圖書描述
‧美國2013年好書獎一般商業類（USA BEST BOOK AWARDS）
‧美國亞馬遜網路書店好書
達爾文說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。」
科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
此時，成功的領導者都做些什麼？
本書提出的變革領導模型提供循序漸進做法：
‧連結使命、願景與工作價值，
‧建立急迫感、支援及能力，
‧建立可衡量的目標與指標，
‧讓流程、結構與系統密切配合，
‧持續建立支援體系，
‧授權行動並確保負起責任。
本書架構
本書分為四大部：
■第一部是關於變，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥（dodo。譯註：非洲模里西斯島﹝Mauritius﹞特有鳥類，十七世紀絕種）及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。
■第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。
■第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。
■第四部著墨未來。變動的步調與範疇只會增不會減。
每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。
這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。
名人推薦
作者蘭迪‧潘寧頓提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。──李紹唐 （前台灣甲骨文公司總經理）
作者將這些繁複的變革領導過程，系統化地歸納成七個基本的步驟，用每個章節附的行動清單及應用的原則與策略總結內容。將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。──邢憲生 （企業顧問暨陀飛輪法則推廣家）
如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。──嚴守仁（北極星知識工作公司董事長）
‧美國亞馬遜網路書店好書
達爾文說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。」
科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
此時，成功的領導者都做些什麼？
本書提出的變革領導模型提供循序漸進做法：
‧連結使命、願景與工作價值，
‧建立急迫感、支援及能力，
‧建立可衡量的目標與指標，
‧讓流程、結構與系統密切配合，
‧持續建立支援體系，
‧授權行動並確保負起責任。
本書架構
本書分為四大部：
■第一部是關於變，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裡看起來像什麼等等，並拿度度鳥（dodo。譯註：非洲模里西斯島﹝Mauritius﹞特有鳥類，十七世紀絕種）及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代表了決定變革成功與否最糟與最好的特性。
■第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。
■第三部探討當變動不是出於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司合併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裡，我們的經驗顯示這些是最困難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。
■第四部著墨未來。變動的步調與範疇只會增不會減。
每個章節都包含行動清單列表，讓你有機會學習應用相關原則與策略。
這本書是為了想要成功引領變革的領導人而寫的，書裡涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。
名人推薦
作者蘭迪‧潘寧頓提出的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻合，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。──李紹唐 （前台灣甲骨文公司總經理）
作者將這些繁複的變革領導過程，系統化地歸納成七個基本的步驟，用每個章節附的行動清單及應用的原則與策略總結內容。將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。──邢憲生 （企業顧問暨陀飛輪法則推廣家）
如果您和組織在此鉅變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流出版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。──嚴守仁（北極星知識工作公司董事長）
著者信息
作者簡介
蘭迪 潘寧頓（Randy Pennington）
擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效產出的專家。曾合作過的企業包括摩托羅拉等產業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業家（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor, I Will》、第二本著作《Result Rule》更得到美國2007年好書獎。
想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。
譯者簡介
黃貝玲
澳洲 Bond University 商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資訊通訊》主編。現為自由文字工作者。譯有《這一生為何而來》、《海龜法則實踐心法》等。個人部落格：pl706766.pixnet.net/blog
呂佩憶
國立高雄第一科技大學應用英語系，加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士。曾任資訊軟體中文化編譯、財經新聞編譯、金融機構研究報告翻譯。譯作包括《來參加巴菲特股東會》、《別和刺蝟亂說話》、《創業前，先想清楚這五件事》。
蘭迪 潘寧頓（Randy Pennington）
擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效產出的專家。曾合作過的企業包括摩托羅拉等產業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業家（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor, I Will》、第二本著作《Result Rule》更得到美國2007年好書獎。
想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。
譯者簡介
黃貝玲
澳洲 Bond University 商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資訊通訊》主編。現為自由文字工作者。譯有《這一生為何而來》、《海龜法則實踐心法》等。個人部落格：pl706766.pixnet.net/blog
呂佩憶
國立高雄第一科技大學應用英語系，加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士。曾任資訊軟體中文化編譯、財經新聞編譯、金融機構研究報告翻譯。譯作包括《來參加巴菲特股東會》、《別和刺蝟亂說話》、《創業前，先想清楚這五件事》。
圖書目錄
【推薦導讀】 最痛苦的不是變革本身，而是過程 李紹唐
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁
前言
感謝
第一部 變革的實相
第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。
第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？
第二部 成為變革領導人：變革的策略面
第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。
第06章 認同──變革傳奇的出處
北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。
第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。
第08章 變革、變革
組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」
第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？
第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。
第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。
第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。
第三部 變革的挑戰
第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。
第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。
第15章 別再用脊椎式反應了
人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。
第四部 總結
第16章 未來與變革
趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁
前言
感謝
第一部 變革的實相
第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變了你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，只需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你產品與服務的替代品了。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉向其他願意這麼做的人或第三方。
第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除了要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超出資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。
第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？
第二部 成為變革領導人：變革的策略面
第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與系統密切配合，持續建立支援體系，授權行動並確保負起責任。
第06章 認同──變革傳奇的出處
北德州大學系統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就了一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開回答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大家溝通如何建立流程解決議題或擔憂。
第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則出自於自願。領導者必須身先士卒，才能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為表現，本章提供行為評估表，算算你的積分，了解離理想目標還有多遠。
第08章 變革、變革
組織何時才要改變呢？如果是「當事情出包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑克‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做出改變。」
第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放了什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵別人？
第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。
第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。
第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會面臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提出七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。
第三部 變革的挑戰
第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正面態度走出落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。
第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑家居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在出錯後才設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。
第15章 別再用脊椎式反應了
人們傾向不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導致人們做出對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，面臨最困難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。
第四部 總結
第16章 未來與變革
趨勢預言家丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，只是我們必須清楚該關注哪裡。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。
圖書序言
當我們評估自己對變化的反應時，往往會基於以下七點原因：
一、這變化如何影響我？另一部門實施新政策或許是好事，如果這會讓你的工作更加順利的話。反之，如果那會讓你的工作受阻，對你便不是好事了。
但是，如果這件事不會影響你，你很可能根本不在乎，或只短暫感興趣而已。同樣的道理也適用在巨大的社會變革。如果你住在希臘雅典，歐洲主權債務危機對你便是一件大事；但是，如果你住在美國德州的雅典，這對你而言或許便不那麼重要了。只要會改變你每天做的事或體驗，便是巨大的變化了。
二、這變化如何將我（我們）推向我們想要或需要的東西？它是否有助於提升價值，或能讓我（我們）朝目標更進一步？社交媒體是讓你和高中同學重新取得聯繫的優秀工具，至於那是不是你需要或想要的，就另當別論了。
三、改變的成本是否低於維持現狀的成本？或換個方式說，維持現狀的痛是否大過改變的痛？許多人決定參與阿拉伯之春民主運動，是以付出生命做為代價。對他們而言，維持現狀的成本，顯然比嘗試改變的成本還高。無疑，也有些人雖然支持變革，卻認為積極參與並不值得冒險嘗試。
四、你對這變革了解多少，和你溝通這變革的人有多少可信度？對這個人而言是「可負擔健保法案」（Affordable Care Act），對另一個人而言可能是「歐巴馬醫改」（ObamaCare）。雖然兩者指的是同一項立法變革，但是對這項變革的看法，卻依據你是否認可其目標而定，而從最大程度來看，影響我們看法的關鍵，在於形塑我們觀念的那個人是否有可信度。許多人根本從來沒仔細研讀過「可負擔健保法案」，心裡便早已有定見了。
五、在這改變的過程中，我有多少影響力？如果你有機會影響結果，就比較會覺得施行於你團隊的流程變革是好的改變。同樣地，如果你的電視業者讓你決定頻道的位置，那該是多好的改變啊！不過，如果你根本不看電視，你便沒那麼在乎了。
一、這變化如何影響我？另一部門實施新政策或許是好事，如果這會讓你的工作更加順利的話。反之，如果那會讓你的工作受阻，對你便不是好事了。
但是，如果這件事不會影響你，你很可能根本不在乎，或只短暫感興趣而已。同樣的道理也適用在巨大的社會變革。如果你住在希臘雅典，歐洲主權債務危機對你便是一件大事；但是，如果你住在美國德州的雅典，這對你而言或許便不那麼重要了。只要會改變你每天做的事或體驗，便是巨大的變化了。
二、這變化如何將我（我們）推向我們想要或需要的東西？它是否有助於提升價值，或能讓我（我們）朝目標更進一步？社交媒體是讓你和高中同學重新取得聯繫的優秀工具，至於那是不是你需要或想要的，就另當別論了。
三、改變的成本是否低於維持現狀的成本？或換個方式說，維持現狀的痛是否大過改變的痛？許多人決定參與阿拉伯之春民主運動，是以付出生命做為代價。對他們而言，維持現狀的成本，顯然比嘗試改變的成本還高。無疑，也有些人雖然支持變革，卻認為積極參與並不值得冒險嘗試。
四、你對這變革了解多少，和你溝通這變革的人有多少可信度？對這個人而言是「可負擔健保法案」（Affordable Care Act），對另一個人而言可能是「歐巴馬醫改」（ObamaCare）。雖然兩者指的是同一項立法變革，但是對這項變革的看法，卻依據你是否認可其目標而定，而從最大程度來看，影響我們看法的關鍵，在於形塑我們觀念的那個人是否有可信度。許多人根本從來沒仔細研讀過「可負擔健保法案」，心裡便早已有定見了。
五、在這改變的過程中，我有多少影響力？如果你有機會影響結果，就比較會覺得施行於你團隊的流程變革是好的改變。同樣地，如果你的電視業者讓你決定頻道的位置，那該是多好的改變啊！不過，如果你根本不看電視，你便沒那麼在乎了。
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