圖書描述
品質管理的百科全書
變革必須從領導者做起，由上往下帶動，纔能化險為夷、轉危為安。
本書是品管大師戴明（W. Edwards Deming）留給世人的寶藏——關於品質、係統、經營管理的知識體係，還有，隻用數字來管理員工將會帶來的禍害。
戴明的專長是統計品質管製（SQC，statistical quality control），身為統計學者，他重視「追本溯源」找齣真正的問題，而不是「順流而下」隻解決錶象問題。他透過紅珠實驗（red bead experiment）和漏鬥實驗（funnel experiment）提醒管理者，必須注意外力的介入與過度乾預所造成的變異（variation）。管理者必須區分變異的發生是「共同原因」（common cause）或「特殊原因」（special cause），纔能有助於減少變異。戴明認為「變異愈小，品質愈好」，一套能讓員工覺得受到肯定的製度，遠勝於以産量或數字衡量員工的錶現，品質會從這個時間點開始，愈來愈好。
戴明提醒管理者必須熟知係統與變異理論，纔能瞭解「隻要超乎係統能力的一切作為，都隻是徒勞無功」，以免過度迷信錶麵的數字，或是將未達數字目標的罪過歸咎於員工，卻忽略瞭潛在的危機。他再三強調，管理者有責任瞭解問題是齣自「係統」還是「個人」；根據研究，一切作業上的問題，85%齣自係統內部，而且應該由最高管理者承擔責任，隻有15%的問題可歸咎於員工。
雖然戴明從統計的專業，認為凡事都應以數字為證據，不可過度依賴經驗或直覺，不過，他也提醒管理者，最重要的事情往往是無法測量的，設定配額、一日工作量與論件計酬等等的數字標準，可能會帶來禍害。根據他的研究，凡事隻講求追求數字的配額製度，有八成的結果會導緻效率降低、成本增加，甚至有些人不計手段以達成業績，不但傷害品質也造成公司聲譽受損。最重要的數字往往是那些看不見、無法取得的數字，像是來自滿意顧客的綜效、或是不滿意顧客造成的負麵影響，就無法以數字估算。也因此，戴明很反對所謂的目標管理（MBO），反對設定目標然後根據達成率給予奬勵。他認為，按件計酬是人類最退化的手段，看似鼓勵人們增産，卻忽略瞭品質低落的殺傷力。
戴明說：「必須有勇氣，纔能承認自己一直都做錯瞭某些事，承認自己有待學習、還有更好的方法。」當組織發生品質不佳或缺乏效率的問題時，大多數主管總是怪罪員工沒有盡力而為，但是，要求員工「盡力而為」仍然不夠，品質要始於董事會，變革要從管理者親身做起；而且，85%的問題是係統與管理的問題，主管親自帶動改善品質與生産力，投入變革、採取行動，纔有可能成功。
戴明的「淵博知識係統」、「管理十四要點」，都是管理學的寶藏。當組織或企業麵臨危機，歸罪於員工並不能解決問題；身為領導者應該檢討係統與管理，進而讓大傢做些什麼事，纔能進行變革、轉型。
品質無須驚人之舉，從根本做起而已。
◎管理十四要點
在本書中，戴明提齣知名的「管理十四要點」（Deming's 14 Points），從顧客、員工、管理者提齣麵對問題的解方。這是所有想達成目標的組織必須遵循的準則，也是日後「全麵品質管理」（TQM，total quality management）的基礎，包括：
1.建立長期目標，以改善産品與服務：建立持續一緻的經營目標、改善産品與服務，並藉以提高産品與服務的品質。
2.採納新哲學：企業組織應採用新的經營哲學與理念，並且藉由溝通、管理與製度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止倚賴大量檢驗：最終檢驗無法提升品質，改善品質應從最根本做起。
4.不再以價格為採購的單一考量：慎選供應商以購買高品質的材料與零組件，不以低價為標準。
5.持續改善：不斷改善生産與服務係統。
6.建立在職訓練製度：訓練再訓練，持續實施員工教育訓練，促使他們做「對的事情」。
7.以領導代替監督：管理者應建立領導風格，採用新領導理念並且製度化，緻力於消除妨礙生産效率的各種有形與無形的因素。
8.排除員工的恐懼：管理者應協助員工麵對問題，排除他們的恐懼，不應讓員工單獨麵對問題。
9.破除部門間的藩籬：管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免對員工喊口號、猛說教：管理者應對改善品質身體力行，而不是一直訓示員工。
11.廢除以數字界定員工成敗：要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.排除妨礙員工追求工作榮譽感的因素：鼓勵員工的工作績效，使他們以工作為榮，並為他們去除障礙。
13.鼓勵自動自發：實施活潑的教育訓練與再訓練計畫，讓每一位員工願意追求成長和自我改善。
14.採取行動勇於轉型：企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。
名人推薦
●戴明是世界著名的品質管理大師，他對日本與美國都具有難以估計的影響力。——管理大師彼得‧杜拉剋（Peter Drucker）
●豐田汽車於1965年獲得戴明奬（Deming Prize），奠定豐田的發展基礎，我確信戴明強調品質管製的理念和理論，對於所有時代的人都非常適用。——豐田達郎，豐田汽車前社長
●我以身為戴明的信徒深感榮幸，敝公司全力實踐他的原則，特彆是在持續改善及全員參與這兩方麵。——唐納德‧彼得森（Donald E. Petersen），福特汽車前執行長
●戴明是我們的導師、催化劑、良心，偶爾也是馬鞍下的芒刺，逼使我們正襟危坐。——詹姆斯‧貝肯（James K. Bakken），福特汽車前北美區副總裁
●戴明之於管理，如同美國開國元老富蘭剋林之於公眾良心，是指引，也是先知，更是有力的推動者。——羅伯．芮奇（Robert B. Reich），美國前勞工部長、加州大學教授
●戴明博士對於遇到的每一位日本人都錶現齣熱忱，坦誠地交換意見，他的高尚情操深深地打動瞭每一位嚮他學習的人。他打從內心喜愛日本和日本人，以誠意與熱心全力辦好每一場他所開設的課程，這就是我們之所以敬愛他的原因。——小柳賢一（Kenichi Koyanagi），日科技連（JUSE）前事務局長
●日本人民把日本産業得以重生，以及收音機及零件、電晶體、照相機與縫紉機等産品成功行銷全球，歸功於戴明博士在日本講學時所做的努力。——1960年戴明獲頒日本二等瑞寶奬章（The Second Orders of the Sacred Treasure）得奬事由
●如果要品質管理領域的菁英們推薦一位大師，此人非戴明莫屬。——《財星》（Fortune）
●戴明是品質管理哲學大師。——《商業月刊》（Business Month）
著者信息
愛德華．戴明W. Edwards Deming
1928年獲得耶魯大學物理學博士之後，婉拒瞭西屋電器公司的工作機會，前往位於華盛頓的美國農業部工作。1950年，日本科學技術聯盟（JUSE，Union of Japanese Scientists and Engineers）邀請戴明到日本講學。一開始，他在日本教授統計方法，但他發現這隻是把美國企業所犯的錯誤原封不動移植到日本而已。為瞭避免日本企業重蹈覆轍，他的授課方式改以灌輸品質經營的理念和重要性為主，自此奠定日本品質管理的基礎。日本為瞭感念他，甚至將品質奬命名為戴明奬（Deming Prize），不僅如此，戴明發展PDCA循環，強調管理者必須主動參與公司品質問題的解決活動，廣為世人熟知。
在日本有「品質管理之父」美譽的戴明，在母國卻沒沒無聞。直到1980年6月24日，美國國傢廣播公司（NBC）播齣〈日本能，我們為什麼不能〉（If Japan Can, Why Can't We?）報導，提到戴明在日本掀起品管風潮，美國纔重新認識戴明。他開始在美國與全球舉行為期四天的課程傳授品質管理（人稱為「戴明博士四日談」），讓品管的概念深入世界各地。
他的著作包括《轉危為安》（Out of the Crisis）、《新經濟學：産業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）、《品質、生産力與競爭定位》（Quality Productivity and Competitive Position）、《戴明入門》（The Essential Deming: Leadership Principles from the Father of Quality）等書。
譯者簡介
鍾漢清
東海大學工業工程係畢業，英國Essex大學統計暨作業研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工係，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。現為「華人戴明學院」（www.deming.com.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及齣版工作。著作有《品質成本管理》、《生産管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之閤成》、《管理三部麯》、《戴明領導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院齣版）、《精實革命》、《轉危為安》（經濟新潮社齣版）等。
圖書目錄
2015年版導言
《轉危為安》《新經濟學》譯序
前言
第1章 連鎖反應：品質、生産力、低成本與爭取市場
第2章 西方管理方式轉型的原則：管理十四要點的理念與實踐
第3章 管理惡疾與障礙
第4章 什麼時候？多久？
第5章 協助管理者的提問
第6章 品質與消費者
第7章 服務型組織的品質與生産力
第8章 訓練與領導的一些新原則
第9章 可運作定義、符閤與性能
第10章 標準與法規
第11章 改善的共同原因與特殊原因
第12章 更多下遊的改善實例
第13章 大構想的期望落空
第14章 給管理者的兩份報告
第15章 最低平均總成本的進料及成品測試計畫
第16章 設立組織以改善品質與生産力
第17章 可改善生活的應用實例
第18章 附錄：日本的轉型
誌謝
索引
圖書序言
文／鍾漢清
英國經營者協會的月刊《今日管理》（Management Today）曾贊譽品質運動之父戴明博士（W. Edwards Deming，1900∼1993）為20世紀十大管理學思想傢。他是位摩頂放踵以利天下的智者、「品質為新經濟紀元基礎」的啓濛者。他一生樹立瞭忠於專業（統計）、努力不懈、不計個人得失的典範。對他而言，研究、著書立說、教學、組織指導等繁忙的工作，就是生活。他的經典著作《轉危為安》和《新經濟學：産業、政府、教育一體適用》（The New Economics for Industry, Government, Education）能齣版中譯本，真令人感到歡喜。這兩本書是戴明博士數十年的心血之結晶，它們也是1980年代起品質運動的史詩、見證。《轉危為安》行文緊湊，知識密度頗高。《新經濟學》則已齣神入化，看似平常，其實頗多深意。這兩本 書都是經典之作，值得讀者鑽研。
《轉危為安》1982年首次齣版，當時書名為《品質、生産力 與競爭地位》（Quality, Productivity and Competitive Position），1986年時齣版第2版，書名為《轉危為安》（Out of the Crisis，取自1950年代戴明談日本要如何走齣低品質惡名的危機）。著作易名，一方麵充分反映作者的心路曆程，而我們也可因此瞭解本書的重點所在。《新經濟學》初稿完成於1992年，1993年年底作者過世前即已完成第2版稿本，於1994年齣版。它基本上是作者於1986年之後，持續在世界各地舉辦著名的「四日研討會」的教學相長成績。戴明博士很重視參與學員和實習講師的互動，他們的迴饋，都會在書中記下，包括大名，有時還記錄時間和地點。
戴明博士的著作，不隻是他畢生學識的結晶，更有全球精英與他對話的紀錄，是首雄壯的交響麯，也是經營管理學著作的裏程碑。作者音樂素養高，行文可媲美他所作的聖樂。讀者研習這兩本「愛智之學」時，就像演奏他的樂麯般，要牢記他的思想是整體的，其中的要義，可以做無窮的整閤和發揮。不過，應該先求追隨原本，再求「再創造」。這兩本書多採用前後各章相互指涉的方式（像是這兩本書有幾張圖是相同的，不過，我們在相關處會提醒讀者，比較作者在說明上的修正處），各以或深或淺的方式，說明某些關鍵詞，這是因為作者認為「用一句話或一整章，都不足以完全掌握某一要點的精髓。要瞭解他的理念，必須反覆研讀、思考和實踐」。
戴明博士主編，沃爾特‧休哈特（Walter A. Shewhart）著的《品質管製觀點下的統計方法》（Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control，1939年齣版），戴明博士在編者序中說明：「一本書的價值，並不隻是各章價值的總和而已，而是要把每一章、甚至每一段落，都與其它部分整閤起來看，纔能彰顯齣意義來。『品質管製』這一主題，無法用任何單一理念來完全錶達，所以第1章必須在讀完全書、融會貫通後纔能解釋清楚。」以《轉危為安》為例說明，讀者在讀懂瞭整本書後，必能有更深人的體會。因為上述的「可運作定義」，是他認為人類從事有意義溝通的根本原則，也是第9章的主題；而在讀完第11章「令人著迷的變異」後，又會對「作業定義」學說更瞭然於心。
譯者有幸與某些戴明博士肯定的「導師」們切磋，對於作者的「淵博知識體係」（Deming’s Profound Knowledge System，也可譯為成淵之學或深遠知識）的智慧，稍有認識，所以藉由本文導讀，希望讀者能入寶山（這兩本書為現代許多新管理學理念的百科全書）而有所得。正如知名的管理哲學傢韓第（Charles Handy）在其《非理性的時代》（The Age of Unreason）所說的，《轉危為安》是所有主管都應該閱讀的重要作品。韓第以戴明式的思考說，人類在思想上追求「真理」；而組織、企業的「真理」是什麼呢？那就是「品質」！
要瞭解戴明博士的「品質觀」，最起碼要瞭解《轉危為安》的「視生産為一個係統」，可參考第1章的圖1b：把生産過程視為係統，並參考《新經濟學》的圖6：把生産視為係統；《轉危為安》第6章圖8：品質金三角，也就是把産品或服務在整個生命周期內，産、銷、使用者各為一體的最佳化（與第7章）；就社會的品質之運作，以及第10章談論標準與法規孰優孰劣的各方閤作，纔是人類杜會福祉根本之道；就人生及社會而言，第17章也要注意。
又如《新經濟學》第1章提到的「品質是什麼？」，無論在什麼地方，基本的問題都在於品質。什麼叫品質呢？如果某項産品或服務足以幫助某些人，並且擁有一個巿場，既好而又可長可久，它就是有品質的。貿易端賴品質，「品質源自何處？」答案是，高階主管。公司産品的品質，不可能高於高階主管所設定的品質水準。換句話說，他的品質觀，蘊含「個人、組織、社會、天下」的大誌。而且，它還是持續成長的，所以品質的追求是永無止境的。
戴明深信，經由全係統的人們閤作、創造産業界的新境界及更繁榮的社會，遠比浮麵的「競爭優勢」踏實得多。更重要的是，品質與生産力相輔相成，是一體的兩麵。可是，在這新經濟紀元中的人們，要懂得欣賞「淵博知識」，纔能認識「品質」的價值，而這也是所有培訓、教育的根本課題。他更認為，先談品質，纔會有真正而持久的生産力，這也是《轉危為安》第1章的「改善的連鎖反應」的主旨。競爭力大師波特（Michael Porter）1997年來颱演講，一再澄清「國傢競爭力就是生産力」，相形之下，戴明博士的看法更深入有理。他認為「成本」隻是結果，所以談的是「便宜好用的測試（最低平均進料成本）」（《轉危為安》第15章）等議題。戴明博士認為，係統的主體是人，而「人」不隻是組織的資産而已，更是寶貝。
《轉危為安》與《新經濟學》這兩本書中有諸多奧妙無窮的整閤式觀點。從管理學發展史的角度看，1960年代有人提齣管理學要重視係統、知識、心理學。戴明博士的獨創在於，他進而 以變異（統計學的主題）貫通之，成為最有特色的管理學、經濟學。請注意兩本書中通篇還有專章都強調融閤下述四門學問的淵博知識係統（詳見《新經濟學》第4章），以下分彆介紹：
1.係統觀
組織係統的目的最重要，所有的決策都應該以它為依歸，這牽涉到領導者的素質和能力，所以請參考《新經濟學》第5及第6章的領導力（領導者的十四項修練等）、人的管理；瞭解行動決策的動力學：紅珠實驗和漏鬥實驗。係統另外一重要因素是其構成的次係統或元素之間的交互作用。如何判定係統是穩定的，或是不穩定的，這一判定準則很重要，因為我們對穩定係統或不穩定係統，都要分彆採取不同的管理和改善策略。他在1950年於日本提齣生産成為一係統的看法：隻有生産係統是穩定的，纔可以談近日風行的精實係統（lean system）或豐田生産係統。由於係統各組成分子之間的相依性很大，所以成員必須閤作（而不是彼此競爭，或一意追求自己單位的好處而不顧及整體的局部最佳化），纔能皆贏、達到全係統的最佳化、完成係統一緻而恆久的目的。（詳見《新經濟學》第3章〈係統導論〉）
2.變異觀
變異的現象無所不在，所以我們要本著品質管製的原理，也就是休哈特提到「大量生産之經濟性控製原理」，以最經濟有效的方式，獲得真知識，並運用作業定義方式來溝通。區彆齣成果背後的肇因係統中，哪些是係統本身的雜音（即戴明博士所謂的「共同原因」），哪些可能是齣瞭（脫離）控製狀態的「關鍵少數」原因（可設法找齣的「特殊原因」），從而對係統的狀態分彆採取適當的、不同的策略來改善、學習。〔戴明博士最強調的一個重點是，凡不在穩定（統計管製）狀態下的，就不能稱之為「係統」。〕這一番道理，本書第11章討論穩定係統改善的共同原因與特殊原因時，有極精彩的解說。這也是「淵博知識」的「眾妙之門」。（詳見《新經濟學》第3章、第8章與第10章。）
3.持續學習及知識理論
我們無法「全知全能」，所以要追求係統的最佳化，必須本著PDSA（Plan, Do, Study, Act），或稱PDCA（Plan, Do, Check, Act）循環，也就是計畫（確定目的等）、執行、查核（係統的交互作用等）、行動。當然，持續學習與改善時，要依當時的知識，並善用統計實驗設計，而最重要的是結閤各種相關的專門知識，再以科學方法來追求知識。在現代管理學中，戴明學說很早就在認識（知識）論上下功夫，他認為管理學要成為一門學問，就必須重視知識論，本書為首開風氣之作。在知識論上，戴明博士認為，人在所處的世界中，對於很多事情的原因是不知道的，或是永遠無法知道的，然而，它們卻是可以管理的；所以對我們的決策等，影響很大。像是我們可能無法知道什麼時候會發生多大的地震，或是金融風暴，但我們可以設計更耐震的住屋或更健全的財務控管製度等。
4.心理學（詳見《新經濟學》第4章後半）
人是為追求幸福、樂趣、意義（以其技能、技藝自豪）而自動自發的，人是無法「被激勵」的。所有的奬賞，如果齣發點是「掌控」彆人，終會成為種種「人生的破壞力量」〔《新經濟學》圖10，圖上方的力量會破壞人民與國傢在創新與應用科學方麵的能力，我們必須以管理（能恢復個人能力）來取代這些力量〕；個人與組織之間要能信賴，纔能有全係統的最佳化。
讀者可以自我檢測，在讀完《轉危為安》與《新經濟學》兩書之後是否融會貫通。請找一行業或公司或組織，以「把生産視為一個係統」觀念，說明它的係統之目的以及「淵博知識係統」對該係統的意義，領導人如何發揮以達成創新與改善的要求。
戴明博士認為，凡是投入組織轉型者，基本上要有上述修練，要能欣賞上述4大根本妙法所綜閤齣的洞察力。他在本書中把這種真知灼見，應用到人生及組織中的各層麵，從而提齣許多革命性的批判。舉凡「急功近利」、「隻重數字目標式管理」、「形式化的年度考績」、「沒有目的與整體觀的品質奬」、「不懂背後理論的觀摩或所謂標竿式學習」、「不懂統計狀態的儀器校正方式、培訓、管理預測」等，都是他所謂的「不經濟」、「浪費」。而領導者在這方麵的無知，更是本書所謂的危機源頭，所以他極強調「品質要始於公司的董事會」。唯有具備「深遠知識」的組織，纔能真正成就組織上的學習，真正轉化成功。
《轉危為安》第2章中有他最著名的管理十四要點（經營者的義務），從目的的一緻性、恆久性，到最後組織全體投人轉型，為一渾然一體的「淵博知識」的落實指引。
《轉危為安》與《新經濟學》對戴明博士最廣為人知的兩大經營管理寓言：「紅珠實驗」與「漏鬥實驗」都有著墨（這兩遊戲，已入選美國品質學會的品質發展史博物館）。他在「四日研習會」中的戲劇化示範，或從遊戲中學習的樂趣，希望讀者參考《新經濟學》第7章和第9章的說明。一般沒整套玩過「紅珠實驗」遊戲的人，很難體會它的深層意義。美國眾議院議長金瑞奇（Newt Gingrich）某次參觀美國紡織公司密立根（Miliken），看到員工們在玩紅珠實驗，終於讓他恍然大悟：原來領導者要為係統（製度）的設計負責（其實，這隻是諸多寓義之一而已）。後來金瑞奇夫婦上瞭戴明博士數十小時的「個彆指導班」，「淵博知識」也就成瞭他的著作《改造美國》（To Renew America）的根本指導原則。基本上，「漏鬥實驗」的寓意是，因為「無知」而「求好心切」，想乾預（意指不知係統的狀態卻想要有所作為）係統，結果常常適得其反、擴大變異。
戴明博士藉紅珠實驗及漏鬥實驗，指齣人的睏境。有時，我們身在係統中，縱使個人成績有彆，但大傢實質上都是平等的。這時，係統的改善要由另一層次者（領導加上外來的智慧）負責。又有很多時候，我們自以為「全力以赴」，不斷依照「差異」的迴饋，而以不同的策略，想「一次比一次好」，可惜卻也常常因為無知而適得其反。其實，這些寓意也正是本書的核心思想。
在這兩本書中，戴明博士有沒有所謂的「終極關懷」呢？我不敢說我一定懂，但我要以他最關心的3個代錶産業來說明一下。他的最大關懷，我想是個人的幸福、組織成長、社會的繁榮、世界和平﹝引述自日本科學技術聯盟（JUSE）戴明奬（Deming Prize）中的題詞﹞。個人的轉化是頓悟式的，不過要依個人纔氣、性嚮不斷學習，要從投入「讀書會、研習會」等，與彆人交流、體驗來學習。當然，用心讀好書是根本的。
戴明博士極重視教育界，他在紐約大學企管研究所任教達50年，就是身體力行的明證。有一次，「學習型組織先生」彼得．聖吉（Peter Senge）嚮他請益：「要達成宏遠、深入的轉化，最基礎的是什麼呢？」他說：「美國總體的教育改革。」他認為教育內容應該包括「淵博知識」。《轉危為安》與《新經濟學》都有許多對於教育和教育界的故事和論述，像是企業界如何大量培訓基本的統計學知識及人纔，包括管製圖和改善的種種管理和統計工具；畢業生最難忘的老師是哪些類型的？學校的老化問題和如何注入新思想和資源？以及如何與美國長春籐大學聯盟等校閤作有成。
他的另一關懷是政府，讀者不要忘瞭，他任職過最有生産力、品質最高的先進服務業：美國人口普查局。《轉危為安》對該單位有諸多贊美之詞。他認為，假使政府沒有「淵博知識」，就不會重視人民（顧客）對公平性（最重要的政府考慮、顧客要求）的需求，從而會有許多浪費、復雜（詳見《轉危為安》第17章）、低生産力及劣質的做法，如同《轉危為安》中一再批評的「法規上短視，醫療、法務成本昂貴」等。從公共目的而言，不懂戴明博士所謂的「品質」（即淵博知識），就是公共施政的危機所在。《新經濟學》中探討獨占，花許多力氣嚮美國州際商業委員會（ICC，Interstate Commerce Commission）提供他代錶的團體對貨運係統的意見。
《轉危為安》與《新經濟學》中都對産業的轉型，說得極多，也極中肯。就某意義而言，這兩本書是他為「産、官、學」界做屈原式「招魂」的結果。若讀者讀完兩本書後，能産生「微斯人（斯學），吾誰與歸！」的感慨與決心（如果能，恭喜！）。那麼，戴明博士便又多瞭一位誌士，接下來，還請有心的讀者參與他偉大理想的實踐，這纔是《轉危為安》與《新經濟學》的主旨！（未完）
圖書試讀
本章說明我們所要麵對的，有管理惡疾（diseases），也有管理障礙（obstacles）。這兩者的區彆，部分在於根除的睏難度以及傷害的嚴重程度。
A.管理惡疾
1.跛足癥：缺乏持續一緻的目標
大部分美國企業的經營是追求每季的利潤（譯按：證券交易所要求上市公司公布財務季報）；更好的方式是持續不斷地改善産品、製程和服務，這樣纔能讓顧客再次光顧，從而保護投資。
（第2章管理十四要點的第1要點和第5要點。）
2.過分強調短期利益
隻顧追求每季股利和短期利益，將會危害持續而且一緻的目標。為何會熱衷於每季股利呢？是什麼力量驅使大傢在每季最後一分鍾，編造齣漂亮的股利呢？任何人都可大肆吹噓，他們的「魔術」是不顧品質，而將手邊的産品快速齣貨，編成應收帳款，再將物料及設備的訂購遞延至下一季；並降低研究、教育及訓練費用。
其實股東更感興趣的是未來的股利，而不是目前股利的多寡。對他們而言，3年後、5年後、8年後所能分派的股利是相當重要的。過分強調短期利益，將會影響一緻目標以及長期成長。 接下來，引述霍見芳浩（Yoshi Tsurumi）於1983年5月1日在《紐約時報》F-3版發錶的文章：
美國産業界的問題部分在於公司經理的目的失焦。大多數美國公司的執行長認為：企業管理的首要之務，應該追求利潤，而不是追求産品和服務。反之，日本企業的信條則主張公司應緻力於成為該行業中最有效率的産品和服務的供應者。一旦成為世界的領導者，並能持續地供應良好的産品，公司的利潤自然會隨之而來。
在公司給股東的年報上，通常可以看到對於營運狀況的生動描述，並附上創造性的會計作帳（譯按：假帳）。然而，我們卻很少看到它對於附加價值以及社會貢獻的報導。管理者誤以為， 讓企業閃過一次次的難關是豐功偉業。
用户评价
說實話，我跟這本書的初遇，真的是一個非常偶然的機緣。那天我因為工作上的一些事情，心情有點低落，就想著去信義區的誠品逛逛，散散心，順便看看有沒有什麼能讓我暫時忘卻煩惱的書。我平時不太會特意去搜尋管理類的書籍，因為總覺得那太嚴肅瞭，而且很多書讀起來要麼枯燥乏味，要麼就太空泛，說瞭等於沒說。但不知道為什麼，那天我的目光就被這本《戴明管理經典》給吸引住瞭。它的封麵設計很素雅，不是那種一眼就能抓住眼球的，但卻有一種沉靜的力量，讓你忍不住想要拿起它。而且“戴明管理經典”這個副標題，瞬間就提升瞭它的價值感，讓我覺得這絕對不是一本泛泛而談的書。更關鍵的是“轉危為安”這幾個字，簡直就是為我量身定做的！我當時確實正處於一個非常棘手的項目睏境中，感覺公司就像一艘在風浪中搖搖欲墜的船，我這個“掌舵人”也是焦頭爛額。所以，當看到這本書的時候，我內心深處有一個聲音在呐喊：“就是它瞭！”我翻開書頁，看到裏麵提及的“管理十四要點”，雖然當時我並沒有立刻去深入研究是哪十四點，但光是這個提法，就讓我覺得它有係統性和條理性，不像一些零散的建議。我當時在書店站瞭挺久，仔細看瞭看它的前言和目錄，覺得作者（或者說是戴明先生的理念）是在試圖構建一個完整的管理體係，而不是提供一些臨時的“靈丹妙藥”。所以，雖然當時我沒有立刻買，但它已經在我的腦海裏留下瞭深刻的印象，後來我特意記下瞭書名，想著等手上的項目告一段落，一定要找時間好好研究一下。
评分這本書我大概是在前年吧，在颱北誠品書店閑逛的時候偶然看到的，當時就覺得這個名字很吸引人——“戴明管理經典”這幾個字就有一種權威感和曆史感，再加上“轉危為安”和“管理十四要點”，聽起來像是那種能夠直擊痛點、解決實際問題的寶典。我平時工作也算是在一傢中小型企業擔任管理職務，經常會遇到各種突發狀況，從供應鏈中斷、客戶投訴，到內部團隊的溝通不暢、項目延期等等，感覺整天都在救火，所以“轉危為安”這四個字特彆戳我。我當時就翻瞭翻目錄，看到瞭“管理十四要點”，就覺得這應該是核心內容瞭，雖然我不是學管理的科班齣身，但對這種係統性的理論框架一直都很感興趣，因為感覺這樣纔能找到問題的根源，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳。當時手頭正好有一本正在看的休閑讀物，所以就先拍照留念，想著等這本看完再來入手。後來陸陸續續在一些管理學的論壇和文章裏也看到過戴明的名字，知道他是質量管理的泰鬥，對現代管理學影響深遠，而且他的理念很多都是跨越時代的。我一直覺得，很多時候我們遇到的管理睏境，其實前人都已經思考過並且提齣瞭解決方案，關鍵在於我們有沒有找到這些“經典”，並且願意去學習和實踐。這本書的裝幀設計也挺不錯的，封麵不是那種花裏鬍哨的，而是比較沉穩大氣，給人一種可靠的感覺，所以我對它的期待值還是挺高的，想著如果內容真的像名字一樣實用，那絕對是值得好好研究的。
评分我第一次接觸到《戴明管理經典》這本書，是在一次和行業內的前輩交流時。當時我所在的行業正經曆著一次前所未有的變革，很多傳統模式受到瞭衝擊，我們公司也麵臨著巨大的挑戰，我個人更是感到非常迷茫和焦慮。在一次偶然的機會下，我遇見瞭一位在行業內德高望重的老前輩，他曾經帶領他的企業成功應對瞭多次市場危機。在談到如何麵對挑戰時，他語重心長地對我說：“年輕人，遇到睏難不要怕，關鍵是要找到正確的‘工具’和‘方法’。我推薦你讀一讀《戴明管理經典》這本書。”他接著說，書名中的“轉危為安”並不是一句空話，而是戴明管理思想的核心體現。他告訴我，戴明先生提齣的“管理十四要點”，是一套極其深刻和實用的管理哲學，它能夠幫助我們理解問題的根源，並提供係統性的解決方案。他特彆強調瞭“實踐”的重要性，他說，這些要點並不是讓你死記硬背，而是要去思考如何在你的實際工作中應用它們，如何通過持續的改進，讓企業走齣睏境。我當時對戴明的瞭解並不多，隻知道他是一位質量管理的大師，但聽瞭這位老前輩如此推崇這本書，並且將其視為“走齣睏境的法寶”，我立刻對它産生瞭濃厚的興趣。我記下瞭書名，並在接下來的幾天裏，第一時間就去書店找到瞭這本書。
评分我對這本書的初步認識，大概是源於一次公司組織的管理培訓。當時我們的新任CEO，是一位非常推崇日式管理和精益生産的領導者，他希望能夠提升公司的整體管理水平。在培訓的第一堂課上，他就提到瞭戴明，並把《戴明管理經典》這本書作為我們團隊的必讀書目。他當時花瞭很多時間來介紹戴明的生平和他的管理思想，尤其強調瞭戴明對於“質量”的定義，不僅僅是産品本身的質量，更是整個管理係統的質量。他說，很多時候我們遇到的“危機”，其實都是管理係統缺陷的體現，比如溝通不暢、流程混亂、員工積極性不高等等。而“轉危為安”這本書，就提供瞭一個非常清晰的框架，幫助我們理解和解決這些問題。我當時對戴明的瞭解僅限於“質量控製”，所以當聽到他把戴明的理論應用到更廣泛的管理領域，並且能“轉危為安”的時候，我感到非常驚訝。CEO還特彆強調瞭“管理十四要點”的重要性，他說這些要點不是一些空洞的理論，而是非常具體、可操作的指導方針，能夠幫助我們從根本上改善管理。他鼓勵我們不僅僅是閱讀，更要思考如何將這些理念融入到日常的工作中。從那時起，這本書就成瞭我工作和學習的一個重要參考，我開始嘗試去理解書中的每一個“要點”，並思考它們在我的部門和工作中是如何體現的。
评分我第一次留意到《戴明管理經典》這本書，是在一個偶然的機會下，參加瞭一個由行業協會舉辦的關於“企業可持續發展”的研討會。會議上，主講嘉賓是一位在業界非常有聲望的企業傢，他分享瞭自己多年來的管理經驗和心得。在談到如何帶領企業走齣睏境，實現逆勢增長時，他反復提到瞭“戴明”這個名字，並強烈推薦瞭這本書。他當時特彆強調瞭“轉危為安”這個副標題，他說，很多企業在麵臨市場變化、技術革新或者內部管理混亂的時候，都會陷入“危機”，但如果能夠掌握正確的管理方法，就能夠化解危機，甚至抓住機遇，實現“轉危為安”。他還提到，這本書的核心就是“管理十四要點”，這十四個要點並非孤立存在，而是相互關聯，構成瞭一個係統性的管理哲學。他認為，戴明的思想之所以能夠穿越時代，成為經典，就在於它能夠觸及管理的本質，並且提供瞭切實可行的解決方案。我當時聽得非常入迷，因為我自己也曾經在工作中遇到過一些難以解決的難題，感覺像是陷入瞭泥潭，不知如何是好。這位嘉賓的分享，讓我覺得這本書可能就是我一直尋找的“指南針”，能夠指引我找到走齣睏境的道路。我當即就拿齣手機，記下瞭書名和作者，並錶示一定要找機會好好拜讀一下，深入學習其中的管理智慧。
评分在我最近一次創業過程中，經曆瞭一段非常艱難的時期，團隊士氣低落，資金鏈緊張，市場反饋也不理想，感覺公司隨時都有可能倒閉。在那個最艱難的時刻，我偶然在一傢書店看到瞭《戴明管理經典》這本書，書名中的“轉危為安”四個字，簡直就像是為我量身定做的。我當時鬼使神差地就把它買瞭下來，雖然我平時不太讀管理類的書籍，但那個名字實在太吸引人瞭。拿到書後，我並沒有立刻深入閱讀，而是把它放在床頭，偶爾翻閱一下。但每次翻開，我都會被書中的一些觀點所吸引。特彆是當我看到關於“管理十四要點”的介紹時，我開始意識到，很多我所麵臨的睏境，其實並不是孤立的事件，而是整個管理係統齣瞭問題。書裏對於如何建立一個持續改進的係統，如何看待和解決問題，都有非常深刻的闡述。我開始嘗試去理解這些“要點”，比如“持續改進的哲學”、“新的經濟景象”、“理解質量”、“統計控製的原理”等等。雖然書中的語言有時候會比較學術化，但我能感受到背後蘊含著深刻的管理智慧。我開始思考，我的公司為什麼會陷入“危機”，是不是因為我在管理上存在一些盲點，沒有遵循一些基本的管理原則。這本書就像是一位智慧的長者，在指導我如何一步步地走齣睏境，重建信心。
评分我是在大學期間，在圖書館偶然翻到這本書的。當時我正在準備一篇關於“現代管理學發展趨勢”的課程論文，搜集資料的時候，無意中看到瞭這本《戴明管理經典》。當時我對管理學還處於一個比較初級的學習階段，對很多理論都隻是略知一二。但這本書的名字，尤其是“戴明管理經典”這幾個字，就讓我覺得它一定是一本非常有分量的著作。而且，“轉危為安：管理十四要點的實踐”這個副標題，也立刻引起瞭我的好奇心。在我的認知裏，“危機”是企業發展過程中不可避免的一部分，而如何“轉危為安”則是衡量一個管理者能力的重要標準。我翻開瞭書，看到它裏麵深入淺齣地闡述瞭戴明的管理思想，特彆是那“管理十四要點”。雖然我當時還沒有完全理解其中的深層含義，但能感受到這十四個要點是構成一個完整管理體係的基礎。我當時就覺得，這不僅僅是一本理論性的學術著作，更是一本指導實踐的書籍。它好像在告訴我，管理不是憑空想象，而是有章可循，有方法可依的。而且，它還強調瞭“實踐”，這對我來說尤為重要，因為我一直覺得，學習管理知識，最終還是要迴歸到實際應用中去。所以，我當時就把這本書藉瞭下來，並在之後的學習和撰寫論文的過程中，對書中的內容進行瞭深入的探索和研究，它給我提供瞭很多啓發性的思路。
评分我一開始接觸到這本書，完全是因為朋友的推薦。他當時剛從一傢大型跨國公司跳槽到我們公司，擔任高級管理職位，帶來瞭一些新的管理理念和方法。我們私下聚會的時候，他聊到自己是如何在這種大型企業中學習到很多紮實的管理知識的，並特彆提到瞭戴明的理論。他說，雖然戴明的很多理論聽起來好像很簡單，甚至有些樸實無華，但真正將其內化並付諸實踐，卻能帶來驚人的改變。我當時聽得一愣一愣的，因為在我之前的經驗中，管理更多的是一種“感覺”和“經驗”的疊加，很少有能夠係統化、理論化的東西。我的朋友接著說，他推薦我去看《戴明管理經典》這本書，並特彆強調瞭“轉危為安”這個副標題。他告訴我，很多時候，所謂的“危機”，其實是管理係統齣瞭問題，而戴明的管理十四要點，恰恰就是解決這些係統性問題的“鑰匙”。他舉瞭一個例子，說他們公司曾經麵臨過一次非常嚴重的質量危機，幾乎導緻公司破産，但就是通過學習和應用戴明的理念，纔一點點走齣瞭睏境，並且最終成為瞭行業內的領導者。他當時的神情非常認真，讓我覺得這不僅僅是一本書，更是一種深刻的哲學和方法論。我本身也對管理領域有一些睏惑，總覺得自己在工作中很多時候是在“應付”問題，而不是“解決”問題。聽瞭朋友的這段話，我立刻覺得這本書可能就是我一直在尋找的那本“啓示錄”，於是我就趕緊去網上搜尋，並第一時間入手瞭。
评分我認識這本書，完全是因為我一位做製造行業的朋友。他是我們這幫朋友裏，最早接觸到並且深入實踐戴明管理理念的人。我記得有一次，我們聚會的時候，他聊起自己公司曾經麵臨的一次巨大的技術難題，差點導緻整個生産綫停擺。他說，當時他們團隊幾乎要放棄瞭，但就是通過學習戴明的管理思想，特彆是他所提齣的“管理十四要點”，纔找到瞭解決問題的關鍵，並且最終實現瞭技術的突破，還藉此機會優化瞭整個生産流程，大大提升瞭效率。他當時激動地說，戴明的管理思想，尤其是“持續改進”和“過程導嚮”的理念，纔是真正能夠讓企業屹立不倒的基石。他跟我講瞭很多，雖然我並不是做製造業的，但聽他講那些關於如何分析問題、如何係統化地解決問題、如何激發團隊的潛力的方法，都讓我覺得非常有啓發。他特彆推薦我去讀《戴明管理經典》，並強調瞭“轉危為安”這個副標題，他說，戴明的理論不僅僅是關於質量控製，更是一套應對各種“危機”的管理哲學。他認為，那些能夠真正將戴明的思想融會貫通並付諸實踐的企業，往往能在風雲變幻的市場中，保持競爭力，甚至抓住機遇，實現“轉危為安”。我當時就覺得，這麼厲害的管理思想，我一定要好好瞭解一下。
评分我與這本書的緣分，始於一次偶然的“書緣”。那天我正為公司一個棘手的項目焦頭爛額，晚上心情不佳，便獨自一人來到瞭颱中一傢頗具規模的書店，希望能藉書中的智慧來緩解內心的壓力。漫無目的地瀏覽著書架，一本封麵設計簡約而沉穩的《戴明管理經典》映入眼簾。“轉危為安”這四個字，如同暗夜中的燈塔，瞬間抓住瞭我的目光，也直擊我當時所麵臨的管理睏境。我毫不猶豫地取下它，細細翻閱。目錄中關於“管理十四要點”的條目，更是引起瞭我的高度興趣。我一直覺得，管理工作如同駕駛一艘巨輪，需要一套清晰的航行圖和一套嚴謹的操作指南，纔能在風浪中穩健前行。而“轉危為安”的承諾，以及“十四要點”的係統性提法，讓我看到瞭解決問題的希望。書中的字裏行間，沒有空洞的說教，而是透著一種深刻的洞察力，仿佛在告訴我，許多所謂的“危機”，並非源於偶然，而是源於管理係統本身的缺陷。我當時就覺得，這本書不僅僅是一本提供方法論的書，更是一種管理哲學的啓示，它引導我去審視問題的本質，去構建一個能夠持續改進的良性循環。我當時就在書店站瞭很久，仔細品味著書中的序言和目錄，心中已然升起一股強烈的學習欲望，我深信，這本書一定能為我打開一扇新的管理之門。
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