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　　請思考以下這個問題：
　　當下屬遇到問題時，身為主管的你會怎麼做呢？
　　一、給予指示命令，要求下屬照著做→【命令式領導】
　　二、與其指導下屬，不如自己做更快→【凡事自己來】
　　三、默默在一旁觀察，適時給予協助→【包容式管理】
 
　　一的「命令式領導」與二的「凡事自己來」的管理方式，都無法讓下屬成長。久而久之，下屬不會主動去尋找解決方法與答案，而是被動地等待主管告訴自己。其結果就是，主管反而得時時盯著下屬，搞得自己事情更多、更累。三的「包容式管理」則能讓下屬把工作當成「自己的事」而非「交辦的事」，願意自動自發地投入工作。
   
　　什麼是「包容式管理」呢？所謂的「包容式管理」介於過度干涉與放任主義中間。不出言干涉下屬正在做的事情，給予自由的同時，又在必要時付出關心。平時仔細觀察下屬的一舉一動並掌握變化，不論是正面的變化或是負面的變化，身為主管都必須嚴肅看待，並在必要的時刻適時揮擊、給予協助。如此便能使下屬自發性地投入工作、不斷成長。主管創造出具有良性循環的環境後，自然能帶動業績成長，提升公司利益！
   
　　本書作者透過長期觀察日本HOTEL GREEN CORE這間地區型的小商務旅館，發現他們在3年內業績成長了2.4倍、住房率達到103％，最後甚至連奧客都變成了回頭客。他發現經營者採取的「包容式管理」，正是讓所有員工都樂於工作，並願意主動做得更好的關鍵。書中列舉大量事例解說如何採取「包容式管理」的方法，值得所有身為主管的人參考、學習。

本書特色

　　★日本管理大師 神田昌典好評推薦！
　　「沒有將想法傳達給下屬，問題出在主管身上。
　　唯有意識到這一點，組織才會產生改變。」

作者簡介

宿屋大學 代表
近藤寛和

　　1967年出生。日本法政大學經營學系畢業。1992年進入Ohta Publications株式會社。經歷販售部門、企劃‧行銷室、週刊《HOTERES》編輯部等單位後，設立支援服務業人才的「飯店經營事業部」。1996年規劃了《飯店業就職指南》、「飯店業就職研討會」，2000年規劃了飯店業的讀書會「宿屋塾」、《飯店業‧餐飲業提升資歷指南》。活用曾任書籍編輯、雜誌製作人的經歷，並運用研討會、各式活動、網站、電子雜誌等媒體，致力於促進飯店業的活化。2007年就任飯店經營事業部部長。2009年12月，將一直以來作為Ohta Publications事業一環的宿屋大學獨立出來成為企業，並進行管理。2010年4月1日登記為法人。著作有《和魂美才的飯店經營～世界標準的成功法則》、《巡迴式服務～為什麼地區型的小商務旅館能成為高住房率的旅館》（皆暫譯，日本Ohta Publications出版）。

　　同時亦擔任東京YMCA國際飯店專門學校講師、立教大學觀光學系兼任講師。

前言　
 
第一章　『巡迴式服務』
沒有效率才是獲利的來源
讓「真誠待客」的精神融入商業活動之中　
不讓任何人遭遇不幸。讓所有人感到幸福　
「真誠待客」並不等同於優質的服務
HOTEL GREEN CORE在不知不覺中
實踐了「真誠待客」的理念　
 
第二章  Approach Operation
心情很差的土木工人　
由全體工作人員進行「多」對「多」的「真誠待客」　
退房後也要繼續給遠方客人最溫暖的關懷　
商業機器人的態度大轉變　
「我不是上班族。我是娛樂工作者」
服務人員比設備重要，心意比硬體重要　
把離家出走的老婦人送回家人的身邊
Approach Operation真的能和商業結合嗎？　
Approach Operation具有通用性嗎？
人才優先，建築物次之　
不可因為不可能發生的風險而不採取行動　
 
第三章  以「觀察式管理」培養員工的自發性
絕不能對員工說「我沒有聽過有人這樣做」
管理員工，但不干涉員工　
當「別人的事」成為「自己的事」
對待員工要像母親疼愛孩子一樣　
一個原本唯我獨尊的經理，開始學會體諒下屬的心情
沒有意圖的意圖
齋藤公子女士與「櫻花‧櫻桃托兒所」　
人不應該被「養育長大」，而是應該「自己長大」　
只會「指示下屬」的主管，
便會培養出一群「沒有指示就不會採取行動的下屬　
令人苦惱的主管與部屬關係，反而帶來了新的體悟　
當下屬覺得自己被需要，便會回應主管的期待　
一個沒有勾心鬥角、宛如大家庭的職場　
創造一個「不論有多忙，大家都可以互相照應」的環境　
同時指示下屬「自動自發地工作」
與「只要做上級指派的事情就好」是極為愚蠢的行為
 
第四章  人是會改變的
從充滿自卑感轉變為自信滿滿　
從職場獲得了相信人的勇氣　
從「不想與人接觸」變成「想與人說話」
達成驚人住房率「一〇三％」的祕訣　
經營者該創造的是氣氛而不是數據　
變成白色後便不會再變回黑色　
HOTEL GREEN CORE的前員工跳槽到知名連鎖旅館後
機智地解決部下的過錯，算是一個好上司嗎？
自己改變了之後，眼中的世界也跟著改變　
優秀的經理第一次顯露出憤怒的情緒
 
第五章  溝通
員工與客人之間的交換日記—「巡迴筆記本」　
成為客人的母親　
讓所有人共享接待客人的紀錄　
「真誠待客」的綜合藥局
開會前必須先進行兩個小時的暖身　
當關係惡劣的團隊開始團結在一起的瞬間　
 
第六章  追求「Worth」
「真誠待客」能否成為日本的最後王牌？
日本的長處在於「多管閒事的阿姨」　
不要把「獲利」與「規模」當成評斷旅館業的標準
如何找到「Worth」　
產業會奪走人類的人性　
為何「觀察式管理」能發揮功能呢　
人在工作時就應該要像個人
 
一段類似「後記」的短文
—株式會社NAVI（HOTEL GREEN CORE代表取締役會長）金子卓司

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