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　　有下列狀況的人，強烈建議你趕快翻閱本書：

　　□1、帶領的部門員工裡有好多不長進的「老鼠屎」
　　□2、身為小主管卻上招長官罵、下被部屬嫌
　　□3、覺得自己很努力，早晚有機會升官
　　□4、有個爛主管，巴不得他趕快滾蛋

　　狀況1：
　　要知道，「老鼠屎」很可能是因為他真的是朽木級員工，
　　但也有可能是因為感受不到你的領導力。

　　狀況2：
　　逢迎拍馬在這種時候絕對救不了你，
　　與其做白工，
　　不如想想怎麼提升領導力，
　　讓部門績效／業績 UP、UP！

　　狀況3：
　　有機會升官的人，更要早早訓練自己的領導力！

　　狀況4：
　　爛主管滾蛋了，升職的人說不定就是你，當然更要學習領導力！

　　作者以具體的領導力理論為基礎，透過六個核心項目：

　　策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等，指導讀者進行個人領導力的開發。
　　想要為將來的職場鋪路，領導力的開發與培養絕對是第一大要素。

本書特色

　　【培養未來型領導力的教戰手冊】
　　對有意培訓自己成為領導者的人，本書堪稱最實用的隨身講義。作者以具體的領導力理論為基礎，透過六個核心項目：策略性眼光、領導變化、人際能力、任務挑戰、科學性的決斷能力以及全球化領導能力等，逐條說明、解析，指引讀者有關領導力準備的方針及所需的技巧。

　　【策略面養成計畫指南：培養策略眼光與全球化領導能力】
　　成功的領導人知道，何時該注意細節，何時要放眼大局。本書從策略性眼光和全球化領導能力兩大領域，教導三十歲的中堅分子從日常生活中學習開發「微觀」與「宏觀」的決策原則，並提醒讀者避開過程中可能出現的干擾因子，指導讀者從小地方開始進行管理改造，透過思考面、過程面、效果面的領導能力躍進，一步步，積沙成塔，預約四十歲時期的成功。

　　【人際面養成計畫指南：人際能力與領導變化能力的交互運用】
　　領導力的成功一部分歸因於技術，大部分來自於人際面的處理。想發揮領導力，一定要有所謂的追隨者。「我來帶領」或「你被我帶領」的態度，都是處理人際時的危險訊號。本書導入領導力ABC法則，指導有心人從行為管理、溝通管理著手，並以此奠基，展開領導組織變化的行動綱領，讓組織裡的三十精英開始擁有對變化議題的提案能力，掌握領導團隊、形成共識的訣竅，以及有效實踐的領導能力。

　　【工作面養成計畫指南：聰明又科學的行事方式，挑戰任務，做好決策】
　　領導力是一種影響力，在面對多元的組織與工作團隊時，領導者之所以能夠讓追隨者自願跟從，是因為工作面上他擁有挑戰任務的熱情與彈性的決策手段。當任務來臨該怎麼做?作者詳列挑戰工作的法則，透過創意的方法、選擇集中及投入的態度、將經驗理論化等，作為行事的參考。此外，對領導者而言，挑戰最大的決策能力，也提出參與五法則：節制的法則、彈性的法則、獨斷的法則、百分之九十委任的法則、投入的法則，對日後進行決策時有極大參考價值。

　　【寫出屬於自己的領導力成功方程式】
　　本書提出的六大未來取向領導力核心要素，表面看來各自獨立，實際上卻相互關連。作者由此歸納出「我的成功方程式F（x）」＝「a（策略性眼光） x b（領導變化） x c（人際能力） x d（任務的挑戰） x e（科學的決斷力） x f（全球化領導能力）」，另外，還畫出提升領導力執行計劃表，協助讀者進行自我的審視與反饋，按部就班，循序漸進，朝未來領導人目標邁進。

作者簡介

白基福

　　美國休士頓大學經營學博士。韓國國民大學經營系教授、教授聯誼會會長，「領導者研究」編輯委員長，同時也是韓國人事組織學會會長、大韓領導力學會會長、韓美經營學者協會共同議長。

　　著作有《Issue Leadership》、《大王世宗》、《成就型領導者的七種行動法則》、《組織行為研究》、《Leadership Review》、《以案例學習領導力》，發表論文包括《韓國經營學界領導力研究三十年：文獻檢驗及批判》、《韓國型領導力》等。

譯者簡介

楊明

　　熟悉企管理論，國立大學畢業後，專職翻譯工作。

第一章  為未來做準備的領導者    
1 . 三十歲時期被賦予的「隱藏使命」
2 . 未來型領導者的要件
3 . 未來導向性領導力的開發

第二章  策略性眼光
1 . 在三十歲時期追求策略性眼光
2 . 具備策略性眼光的領導者以及不具備的領導者
3 . 開發策略性眼光的三種原則

第三章  領導變化的能力
1 . 領導變化的能力左右成敗
2 . 提高領導變化的成功率
3 . 領導者領導變化所需的行動綱領

第四章  人際能力
1 . 想要取得超乎期待的成果就要累積人際能力
2 . 人際能力卓越領導者的溝通法
3 . 合理又柔軟是領導者的成功之道

第五章  任務的挑戰
1 . 培養以科學方法工作的習慣
2 . 挑戰任務的三種法則
3 . 開發挑戰工作的能力

第六章  決斷的科學
1 . 領導者在決策過程中的角色
2 . 領導者應銘記於心的參與法則
3 . 強化決策的能力

第七章  全球化領導能力
1 . 全球化領導力的概念
2 . 全球化領導力的核心要素
3 . 細密的分析與不斷摸索（trial and error）

第八章  領導力的成功方程式
1 . 準備屬於自己的成功方程式
2 . 未來型領導者的成功方程式
3 . 讓計畫具體化

註釋

朴常務的悲劇

Y軟體公司業務部朴常務是四十出頭才當上高階主管的人。升官前十年，他每天拚命似的工作，因為要和客戶應酬，曾經在一天內吃了三次晚餐，至於晚上喝酒應酬更是家常便飯。被稱為業務達人的他，十年內就讓公司的營業額成長了十倍以上，公司的成長，他居功碩偉。

朴常務任職的這家軟體公司以 SI（System integration）系統整合起步，他們的業務是依照客戶營運的實際狀況，量身打造適當的軟體。十年來，因為產業利潤不錯，Y公司業績蒸蒸日上，後來因為同行競爭激烈，價格被一再壓低，加上民間企業營運特性各不相同，公司必須投入大量人力與資源，開發符合需求的軟體，因而利潤也相對減少。

為了解決產業結構性的問題，Y軟體公司再度開發出一套制式化的成本會計管理系統。由於這套會計軟體採標準化模式設計，因此，產品只要稍加調整，就能賣給各家公司。如此一來，不僅大幅減少開發人力，業務也容易推行。最後，在高達韓幣三千億的市場年營業額中，五成利潤由Y公司獲得，公司營運出奇順暢。

朴常務原本的業務範圍在系統整合，隨後也接下會計管理系統研發部門。他旗下的業務人員約三十位，客戶則達一百家。由他所主導的業務部門，要開發新客戶，對客戶做簡報、簽約，除了賣公司的軟體開發實力也推銷產品品質，至於業務個人的人脈與客戶間信賴關係的建立更是重要，不只是客戶公司的員工，連老闆都要很熟才行。

最近，成功升上高階主管的朴常務，常常被老闆批評，原因是他老做一些課長或經理階的職務。不懂得授權的他，即使身為常務，還是經常直接登門造訪客戶公司端的老闆甚至課長。就算已經高居兩部門的業務主管上司，他卻連部門內的小事都出面干涉，有時甚至連部門內基層小業務都不放過：訪問了哪個客戶、客戶反應如何、要不要送花、拜訪客戶的交通工具怎麼選擇、穿的衣服得不得體等，似乎每件事都要嚴密地掌控，弄到最後，不只直屬的業務主管頭痛不已，連員工都不願與他有所交集。

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領導力！：決定你是受員工愛戴或被扯後腿的Key Point 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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