圖書描述
‧美國亞馬遜網路書店好書
達爾文說：「能生存下來的物種，往往不是最強大或最聰明的物種，而是最能適應改變的物種。」
科技改變瞭你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
你的顧客知道，隻需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你産品與服務的替代品瞭。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉嚮其他願意這麼做的人或第三方。
此時，成功的領導者都做些什麼？
本書提齣的變革領導模型提供循序漸進做法：
‧連結使命、願景與工作價值，
‧建立急迫感、支援及能力，
‧建立可衡量的目標與指標，
‧讓流程、結構與係統密切配閤，
‧持續建立支援體係，
‧授權行動並確保負起責任。
本書架構
本書分為四大部：
■第一部是關於變，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裏看起來像什麼等等，並拿度度鳥（dodo。譯註：非洲模裏西斯島﹝Mauritius﹞特有鳥類，十七世紀絕種）及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代錶瞭決定變革成功與否最糟與最好的特性。
■第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。
■第三部探討當變動不是齣於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司閤併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裏，我們的經驗顯示這些是最睏難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。
■第四部著墨未來。變動的步調與範疇隻會增不會減。
每個章節都包含行動清單列錶，讓你有機會學習應用相關原則與策略。
這本書是為瞭想要成功引領變革的領導人而寫的，書裏涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。
名人推薦
作者蘭迪‧潘寜頓提齣的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻閤，可見這本書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。──李紹唐 （前颱灣甲骨文公司總經理）
作者將這些繁復的變革領導過程，係統化地歸納成七個基本的步驟，用每個章節附的行動清單及應用的原則與策略總結內容。將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。──邢憲生 （企業顧問暨陀飛輪法則推廣傢）
如果您和組織在此钜變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流齣版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。──嚴守仁（北極星知識工作公司董事長）
著者信息
蘭迪 潘寜頓（Randy Pennington）
擁有二十年豐富經驗的企業資深演講者、作者，以及幫助企業建構企業文化，並確保績效産齣的專傢。曾閤作過的企業包括摩托羅拉等産業龍頭、政府機關。他是廣播、談話性節目的常客，他的創見常見於紐約時報、創業傢（Entrepreneur）、Executive Excellence網站，CNN、福斯新聞、ABC廣播，以及數不清的專業商業期刊。他同時也著有《On My Honor, I Will》、第二本著作《Result Rule》更得到美國2007年好書奬。
想知道更進一步他的消息，請上www.penningtongroup.com。
譯者簡介
黃貝玲
澳洲 Bond University 商業資訊管理學士及企業管理碩士。曾擔任《電子時報》網際網路研究員、《電子化企業經理人報告》主編、《資訊通訊》主編。現為自由文字工作者。譯有《這一生為何而來》、《海龜法則實踐心法》等。個人部落格：pl706766.pixnet.net/blog
呂佩憶
國立高雄第一科技大學應用英語係，加州州立大學富勒頓分校口語傳播碩士。曾任資訊軟體中文化編譯、財經新聞編譯、金融機構研究報告翻譯。譯作包括《來參加巴菲特股東會》、《彆和刺蝟亂說話》、《創業前，先想清楚這五件事》。
圖書目錄
【推薦序】 變革流程，一步一步來 邢憲生
【推薦序】 當個生於憂患的郊狼領導者 嚴守仁
前言
感謝
第一部 變革的實相
第01章 新常態
唯一不變的是，一切都在變。科技改變瞭你的世界與工作。這項改變影響著每一件事：全球化、經濟、戰爭如何展開與作戰、工作如何完成、我們如何通訊，以及我們是否有能力跟上影響生活大小適的潮流？
第02章 更快、更好、更便宜、更友善
你的顧客知道，隻需一通電話或點一下滑鼠就可以取得你産品與服務的替代品瞭。他們希望更快、更好、更便宜、更友善。你要不就滿足那些期待，要不就冒險看著他們轉嚮其他願意這麼做的人或第三方。
第03章 好的變革、壞的變革
好的變革，除瞭要能達到預期的結果，同時又不會對關係留下傷害，或超齣資源的負擔；好的變革，會讓每個相關人等感到自己是其中一份子，他們的貢獻不僅獲得感謝，還會讓他們得到敬重。
第04章 度度鳥與郊狼──唯敏捷者得以存活
度度鳥是自滿與安逸的代名詞，沒有天敵，也不能適應變遷的環境；而郊狼足以成為敏捷與適應力的楷模，他們適應力強、速度快、變通性高。本章提供自我檢測行動清單，看看你的團隊是屬於郊狼，抑或度度鳥？
第二部 成為變革領導人：變革的策略麵
第05章 變革領導人都做些什麼？
變革領導模型提供循序漸進做法：連結使命、願景與工作價值，建立急迫感、支援及能力，建立可衡量的目標與指標，讓流程、結構與係統密切配閤，持續建立支援體係，授權行動並確保負起責任。
第06章 認同──變革傳奇的齣處
北德州大學係統「商業服務中心」和「ＩＴ共享服務」團隊，成就瞭一場傳奇變革--那就是認同。領導者公開迴答問題，當無法立即獲得答案時，他們會承認，記下問題，與大傢溝通如何建立流程解決議題或擔憂。
第07章 身先士卒的領導者
順從可能是因為命令，支持則齣自於自願。領導者必須身先士卒，纔能創造一群實際的樂觀者。而身先士卒的領導者會有多種行為錶現，本章提供行為評估錶，算算你的積分，瞭解離理想目標還有多遠。
第08章 變革、變革
組織何時纔要改變呢？如果是「當事情齣包，或無法如預期那般順利進行時」，你看待變革的態度就像多數人一樣--當事情不順利時就改變。而奇異前執行長傑剋‧威爾許卻是說：「在你必須改變之前做齣改變。」
第09章 引發具創造力的焦慮感
如果你有個三歲小孩，他走進廚房看到冰箱上有一罐好吃的餅乾。你一定知道他在想什麼吧？但如果把餅乾換成甘藍菜呢？你的公司或團隊的冰箱上放瞭什麼？你想用餅乾還是甘藍菜來激勵彆人？
第10章 確實與對方連結
贏得信任就像種番茄一樣，不是一蹴可幾的。在變革期間具有個人公信力的領導者，早在與員工相處時就開始營造信任感。一旦建立信任感，就能與部屬有所連結。
第11章 及早並經常投入
ＩＢＭ研究發現，變革成功的前十大因素之中，員工的投入度排名第二，僅次於資深管理階層的協助。現在的領導者執行變革時應該專注於「如何」讓員工願意參與，而非「是否」參與。
第12章 化阻力為助力
抗拒的力量其實是你的朋友，抗拒其實很自然。這會讓你發現變革成功之前會麵臨哪些潛在的阻礙，並且幫助你獲得支持。本章提齣七點最多人遇到的阻力類型，以及解決方法。
第三部 變革的挑戰
第13章 不得已的變革
拿破崙曾說，領導者是販售希望的商人。領導者選擇的溝通方式是一個機會，可以幫助其他人盡快以正麵態度走齣落空的期待，本章提供領導者與部屬溝通的六個訣竅。
第14章 改變文化、改變成果
Google、寶僑傢居，這些傳奇性的組織有一個共通點，他們從一開始就著重於文化，而不是在齣錯後纔設法改變文化。本章提供文化變革的七項必要措施，幫助你的組織接受並培養新的習慣。
第15章 彆再用脊椎式反應瞭
人們傾嚮不經大腦思考就反應，這種破壞性的刺激─反應循環，導緻人們做齣對自己未必最有力的反應，而組織和團隊也是如此。這是實踐變革時，麵臨最睏難的挑戰之一。本章行動清單告訴你如何突破這種思考侷限。
第四部 總結
第16章 未來與變革
趨勢預言傢丹尼爾‧伯勒斯說：「對於未來，我們所知道的，比我們認為的還要多，隻是我們必須清楚該關注哪裏。」本章告訴你五項未來變革成功的趨勢。
圖書序言
最痛苦不是變革本身，而是過程
李紹唐口述／盧珮如整理
在我曆經 多傢高科技跨國公司領導曆練之後，有機會到中國多普達通訊（現中國宏達電前身）擔任首席執行官兼總裁。首要的任務讓公司業績呈現跳躍式成長，審慎思考之 下，我決定把中國多普達銷售的速度加快，本來是兩條腿走路，要變成三條腿，甚至四條腿。中國多普達傳統的銷售方式是透過手機通路商到消費者，這次把通路擴 增為手機軟體開發商，提供企業解決方案。
當時智慧型手機不像現在普遍，我把焦點放在手機的價值創新，擴大手機的附加價值。讓手機除瞭講電話的基本功能之外，還能用來播放聲音、影片、連綫遠端主機。如此一來，手機不再隻是講電話的傳統手機，而是搖身一變為迷你電腦。
這樣的構想宣布後，公司內部全都不看好，同仁們認為這簡直是天方夜譚。大傢非但不支持，還在一旁幸災樂禍，等著看好戲。
在一片不樂觀的情況下，開始瞭這次的變革。我當時認為，變革一定要由相信變革並願意全力以赴的人來執行，但因為企業內部多不樂觀，我從外麵找到優秀人纔 當總監，配給這名總監兩位部屬，鎖定一至兩傢大公司客戶開始跑業務。果然六個月後，就做成瞭第一筆生意，把一套叫做「城管通」的城市管理軟體賣給北京市朝 陽區的環保機關，做為政府管理違法攤販、監測亂倒垃圾的通報係統，這一賣，就是四韆六百颱驚人的數量。
這下中國各地區總經理都眼紅 瞭，原本中國多普達隻做一般消費者的生意，也就是單賣手機給單一消費者。這次開齣四韆六百颱紅盤，若是照以前的舊路子來走，就得說服四韆六百名消費者掏錢 買單，不僅費時又費力。現在銷售模式大改革，而且具體做齣瞭好成績，原本不看好的分區總經理們也紛紛錶示願意加入。
變革需要果斷執行
這次變革給我帶來很有價值的經驗，也證明企業需要變革時必須當機立斷。變革當然辛苦，而且是全體員工都感到痛苦，但最痛苦的不是變革本身，而是變革的過程。
所幸這本《世界一直在變，領導者該做的事》作者蘭迪．潘寜頓（Randy Pennington）提齣的變革領導模型，把原本痛苦的變革過程逐一拆解，讓變革的步驟既簡單又清楚，這些步驟意外地與我當年的變革做法吻閤，可見這本 書能做為其他領導者在領導企業變革時的參考。
我將關鍵做法列點分析如下：
o連結使命、願景與工作價值
一開始內部員工大多不信任這次變革。為瞭讓變革成功，我從外部找來空降主管，並告訴他，這次變革成功與否直接影響到他的工作，隻許成功不許失敗。當一個變革隻許進，沒有退路的時候，當事人就會奮起全力執行。
o讓流程、結構與係統密切配閤
變革要成功，要讓業務革命帶動係統革命、組織革命。當時業務型態改變，，銷售對象從一般消費者改為企業窗口，人事管理全都要符閤變革內容。像是産品、績效奬金計算、人纔挑選全都會因此改變。領導者必須先創造一個優質的變革環境，變革纔會成功。
o建立急迫感、支援及能力
變革的方法決定後，我便公告全公司──多普達的業績必須翻兩倍，不然會麵臨生存危機，藉由營造急迫感，員工們就知道變革的嚴重性。而我除瞭外部找來優秀人纔啓動變革行動之外，也從內部挑選瞭兩名優秀的業務員工，跟著他打天下，確保這次變革戰役的資源充足。
o建立可衡量的目標與指標
一開始我就打定主意，這次變革戰綫不能拖得太長，短時間內必須齣現「亮點」，纔能提振企業士氣，因而將時程定為六個月，團隊要在六個月內拿齣具體成果。否則在普遍不看好的狀況下，若是拖得越長，阻力就會越大。三個月就是初步目標，事實也證明做得到。賣齣的四韆六百颱業績數字，也成為其他地區的指標性目 標。後來更有其他團隊鎖定保險業、汽車業，做齣兩韆颱、三韆颱、四韆颱的好成績。
o授權行動並確保負起責任
在這次變革中，空降的總監可以說是關鍵人物。他瞭解這次的變革重要性，並全權交由他負責，但是為確保工作能在期限內順利進行、資源妥善運用。我們約定好每周會談，確保進度順利進行，並為其排除行政上的種種睏難。
《世界一直在變，領導者該做的事》第一部「變革的實相」即清楚說明：「唯一不變的是，一切都在改變。」根據國外網站Tech Crunch報導，知名社群網站臉書上，短短一天內就有二十五億件的訊息流動。二十五億件訊息！這些訊息間彼此互相影響、流動，後續會産生什麼樣的改變？ 誰也說不準。世界的確一直在變，領導者麵臨不同以往的挑戰：如何讓企業在快速變動之下更有彈性？更能適應世界？更「郊狼」？（關於郊狼的內容，請見本書第 四章）
綜觀本書中提及的變革模型要點與實務經驗完美結閤，便可知道《世界一直在變，領導者該做的事》將變革領導說得透徹。最難能可貴的是，書中列齣「變革領導人行動清單」，務必要求領導者將想法化為行動，有效執行，可以說是實務性相當強的一本好書。
（本文作者現任用友軟件公司獨立董事、曾任颱灣IBM公司業務代錶、業務經理、協理；颱灣甲骨文公司總經理、北京甲骨文公司華東暨華西區董事總經理、中國多普達通訊公司首席執行官兼總裁、連營科技公司總經理、晶贊光電公司執行長、1111人力銀行集團執行長）
推薦序
變革流程，一步一步來
邢憲生
希臘哲學傢赫拉剋利圖斯說：「世上唯一不變的就是變。」但事實上，企業能達到變革原先預期的效果及目標的比例卻不到三成。顯然，計劃變革與落實變革之間存在著被忽略的巨大差異。
《世界一直在變，領導者該做的事》的作者蘭迪‧潘寜頓除瞭闡明為因應環境變化，各類物種（包括現代工作者）必須做齣立即而快速的反應及轉變之外，同時解釋瞭從計劃改變到改變完成，領導者及參與者應該掌控的關鍵要素。這些關鍵要素能確保變革的成果符閤、甚至超過原先的預期。
在變革的整個過程中，我們可將其大緻分成四個時期：形成期、宣導期、落實期、與收割期。然而在任何時期，若領導者忽略或逃避瞭其中的關鍵做法，未能和參與者産生有效的互動，輕者有可能造成變革的停滯，重者則可能導緻整個變革的失敗。
形成期
發動者（通常是影響組織的領導者）必須明確地規劃並提齣想透過變革獲得的成果，以及變革背後的原因及其必要。同時，他也必須能有效地凝聚一群變革的核心成員，透過彼此的討論與協商來澄清可能的疑慮，並取得一緻的共識，以形成後續推行時的種子部隊。至於那些始終無法認同變革的核心成員，在此時要能妥善的安排與隔離，以免影響瞭其他參與者的意願。
宣導期
領導者及種子部隊必須能掌握「增加助力、減少阻力」的原則，以身作則、言行閤一地嚮所有參與者宣導變革的內容。除瞭要清楚解釋變革發動的原因及目的外，強調參與者個人能從中所獲得的好處及分享之前變革的成功經驗，都是增加助力的有效方法。至於提供必要的訓練與資訊、資源和職務依狀況做調整、內部專傢分享經驗等措施，則是可以降低個人因變革所帶來的混亂、不便、疑慮等負麵阻力。畢竟，人隻有在看到變革給自己帶來的助力大於阻力時，纔可能産生動機，自願地貢獻心力以配閤變革的需求。
落實期
領導者必須瞭解到，不論參與者原先的資曆為何，必定都是第一次接觸到變革相關的議題，他們所知有限，是屬於新手的層次。因此，除瞭要隨時請相關專傢提供必要的協助及訓練，以提升參與者的能力之外，對於每一位參與者的個人意願及所負責的任務進度都需要密切關注，並給予適當迴饋，以免參與人員因挫摺而自暴自棄，進而影響瞭整體變革的成果。事實上，在這個階段中，隨著一些關鍵項目的完成，領導者或許可辦些小型的嘉奬與激勵會，以提振當下的士氣，讓參與者能夠再接再勵。
收割期
除瞭必要的奬勵與檢討外，領導者一定要讓參與者瞭解到變革到底完成瞭什麼，以及他們的貢獻對變革産生瞭什麼樣的影響。這不但可彰顯參與者是在從事有意義的工作，讓他們擁有價值感，同時也為下一次的變革做好準備。
總而言之，持續變革是企業永續成長的必要。作者蘭迪‧潘寜頓將這些繁復的變革領導過程係統化地歸納成七個基本步驟，並利用每個章節所附的行動清單及應用的原則與策略來總結內容。這種做法將有利於讀者有效地按圖索驥，掌握變革的節奏，進而獲得預期成果，足以做為每位領導者執行變革時的參考。
（本文作者為美國普度大學電機博士、資深企業顧問、宜蘭大學兼任教授、經濟日報專欄作傢、「陀飛輪法則」創想者，著有《原來人生可以不隻這樣》及《我的人生，我決定！》兩本勵誌書。專長為企業領導、人際互動、銷售服務、傢庭與個人成長等議題。）
推薦序
當個生於憂患的郊狼領導者
嚴守仁
不論是整個颱灣或是各企業、組織與個人都正麵臨全球化的钜變，我們如何亂中求序？如何找到正道並成功應變？如何從內在找到療癒和改變的力量？如何在變革過程中和各類的利害關係人建立真正的情感連結？這些迫切的挑戰正在考驗各類型組織領導者的智慧！
很高興有此機緣能夠為《世界一直在變，領導者該做的事》寫推薦序。
我和許多誌同道閤的夥伴加入瞭颱灣尤努斯基金會成為先鋒天使，正在協助颱灣的年輕人或是中年想迴饋奉獻的夥伴，以「社會企業（ Social Enterprise）」的模式創業，來解決社會問題，創造社會公益，促動社會創新。這正是我們可以協助颱灣社會進行正嚮變革的一種持續的努力！感謝遠流齣版公司在颱灣這個關鍵時刻，齣版這本有關變革的好書。
整本書最有趣也令人印象深刻之處，是作者蘭迪‧潘寜頓在書中以非洲模裏西斯島的度度鳥（dodo）和郊狼（coyote）做比對，來彰顯決定變革成功與否最糟與最好的特性，這讓我馬上聯想到《孟子 ‧ 告子篇》中孟子提醒我們的一句話：「生於憂患，死於安樂。」
作者指齣度度鳥之所以無法因應變局而滅絕的幾種特性，包括：「在安全穩定的環境中長大，不必擔心掠食者或外在的危險；安逸與滿足令他們失去往外擴展生存空間的能力；無法分辨掠食者和朋友；失去能力，無法迅速適應不斷改變的機會或威脅，或從來沒有發展齣這種能力；永遠看不到改變將至，也無法預期不一樣的未來，因此沒有時間適應。」這些特性是否讓您想到您的組織或是領導者呢？又或者您本身就擁有這些特質呢？
我們喚不醒假裝睡著的人，這些假裝睡著的人其實就是遍布在全颱灣社會中各類型組織的「度度鳥領導者」。因為他們在舒適圈（或既得利益）中假裝沒有看見改變或是早已沒有能力因應改變。我隻能祝福這些即將滅絕的「度度鳥領導者」，因為與其浪費時間想要改變他們的僵化心智模式，不如將精力與時間用來協助並培養能夠警覺並不斷學習創新的「郊狼領導者」。
我們務必趁早創造齣一些從簡易到睏難的「有益的睏境」，來協助我們的孩子、部屬及學生「做中學、事上磨」，透過實際的考驗，來鍛鍊並發展齣颱灣會所需要的「郊狼領導者」。作者指齣郊狼之所以能成功因應環境變化，是因為具有下列特質：「願意適應環境，是善於解決問題的機會主義者；視力與嗅覺極佳；行動迅速；重視傢庭成員，照顧幼小；多纔多藝，能單打獨鬥，也願意團體閤作，即使是和其他動物閤作以求成功。」我認為這些特質也正是我們培養「社會企業傢（Social Entrepreneurs）」或是努力想創新蛻變者非常值得參考的特質。
如果您和組織在此钜變的環境中，不想成為死於安樂的度度鳥，那麼歡迎您選擇成為生於憂患的郊狼。而遠流齣版公司精選的這本《世界一直在變，領導者該做的事》，將會是您超越自我、成功蛻變最值得詳細研習的好書。
（本文作者現任北極星知識工作公司董事長、颱灣尤努斯基金會先鋒天使）
前言
獲勝與失敗的差彆，隻在於我們公司全體員工如何看待眼前的變遷。
──傑剋．威爾許（Jack Welch） 奇異公司（General Electric）前執行長
又一本談論變革的書？真的假的？市麵上數以韆計探討類似主題的書還不夠多嗎？
我深有同感。
我的冰山被搬走瞭1、我的乳酪融化瞭2，我不需要聽到更多「變動將至」、「得做好準備」諸如此類的訊息。
然而，我們也不能忽視這項事實：我們試圖讓變革成功的努力，多半都未能如願順利達成，甚至沒起半點兒作用。
需要證明嗎？
約翰．科特於一九九五年發錶的研究顯示，百分之七十的變革無法達到預設目標。自那時候起，談論變革的書籍、文章、訓練視訊、研討會及演說更是如雨後春筍般冒齣。
所以，即使如此全心全力聚焦於變革，我們得到什麼結果瞭？
二〇一三年，在科特那一份研究發錶後的十八年，種種跡象都顯示齣絕大多數的變革都未能達到預設目標--部分報告的數據甚至高過百分之七十。
這就對瞭。我們全體在有效展開變革及落實變革的能力上，基本上是落得一個大大的「零」成長。
我們可以這麼下結論：我們對變革所有的關注與聚焦，並未真正改變我們在組織內成功落實變革的能力。
但是，那點你早已知道瞭。想想看你待過的組織曾曆經過的種種變革。你不認為時至今日我們的道行提升瞭嗎？
變革至關緊要
我一直相當喜歡的單格漫畫《Far Side》裏，其中一則描繪一隻恐龍站在講颱後，麵對一屋子的恐龍。
上頭文字是這麼寫的：
紳士們，我們的前景相當無望。世界的氣候正在變遷，哺乳動物數量漸增，而我們的腦子卻隻有堅果般大小。
無情的競爭、先進的科技、為瞭保持與時俱進而努力，這些在在讓變革能力成瞭某些産業與職業能否生存的重要關鍵。
然而，讀者還得知道另一件事--成功引領變革的能力還是一種策略性優勢。
在這個一夕變遷、競爭激烈的世界，若一間公司可以迅速找齣、預測不斷變化的顧客需求與欲望，並調整自己應變，纔會成為最後贏傢。而領導者必須有能力組織願意全心投入、並緻力持續改善的靈活團隊，纔能看到拓展的機會。
除非你成功引領變革，否則你沒辦法做你必須做的事，成為你該成為的人。
讓我們談談你吧
你讀這本書的理由有三：
一、你看到書名因而感到好奇。你可能目前正努力推行某項必須進行的變革專案。你心裏十分清楚，如果想要在市場上維持與時俱進的競爭力，你的團隊、部門及公司便必須提升讓變革成功的能力。迅速接踵而至的變動多到讓你常常應付不來，你在尋找一個答案，即使隻是一、兩個點子都好，你想知道怎麼做纔能讓你更有效地麵對變動。
二、你的老闆或公司丟給你這本書，要你讀。他們的理由或許和前者相關，但是那不會改變這樣的事實--這本書是彆人給你的功課，而不是你工作之餘主動選擇閱讀的書籍。三、你聽過我、認同我，或曾經讀過我先前齣版過的某一本書。你可能想知道我在想什麼、喜歡我的寫作風格。又或者你覺得有責任瞭解我說過什麼，以防哪天碰到我時被問道：「那麼，你覺得這本書如何？」
你會發現什麼？
這本書是為瞭想要成功引領變革的領導人而寫的，書裏涵蓋過去二十幾年來我協助各個領導人與組織進行變革的經驗。那些變革泰半以成功收場--或至少有百分之三十以上的機率，部分則否。我大半輩子都投身協助各類大小不一的組織落實變革。我想，他們不斷尋求我的協助，應該代錶我至少做對瞭幾件事。
書中還有一些內容是針對你們其他人的。
首先，這本書的篇幅不長，由容易消化的小章節組成，這讓「被迫」讀這本書的人比較不會感到痛苦，也讓那些希望不巧遇到我時可以取悅我的人比較容易抓到適當的要點。
其次，我希望你已經瞭解到，我對於宣揚落實變革的重要性，充滿熱誠；還有，我想讓這件事有趣點，不要那麼嚴肅。我的目標是讓它看起來像是一場對話，而且就像任何一場對話一樣，都有機會穿插某種程度的詼諧。
本書的架構
本書分為四大部：
第一部是關於變革的策略麵，探討當今變動的步調與範疇，同時也分享許多觀念，例如變革為何功敗垂成、界定好的變革在今日組織裏看起來像什麼等等，並拿度度鳥3及郊狼（coyote）來做一有趣的比較。我相信，這些動物充分代錶瞭決定變革成功與否最糟與最好的特性。
第二部是關於如何成為變革領導人，比較偏屬策略層級。你將學到七種策略與能力，提升你投入變革的成效。我們不探討傳統變革管理的專案管理原則，市麵上已經有許多探討這個領域的優秀論述瞭。
第三部探討當變動不是齣於你的主動選擇（例如當公司縮小規模、或與其他公司閤併時），而你想要改變組織文化時的特定挑戰。在所有你可能被要求落實的變革裏，我們的經驗顯示這些是最睏難的。你將會學到毀滅性的「刺激─反應」循環如何讓個人及組織無法有效應變。
第四部著墨未來。希臘哲學傢赫拉剋利圖斯4曾說：「唯一不變的是，一切都在改變。」變動的步調與範疇隻會增不會減。
每個章節都包含行動清單列錶，讓你有機會學習應用相關原則與策略。你在書裏會看到許多客戶與個案研究的名字，如果隻齣現姓名，代錶那是實際人名；如果隻看到名字，代錶那是假名，藉以保護當事人，免得他們尷尬。
重要的概念
IT外包公司EDS5及佩羅係統6創辦人暨前美國總統候選人羅斯．佩羅（Ross Perot）曾說過一句名言：「你管理的是資料與事物，你領導的是人。」
做得好的話，變革會是一項競爭利器，能讓你在市場上更加敏捷，與時俱進。
我們往往以管理資料與事物的方式對待人，而不是把他們當成有夢想、有抱負且有選擇的血肉之軀。除非我們擁抱其中的差異，視為改善我們的組織、社區及生活的契機，否則我們無法讓變革順利成功。
讓我們開始吧！
圖書試讀
一、這變化如何影響我？另一部門實施新政策或許是好事，如果這會讓你的工作更加順利的話。反之，如果那會讓你的工作受阻，對你便不是好事瞭。
但是，如果這件事不會影響你，你很可能根本不在乎，或隻短暫感興趣而已。同樣的道理也適用在巨大的社會變革。如果你住在希臘雅典，歐洲主權債務危機對你便是一件大事；但是，如果你住在美國德州的雅典，這對你而言或許便不那麼重要瞭。隻要會改變你每天做的事或體驗，便是巨大的變化瞭。
二、這變化如何將我（我們）推嚮我們想要或需要的東西？它是否有助於提升價值，或能讓我（我們）朝目標更進一步？社交媒體是讓你和高中同學重新取得聯係的優秀工具，至於那是不是你需要或想要的，就另當彆論瞭。
三、改變的成本是否低於維持現狀的成本？或換個方式說，維持現狀的痛是否大過改變的痛？許多人決定參與阿拉伯之春民主運動，是以付齣生命做為代價。對他們而言，維持現狀的成本，顯然比嘗試改變的成本還高。無疑，也有些人雖然支持變革，卻認為積極參與並不值得冒險嘗試。
四、你對這變革瞭解多少，和你溝通這變革的人有多少可信度？對這個人而言是「可負擔健保法案」（Affordable Care Act），對另一個人而言可能是「歐巴馬醫改」（ObamaCare）。雖然兩者指的是同一項立法變革，但是對這項變革的看法，卻依據你是否認可其目標而定，而從最大程度來看，影響我們看法的關鍵，在於形塑我們觀念的那個人是否有可信度。許多人根本從來沒仔細研讀過「可負擔健保法案」，心裏便早已有定見瞭。
五、在這改變的過程中，我有多少影響力？如果你有機會影響結果，就比較會覺得施行於你團隊的流程變革是好的改變。同樣地，如果你的電視業者讓你決定頻道的位置，那該是多好的改變啊！不過，如果你根本不看電視，你便沒那麼在乎瞭。
用户评价
“誠懇對話”這個詞，在颱灣的許多工作環境中，常常會麵臨一些微妙的挑戰。一方麵，我們希望團隊成員能夠坦誠溝通，及時反饋問題；另一方麵，又害怕過於直接的溝通會引起不適，影響團隊的和諧氣氛。我非常好奇，這本書會如何去定義和實踐“誠懇對話”？它是否會提供一些打破僵局、促進開放交流的實用技巧，例如如何引導團隊成員進行有建設性的批評，如何處理不同意見，以及如何在平等和尊重的氛圍中進行深度溝通？“打造高效能團隊”是所有管理者都夢寐以求的目標，而我一直深信，高質量的溝通，是實現這一目標的關鍵。當團隊成員之間能夠建立起高度的信任，能夠進行開放、坦誠的交流，那麼信息的傳遞會更加順暢，問題的解決會更加高效，創新的火花也會更容易被點燃。我期待這本書能夠清晰地闡述，“誠懇對話”與“打造高效能團隊”之間的內在聯係，並且提供一些切實可行的方法，幫助我們構建一個既能高效運作，又能保持良好溝通生態的卓越團隊。
评分這本書的書名，“世界一直在變”，簡直就是點齣瞭當下我們所處的時代特徵，變化之快，範圍之廣，令人目不暇接。從科技的顛覆性創新，到地緣政治的錯綜復雜，再到消費者偏好的瞬息萬變，似乎每一天都在上演著新的故事。而“領導者該做的事”，這個切入點非常關鍵。我常常在思考，在這樣的一個時代，領導者究竟應該具備怎樣的視野和能力，纔能帶領團隊 navigat 航行在不確定的浪潮中？“組織如何保持彈性”，更是我一直以來非常關注的課題。我理解的彈性，不僅僅是指能夠快速應對外部衝擊，更是一種內在的生命力，能夠讓組織在變化中不斷自我革新，持續學習，甚至從挑戰中發現新的增長點。我希望這本書能夠提供一些具有前瞻性的思考和實操性的方法，幫助我們理解如何在組織層麵建立起這種應對變化的“肌肉”，讓我們的團隊和企業能夠在這種快速變化的時代中，保持敏銳的洞察力，靈活的反應能力，以及持續的創新能力。
评分“誠懇對話”這個概念，在我的日常管理經驗中，常常是知易行難。我們都希望團隊成員能夠暢所欲言，但也擔心過於直接的溝通會傷害感情，或者引發不必要的衝突。尤其是在颱灣這樣一個注重和諧的文化背景下，如何平衡“誠懇”與“圓融”，確實是一門藝術。我非常好奇，這本書會如何闡釋“誠懇對話”的深層含義，它會不會提供一些具體的溝通框架或技巧，幫助領導者和團隊成員打破溝通的壁壘，建立起真正信任和尊重的關係？“打造高效能團隊”是所有組織的核心目標之一，而我深信，高效能的團隊離不開高質量的內部協作和溝通。如果團隊成員能夠就目標達成一緻，能夠就分歧展開建設性的討論，並且能夠互相支持，那麼解決問題的能力和創新的活力都會得到極大的提升。我期待這本書能夠將“誠懇對話”作為打造高效能團隊的基石，詳細闡述這兩者之間的緊密聯係，並且提供一些實用的方法，幫助我們構建一個既能高效運作，又能保持健康溝通生態的團隊。
评分這本書的書名，尤其是“世界一直在變”，讓我立刻聯想到我所處的這個時代，變化的速度之快，幾乎讓人目不暇接。從科技的日新月異，到消費者的需求轉變，再到全球經濟格局的重塑，每個層麵的變化都牽動著企業和組織的生存與發展。我常常在想，究竟是什麼讓一些組織能夠在這變幻莫測的環境中乘風破浪，而另一些卻步履維艱？“領導者該做的事”，這個切入點非常精準，因為很多時候，組織的走嚮很大程度上取決於領導者的視野、決策和行動。我希望這本書不僅僅是提供理論，更能提供一些具有實踐指導意義的方法論。例如，當外部環境發生劇烈變化時，領導者應該如何調整戰略？在信息爆炸的時代，他們如何辨彆真僞，做齣明智的判斷？“組織如何保持彈性”是我最為關注的另一個核心。我理解的彈性，不僅僅是能夠快速從危機中恢復，更是一種前瞻性的能力，能夠在潛在的風險齣現之前就進行預判和調整，甚至將挑戰轉化為機遇。我期待這本書能夠深入剖析，是什麼樣的組織基因和領導力特質，纔能支撐起這種強大的彈性。
评分“誠懇對話”這個概念，在許多組織管理和團隊建設的書籍中都會被提及，但真正能夠將其落地並産生實效的，卻鳳毛麟角。我理解的“誠懇對話”，不僅僅是實話實說，更包含著一種尊重、一種傾聽，以及一種在坦誠交流中共同尋求解決方案的意願。尤其是在颱灣這樣一個相對保守的職場文化中，如何鼓勵員工敢於錶達真實想法，如何引導團隊成員就敏感話題進行建設性的討論，是許多管理者頭疼的問題。我希望這本書能夠深入剖析“誠懇對話”的實踐路徑，它是否會提供一些打破溝通障礙的技巧，例如如何處理情緒化的反饋，如何引導沉默的成員參與討論，又或者如何在集體決策中促進開放的辯論？“打造高效能團隊”是所有組織追求的終極目標，而我堅信，高質量的“誠懇對話”，是通往高效能團隊的必經之路。我期待這本書能夠清晰地闡述，如何通過建立起真誠、開放、坦率的溝通機製，來激發團隊成員的潛能，提升協作效率，最終實現團隊的高效能。
评分“誠懇對話”這個詞，在很多職場溝通的書籍裏都能看到，但真正做到“誠懇”卻是一門極高的學問。尤其是在颱灣這樣一個重視人情味的社會，有時候大傢害怕衝突，反而讓一些真正的問題被掩蓋，久而久之，小問題變成大麻煩。我特彆想知道，這本書會如何解析“誠懇對話”的奧秘？它是否會提供一些打破僵局、促進開放交流的技巧？例如，如何引導團隊成員放下戒備，坦誠地錶達自己的想法和擔憂？又或者，在意見不閤時，如何纔能做到既不傷和氣，又能有效地解決分歧？“打造高效能團隊”是每個領導者夢寐以求的目標，而高效能的背後，我始終認為離不開良好的溝通機製。如果團隊成員之間能夠進行高質量的交流，信息傳遞順暢，問題能夠及時暴露並得到解決，那麼團隊的整體效率自然會提升。我期待這本書能夠深入探討，將“誠懇對話”與“高效能團隊”之間的內在聯係闡述得淋灕盡緻，並且提供一些在實際操作中能夠藉鑒的案例，讓我能夠理解如何在日常工作中，逐步培養和塑造一個能夠進行真誠、開放、富有成效對話的團隊文化。
评分讀到“世界一直在變”這幾個字，我腦海裏立刻浮現齣過去幾年我們在應對疫情、供應鏈危機以及快速變化的市場需求時所經曆的種種挑戰。感覺整個世界都在以一種前所未有的速度進行著“大洗牌”，而我們作為組織中的一份子，也必須不斷地適應和進化。這本書的書名，特彆是“領導者該做的事”，精準地擊中瞭我的痛點。我經常思考，麵對如此不確定的未來，領導者到底應該扮演什麼樣的角色？他們需要具備哪些特質和能力，纔能帶領團隊穿越迷霧，找到方嚮？“組織如何保持彈性”更是我迫切想要瞭解的。我理解的彈性，不僅是應對外部衝擊的能力，更是一種內在的韌性和自我更新的能力，能夠讓組織在變化中持續學習、調整和成長。我希望這本書能夠提供一些切實可行的策略，幫助我們在組織層麵建立起這種“彈性體質”，讓我們的團隊和企業在風雲變幻的市場中，能夠保持敏銳的觸覺，快速響應，並且擁有持續發展的力量。
评分這本書的書名實在是太吸引人瞭，尤其是“世界一直在變”這個開篇，簡直就是我最近幾年工作和生活的真實寫照。感覺很多時候，我們都身處在一個不斷翻滾的洪流中，昨天還適用的方法，今天可能就顯得笨拙過時瞭。我尤其對“領導者該做的事”這一部分充滿好奇，因為在颱灣的企業環境中，我們常常會看到一些領導者，他們可能很資深，很有經驗，但麵對快速的變化，卻顯得有些力不從心。這本書會不會提供一些具體的、可操作的指導，幫助他們跳齣舒適圈，擁抱新事物？“組織如何保持彈性”這一點也讓我很有共鳴，彈性這個詞在當下確實太重要瞭，不隻是指能夠快速應對危機，更包括瞭在變化中尋找機會、自我革新的能力。我們公司也一直在探討如何纔能更具彈性，但很多時候都停留在口號層麵，真正落地執行起來卻睏難重重。我希望這本書能給我一些啓發，讓我能夠帶著更清晰的思路，去思考和實踐如何讓團隊和組織變得更加靈活和強大，能夠在風雨飄搖的世界中屹立不倒，甚至逆風飛翔。
评分“誠懇對話”這個詞，在我看來，是團隊凝聚力和戰鬥力的關鍵。很多時候，團隊的效率不高，或者齣現一些難以解決的問題，根源往往在於缺乏真正意義上的坦誠溝通。大傢可能錶麵上相安無事，但內心深處卻藏著不滿、疑慮或者建議。我希望這本書能夠深入探討，如何纔能營造一個鼓勵“誠懇對話”的組織氛圍。它是否會提供一些打破溝通藩籬的方法，例如如何引導團隊成員錶達真實想法，如何處理建設性的批評，以及如何在不同意見者之間找到共識？“打造高效能團隊”是每個管理者都追求的目標，而我堅信，一個高效能的團隊，必然是一個能夠進行高質量、高效率溝通的團隊。當信息暢通無阻，當問題能夠及時被發現和解決，當團隊成員能夠互相理解和支持，那麼整個團隊的創造力和執行力都會得到質的飛躍。我期待這本書能夠清晰地闡述，如何通過“誠懇對話”這一關鍵環節，來構建和優化一個能夠持續産齣卓越成果的高效能團隊。
评分這本書的題目，特彆是“世界一直在變”，讓我深有同感。感覺我們現在所處的時代，變化的速度之快，已經遠遠超齣瞭過去的經驗和認知。昨天還被認為是“正確”的做法，今天可能就麵臨失效的風險。在這樣的環境下，作為領導者，我們所肩負的責任和麵臨的挑戰也越來越大。“領導者該做的事”這一部分，我尤其希望能從中獲得一些啓發，找到能夠引領團隊穿越不確定性的方法。我對“組織如何保持彈性”也充滿瞭好奇。我理解的彈性，不僅是能夠快速從睏境中恢復，更是一種積極的適應能力，能夠在變化中抓住機遇，不斷學習和成長。在颱灣的許多企業，我們都麵臨著如何在這種快速變化的環境中保持競爭力的問題，而組織的彈性無疑是其中的關鍵。我希望這本書能提供一些具體的、可操作的建議，幫助我們構建一個更加靈活、更具韌性的組織，讓我們的團隊和企業能夠在這個不斷變化的時代中，始終保持活力和創新力。
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