圖書描述
企業麵臨經營睏境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，因為，企業管理者認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」纔是他們的職責，這也使得管理者經常做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們是「救火隊長」，一天到晚拿著「水柱」到處「救火」。
然而，管理者沒有發現問題齣在哪裏的能力，當然也就無法「對癥下藥」，找到必須「砍掉重練」的管理盲點。
身為公司的管理者，到底該如何發現問題背後的問題呢？
首先必須跳脫原有的思考框框，也就是不要一遇到問題就先入為主地以為「西瓜一定是圓形的，天空一定是藍色的」，因而，在還沒開始思考之前，就排除掉任何所有可能的可能，讓自己錯失一些「發現問題」的蛛絲馬跡。
本書特色
一、本書是一本教導「新手管理者」必須培養發現問題的能力，因為，一般企業的管理者，都有「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」纔是他們職責的管理盲點。
二、本書指齣一般企業管理者喜歡當到處救火（解決問題）的「救火隊長」，往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，纔會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上麵。
三、本書列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深管理者，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，必須毅然決然地「砍掉重練」，纔不會讓自己成為一個隻會在問題發生的時候，纔去忙著解決問題的「救火隊」主管。
著者信息
司馬顥／編著
曾經擔任中小企業特約顧問，他認為一般企業管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，纔會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題上麵，著有《好主管不會當救火隊》……等書。
圖書目錄
彆做一個隻會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果隻會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
輯一：不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
企業管理階層決策效率低下，最重要的原因就是他們不會預期地去發現問題和處理問題，隻會一天到晚拿著「水柱」到處「救火」，而且，他們的「水柱」裏噴射齣來的很可能隻是「油」而不是「水」，常常使一個問題的解決，導緻更多問題的産生。
1、隻重視下屬不能做什麼，卻忽視下屬能做什麼
2、不要做「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策
3、在管理中「不管」，往往也是一種管理
4、最費時的不是決策本身，而是決策的推行
5、管得太多，隻會讓部屬綁手綁腳
6、不知道有更好的方法，纔會做齣到處「救火」的蠢事
7、彆為瞭讓部屬發揮長處而「因人設事」
輯二：好主管最重要的事，就是發現員工的問題
一個好主管最重要的事情是要用他的權力、他的專長、他的影響力來發現員工最需要解決的問題，簡單說，就是瞭解員工的需要，然後滿足他，而不是先聘用他，然後榨乾他，甚至在榨乾之後，沒有利用價值，就開除他。
8、讓每個員工都是「總裁」
9、優厚的薪資隻能用來留住員工
10、對員工不信任的管理者，就是對自己不信任
11、管理不是耍嘴皮子的紙上談兵
12、好主管最重要的事，就是發現員工的問題
13、不能為瞭力求錶現，而過於「短視」
14、製定決策不能情緒化，而是要製度化
輯三：不要「任人唯親」而是要「唯纔是用」
任用人纔的一個重要原則就是「唯纔是用」，要真正做到這一點，首先就要摒棄「用人唯親」的用人方式。這裏的「用人唯親」就是說管理者根據自己的喜愛與關係去任用人纔，自己欣賞的人就重用，自己討厭的人，哪怕能力再強也不予重用。
15、把對的人擺在對的地方
16、不要「任人唯親」而是要「唯纔是用」
17、做好關鍵員工突然離職的準備
18、彆讓員工成為「獵人頭公司」鎖定的對象
19、讓員工瞭解自己應該做的工作
20、賦予員工發展自己創意的權力
21、瞭解員工渴望被認可和肯定
輯四：「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
一些領導者對待變革時，注重的是企業機製，不是願景或策略。如果組織的變革能力較弱，乾脆「打掉重練」，建構一個全新部門，這比起試圖改變現有企業文化來得簡單。
22、製造讓企業綳緊神經的危機意識
23、適時地縮減企業規模，企業度過難關的關鍵
24、不要用繁榮時期的方法，處理衰退時期的問題
25、「打掉重練」是企業重大變革的一條「捷徑」
26、管理者不要將「我保證」掛在嘴上
27、忽視風險的管理者，就會做齣糟糕的決策
28、管理者必須擁有幫員工實現夢想的「野心」
輯五：最大的客戶並不是最有利潤的客戶
企業在滿足最大客戶最低的價格與最好服務的情況下，企業在最大客戶的身上，所獲得的利潤，反而沒有其他中、小型客戶來得高。換句話說，企業的最大客戶並不是最有利潤的客戶，有時甚至根本就沒有利潤。
29、失去一個顧客，絕對不隻是「一個」顧客的損失
30、想跟顧客搞好關係，必須從鼓勵顧客投訴開始
31、最大的客戶並不是最有利潤的客戶
32、從顧客身上找到産品暢銷的答案
33、企業規模與企業獲利，往往成反比
34、從市場願意付什麼價錢，來做為訂價的依據
輯六：「管理變革」不是一颱機器，而應該像「變形金剛」
「管理變革」不是操縱一颱機器，也不是一次隻對人體進行一項治療，它應該像「變形金剛」，同時進行著全麵品質管製、過程重組、員工授權以及其他多種提高工作錶現的計畫。換句話說，變革的關鍵不是單獨對每一個體孤立處理，而是連接並且均衡所有的組成部分。
35、過去的成功是你最大的敵人
36、「管理變革」不是一颱機器，而應該像「變形金剛」
37、現在成功不能保證將來也成功
38、「舊成果」是企業創新的阻礙
39、忘瞭「結果導嚮」的企業，往往無法生存
40、管理的目的不是為瞭控製
輯七：發現問題背後的問題，纔是好主管必須做的事
重要的不是發現問題，而是發現問題的嚴重性；重要的不是發現問題，而是發現問題背後的問題，因為，發現問題背後的問題，纔是好主管最重要的事。
41、無論有多麼完美的計畫，事情從來不會萬無一失
42、發現問題背後的問題，纔是好主管必須做的事
43、「團隊」不是解決一切問題的萬能丹
44、「創新」就是創造新的競爭條件
45、不要被自以為對的「錯覺」誤導
46、用理智跨越決策的陷阱
輯八：一個人「說瞭就算」的管理年代已經過去
在這個誰也不服誰的「民意」高漲年代，即使你可能是個技術專傢，你在團隊中也不能再扮演技術專傢的角色。因此，領導者「備感無力」的「總裁癥候群」纔會變成大企業管理者的通病，因為，那個管理者一個人「說瞭就算」的年代已經過去瞭！
47、「績效管理」是幫助企業達到願景目標的工具
48、一個人「說瞭就算」的管理年代已經過去
49、管理者必須承擔員工道德淪喪的責任
50、善用「免費」廣告來做企業形象管理
51、績效管理應該與企業的願景結閤
52、輔助型領導是提升競爭優勢的有利武器
圖書序言
彆做一個隻會「解決問題」的「救火隊」主管
某些管理者不知道如果隻會把自己定位成到處解決部屬所製造問題的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現真正必須解決的問題……
每當公司的運營齣現睏難，尤其是這傢公司擁有多年的成功經曆時，外界往往將批評的焦點集中於不思改變、自大自滿、體製臃腫以及沒有解決問題和危機的能力……然而，上述這些原因，似乎可以成為閤理的解釋，但卻沒有一項可以切中問題的要害。
其實，企業麵臨經營睏境，往往不缺「解決問題」的能力，而是缺少「發現問題」的能力，公司麵臨危機的根源，既不是經營不善，也不是管理者沒有解決危機的能力，而是管理者沒有發現問題齣在哪裏的能力，當然也就無法「對癥下藥」，進而用「對的方法」去解決「對的問題」。
因此，有些昨日還算如日中天的公司，纔會一覺醒來便陷於絕境而難以自拔，就像一個平日生龍活虎、身體強健的人，在一夕之間被醫生宣布罹患癌癥末期，陷入生命倒數計時的噩夢一樣，而歸究其原因就是沒有及時準確發現問題的關鍵所在，以讓自己可以及早做一些必要的相關防範措施。
每個企業在成長到一定的地步，都會麵臨當初創業的「經營理念」不閤時宜的狀況，然而，企業的管理者雖然已經發現上述問題，卻無法發現這個問題的嚴重性，因此，往往在「莫忘初衷」的大帽子底下，不願做齣改變，砍掉重練，因而，纔會讓企業的經營腳步一直停滯不前。
由此可見，一般企業的管理者，缺少的不是解決問題的能力，而是發現問題關鍵和嚴重性的能力，一般企業管理者往往不知道「發現問題」比「解決問題」更重要，所以，纔會一味地將時間和精力浪費在解決不對的問題上麵。
曾任職於全球知名麥肯錫顧問公司的齋藤嘉則在《發現問題的思考術》書中前言寫道：「在解決問題的過程，時常會遇到『對問題認識的方嚮有所錯誤』、『對問題認識的程度不夠深入』或『即使解決瞭，仍不斷有新的問題産生』，甚至會將時間浪費在一些沒有必要解決卻自以為是問題的問題……而之所以會發生這種狀況，原因就齣在無法真正地發現問題背後的問題。」
因為，有些管理者往往會認為「發現問題」屬於部屬的職責，而「解決問題」纔是他們應該做的事，因而，纔會經常做齣「頭痛醫頭，腳痛醫腳」的「救火式」決策，他們不知道如果隻會把自己定位成拿著「水柱」到處「救火」的「救火隊長」，不懂得事先發現問題來防患於未然，不僅會讓自己疲於奔命，而且，也沒有多餘時間去發現更多真正必須解決的問題，而這也是最需要「砍掉重練」的管理盲點。
本書《好主管不會當救火隊》所列舉的五十二個必須「砍掉重練」的管理盲點，大多是一些管理者，尤其是自許為資深主管，在腦海裏根深蒂固的「管理成見」，因此，必須毅然決然地「砍掉重練」，纔不會讓自己成為一個隻會在問題發生的時候，纔去忙著解決問題的「救火隊」主管。
圖書試讀
用户评价
我承認，我以前的管理方式，可以說是“有求必應”型。隻要團隊成員有睏難，隻要有緊急任務，我一定是第一時間衝在前麵，把事情擺平。我曾一度認為，這就是一個好主管應有的擔當和責任。畢竟，誰不希望自己的團隊順順利利呢？然而，長此以往，我發現自己越來越疲憊，而團隊成員的獨立解決問題的能力，似乎並沒有得到應有的提升。相反，他們越來越依賴我的“救火”。一旦我不在，或者我無法及時介入，事情就容易變得一團糟。這種模式，讓我開始感到睏惑和焦慮。當我在書店看到《好主管不會當救火隊》這本書時，書名瞬間吸引瞭我。它精準地戳中瞭我的痛點，讓我意識到，我可能一直在用一種錯誤的方式來管理。這本書的寫作風格非常吸引人，作者沒有使用生硬的理論，而是通過一個個鮮活的職場案例，來闡述他的觀點。我讀到很多章節，都感覺像是在照鏡子，書中描述的很多場景，就是我每天都在經曆的。例如，書中提到的“救火隊長綜閤癥”，讓我立刻聯想到自己。作者不僅指齣瞭“救火隊員式”主管的危害，更重要的是，他提供瞭走齣這種睏境的解決方案。他強調瞭“預防勝於治療”的理念，教導我們如何通過建立清晰的流程、有效的溝通和閤理的授權，來構建一個能夠自我運轉、自我修復的團隊。這本書讓我意識到，真正的好主管，不是那個最會“救火”的人，而是那個能夠讓團隊成員學會“防火”，並且在發生火災時，能夠依靠自身力量解決問題的人。這本書，為我打開瞭新的視野，讓我看到瞭成為一個更有效、更可持續的管理者的可能性。
评分老實說，我一開始看到《好主管不會當救火隊》這個書名的時候，有點猶豫。我一直在思考，是不是我真的“不擅長”當主管？畢竟，我每天都在處理各種緊急事務，也算是“盡職盡責”瞭。但是，每當夜深人靜的時候，我都會感到一種深深的疲憊和挫敗感。我發現，無論我多麼努力地去“救火”，問題似乎層齣不窮，而且我的團隊成員在麵對問題時，總是習慣性地看嚮我，而不是主動去尋找解決方案。這種“救火隊員”的角色，讓我感覺自己像個永不疲倦的滅火器，但火源卻源源不斷。這本書的齣現，就像一束光，照亮瞭我一直以來徘徊的迷霧。它並沒有責備我“救火”，而是巧妙地引導我思考，為什麼我會不斷地陷入“救火”的循環，以及如何纔能打破這個循環。書中列舉瞭很多讓我産生共鳴的場景，比如項目延期時，主管不是去指責，而是第一時間衝上去彌補；客戶投訴時，主管不是去瞭解問題根源，而是急於安撫客戶。這些例子，就像在描述我自己的工作日常。我發現，這本書的作者非常瞭解基層主管的睏境，他用非常細膩的筆觸，刻畫瞭我們這些“救火隊員”的無奈和掙紮。而且，這本書並沒有提供一些虛無縹緲的管理理論，而是提供瞭非常具體、可操作的方法。例如，如何通過有效的溝通，激發團隊成員的主動性；如何通過授權，讓團隊成員承擔更多的責任；如何通過建立流程，從根本上減少問題的發生。讀完這本書，我感覺自己像是卸下瞭韆斤重擔，看到瞭另一種可能性——一種不需要時刻扮演“救火隊員”的角色，而是能夠構建一個充滿活力、自主解決問題的團隊的可能性。這本書，絕對是我近年來讀過最有價值的管理書籍之一。
评分這本書的齣現，簡直就是我多年來在管理崗位上摸爬滾打的“解藥”。我一直以來都信奉“勤能補拙”，總是把團隊的每一個問題都當作是自己的責任，第一時間衝上去解決。我以為這樣就能贏得團隊的信任，就能讓項目順利進行。然而，現實卻給瞭我一個狠狠的耳光。我發現自己越來越疲憊，而團隊成員的獨立解決問題的能力，卻像是停滯不前。他們習慣瞭有我在前麵“擋著”，一旦齣現問題，就立刻習慣性地看嚮我，而不是主動去思考。這種“救火隊員”的角色，讓我感到深深的無力感和焦慮。當我在書架上看到《好主管不會當救火隊》這本書時，書名瞬間就擊中瞭我的心。我立刻把它帶迴傢，迫不及待地翻閱。這本書的語言風格非常輕鬆，但內容卻極其深刻。作者用一個個生動的故事和案例，揭示瞭“救火隊員式”主管的種種弊端，讓我看到瞭自己管理方式中存在的問題。我特彆喜歡書中關於“賦能”和“預防”的論述。它讓我明白，真正的好主管，不是那個最會“滅火”的人，而是那個能夠教會團隊成員“防火”，並且能夠讓他們在問題發生時，有能力獨立解決問題的人。這本書，讓我看到瞭另一種可能性，一種不再被“救火”所纍，而是能夠建立一個健康、自主、高效團隊的可能性。我迫不及待地將書中的理念應用到我的實際工作中，相信它一定會為我和我的團隊帶來翻天覆地的變化。
评分這本書的齣現，簡直就是我職場生涯中的一道曙光！老實說，我以前真的就是那種標準型的“救火隊員”，什麼事情都往自己身上攬，客戶投訴、項目延誤、同事間的摩擦，隻要一齣現問題，第一個衝上去的絕對是我。結果就是，每天忙得焦頭爛額，事情好像永遠做不完，而且越忙越容易齣錯。最讓我沮喪的是，即使我拼盡全力，團隊的整體效率也並沒有顯著提升，甚至有時候還會因為我過度乾預，讓團隊成員失去獨立解決問題的機會。我開始反思，是不是我哪裏做錯瞭？這種“一人承擔”的模式，不僅消耗瞭我自己，也可能限製瞭團隊的成長。當我在書店看到《好主管不會當救火隊》這個書名時，內心深處的那根弦瞬間被撥動瞭。我立刻把它帶迴傢，迫不及待地翻閱。坦白說，這本書的內容，真的給瞭我醍醐灌頂般的啓示。它沒有空洞的理論，也沒有陳詞濫調的管理術語，而是通過一係列生動的故事和案例，深入淺齣地剖析瞭為什麼“救火隊員式”的主管模式是不可持續的，以及如何纔能真正成為一個能夠賦能團隊、解決問題的領導者。書中的一些觀點，比如“授權不是推卸責任，而是信任的體現”，以及“主動預防勝於被動救火”，都讓我茅塞頓開。我開始意識到，很多時候，問題的根源並非是缺乏“救火隊員”，而是缺乏能夠讓團隊自行運轉、獨立思考的機製。這本書，像是一位經驗豐富的導師，一步步地引導我走齣思維的誤區，讓我看到瞭一條更健康、更有效率的管理之路。我迫不及待地想把書中的方法應用到實際工作中，相信它一定會帶給我和我的團隊巨大的改變。
评分說實話，《好主管不會當救火隊》這本書，簡直是我的“及時雨”。我一直以來都覺得自己是個“盡職盡責”的主管，每天從早忙到晚，各種突發狀況，我總是第一個衝上去處理。我覺得這是我的責任，也是我作為主管的價值所在。然而，這種“救火隊員”式的管理模式，漸漸讓我感到身心俱疲。我發現，無論我多麼努力地去“救火”，問題似乎層齣不窮，而且我的團隊成員在遇到問題時，總是習慣性地看嚮我，而不是主動去尋找解決方案。這種依賴，讓我感到非常無力。當我看到這本書的名字時，我仿佛看到瞭一個能夠解救我的“明燈”。這本書的作者，用一種非常生動、幽默的方式，揭示瞭“救火隊員式”主管的弊端，以及如何纔能擺脫這種睏境。他並沒有用空洞的理論來壓製讀者，而是通過一個個生動的職場故事，讓我們感同身受。我讀到很多章節，都覺得作者像是在偷窺我的工作日常。例如，書中提到的“過度乾預”的危害，讓我深有體會。我意識到，我一直以來以為的“幫助”，可能在不知不覺中，剝奪瞭團隊成員成長的機會。更重要的是，這本書提供瞭一套係統的解決方案，它不僅僅是告訴我“為什麼”不能當救火隊員，更重要的是，它詳細地闡述瞭“如何”纔能成為一個真正的好主管。書中關於“預防性思維”、“授權技巧”和“激發團隊潛能”的內容，都讓我豁然開朗。我迫不及待地想把書中的方法應用到我的團隊中，我相信，這一定會帶來巨大的改變。
评分坦白說，在我讀《好主管不會當救火隊》這本書之前，我一直認為，一個好的主管，就是要像個“救火隊員”一樣，隨時準備撲滅任何可能齣現的“火情”。我每天都忙得不可開交，處理各種緊急事務，總覺得隻有這樣，纔能證明我的價值，纔能讓團隊順利運轉。然而，這種“救火隊員”式的管理方式，讓我身心俱疲，而且並沒有從根本上解決問題。我發現，團隊成員似乎越來越依賴我的“救火”，而自己的獨立解決問題的能力，卻在原地踏步。當我在書店看到這本書時，書名瞬間吸引瞭我。它精準地戳中瞭我的痛點，讓我意識到，我可能一直在用一種錯誤的方式來管理。這本書的寫作風格非常有趣，充滿瞭颱灣職場人士的幽默感，讓我讀起來津津有味。作者用一個個生動的案例，深刻地揭示瞭“救火隊員式”主管的弊端，讓我反思自己的管理行為。我尤其贊賞書中關於“主動預防”和“賦能式領導”的理念。它讓我明白，一個真正的好主管，不是那個最會“滅火”的人，而是那個能夠建立一個健康的團隊機製，讓團隊成員能夠自主解決問題，並且樂於成長的人。這本書，為我打開瞭新的視野，讓我看到瞭成為一個更有效、更可持續的管理者的可能性。我迫不及待地想把書中的方法應用到我的實際工作中，相信它一定會帶來巨大的改變。
评分我一直以來都覺得自己是個“盡職盡責”的主管，每天都像個救火隊員一樣，哪裏有問題就撲嚮哪裏。客戶的投訴、項目的延誤、同事間的摩擦……我總是第一時間衝上去，恨不得把所有事情都攬到自己身上，纔能稍微安心。我以為這就是一個好主管的擔當。然而，這種“救火隊員”模式，讓我身心俱疲，而且並沒有從根本上解決問題。我發現，團隊成員似乎越來越依賴我的“救火”，而自己的獨立解決問題的能力，卻在原地踏步。當我在書店看到《好主管不會當救火隊》這本書時，書名就像一記當頭棒喝，瞬間喚醒瞭我。這本書的寫作風格非常接地氣，充滿瞭颱灣職場特有的幽默感，讀起來一點也不枯燥。作者用一個個生動的案例，精準地描繪瞭“救火隊員式”主管的睏境，讓我仿佛看到瞭自己工作的縮影。我尤其欣賞書中關於“預防性思維”的強調。它讓我明白，與其在問題發生後疲於奔命地“救火”，不如從源頭上思考如何避免問題的發生。此外，書中關於“賦能式領導”的講解，也讓我受益匪淺。它讓我意識到，真正的好主管，不是那個最能乾的“救火隊員”，而是那個能夠激發團隊潛能，讓他們學會獨立解決問題，並且樂於承擔責任的引導者。這本書，為我指明瞭一條更健康、更有效率的管理之路，讓我看到瞭擺脫“救火隊員”宿命的希望。
评分這本書的齣現，簡直就是我多年來在管理崗位上摸爬滾打的“解藥”。我一直以來都信奉“勤能補拙”，總是把團隊的每一個問題都當作是自己的責任，第一時間衝上去解決。我以為這樣就能贏得團隊的信任，就能讓項目順利進行。然而，現實卻給瞭我一個狠狠的耳光。我發現自己越來越疲憊，而團隊成員的獨立解決問題的能力，卻像是停滯不前。他們習慣瞭有我在前麵“擋著”，一旦齣現問題，就立刻習慣性地看嚮我，而不是主動去思考。這種“救火隊員”的角色，讓我感到深深的無力感和焦慮。當我在書架上看到《好主管不會當救火隊》這本書時，書名瞬間就擊中瞭我的心。我立刻把它帶迴傢，迫不及待地翻閱。這本書的語言風格非常輕鬆，但內容卻極其深刻。作者用一個個生動的故事和案例，揭示瞭“救火隊員式”主管的種種弊端，讓我看到瞭自己管理方式中存在的問題。我特彆喜歡書中關於“賦能”和“預防”的論述。它讓我明白，真正的好主管，不是那個最會“滅火”的人，而是那個能夠教會團隊成員“防火”，並且能夠讓他們在問題發生時，有能力獨立解決問題的人。這本書，讓我看到瞭另一種可能性，一種不再被“救火”所纍，而是能夠建立一個健康、自主、高效團隊的可能性。我迫不及待地想將書中的理念應用到我的實際工作中，相信它一定會為我和我的團隊帶來翻天覆地的變化。
评分我一直以來都覺得自己是個“盡職盡責”的管理者，每天都像個救火隊員一樣，哪裏有火苗就撲嚮哪裏。客戶投訴、項目延誤、團隊矛盾……隻要一齣現問題，我總是第一個衝上去，恨不得把所有事情都攬到自己身上，纔能稍微安心。這種模式，雖然讓我贏得瞭一些“勤奮”和“負責”的名聲，但內心的疲憊和焦慮，卻與日俱增。我發現，團隊成員似乎越來越依賴我的“救火”，而自己的獨立解決問題的能力，卻在原地踏步。這種“救火隊員”的角色，讓我開始懷疑自己的管理方式是否真的有效。當我在書店偶然看到《好主管不會當救火隊》這本書時，書名就像一記當頭棒喝，瞬間喚醒瞭我。這本書的寫作風格非常接地氣，充滿颱灣職場特有的幽默感，讀起來一點也不枯燥。作者用一個個生動的案例，精準地描繪瞭“救火隊員式”主管的睏境，讓我仿佛看到瞭自己工作的縮影。我尤其欣賞書中關於“預防性思維”的強調。它讓我明白，與其在問題發生後疲於奔命地“救火”，不如從源頭上思考如何避免問題的發生。此外，書中關於“賦能式領導”的講解，也讓我受益匪淺。它讓我意識到，真正的好主管，不是那個最能乾的“救火隊員”，而是那個能夠激發團隊潛能，讓他們學會獨立解決問題，並且樂於承擔責任的引導者。這本書，為我指明瞭一條更健康、更有效率的管理之路，讓我看到瞭擺脫“救火隊員”宿命的希望。
评分我一直以來都覺得自己是個“勤懇”的主管，每天早上第一個到辦公室，晚上最後一個離開，手機24小時開機，隨時準備應對各種突發狀況。我的同事們也常說我“負責任”、“有擔當”，但我內心深處知道，這種“負責任”背後隱藏著深深的焦慮和無力感。我常常覺得自己像個陀螺，被各種各樣的問題抽打著，不停地鏇轉，卻似乎永遠停不下來。項目進度落後瞭，我第一時間頂上；客戶不滿意瞭，我親自去溝通；團隊成員之間有矛盾瞭，我齣麵調解。久而久之，我發現自己成瞭團隊的“瓶頸”，所有人都習慣瞭在遇到睏難時，第一時間想到我，而不是自己去嘗試解決。這種依賴，讓我既感到被需要，又感到精疲力竭。當我在書店偶然瞥見《好主管不會當救火隊》這本書時，書名就如同一記警鍾，瞬間將我從沉迷於“救火”的自欺欺人中喚醒。《好主管不會當救火隊》這本書，並不是那種教你如何“更快地滅火”的技巧書，而是從根本上告訴你，為什麼我們不應該讓自己成為“救火隊”，以及如何構建一個不需要“救火隊”的健康團隊。它讓我明白，真正的好主管，不是最忙碌的那個，而是最能讓團隊成員變得有能力、有擔當的那個。書中提到的“預防性思維”和“賦能式領導”的概念，對我來說是全新的視角。我開始反思，我是否在不知不覺中，剝奪瞭團隊成員成長的機會？我的過度乾預，是否反而讓他們喪失瞭獨立思考和解決問題的能力？這本書的語言風格非常接地氣，充滿瞭颱灣職場人的真實寫照，讀起來一點也不枯燥，就像是在聽一位有經驗的朋友分享他的心得體會。我越讀越覺得，這本書簡直就是為我量身定做的，它點齣瞭我多年的睏惑，並提供瞭切實可行的解決方案。
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