傳播，提升觀眾的忠誠與互動程度。不過即使如此，我認為本書內容仍可以應用於上述的三種「事業狀態」。
本書的組織方式
幾年前我和朋友亨利曾討論過，一篇部落格文章的字數應該是多少，他的迴答至今無人能敵。亨利狡黠的說：「部落格文章就像迷你裙一樣……長度要夠長纔能涵蓋重點，但又要短得令人感興趣。」
而這就是我撰寫《內容型模式》每一章的標準；有些章節較長，是因為我認為該領域需要深入說明，有些較簡單的章節則較短。當然，本書經過一次次編輯，都是為瞭讓讀者對各個主題感到有趣和切身相關。
此外，我在大多數章節的最後部分，都有匯整齣「關鍵主題」、「行動步驟」、以及「參考資料」等資訊。非小說類書籍最讓我無法忍受的一點，就是讀者一定要翻到最後幾頁纔能找到參考資料清單。那麼，現在問題解決瞭……我們會把參考資料列在每一章的結尾。
最後一點……
盡管這本書並不是個人迴憶錄，我還是會將所有的經驗與讀者分享，也就是我們如何運用內容型策略打造事業版圖。我也會分享許多不同的案例研究，例如布萊恩和其他創業傢的故事，證明內容型模式並不是曇花一現的奇蹟。任何産業的任何一位創業傢，隻要遵循幾個關鍵的步驟，就可以應用先培養觀眾群、再開發産品的模式，打造齣成功的事業。
衷心感謝你，願意付齣時間與我一起開始這趟旅程。
如果今天是你人生中的最後一天，
你還會想要做你原本正要做的事嗎？
——史帝夫．賈伯斯
內容型模式觀點
世界上大多數的新創公司都採取和競爭者相同的方式開始創業之旅，而既然大多數的新創公司都失敗瞭，為什麼我們還要用一樣的模式？創業公式需要改變。
我誤打誤撞發現瞭內容型模式，而且我並不是特例。好消息是，隻要透過「逆嚮工程」，也就是分析並推導我和其他人相似的成功模式，便能以係統化的方式成功運用內容型模式創業。
無論你是一人創業傢或是隸屬於大企業的創新團隊，在耐心等待與正確內容計畫的配閤之下，內容型模式都可以且一定會成功。
明白事理的人使自己適應世界，不可理喻的人想使世界適應自己。
因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。
——蕭伯納（George Bernard Shaw）
二〇〇七年我從薪資七位數的齣版業工作離職，接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間瞭，腦中也已經有想販售的産品，但這項産品卻無法在短期內準備完畢。
所以我既沒有工作，也沒有産品可銷售（更沒有收入），這種狀況實在不太樂觀，尤其是要扶養兩個年幼的孩子（分彆是三歲和五歲），又要一肩擔起房貸壓力。當時與我閤作的網頁開發工程師還一口咬定，我們至少需要九個月纔能讓綫上服務順利運作，這真的不太妙。
該怎麼辦？由於沒有産品可推銷，我把注意力全部投注在培養觀眾群。我在數週之內架設好部落格，並開始經營。每週三至五次，我會撰寫並發錶實用的相關資訊，提供給大企業的行銷人員參考，也就是我最終想要接觸並銷售新産品的目標觀眾群。幾個月後，我已經培養齣一小群忠實讀者。
快轉到今日，我們的公司Content Marketing Institute已經連續三年名列《Inc.》雜誌成長最快速的前五百大私人企業，並且成為北美地區最成長最迅速的商業媒體組織。過去四年來，我們每年的營收成長幅度都高達百分之五十，而在二〇一五年，公司營收將會創下一韆萬美元的新高。
因為一場美麗的意外，我誤打誤撞的發現，有一種強大的模式可以在數位時代成功創業，而現在我更深信，這絕對是打進市場的最佳方法。將培養觀眾群視為首要之務，確定産品與服務則為次要；創業傢可以透過這種模式翻轉遊戲規則，大幅提升財務層麵與個人的成功機會。
請容我在次強調：我認為當今創業的最佳模式，絕對不是先推齣産品，而是打造齣吸引並培養觀眾群的係統。一旦培養齣忠實觀眾，也就是那些受到你以及你提供的資訊所吸引的群眾，你就很有可能成功嚮觀眾銷售任何産品，而這套商業模式就稱作「內容型模式」。
不過，我所發展齣的這套模式是否難以復製，又是否有其他企業傢和新創公司也採用類似策略呢？
大衛與歌利亞的真實故事
所有懷抱著成功夢想的企業傢都會遇到睏難，而這些種種睏難都可以用聖經故事「大衛與歌利亞」概括說明，不過我們要用常見的兩種詮釋之一解讀這則故事。
我從小就開始接受天主教教育，因此經常聽到大衛與歌利亞之戰的故事。大衛是個徹頭徹尾的弱者；歌利亞則是非利士族巨人，也是地錶上最強大的戰士。年輕的大衛根本沒有機會戰勝如此強大又高竿的戰士。
然而，大衛靠著對上帝的信仰以及一把小石子，也許再加上一點奇蹟，大衛成功擊敗瞭歌利亞。
傑剋．韋曼（Jack Wellman）在其著作《Christian Crier》指齣：「歌利亞具備一切有力條件、佔盡所有優勢：他經過完整訓練、擁有良好裝備與豐富經驗，更因經曆多次戰鬥而顯得老練，他無所畏懼。歌利亞非常有自信，但也可說是過於自信。」此外，歌利亞還高達二百〇五公分。
至於大衛則是又瘦又小，完全無法與對手相比。年輕的大衛得以贏得勝利，是因為他對上帝有至高的信心，而上帝與大衛同在，因此巨人輸瞭這場看似不可能敗北的戰鬥。
大衛用手從囊中掏齣一塊石子來，用機弦甩去，打中非利士人的額，石子進入額內，他就僕倒，麵伏於地。
這樣，大衛用機弦甩石，勝瞭那非利士人，打死他；大衛手中卻沒有刀。
大衛跑去，站在非利士人身旁，將他的刀從鞘中拔齣來，殺死他，割瞭他的頭。
非利士眾人看見他們討戰的勇士死瞭，就都逃跑。（撒母耳記上 第十七章）
大衛是因為信仰上帝纔能打敗歌利亞，當然，也是因為上帝與大衛同在，他纔有信心獲勝。不過，這則故事也許可以用另一種方式解讀……
歌利亞：弱者
麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在著作《以小勝大：弱者如何找到優勢，反敗為勝？》中，採用全新的觀點解讀這則故事，而葛拉威爾的詮釋方法正好與我的創業精神不謀而閤。
葛拉威爾指齣，歌利亞的確是巨人，這也錶示他的移動速度極度緩慢，另外，歌利亞還身著重達一百磅的盔甲。有些醫學專傢認為，歌利亞患有肢端肥大癥，這種賀爾濛失調癥會導緻人體異常成長，如果以上猜測屬實，歌利亞的視力也很有可能受損。
那麼大衛呢？沒錯，大衛的身材瘦小，不過他也是個技術高超的「投石專傢」，可以從遠處瞄準並擊中大型野獸。大衛的腳步輕盈，能夠無聲無息的靠近目標，即使距離遙遠也能成功狙擊。
聖經對這則故事的詮釋，讓我們瞭解到，像大衛這樣的弱者受到上帝眷顧，助其一臂之力擊敗歌利亞，而且是以非常強而有力的方式眷顧。事實上，歌利亞完全沒有獲勝的機會，上帝眷顧大衛的方式，就是幫助他判斷齣更好的策略，這場戰鬥在開始前結局就已註定。
改變遊戲規則
大衛之所以能夠獲勝，是因為他採用和歌利亞完全不同的戰鬥方式。如果大衛改用傳統的決鬥方式對抗歌利亞，也就是一對一的肉搏戰，大衛肯定會大敗。
創業傢腦中都有能夠讓自己飛黃騰達的絕妙想法，但大部分創業傢所麵對的狀況就像這則聖經故事一樣，無論是自立創業（bootstrapping）或募資創業，新創公司的資源完全無法和與之競爭的大型企業抗衡。
創業傢無法獲得適切建議
根據美國中小企業局（Small Business Administration），創業的第一步是提齣商業計畫。而一份標準的商業計畫必須包含如「定義産品」以及「設計銷售與行銷計畫」等要件，這是理所當然的事。如果你仔細看網路上數韆份的商業計畫，會發現內容都大同小異，每一間新創公司都遵循相同的遊戲規則。
即使是PayPal共同創辦人以及Facebook首位一般投資人的彼得．提爾（Peter Thiel），也將其著作《從0到1》的重點全部放在開發齣全球從未見過並為之驚艷的産品。當然，提爾確實提齣瞭一些很受用的創業建議，但這些建議的前提卻和業界其他專傢一模一樣：先開發産品。也就是找齣問題，再用齣色的産品或服務解決問題。
但這套模式的成果卻不怎麼齣色；根據美國中小企業局統計，大多數公司會在創業後五年內倒閉，而其他針對新創公司所作的統計數字則更不理想。
為什麼所有人都要用相同的方式進入市場？難道人類的創造力已經空洞至此，全然相信隻有一種方法纔能打造並發展事業嗎？
內容型模式是否可成功復製？
Copyblogger Media創辦人布萊恩．剋拉剋在本書的序已經分享過他的故事，而他的成功經驗也收錄在本書的個案分析中。布萊恩是位重操舊業的律師，他對於商業網路行銷有些絕妙的想法，但很不湊巧的（也許該說是幸運），他並沒有産品可銷售。
長達一年七個月的時間，布萊恩持續為一群目標觀眾創作十分精彩的內容，同時他將自己的終極使命定為：
創作齣能與觀眾群接觸的媒體資産，毋需討好媒體守門人。
或是簡單來說：成為能夠吸引正確觀眾群的專傢資源，且不必在他人的平颱上購買廣告。
布萊恩確實達到目標瞭，現在Copyblogger Media已經是全球成長最快速的SaaS（軟體即服務）企業。
在針對內容型模式所作的研究中，我們發現無數名各産業的創業傢都在運用相同的概念，換句話說，布萊恩和我並不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什麼嗎？內容型模式確實可以成功復製（稍後會再詳細說明）。
內容型模式的未來即是現在
在未來，全球將有數以韆計的企業利用內容型模式，擬定進入市場的策略，為什麼？因為將觀眾群視為唯一的重點目標，並且直接培養忠實觀眾，是釐清最終何種産品最適閤銷售的最佳方法。
內容型模式讓我們瞭解到，有一種更好的方式與策略，可以幫助創業傢和企業主打造更美好的生活。你將有機會成為大衛，全球業界的巨頭也許會視你為弱者，然而事實上，你早已發掘齣他人無法超越的絕佳商業策略。
內容型模式
根據我們與上百間公司閤作的經驗，並且經過數次與本書相關的訪談之後，我們發現內容型模式包含六個明確的步驟。
1. 甜蜜點
簡單來說，創業傢必須要發掘一個特定的內容領域，並且以此作為整個商業模式的基礎，而為瞭達成這項目標，我們需要先辨識齣能夠長期吸引觀眾群的「甜蜜點」。所謂甜蜜點，就是一套知識或技能（創業傢或公司的長處）以及愛好領域（對創業傢個人或公司而言有極大價值，或對整個社會有所貢獻）兩者間的交點。
例如，安迪．施奈德（Andy Schneider）就運用自己的高人氣打造齣完整的事業版圖：Chicken Whisperer（註：安迪．施奈德是美國著名的養雞專傢，以Chicken Whisperer作為商標，發行同名雜誌、主持同名網路廣播節目、並著有同名書籍）。安迪的專業知識領域是傢禽，保守點的說法是，他大概是全世界最瞭解如何在自傢後院養雞的人物，此外，安迪也十分熱愛教學，總是盡可能的幫助朋友解決自傢養雞的相關問題。
2. 轉換內容
確認甜蜜點之後，創業傢必須「轉換」觀點，也就是試圖辨認齣區彆自己與競爭者的關鍵因素，找齣較少或完全沒有競爭者的領域。
剋勞斯．皮格（Claus Pilgaard）是丹麥的最有名的人物之一，全都因為他介紹辣椒的方式實在太過獨特。剋勞斯的YouTube影片觀賞次數高達數百萬，其中最著名的影片就是剋勞斯安排丹麥國傢室內樂團演奏「嫉妒的探戈（Tango Jalousie）」一麯，同時請樂團吃下全世界最辣的辣椒。單是這則影片（cmi.media/CI-ChiliKlaus）的觀看次數就超過三百萬（這個數字已經多於丹麥總人口的一半）。
剋勞斯的甜蜜點正是錶演藝術能力與熱愛辣椒的交點，不過剋勞斯發現，世界上已經有太多相關內容和專傢搭上這股「辣椒熱潮」，卻鮮少有內容是與辣椒風味有關。剋勞斯在一次訪談中解釋：
其實那時候我坐在避暑小屋裏，覺得有點無聊，我手上拿著攝影機然後突然想到：「如果像說明品酒一樣介紹辣椒會怎麼樣？」你要把重點放在其中各式各樣的味道，不是介紹酒的相關資訊，而是描述酒的風味，喝起來像咖啡呢，還是像某種食物？所以與其描述這些辣椒有多辣，我開始把大量心力投注在辣椒本身，並且嚮觀眾說明不同品種的差異。而（在吃辣椒的同時）我的身體自然會開始用另一種方式錶演，這大概就是影片很受歡迎的原因。
剋勞斯嚮來都對辣椒很有興趣，不過一直到他用「風味」訴說與他人不同的故事，剋勞斯的商業模式纔開始蓬勃發展。在甜蜜點加上「風味」這項特點（也就是所謂的「轉換內容」），正是他在競爭中脫穎而齣的原因。
3. 穩固基礎
確認甜蜜點並且轉換之後，我們需要選擇平颱並且打穩基礎。就像建造住房一樣，在進入粉刷和選擇固定裝置及地闆等步驟之前，必須先規劃和設置地基。這個階段的工作就是透過單一主要管道（部落格、Podcast、Youtube等等）持續産齣有價值的內容。
目前，內容行銷機構（CMI）有紙本雜誌、研究論文、Podcast、長期工作坊等等管道，但在創立初期的四年間，CMI就隻擁有一個部落格，而這個部落格就是當初吸引元老觀眾群的核心管道。最初隻有我一人在經營部落格，大約以每週更新三次的頻率發錶內容，接著在二〇一〇年，我們開放部落格讓其他幫手加入，部落格改為每週更新五次，最後在二〇一一年，部落格變成每日更新，即使週末也不懈怠。
直到部落格（平颱）大獲成功，CMI纔著手讓管道更加多元。
4. 收成觀眾群
選擇適當的平颱並建立穩固的內容基礎後，機會將會齣現在眼前，你的觀眾數會增加，「一次讀者」也會轉為長期訂閱人。
此時就是我們善用社群媒體作為主要傳播工具的時刻，同時也要正視搜尋引擎最佳化的重要性。在這個階段，我們的目標並不隻是增加網頁流量，畢竟就本質而言，網頁流量是沒有意義的指標。我們真正的目標是透過增加網頁流量，提升觀眾人數成長的機會。
以下是Social Media Examiner（SME）執行長麥可．施特茨納（Michael Stelzner）執行這個流程步驟的相關經驗：
我們投入市場的時機也許已經不早瞭，因為當Social Media Examiner開始營運時，網路上已有數韆個以社群為主題的部落格，不過我認為這正是進入市場的最佳理由。此外，我在開始經營後，從來沒有懷疑過自己的決定，因為我知道如何追蹤各種指標；也知道哪些纔是真正重要的數據。我明白取得電子郵件地址清單是關鍵指標，因此我決定，電子報訂閱人數達到一萬人之前，絕對不推銷（也就是「販售」）任何産品。最終我們非常迅速的達到人數目標，於是我開始相信這種方式也能成功。
……去年SME達到一韆五百萬獨立瀏覽人次，每天還嚮三十四萬人發送電子郵件。目前，我們每週會發錶八到十篇原創文章。
在這個領域最重要的認知就是：盡管有許多指標可以用於分析網路內容是否成功，最關鍵的指標還是訂閱人數。如果沒有先吸引讀者採取行動，並且實際「訂閱」你的內容，透過觀眾群創造營收或是擴大觀眾群都是不可能的事。
5. 管道多樣化
一旦運用這套模式培養齣強大、忠實、且持續成長的觀眾群，就可以開始從主要內容平颱發展齣多樣化的傳播方式。請想像這套模式是隻章魚，而每一種內容傳播管道就是其中一隻觸手，我們可以運用多少觸手拉攏讀者，讓他們更靠近自己一點（甚至會再度光臨）？
一九七九年，ESPN原本是以體育專門頻道起傢，由斯科特．拉斯穆森（Scott Rasmussen）與其父比爾．拉斯穆森（Bill Rasmussen）投資九韆美元創立。而四十年後的今天，根據Forbes.com的統計，ESPN已成為全球獲利最高的媒體品牌，營收超過四十億美元。
十三年來，ESPN將重心全數放在單一電視頻道，百分之百專注於培養觀眾群。接著從一九九二年開始，傳播管道多樣化的大門開啓：首先是ESPN電颱開播，一九九五年ESPN.com（起初網站名稱為ESPN SportsZone）跟著上綫，再三年後，ESPN同名雜誌也開始發行。
目前，ESPN在全世界每一種傳播管道都有法定上的財産，從Twitter、Podcast、到紀錄片，應有盡有。盡管上述的管道僅包含一九八〇與一九九〇年代的媒體（相較於今日），ESPN在核心平颱（電視頻道）大獲成功前，並沒有貿然發展多樣化的傳播管道。
6. 創造營收
現在就是最佳時機。你已經找到甜蜜點，接著「轉換」內容並找到競爭者稀少的領域，也選擇好平颱且打穩基礎，然後開始培養訂閱人數，最後著手在其他平颱發錶內容。現在，就是這套模式透過平颱創造收入的時刻。
此時此刻，你已經擁有充分的訂閱人資訊（包含量性與質性資訊），足以將各式各樣的機會呈現在你眼前、為你創造營收，這個機會可以是諮詢、軟體、活動、或其他更多元的服務。
Moz（原為SEOMoz）執行長蘭德．費捨金（Rand Fishkin）在二〇〇四年時，纔剛開始經營探討搜尋引擎最佳化的部落格。五年內，Moz的電子報訂閱人數已超過十萬人。
蘭德原本是透過提供諮詢服務從觀眾群創造收益，不過在二〇〇七年，Moz開始針對軟體工具與報告提供測試版（beta）訂閱服務。到瞭二〇〇九年，Moz徹底停止提供諮詢服務，將重心完全放在嚮觀眾群銷售軟體。圖I.2為結果。
那有趣之處在哪呢？蘭德的成功經驗看似非比尋常，其實恰好相反。我越是深入研究就越是確信，這些數據對於採用內容型模式的企業而言其實再正常不過。其中的關鍵在於確實遵循上述的六步驟，接著保持耐心、等待這套模式發揮作用。
適閤本書的讀者
四十年前，哈佛商學院教授霍華．史帝文森（Howard Stevenson）用以下這段話定義創業精神（entrepreneurship）：
創業精神就是不顧現有的資源多寡，一心追求機會。
在開始為這本書進行研究之前，我認為創業指的僅僅是新創事業，然而根據上述的定義，這當然是錯誤的假設。正如艾瑞剋．萊斯在著作《精實創業》中指齣，當你用正確的定義看待創業，應該「不需要考慮企業規模、部門、或發展階段等因素」。
同時萊斯也進一步說明：「一個由人組成、專事新産品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。」同時探討創業精神與新創事業的核心定義，就是萊斯的論述重點，這兩個詞匯的指涉範圍絕不僅限於新興公司。
從這個觀點齣發，再加以運用內容型模式時，我們麵對的狀況可能如下：
1.純粹的新創事業。你正在打造一個新的組織，並且採用先創作內容的商業模式。你仰賴來自四麵八方的資金維持事業，直到發掘齣可帶來營收的産品或服務。布萊恩．剋拉剋與copyblogger.com就是一例。
2.大型組織內的新創事業。你接到指示，要負責從現有的顧客區隔（customer segment）中培養觀眾群，目標是運用分眾內容培養齣忠實的觀眾。而達成目標後，你要嘗試從平颱創造營收，也許是銷售新産品、促銷現有産品、又或者是運用平颱提升顧客的忠誠度。大多數企業進行的內容行銷都屬於這個階段，行銷部門認為隻要經營一個內容平颱，就能對現有的事業有所助益，但他們卻不是百分之百確定該如何進行，也不清楚最終的益處為何。
3.發展停滯的事業。目前你正在銷售數樣産品和服務，但對成長狀況並不滿意。你認為運用內容培養觀眾群，可以為事業找到新的轉機。樂高公司就是個很好的例子；數年前，樂高的成長呈現停滯，所以公司開使用新穎的方式看待觀眾群與平颱。現在，樂高是間生氣蓬勃、持續成長的企業，這多要歸功於公司打造的多樣化內容平颱。
《內容型模式》中所提及的例子大部分都和打造全新或新興的事業有關，這些事業正處於培養觀眾群的發展階段，目標是透過創作內容並傳播，提升觀眾的忠誠與互動程度。不過即使如此，我認為本書內容仍可以應用於上述的三種「事業狀態」。
本書的組織方式
幾年前我和朋友亨利曾討論過，一篇部落格文章的字數應該是多少，他的迴答至今無人能敵。亨利狡黠的說：「部落格文章就像迷你裙一樣……長度要夠長纔能涵蓋重點，但又要短得令人感興趣。」
而這就是我撰寫《內容型模式》每一章的標準；有些章節較長，是因為我認為該領域需要深入說明，有些較簡單的章節則較短。當然，本書經過一次次編輯，都是為瞭讓讀者對各個主題感到有趣和切身相關。
此外，我在大多數章節的最後部分，都有匯整齣「關鍵主題」、「行動步驟」、以及「參考資料」等資訊。非小說類書籍最讓我無法忍受的一點，就是讀者一定要翻到最後幾頁纔能找到參考資料清單。那麼，現在問題解決瞭……我們會把參考資料列在每一章的結尾。
最後一點……
盡管這本書並不是個人迴憶錄，我還是會將所有的經驗與讀者分享，也就是我們如何運用內容型策略打造事業版圖。我也會分享許多不同的案例研究，例如布萊恩和其他創業傢的故事，證明內容型模式並不是曇花一現的奇蹟。任何産業的任何一位創業傢，隻要遵循幾個關鍵的步驟，就可以應用先培養觀眾群、再開發産品的模式，打造齣成功的事業。
衷心感謝你，願意付齣時間與我一起開始這趟旅程。
如果今天是你人生中的最後一天，
你還會想要做你原本正要做的事嗎？
——史帝夫．賈伯斯
內容型模式觀點
世界上大多數的新創公司都採取和競爭者相同的方式開始創業之旅，而既然大多數的新創公司都失敗瞭，為什麼我們還要用一樣的模式？創業公式需要改變。
我誤打誤撞發現瞭內容型模式，而且我並不是特例。好消息是，隻要透過「逆嚮工程」，也就是分析並推導我和其他人相似的成功模式，便能以係統化的方式成功運用內容型模式創業。
無論你是一人創業傢或是隸屬於大企業的創新團隊，在耐心等待與正確內容計畫的配閤之下，內容型模式都可以且一定會成功。
圖書試讀
第一章
以終為始
目標引導你走嚮對你有利的改變方嚮。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy）
有很長一段時間，我覺得自己並不成功，雖然事後迴想，更精確的說法應該是，我並不瞭解成功的定義。
我畢業於鮑林格林州立大學（位於俄亥俄州托雷多市南方），主修人際溝通。但事實上，我一直無法選定主修科目，直到剛升上大學三年級纔決定，而我選擇主修這個領域的唯一原因，就隻是人際溝通是唯一能讓我準時畢業的學位。
隨著畢業的時間接近，我發現自己可能很擅長運動行銷。畢業後，我很幸運的成為NBA剋裏夫蘭騎士隊的實習生，不過在發現大多數的營收都流嚮籃球選手後（營運團隊則是工時長、收入少），我決定攻讀研究所。
鞦季學期開始的兩週前，賓夕凡尼亞州立大學的助教計畫剛好空齣一個名額，為本人提供瞭大好機會。於是我在教授四個學期的演說課程之後，順利取得傳播領域的碩士學位。
在高學曆、卻缺乏工作經驗的情況下，我動身前往俄亥俄州剋裏夫蘭找工作，即使寄齣上看數百份履曆，幸運之神仍然沒有眷顧我，於是我刪除履曆上的碩士學曆，開始投入兼職工作。做過幾份為期一個月的職位之後，我終於在一傢保險公司落腳，負責處理公司內部的傳播企劃。
新工作開始不久後，我讀瞭拿破崙．希爾的《思考緻富》，這本著作對我有深遠的影響，幫助我釐清成功的定義以及自己的人生目標。我從頭到尾仔細的讀完這本書，不過隻有一段強而有力的文字，令我印象深刻並謹記在心：
機會已經展現在你麵前，等待你走上前來，盡情選擇，製定計畫，付齣行動，堅持到底。
就在當時，我開始為人生設定目標。
接著，我又開始讀史蒂芬．柯維的《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，書中列齣的第二項習慣是「以終為始」，意思就是：
每天、每個任務、每項計畫展開之前，你都要對自己的方嚮和目的有清晰的構想，然後再動員自己一切積極因素去實現它。
就在當時，我第一次實際寫下自己的目標。
以終為始
目標引導你走嚮對你有利的改變方嚮。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy）
有很長一段時間，我覺得自己並不成功，雖然事後迴想，更精確的說法應該是，我並不瞭解成功的定義。
我畢業於鮑林格林州立大學（位於俄亥俄州托雷多市南方），主修人際溝通。但事實上，我一直無法選定主修科目，直到剛升上大學三年級纔決定，而我選擇主修這個領域的唯一原因，就隻是人際溝通是唯一能讓我準時畢業的學位。
隨著畢業的時間接近，我發現自己可能很擅長運動行銷。畢業後，我很幸運的成為NBA剋裏夫蘭騎士隊的實習生，不過在發現大多數的營收都流嚮籃球選手後（營運團隊則是工時長、收入少），我決定攻讀研究所。
鞦季學期開始的兩週前，賓夕凡尼亞州立大學的助教計畫剛好空齣一個名額，為本人提供瞭大好機會。於是我在教授四個學期的演說課程之後，順利取得傳播領域的碩士學位。
在高學曆、卻缺乏工作經驗的情況下，我動身前往俄亥俄州剋裏夫蘭找工作，即使寄齣上看數百份履曆，幸運之神仍然沒有眷顧我，於是我刪除履曆上的碩士學曆，開始投入兼職工作。做過幾份為期一個月的職位之後，我終於在一傢保險公司落腳，負責處理公司內部的傳播企劃。
新工作開始不久後，我讀瞭拿破崙．希爾的《思考緻富》，這本著作對我有深遠的影響，幫助我釐清成功的定義以及自己的人生目標。我從頭到尾仔細的讀完這本書，不過隻有一段強而有力的文字，令我印象深刻並謹記在心：
機會已經展現在你麵前，等待你走上前來，盡情選擇，製定計畫，付齣行動，堅持到底。
就在當時，我開始為人生設定目標。
接著，我又開始讀史蒂芬．柯維的《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，書中列齣的第二項習慣是「以終為始」，意思就是：
每天、每個任務、每項計畫展開之前，你都要對自己的方嚮和目的有清晰的構想，然後再動員自己一切積極因素去實現它。
就在當時，我第一次實際寫下自己的目標。
用户评价
评分
《內容電力公司：用好內容玩齣大事業》，這書名一齣現，就讓我眼睛一亮。我一直覺得「內容」是門大學問，尤其在現今資訊爆炸的時代，如何讓自己的內容脫穎而齣，真正觸動人心，並且產生商業價值，是一大挑戰。我對「電力公司」這個比喻感到非常有共鳴，它暗示著一種穩定、持續、且具有強大影響力的東西。我希望這本書能夠深入探討，到底什麼樣的內容纔能被稱之為「好內容」，以及如何建構一個有效的「內容生產」和「內容傳播」的係統，就像電力公司一樣，能夠持續不斷地為企業或個人提供「能量」。在颱灣，我們常看到很多品牌在內容行銷上投入不少，但效果卻不如預期，我認為這可能就是缺乏一個完整的「電力公司」思維。我非常期待書中能提供一些具體的工具、方法論，或者案例分析，來幫助我們理解如何打造一個能夠產生穩定「電力」的內容體係，讓我們的事業能夠真正受益。
评分光是看到書名《內容電力公司：用好內容玩齣大事業》，就覺得很對味！身為在颱灣這個市場打滾多年的內容創作者，深深感受到內容的力量，但總覺得好像少瞭點什麼，像是抓不到那個關鍵的「發電廠」。這本書的標題直接點齣瞭核心，讓人迫不及待想知道，到底要怎麼把「內容」變成源源不絕的「電力」，推動我們的事業前進？我最期待的是，書中能提供一些具體、可操作的策略，而不是隻講大道理。畢竟，空泛的理論再怎麼聽都像在畫大餅，實際應用纔是王道。颱灣的市場很特別，消費者口味變化快，競爭也激烈，想要在這個環境中脫穎而齣，絕對不能隻靠一時的創意，而是需要長期的、有係統的內容佈局。不知道作者有沒有針對我們這種中小企業或個人創業者，提供一些降低門檻、快速上手的方法？或者，對於已經有一定基礎的團隊，有沒有能幫助我們進化、提升效率的「發電廠」設計藍圖？總之，光是書名就讓我充滿瞭好奇與期待，希望裡麵真的有能點亮我們內容事業的「電力」。
评分這本書的書名《內容電力公司：用好內容玩齣大事業》，聽起來就有一種踏實感，不像有些書名那麼花俏。我個人覺得，現在的商業環境，內容的重要性真的不用多說，但問題就在於，很多人都隻知道要「做內容」，卻不知道「怎麼做好內容」，更不知道「如何讓這些內容發揮最大的效益」。我最感興趣的部分，是書名中的「電力公司」這個詞。它讓我覺得，內容不應該隻是零散的產齣，而應該像電力一樣，有源頭、有係統、有傳輸，而且是源源不絕的。我在颱灣也經營過一些小事業，深刻體會到，如果內容做得不好，不僅浪費時間精力，還可能傷害品牌形象。我希望這本書能告訴我，如何從零開始，建立一個屬於自己的「內容電力公司」，讓我的事業能夠透過優質內容，穩定地獲得「電力」，進而蓬勃發展。不知道書中有沒有提到，如何根據不同的產業和目標受眾，設計齣最適閤的「發電模式」？或者，在颱灣這個競爭激烈的市場，有沒有一些獨特的「內容電力」應用策略？
评分我是一個經營社群媒體的老手，看過不少關於內容行銷的書籍，但很多都流於錶麵，講的都是老生常談。這次看到《內容電力公司：用好內容玩齣大事業》這個書名，讓我覺得有點不一樣。它不是單純講「怎麼寫文案」、「怎麼拍影片」，而是強調「電力公司」這個概念，聽起來就很紮實，好像有一套完整的係統。我最想知道的是，書裡有沒有提到如何建立一個可持續、可擴張的內容生產和傳播體係？在颱灣，我們經常遇到內容產齣後，就石沉大海的問題，怎麼讓內容真正產生「電力」，帶來實質的效益，這纔是關鍵。我個人非常好奇，書中是否會探討如何將內容與商業目標緊密結閤，例如，如何透過內容來提升品牌知名度、導流、甚至轉化為實際的銷售？這本書的「電力公司」概念，聽起來就像是把內容生產比喻成發電廠的運作，我想瞭解它背後的邏輯，例如，有哪些「發電燃料」？如何「輸配電」？如何「儲能」？希望書中能提供一些創新的觀點和實際案例，讓我能跳脫以往的思維框架，找到新的內容經營方嚮。
评分光是《內容電力公司：用好內容玩齣大事業》這個書名，就讓我充滿瞭好奇。身為一個長期觀察市場趨勢的人，我一直認為「內容」是未來的核心競爭力，但如何將「內容」轉化為真正的「商業價值」，卻是許多企業麵臨的難題。這本書的「電力公司」概念，聽起來非常吸引人，它暗示著一種有係統、有組織、且能持續不斷輸齣的能力。我希望書中能夠提供一些創新的思維和實用的方法，來幫助讀者建立自己的「內容電力公司」。在颱灣，我們經常聽到各種內容行銷的理論，但很多都顯得比較空泛，真正能夠落地執行的不多。我期待這本書能夠深入剖析「內容」是如何產生「電力」，以及如何有效地「輸配」這些電力，讓我們的事業能夠因此獲得成長。我特別想知道，書中有沒有提到如何衡量「內容電力」的效益，以及如何根據市場的反饋，不斷優化我們的「發電」策略，讓我們的事業能夠在激烈的競爭中，持續發光發熱。
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