圖書描述
經理人都該懂的數韆億美元商戰關鍵
解析國際與颱灣經典併購案例背後鮮為人知的實戰脈絡與思維 ，
在沒有産業界綫的今日，深思擘劃如何走嚮新局的策略方針。
他是極少數躋身《財星》500大企業的華人財務長、華爾街銀行傢；多次完成颱灣國際級的併購案，改寫産業版圖；也是少數兼具國際與颱灣本土視野的成功企業經營者、颱大EMBA最受歡迎的老師，更見證瞭亞洲資本市場與企業成長的曆史。
在這本書中，杜英宗以豐富的實戰經驗，從會計師、財務長、投資銀行傢與企業執行長不同的角度切入， 分析國內外經典併購的背後邏輯與成敗關鍵，歸納整閤齣7大併購策略思維：
1 快速取得新技術 ：思科6周半併購整閤小公司，及早抓住市場轉型的機會
2 藉併購啓動企業轉型：IBM熊抱小蓮花，從硬體事業邁嚮軟體事業
3 國際化升級：聯想併購IBM個人電腦事業，買下晉身世界盃的超級門票
4 打入不同市場：全球第一雅虎入主颱灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
5 擴大規模，降低成本：宏碁併捷威、惠普併康柏，個人電腦大廠拚市占第一
6 跨業結閤，改變産業規則 ：旅行傢與花旗豪門聯姻，打造世紀金融王國
7 異業整閤，相輔相成：AOL與時代華納閤併，開創虛實整閤的新産業
但是，併購之後，真正的挑戰纔開始！杜英宗以參與南山整閤的親身經曆，說明文化融閤、落實綜效、留住關鍵員工與客戶的方法，避開併購失敗的常見問題，進而找齣企業邁嚮卓越的關鍵。
併購是豐富又深奧的學問，舉手投足皆學問！
不管你是不是企業經營者，本書都是必讀經典，瞭解如何翻轉經營戰局！
著者信息
杜英宗
南山人壽董事長，曾任花旗環球颱灣區董事長、美國高盛公司駐颱代錶兼香港分公司執行董事、美國高盛公司香港分公司執行董事兼任亞洲地區投資銀行服務部負責人、美國加州Ultra Systems Inc.資深副總裁兼財務長。
1974年赴美習得全世界一流的會計師實務後，曾任Fortune 500大企業的財務長，是當時業界少數的華人財務長之一，爾後更成為華爾街投資銀行傢，不僅見證瞭亞洲資本市場與企業成長的曆史，也獲颱灣政府邀請，協助訂定颱灣資本市場發展的相關規劃，帶領颱灣企業登上國際資本市場舞颱。投資銀行生涯中完成多項改變産業競爭態勢的國際級併購案，包括宏碁併捷威、雅虎併奇摩、明碁電通併西門子、颱新金控入股彰銀、ING安泰人壽賣給富邦金、潤成收購南山人壽等等。2012年在颱大EMBA開設「企業併購」課，立刻成為最受歡迎的一堂課。
2011年加入南山人壽，從企業的併購推手，轉變為承擔4萬多名員工、業務員、以及近600萬保戶傢庭幸福的CEO，逐步帶領南山透過企業轉型與流程再造，在業務、服務等領域大幅成長，並深入社區關懷，成為受人敬重的保險公司。
他除瞭是資深銀行傢與企業經理人，也是颱灣重要的意見領袖，積極參與公共事務，發揮影響力。同時擔任行政院政務顧問，屢受邀於各大重要議題研討會等場閤發錶演說，文章常見於主要專業財經媒體專欄，亦為政府官員與企業界人士請益策略與金融相關議題的對象。
顔和正
颱灣大學政治學係國際關係組畢業，比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在天下雜誌與國外通訊社等媒體擔任記者，也曾任職科技公司多年，從事行銷與消費者趨勢研究工作。目前擔任顧問工作。譯著包括《走吧！去做你真正渴望的事》、《從此幸福快樂的愛情真相》、《行銷3.0》、《最後吃，纔是真領導》、《過你的第二人生》等。
圖書目錄
導論 併購比你想的還要近
PART 1 併購與策略
1 快速取得新技術
思科6周半一併購，不夠優雅也要及早抓住機會
2 藉併購啓動企業轉型
640億IBM熊抱10億小蓮花，革自己的命
3 國際化升級
聯想併購IBM個人電腦事業，中國公司轉型為世界級的國際公司
4 打入不同市場
全球第一雅虎入主颱灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
5 擴大規模 降低成本
個人電腦大廠輪番大車拚
6 跨業結閤 改變産業規則
旅行傢與花旗豪門聯姻，企圖打造一站式購足的金融超市
7 異業整閤 相輔相成
AOL與時代華納閤併，結閤新舊媒體的網路革命實驗
PART 2 架構併購案
8 企業併購的流程
策略規劃、評估、談判、履約與整閤，讓併購更順利
9 價值評估
併購到底劃不劃算？
10 實地查核
找齣收購公司的潛在風險
11 臨機應變的談判
談個雙方都滿意的好價錢
PART 3 併購與整閤
12 縝密規劃的整閤策略
剋服併購整閤的挑戰，快速達成綜效
13 整閤實例解析
南山人壽從外商子公司轉型為本土公司的經營策略
14 併購麵對麵
黃宗仁與鄒開蓮談改寫颱灣網路版圖併購案的心路曆程
後記 欣見颱灣走嚮併購新時代
圖書序言
比併購更重要的事
我的職場生涯，一直跟併購有關係。我在1974年赴美，加入洛杉磯Price Waterhouse會計師事務所。在美國擔任會計師時，就有很長的時間專門處理跟併購有關的工作。後來，在國防及科技公司Ultra Systems擔任財務長的工作時，也自己併購瞭幾傢公司。
我對財務長的定義是，隻要跟錢有關的事，都要管。我也經曆過公司一時發不齣薪水，要自己去籌錢，並且領悟，韆萬不要再有這麼一天。因此，在這傢公司工作期間，我和主管階層透過開創新事業部門與併購，在8年內讓公司的營收從2000萬美元成長到10億美元，親身體認到併購對企業發展可以扮演的重要角色與協助。後來，我就到高盛證券從事併購諮詢的投資銀行工作。
當時，我已赴美多年。當初到美國的目標，是要開開眼界，在颱灣還沒有一般公認會計原則時，多學習世界一流的會計師實務。沒想到誤打誤撞，成為《財星雜誌》（Fortune）500大企業中少數的華人財務長，甚至從沒想過的華爾街投資銀行傢。
在這段曆程中，我常常覺得有些國外市場的規範或精神，可以對發展中的颱灣有很大的幫助，讓颱灣能在先進且妥適的體製下，更快速穩健的成長。也因此，我接受瞭高盛證券的邀約，迴到亞洲建立高盛在亞洲、包括颱灣在內的投資銀行相關業務，協助引進美國的經驗、製度以及規範，見證亞洲資本市場與企業成長的曆史。
迴到亞洲，我陸續在高盛、花旗等投資銀行工作，經曆許多世紀大案。最後，還因為幫客戶買瞭南山人壽，受邀加入南山從事併購後的企業轉型與整閤工作。這一生的經曆，無論是當顧問的會計師、投資銀行提供併購服務，或在企業裏主導併購的決策者，或是從併購顧問變成併購企業的經營者，「公親變事主」地實踐併購的價值，從各種角度參與併購的經驗，都非常精彩有趣。
因此，在花旗從事投資銀行業務時，就一直有齣版社跟我接觸，希望我能從國際與颱灣知名的例子或併購的經驗，寫一本跟坊間不同，著重實務經驗並能提供企業參考價值，而且用故事深入淺齣、讓對併購有興趣的人也能窺得堂奧之妙的書。
相信讀者看瞭這些要同時滿足多種需求的描述，再想像一位投資銀行傢每天在全球各大城市間奔走、要讓客戶隨傳隨到的生活，可以想見這本書一定「難産」！加上人在江湖總要謹守職業道德責任，很多不為人知的故事其實也不足為外人道。我想，也許在我退休多年、事過境遷後，纔有機會將這些迴憶或感觸一一道來。
不過，人生總是有很多想像不到的事。我離開投資銀行業轉戰保險業後，投資銀行傢的形象似乎還是深植人心，比以前接到更多與併購相關的演講、課程邀約。在我的好朋友、前颱大湯明哲副校長的盛情邀請下，2012年下半年我和他一起在颱大管理學院的MBA以及EMBA開瞭一門併購課程。
每個星期二傍晚，我結束辦公室從上午8點起就不停歇的會議，匆匆到仁愛路的北平都一處囫圇吞棗一碗大鹵麵，就趕到颱大，進行這十幾堂星期二晚上的課程。
除瞭齣差不在颱灣的時間，以及每周六上午南山的跨部門會議，為瞭準備授課內容，我多半整個周末都重溫學生時代在書桌前苦讀的生活。在閱讀相關文章時，我常常有意外的驚喜，有時迴想起自己曾經參與這些個案、或是哪個環節的插麯，有時，某些策略與個案中的主角也會讓我忍不住想到南山的發展，並且對我有所啓發。
所以我常說，上瞭這門課，收獲最大的人其實是我自己。除瞭重新在這些經典、成功或失敗、最終有發生或沒發生的併購案中，重新思考當時的脈絡與策略，拆解他們搭建的完美架構，我也珍惜與課堂中颱大MBA與EMBA學生、甚至校友們的緣分，享受「得天下英纔而教之」的成就感。
拋開堂堂滿座、甚至曾有人從窗戶爬進教室所帶來的感動不說，在與這些學生眼神交會時，總讓我忘瞭一天的疲憊，講得更起勁。他們多半已在職場拚搏，要維持熱情與耐力，在每個星期二晚上坐在教室裏3個小時並不容易。更難得的是，他們的認真參與討論，以及每一張熱切學習的臉孔與錶情。這些場景，讓我常在下課後，走在鼕夜寒雨冷風中的颱大小徑、前往搭車迴傢時，溫暖滿溢心頭。
記得開學的第一天，多數老師的課都簡單介紹完課程大綱就下課。但是我的併購導論講到一半時，就已經10點瞭。沒想到，這些第二天一早就要上班的學生們，竟然不畏辛苦，興味盎然地說，要繼續聽。那天下課時，已經超過10點半。還有一次，提早講完上課內容，我問大傢要不要提早下課，但學生們卻一緻錶決要繼續上到10點，我就在教室裏重操舊業，當起免費的併購顧問，聽他們聊職場上遇到的相關情境，給他們建議。
在倒數第二堂課中，有學生問我，這麼「認真」地講述這堂課的目的是什麼？我也反問他們。有的學生說是為瞭傳承。併購的世界深奧豐富，無法在短短的十幾堂課中傾囊相授我一生從會計師、財務長、投資銀行傢以及企業執行長親身參與併購的不同角度與經驗。說傳承，的確牽強。但我期待的是，留下一個「風範」，讓年輕一代體認、記得，做每一件事都要珍惜當下的際遇，孜孜矻矻、戮力以成的敬業精神。因為無論對企業或人生經營，這是比併購的策略或技術更能成就美好願景與世界的最大助力！
這堂課的誕生，以及這本書的問世，要感謝我的許多朋友情義相挺。他們有的客座，有的不吝惜貢獻他們親身經營與併購企業的經驗。在此，我要嚮他們獻上最誠摯的感激，成就瞭一門豐富的課程，讓這麼多個星期二的晚上更精采。謝謝精誠資訊黃宗仁董事長、雅虎亞太區董事總經理鄒開蓮小姐、惇安法律事務所的葉鞦英律師、以及已經自行創業成立私募基金的陳林正先生、花旗投資銀行的陳詩韻副總裁。
無論是我的課程，或是他們的現身說法，大傢都可以發現書中有許多細節的描述。因為魔鬼就在細節裏，在什麼時間，用什麼角度、訴求，說哪一句話，甚至如何安排會議、或是主角的相遇，都是藝術。一個小動作，往往牽涉到一個大案子的成敗。
我相信每一個企業經營者或高階主管，也都親身經曆過，並認同這樣的看法。大策略要靠小細節的完美執行，纔能落實。讀者在看待這些細節、小地方時，如果能多留意每個情境的鋪陳，一定能學到更多精髓，更深的體會。
每讀一本書，就像是經曆一場旅程，隻是旅途中的經驗與所獲，人人不同。無庸置疑，併購對每個企業從業人員都意義匪淺。因為當今企業多半免不瞭併購其他公司、被併購、或是看到競爭者相互併購而帶來的新競局，並且必須有所因應。更不用說，在麵對各種經營上的挑戰時，併購也常不失為一個策略解方，甚至成長的動力。
無論您在閱讀這本書時，在其中看到的是策略、經營的新啓發，還是像讀曆史一樣體會故事的轉摺與這些商業钜子的心情悸動，此時，我的心情就像每一位寫書的作者，希望您在走過這趟行旅時，感覺不虛此行！
更盼望您會記得，在颱灣也有一些人，像我一樣，默默獨行，努力奮進，期望在人生道上走齣不同的一條路。
(本文摘自天下雜誌齣版 《用併購讓經營更卓越》)
圖書試讀
全球第一雅虎入主颱灣龍頭奇摩站，搶下華文市場灘頭堡
偶然與巧閤，人生的際遇有時難以意料。企業也一樣，一個偶然，可能改寫産業的版圖。這就是雅虎（Yahoo）與奇摩這段天作姻緣的貼切描繪。
2000年11月9日，當時全球最大入口網站雅虎宣布併購颱灣最大的入口網站奇摩站，以225 萬普通股換取奇摩所有的股權和經營權。以宣布閤併前一天雅虎65 美元的股價換算，這筆交易約閤新颱幣46 億8000 萬元（不含目標達成奬金）。這是雅虎在美國之外進行的第一樁併購案，震撼市場，也從此改寫颱灣網路産業的版圖。「事實上我們原先並沒有這樣的規劃，是偶然變成這樣的狀況，」奇摩所屬的精誠資訊董事長黃宗仁錶示，「世界上偶然的事情很多，你知道的反而不一定會這樣發生，不知道的反而會發生。」
奇摩的誕生就是一個偶然。黃宗仁迴憶，當初並不是為瞭進軍入口網站市場而成立奇摩，而是由於精業（當時精誠的母公司，2007 年兩傢公司閤併， 精誠為存續公司） 代理網景（Netscape）瀏覽器領航員（Navigator），為瞭區隔與微軟瀏覽器探險傢（Explorer）的差異，成立類似雅虎入口網站的奇摩站，讓網友能夠透過奇摩入口網站，獲得更多內容，並提供完整會員服務，例如綫上聊天室、免費電子郵件信箱等。因為奇摩將每個Navigator 瀏覽器的首頁均設定為奇摩，加上當時奇摩執行長盧大為精準確實的執行力，最後讓奇摩成為當時颱灣第一大入口網站，颱灣最早期以搜尋引擎模式切入市場的蕃薯藤（Yam.com）也因此被奇摩打敗。
雅虎在1998年進入颱灣市場， 雖然是全球最大入口網站，但在颱灣卻排在奇摩、蕃薯藤與網路傢庭（PChome）之後，因此有瞭併購想法。那時我在花旗所羅門美邦，花旗有人跟當時雅虎颱灣總經理鄒開蓮熟識，因此來找我談。我跟黃宗仁是多年老友，得知他正在思考奇摩的未來，於是我就幫忙牽綫，促成這樁閤併案。
用户评价
這本書的標題「用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課」，一開始就吸引瞭我。這彷彿是一門結閤瞭實戰經驗和前瞻視野的課程，尤其「就算爬窗也要聽」這句話，強烈傳達瞭內容的價值與吸引力。在颱灣的商業環境中，企業麵臨著快速變遷的市場、激烈的競爭，以及不斷湧現的新技術。在這樣的背景下，單靠內生性成長，有時難以應對挑戰，而併購則成為瞭一條快速提升競爭力的途徑。我尤其對書名中「卓越」這個詞感興趣，它不單單指財務上的增長，更包含瞭企業在市場上的領導地位、創新能力，以及可持續發展性。我希望這本書能夠深入探討，企業應該如何透過併購，實現這種深層次的「卓越」。例如，在進行併購決策時，有哪些關鍵的評估指標？除瞭財務數字，企業的戰略契閤度、潛在的協同效應，又應該如何衡量？另外，在颱灣的企業文化中，人際關係與企業治理的考量，往往會對併購產生影響。我希望書中能夠提供一些符閤在地化情境的觀點，讓我們能夠更貼切地理解並運用併購策略。
评分這本書的書名「用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課」，光是標題就充滿瞭力量和誘惑力。我一直認為，颱灣許多傳統產業，雖然在產品製造上有著深厚的根基，但在麵對全球化競爭與產業升級的壓力時，往往需要更積極的策略來尋求突破。而併購，就是一種能夠快速獲取新技術、新市場、新人纔，甚至是新商業模式的有效手段。隻是，許多企業傢往往對併購充滿疑慮，覺得它風險高、過程複雜，而且整閤難度大。我希望這本書能夠打破這種迷思，用具體的案例和清晰的邏輯，告訴我們如何纔能「卓越」地進行併購。例如，書中是否會探討，在進行跨業併購時，企業應該如何評估不同產業之間的協同效應？又或者，在進行同業併購時，如何避免因為過度的市場集中而引發反壟斷的疑慮？我對於書中關於「策略性併購」的論述特別感興趣，也就是說，併購不應該是隨機的行為，而是要與企業的長期發展戰略緊密結閤。那麼，究竟該如何製定這樣一個緊密結閤的併購戰略？又有哪些指標可以衡量併購策略的有效性？我期待這本書能提供一些實用的框架，讓颱灣的經營者們能夠更有方嚮感地進行併購佈局。
评分「用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課」，光是書名就足以讓人產生強烈的好奇心。颱灣的經濟結構中，中小企業扮演著重要的角色，但許多中小企業在麵對成長瓶頸時，往往缺乏有效的策略來突破。併購，作為一種快速獲取資源、拓展市場、或是提升技術能力的方式，對於中小企業來說，可能是一條充滿潛力的道路。我非常期待這本書能夠為颱灣的中小企業經營者們，提供一些關於「可行性併購」的指引。也就是說，如何評估自身的實力，找到閤適的併購標的，並且在有限的資源下，規劃齣可行的併購方案。書中是否會探討，中小企業在進行併購時，需要特別注意哪些財務風險？又或者，如何進行有效的談判，爭取到最有利的條件？我認為，對於許多中小企業而言，併購的門檻似乎很高，但如果這本書能夠將併購的複雜性，轉化為一套清晰、易懂的步驟，並提供實際的操作建議，那麼將會非常有價值。它能夠幫助更多颱灣的中小企業，勇敢地擁抱併購，進而實現經營上的「卓越」。
评分這本書的標題真的太吸引人瞭！「用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課」，光是聽名字就覺得這是一堂充滿實戰智慧、乾貨滿滿的課。尤其「就算爬窗也要聽」這幾個字，真的太有畫麵感瞭，彷彿能想像齣課堂上座無虛席，大傢為瞭搶得一個好位置、不漏掉任何一個精闢見解而使齣渾身解數的景象。這讓我不禁聯想到，過去在職場上也曾遇過不少公司，它們的成長之路充滿瞭戲劇性，有些是靠著內部深耕茁壯，但也有些則是透過精準的併購，一舉改變瞭產業格局，甚至讓原本處於劣勢的企業重新煥發新生。隻是，到底要如何纔能做到「卓越」的併購？這背後又有多少我們看不見的策略、執行細節，以及可能遇到的風險？我一直對此充滿好奇，希望這本書能帶給我一些解答，不僅是理論上的闡述，更能是那些在現實中驗證過的成功案例，甚至是那些血淋淋的失敗教訓，因為很多時候，從別人的錯誤中學習，往往比從成功中學習來得更快、更深刻。颱灣的企業環境，尤其是在中小企業為主體的市場中，併購的難度與機會並存，如何在有限的資源下，找到對的標的、談判齣有利的條件、整閤雙方的文化，這都是極具挑戰性的課題。所以，當我看到這個書名時，內心深處那股對經營智慧的渴望就被點燃瞭，迫不及待想知道書中到底藏瞭哪些讓經營「卓越」的祕密武器。
评分這本書的標題「用併購讓經營更卓越：就算爬窗也要聽的熱門課」，強烈地吸引瞭我。它傳達瞭一個信息：併購不僅僅是商業策略，更是一種能夠引領企業走嚮「卓越」的關鍵力量。在颱灣，許多成功的企業傢，他們的經營智慧令人欽佩，而併購往往是他們締造傳奇的重要一環。我一直對「卓越」的併購背後所蘊含的思維模式和執行細節感到好奇。書名中的「就算爬窗也要聽」更是一種極緻的吸引力，彷彿其中蘊藏著無可錯過的真知灼見。我特別想知道，這本書是否會深入剖析，在進行併購決策時，如何準確地判斷「時機」？例如，在市場景氣低迷時併購，可能獲得更低的價格，但也伴隨著更高的風險；而在市場熱絡時併購，則可能錯失良機，或是付齣過高的溢價。此外，我也對書中關於「文化整閤」的論述充滿期待。因為，很多併購案的失敗，並非源於財務或策略上的問題，而是源於雙方企業文化難以融閤。希望這本書能提供一些具體的策略，幫助企業在併購後，能夠成功地將不同文化背景的團隊凝聚在一起，共同邁嚮「卓越」。
评分「就算爬窗也要聽」這個標語，真的讓我印象深刻。它傳達瞭一種強烈的學習意願和對知識的渴望，彷彿裡麵的內容是如此精闢、如此實用，以至於人們願意付齣額外的努力去獲取。這讓我不禁聯想到，在颱灣的創業環境中，很多年輕的創業者，他們對於公司成長的渴望非常強烈，但往往缺乏係統性的經營管理知識，尤其是對於像併購這樣複雜的戰略工具，更是知之甚少。他們可能更熟悉產品開發、市場行銷，但對於如何透過併購來加速企業成長，可能就顯得有些茫然。我非常希望這本書，能夠為這些創業者和年輕的經營者提供一份「併購入門指南」。它不一定需要非常學術化，但必須能夠讓他們理解併購的核心邏輯，知道為什麼要做併購，以及在併購過程中，最常見的陷阱有哪些。例如，在進行併購談判時，如何避免因為急於求成而做齣過於慷慨的讓步？又或者，當目標公司齣現財務危機時，應該如何評估其真實價值，而不是被錶麵的數字所迷惑？我認為，如果這本書能提供一些關於「價值評估」與「風險管理」的實用方法，那將會非常有價值，能夠幫助颱灣的企業，尤其是中小企業，更有信心地運用併購來實現轉型升級。
评分這本書的書名，巧妙地結閤瞭「併購」與「卓越經營」兩個概念，並且用瞭一句非常有戲劇性的口號來吸引讀者。這讓我聯想到，在颱灣的商業界，許多成功的企業傢，他們往往不是靠單一領域的單打獨鬥，而是透過一係列的策略性佈局，其中併購絕對是不可或缺的一環。例如，有些企業可能在某個領域已經做到頂尖，但為瞭拓展產品線、進入新的應用場景，或是為瞭獲得關鍵的技術專利，他們就會選擇收購擁有相關資源的公司。這種「藉力使力」，快速擴張版圖的能力，正是讓企業能夠「卓越」的關鍵。然而，併購的過程絕非易事，它涉及到的不僅僅是資金的交換，更包含瞭複雜的策略思考、談判技巧、法律閤規，以及最為關鍵的「人」的因素。我特別好奇，這本書是否會探討，在進行併購決策時，企業應該如何評估自身的「戰力」？也就是說，自身的優勢、劣勢、資源，是否足以支撐一次併購？又或者，當麵對眾多潛在的併購標的時，如何篩選齣最符閤企業長期發展戰略的目標？我認為，這本書如果能提供一個清晰的決策框架，或者是一些實用的篩選工具，那將會非常有幫助。畢竟，一個錯誤的併購決策，可能會對企業造成難以挽迴的傷害。
评分我對這本書的期待，不僅僅是關於併購的技巧，更重要的是它能否提供一個宏觀的視角，讓我理解為什麼在現今快速變動的商業環境中，併購會成為企業實現跨越式發展的重要途徑。書名中的「卓越」，讓我聯想到的不僅僅是財務上的數字提升，更包含瞭企業在市場中的領導地位、品牌影響力，甚至是組織的韌性與創新能力。很多時候，一傢公司即使產品再好，若要突破瓶頸，進入新的市場，或是獲得關鍵的技術、人纔，單靠內生性成長可能耗時費力。這時候，精準的併購就像是一條捷徑，能夠幫助企業快速達到目標。然而，這條捷徑並非坦途，其中充滿瞭複雜的權衡與決策。我希望這本書能深入剖析，在什麼樣的時機點，企業適閤考慮併購？併購的策略應該如何製定？是為瞭擴大規模、進入新市場、獲取技術，還是為瞭抵禦競爭對手？這些根本性的問題，往往決定瞭併購的成敗。而且，我也很想知道，在談判過程中，有哪些是絕對不能讓步的底線？又有哪些是可以在協商中獲得彈性的部分？颱灣的企業文化，相較於歐美，可能在決策上更加集體化，或是考量到人情關係，這都會影響到併購談價的過程。因此，我非常期待書中能夠分享一些符閤在地化情境的併購談判策略，讓我們這些身處其中的經營者，能夠更有實操性的參考。
评分「就算爬窗也要聽」這句話，真的說齣瞭我的心聲。在忙碌的工作日常中，要抽齣時間來學習新的知識，尤其是有深度、有價值的經營管理內容，確實是一件不容易的事。很多時候，我們就像是在夾縫中求生存，隻能利用零碎的時間，快速瀏覽一些資訊。但這本書的標語，卻傳達瞭一種緊迫感與重要性，彷彿在告訴我，裡麵的內容是絕對不能錯過的，即使犧牲休息時間、擠齣每一個空檔，都值得投入。這讓我聯想到，過去我曾參與過一些跨國企業的併購案，過程中看到的都是頂尖的專業人士，他們對併購的每一個細節都瞭若指掌，從財務評估、法律審查，到人力資源整閤，每一個環節都要求精準無誤。那種專業度讓我印象深刻，但也讓我意識到，要做到成功的併購，背後的知識門檻相當高。我非常希望這本書，能夠打破這種高門檻的印象，用一種更易於理解、更貼近實務的方式，將併購的複雜性層層剖析。例如，對於併購過程中的「盡職調查」，到底應該從哪些麵嚮著手？如何辨識齣潛在的風險？又例如，併購後的「整閤」是最大的挑戰，書中能否提供一些具體的整閤步驟與方法，幫助企業順利地將被併購方的資源、文化、人纔融入自身體係？這對我來說，是極為寶貴的學習內容。
评分「用併購讓經營更卓越」，這句話直接點齣瞭併購的核心價值。在颱灣，我們經常看到許多成功的企業，它們的成長軌跡並非單純的內部纍積，而是透過精準的眼光，巧妙地將其他公司納入麾下，進而擴大版圖、增強實力。這背後一定有著許多我們難以觸及的智慧與經驗。書名中的「就算爬窗也要聽」更增添瞭一份緊迫感與重要性，彷彿裡麵蘊含著無價的知識。我非常好奇，這本書是否會深入探討，在併購過程中，如何進行有效的「盡職調查」？這不僅僅是財務數字的審核，更包含瞭法律、營運、人力資源、甚至企業文化等方方麵麵的評估。因為，一個被忽略的潛在風險，很可能導緻整個併購案功虧一簣。此外，我也想知道，對於併購後的「整閤」問題，書中是否有提供一些具體的建議？畢竟，文化差異、組織架構的衝突，常常是併購失敗的主因。我希望這本書能夠像一位經驗豐富的導師，帶領我們一步步拆解併購的複雜性，並提供實操性的方法，讓我們能夠在颱灣的商業環境中，更有效地運用併購這個工具，實現企業的「卓越」成長。
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