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你的公司重要嗎？有多重要？有多特別？
你的公司是誰在擔任策略家？是你嗎？
你是不是可以領導公司永續發展的策略家呢？
你是不是有勇卻無謀、有規劃卻無意追蹤執行？

　　在傢俱市場很難建立品牌，為什麼IKEA 可以成功做到？
　　面臨激烈競爭的的精品市場，Gucci是如何從谷底翻身的？
　　面對科技變革無法掌握的時代，IBM、蘋果電腦是如何成功的？

　　你必須做一個領導人。
　　領導人，就是必須為最重要的問題而活的人。
　　領導人，就是一個策略家，
　　他們非要把事情做對不可，他們做決定的投入及巨大的賭注，帶來了巨大的能量。
　　但決策者也總是會擔心，我表現夠好嗎？我是否提供了公司需要的領導力？
　　決策者，這個角色的權力和承諾，經過了二、三十年的演變，
　　有了一個新的解讀。

　　作者深信，是到了該做改變的時候了。
　　我們該用不一樣的態度來看待策略，並從堆機械化的分析動作中脫胎換骨，
　　蛻變為更有深度、更有意義，領導人更有成就感的過程。

作者簡介

辛西亞．蒙哥馬利（Cynthia A. Montgomery）

　　哈佛商學院Timken講座教授，已在MBA的策略組任教20多年。過去6年來，她教授一個很特別的「EOP課程」，學生是來自世界各地、公司營業額從1000萬美元到20億美元以上的EOP----企業家(Entrepreneur)、老闆(Owner)、總裁(President)，深獲好評。蒙哥馬利經常替《哈佛商業評論》等重要期刊撰文，抽印本往往特別暢銷。

譯者簡介

吳程遠

　　現任遠流出版公司財經企管與科學叢書總編輯兼《科學人》雜誌編輯總監。譯作包括：《實現創業的夢想》（與齊若蘭合譯）、《別鬧了，費曼先生》、《物理之美》（與陳芊容合譯）、《神經外科的黑色喜劇》、《這個不科學的年代》、（以上由天下文化出版）、《創意工廠MIT──學習如何思考，在麻省理工》、《行善的誘惑》（以上由遠流出版）。

專文導讀　策略家必須學會沉靜思索的功課 朱文儀
推薦文　一把剪刀的領導哲學　戴勝益
銘謝
導言　我從企業家學生身上學到的事

1 策略是領導力的核心

你的公司重要嗎？有多重要？
如果今天公司不再營業了，顧客會有什麼實質上的損失？
要再過多久，他們才能找到另一家公司，
提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？
你能夠回答這個問題嗎？
如果答不出來，或者不確定答案是什麼？那麼，加入我們的行列吧！

2你是公司需要的策略家嗎？

被華爾街封為「日常生活大師」的馬斯可公司，
手握大筆現金，
需要決定要不要投下大賭注在雄心萬丈的新事業上。
要是決定不玩，他們可能錯過讓公司往新方向成長、
帶來千萬收益的大好機會。
但如果一頭栽進去，做錯決定，也許會浪費掉一、二十億美元。
如果你是公司總裁，你會怎麼做？

3超級經理人的迷思

許多主管的內心都相信超級經理人的迷思。
大家彷彿認為，就算在最艱苦的時刻，也一定有個可行計劃；
偶爾有些公司，不但在眾多公司皆失敗時成功，還改變了產業競爭環境：
例如星巴克為咖啡館帶來革命；美國西南航空公司平價機票的成功；
太陽劇團再造馬戲行業；甚至馬斯可的水龍頭革命等等。

4從信念開始：IKEA的品牌故事

在品牌意識不強的家具業中，IKEA卻成為強大的品牌。
究竟應該怎麼解釋IKEA在這個恐怖行業中的成功？
許多人立即想到的是「低價、低價、低價」。
過去十多年，IKEA的價格平均每年降低二~三％，
但IKEA並不是廉價商店，低價還不足以完整描述IKEA的故事。
那麼，到底什麼才是IKEA的策略精髓呢？

5策略與執行力：Gucci如何谷底翻身

一九九○年代，稅務律師迪蘇利受命整頓命若遊絲的Gucci。
在艾馬仕、香奈兒、普拉達和路易威登各據山頭的世界裡，
Gucci之所以獨特且重要的原因是什麼？
它應該力爭上游，成為奢華精品品牌，攀向設計界的頂峰，
還是改弦易轍？

6如何打造贏的策略？

你的策略是什麼？
每當接近課程尾聲，我問班上的創業家和總裁這個問題時，
他們總是充滿信心地微微點頭。
但等到我逼迫他們形容自己的公司策略時，
很多人卻為此掙扎不已。
畢竟，理解策略如何運作，和自己成為真正的策略家，
是兩碼子事，
就好比玩戰爭遊戲跟上戰場是兩回事一樣。
　
7在狂風巨浪中領航：賈伯斯再造蘋果

當然，世上只有一個賈伯斯。
但是在賈伯斯令人動容的故事中，其中一章是，
他並不是天生的策略家。
他犯過很大的錯誤，製造過有瑕疵的產品，
還把一家公司做倒了。
他的策略家本領，一如我們每個人，其實也是學來的。

8如何成為真正的大策略家？

不能只問：「如果沒有我們公司，世界會變成什麼樣子？」
也應該問：「如果沒有策略家，我們公司會變成什麼樣子？」
要是沒有人權衡所有的可能性，選擇公司應該如何發展下去；
要是沒有人幫公司建立起競爭優勢，讓大家得以追求卓越；
如果沒有人睜大眼睛，緊盯著公司運作，推動它努力向前；
又會怎麼樣呢？
我們大多數人都不想在這樣的公司工作，
這不是會為世界帶來改變的公司。

第一章 策略和領導力

你的公司重要嗎？有多重要？

這是每家公司的領導人都必須回答的最重要的問題。

如果今天你將公司收掉不再營業了，你的顧客會有甚麼實質上的損失嗎？要再過多久──或者說會有多困難──他們才能找到另一家公司，能夠提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？

極有可能，你不會這樣去想像自己的公司或評估它會帶來甚麼樣的影響。就算你聘請了策略顧問，或花了好幾個星期設計出一套策略規畫，以上的問題仍然會讓你愣在當場，不知如何作答。

要是你真的有此反應，或者不確定該如何反應，你絕對不孤單。

我很清楚，因為我大半生的美好時光都是花在跟領導人討論他們公司的策略。每一次每一次，我都看到他們為了努力解釋為什麼他們的公司很重要而掙扎不已。這是很困難的問題呢。

你能夠回答這個問題嗎？

如果答不出來，或者不確定答案是什麼，那麼加入我們的行列吧，我正要跟一群高級主管探討這個問題；他們正要來參加盛會。

時近黃昏，地點是哈佛商學院的校園。商學院聲望崇隆的主管課程，即「企業家-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程)，正準備舉辦迎新會。阿特里曲樓112號教室是個像希臘劇場般的半圓形教室，我和另外五位教授同事坐在最後一排的「瞭望台」位子上居高臨下，看著這批高級主管新同學陸陸續續走進教室。

我注意到人群中男生比女生多，年紀大約在三十五歲到四十五歲之間，每個人看來都經驗老到，充滿自信。這一點也不令人意外，他們可都是私人企業的老闆、CEO(執行長)或COO(營運長)，公司年營業額從一千到二十億美元不等，全球經濟主要就靠類似的中小企業推動運行。大部分的同學幾個小時前才抵達校園，找到宿舍放下行李，跟舍友匆匆打個招呼後，就趕忙走到阿特里曲樓來。

根據各人申請這個課程時提供的資料，可以知道一些情況：李察是美國一家鋼鐵裝配工廠的第三代；戴勒森是克羅埃西亞一家媒體的CEO；安娜創辦並掌管南美洲的一個龐大資產集團，帕拉文則是印度某個龐大家族企業的繼承人。這顯示了學員們的多元化以及成就非凡，但也不過是冰山一角，在未來幾星期，關於我們這一班的廣度和更多的有趣細節，將會慢慢湧現。

時鐘顯示時間已到，有幾位最後一刻才及時趕到的同學從門外衝了進來。這些是很典型的EOP新鮮人，因為他們不懂得擔心遲到。在他們的日常世界裡，會議總是得等到他們抵達之後，才能開始，現在他們卻必須稍稍改變了：暫時離開辦公室的豪華皮椅，努力適應教室裡一排排的學生座椅。其實，在未來這段日子，他們平日依賴慣了的支援也不在身旁，比方說行政助理或可以交付工作、幫忙解決問題的部屬。我們非常不鼓勵學員把家人帶來，讓他們住在校園附近。一旦開始上課，連進宿舍探訪都會遭到禁止。他們倒是可以攜帶黑莓機或手機，但是一旦走進教室就要關機。

眾人逐漸安靜下來，課程正式開始了，首先簡單介紹在場的人：來自三十五個國家的一百六十四位學員，工作年資加起來一共二千九百二十二年！三分之二的人從事服務業，其餘為製造業。

這次他們參加的，是專為經驗豐富的企業領導人而設計的密集訓練班，我們將碰觸到財務、行銷、組織行為、會計、談判以及策略等議題，一共上九個禮拜的課，可是分三年上，即每年每次上課三星期。上完三星期的課，大家回到各自的崗位，嘗試將學到的知識應用在日常業務上。下一年再會面上課時，相互報告之餘，也是個聆聽別人意見以及反省一下什麼行得通、什麼行不通的大好機會。這個課程結構也給了教授們一個很罕見的機會，可以建立起一套注重實踐的課程，將理論和應用更加緊密的連結起來，哈佛商學院原本就很強調類似的連結，我們的課程更超過一般水平。

為甚麼這些經驗豐富、能力非凡、來自世界各文化大國的高級主管都會跑來參加這個課程？身為企業的領導人，他們為什麼會決定花費幾千美元，甚至幾萬美元，遠道而來這裡上課呢？

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大策略家：如果你的公司今天結束營業了，顧客會覺得惋惜嗎？哈佛商學院給創業家、老闆和總裁的EOP策略課 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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