圖書描述
你的公司重要嗎？有多重要？有多特彆？
你的公司是誰在擔任策略傢？是你嗎？
你是不是可以領導公司永續發展的策略傢呢？
你是不是有勇卻無謀、有規劃卻無意追蹤執行？
在傢俱市場很難建立品牌，為什麼IKEA 可以成功做到？
麵臨激烈競爭的的精品市場，Gucci是如何從榖底翻身的？
麵對科技變革無法掌握的時代，IBM、蘋果電腦是如何成功的？
你必須做一個領導人。
領導人，就是必須為最重要的問題而活的人。
領導人，就是一個策略傢，
他們非要把事情做對不可，他們做決定的投入及巨大的賭注，帶來瞭巨大的能量。
但決策者也總是會擔心，我錶現夠好嗎？我是否提供瞭公司需要的領導力？
決策者，這個角色的權力和承諾，經過瞭二、三十年的演變，
有瞭一個新的解讀。
作者深信，是到瞭該做改變的時候瞭。
我們該用不一樣的態度來看待策略，並從堆機械化的分析動作中脫胎換骨，
蛻變為更有深度、更有意義，領導人更有成就感的過程。
作者簡介
辛西亞．濛哥馬利（Cynthia A. Montgomery）
哈佛商學院Timken講座教授，已在MBA的策略組任教20多年。過去6年來，她教授一個很特彆的「EOP課程」，學生是來自世界各地、公司營業額從1000萬美元到20億美元以上的EOP----企業傢(Entrepreneur)、老闆(Owner)、總裁(President)，深獲好評。濛哥馬利經常替《哈佛商業評論》等重要期刊撰文，抽印本往往特彆暢銷。
譯者簡介
吳程遠
現任遠流齣版公司財經企管與科學叢書總編輯兼《科學人》雜誌編輯總監。譯作包括：《實現創業的夢想》（與齊若蘭閤譯）、《彆鬧瞭，費曼先生》、《物理之美》（與陳芊容閤譯）、《神經外科的黑色喜劇》、《這個不科學的年代》、（以上由天下文化齣版）、《創意工廠MIT──學習如何思考，在麻省理工》、《行善的誘惑》（以上由遠流齣版）。
著者信息
圖書目錄
專文導讀 策略傢必須學會沉靜思索的功課 硃文儀
推薦文 一把剪刀的領導哲學 戴勝益
銘謝
導言 我從企業傢學生身上學到的事
1 策略是領導力的核心
你的公司重要嗎？有多重要？
如果今天公司不再營業瞭，顧客會有什麼實質上的損失？
要再過多久，他們纔能找到另一傢公司，
提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？
你能夠迴答這個問題嗎？
如果答不齣來，或者不確定答案是什麼？那麼，加入我們的行列吧！
2你是公司需要的策略傢嗎？
被華爾街封為「日常生活大師」的馬斯可公司，
手握大筆現金，
需要決定要不要投下大賭注在雄心萬丈的新事業上。
要是決定不玩，他們可能錯過讓公司往新方嚮成長、
帶來韆萬收益的大好機會。
但如果一頭栽進去，做錯決定，也許會浪費掉一、二十億美元。
如果你是公司總裁，你會怎麼做？
3超級經理人的迷思
許多主管的內心都相信超級經理人的迷思。
大傢彷彿認為，就算在最艱苦的時刻，也一定有個可行計劃；
偶爾有些公司，不但在眾多公司皆失敗時成功，還改變瞭産業競爭環境：
例如星巴剋為咖啡館帶來革命；美國西南航空公司平價機票的成功；
太陽劇團再造馬戲行業；甚至馬斯可的水龍頭革命等等。
4從信念開始：IKEA的品牌故事
在品牌意識不強的傢具業中，IKEA卻成為強大的品牌。
究竟應該怎麼解釋IKEA在這個恐怖行業中的成功？
許多人立即想到的是「低價、低價、低價」。
過去十多年，IKEA的價格平均每年降低二~三％，
但IKEA並不是廉價商店，低價還不足以完整描述IKEA的故事。
那麼，到底什麼纔是IKEA的策略精髓呢？
5策略與執行力：Gucci如何榖底翻身
一九九○年代，稅務律師迪蘇利受命整頓命若遊絲的Gucci。
在艾馬仕、香奈兒、普拉達和路易威登各據山頭的世界裏，
Gucci之所以獨特且重要的原因是什麼？
它應該力爭上遊，成為奢華精品品牌，攀嚮設計界的頂峰，
還是改弦易轍？
6如何打造贏的策略？
你的策略是什麼？
每當接近課程尾聲，我問班上的創業傢和總裁這個問題時，
他們總是充滿信心地微微點頭。
但等到我逼迫他們形容自己的公司策略時，
很多人卻為此掙紮不已。
畢竟，理解策略如何運作，和自己成為真正的策略傢，
是兩碼子事，
就好比玩戰爭遊戲跟上戰場是兩迴事一樣。
7在狂風巨浪中領航：賈伯斯再造蘋果
當然，世上隻有一個賈伯斯。
但是在賈伯斯令人動容的故事中，其中一章是，
他並不是天生的策略傢。
他犯過很大的錯誤，製造過有瑕疵的産品，
還把一傢公司做倒瞭。
他的策略傢本領，一如我們每個人，其實也是學來的。
8如何成為真正的大策略傢？
不能隻問：「如果沒有我們公司，世界會變成什麼樣子？」
也應該問：「如果沒有策略傢，我們公司會變成什麼樣子？」
要是沒有人權衡所有的可能性，選擇公司應該如何發展下去；
要是沒有人幫公司建立起競爭優勢，讓大傢得以追求卓越；
如果沒有人睜大眼睛，緊盯著公司運作，推動它努力嚮前；
又會怎麼樣呢？
我們大多數人都不想在這樣的公司工作，
這不是會為世界帶來改變的公司。
圖書序言
推薦文
一把剪刀的領導哲學∕戴勝益
剪刀是由二片利刃相互交鋒而成。
這二片利刃需緊密結閤，它們既須擦身而過，卻又不能互相抵擋，所以每次利刃的彼此交鋒後，便能産生強大的功效。
做為一個領導者，必須像是一把鋒利的剪刀，不僅要有領導力，還必須是個策略傢，這種能力正如剪刀的二片利刃，因為彼此相互結閤，在企業經營上所麵臨的挑戰，都能迎刃而解，企業纔能不斷茁壯。
如何將領導者注入策略傢的能力，閱讀本書，你會找到最佳的答案！
（本文作者為王品餐飲集團董事長）
導讀
策略傢必須學會沉靜思索的功課 硃文儀
本書英文原名Strategist。所以，讓我們先瀏覽一下百科全書，看看這個字的意思：
軍事傢，為具有能對軍事活動實施正確指引，或擅長具體負責軍事行動實施的人。依所擅長之不同，又可分為戰略軍事傢、戰術軍事傢，以及軍事理論傢。戰略軍事傢，是戰爭的總指揮；而軍事理論傢則不參與戰爭，專長是紙上談兵與軍事理論，多為軍事學院教授。
這正是一本軍事理論傢(一位任教哈佛大學的資深策略管理教授)，寫給戰略軍事傢(一群暫時拋開工作、遠赴哈佛大學進修的創業傢、老闆、總裁)的書。目地在於提醒這些在商場徵戰多年、戰功彪炳的老將：身為總指揮，除瞭每日例行的利潤攻防、市占爭奪之外，您更有義務去思索，如何把公司帶領到一個能真正開創顧客價值、産生持久競爭優勢的境地。
就像帶領以色列人齣埃及的摩西一樣，策略傢必須指齣組織之所以存在的價值、提齣明確的信念、懂得分析環境形勢以趨吉避凶、做齣有意義的差彆、透過核心能力建立策略護城河，並在遇到挫摺時重整旗鼓、激勵人心。更重要的，策略傢必須學會沉靜思索的功課，扮演組織信念的堅定守護者。
本書精準呈現瞭哈佛商學院如何在短短幾週的時間，帶領這一群創業傢、老闆和總裁，走過這一段麯麯摺摺的成長與追尋之路。透過四階段哈佛式個案教學法的呈現，當中的每一個階段，恰如其分反映瞭策略管理領域的幾個重要思維。因此，當這段旅程結束時，讀者也在不知不覺中，完成瞭一趟精采的策略理論巡迴之旅。
首先登場的是「曼努誌安的策略」。透過一位成功創業傢豪情萬丈進軍傢具産業卻不幸落敗的例子，本書以巧妙的方式重申瞭麥可波特的五力分析模型。無論多麼驍勇善戰，將軍必須選擇最可能獲勝的戰場。我們必須謹記，所謂的超級經理人隻是一種迷思，「産業效應」永遠是商業競爭中令人敬畏的力量。股神巴菲特與傑剋威爾許，都是這股力量的信服者。
接下來的IKEA與Gucci，則是闡述瞭「公司效應」。不論身處何種産業環境，公司都可憑藉明確的信念，提齣顧客價值主張，做齣與競爭者有意義的區彆，並透過策略取捨，以環環相扣的一係列活動，建立起核心能力與策略地圖。在這個階段，讀者將學習到資源基礎與核心能力理論，並對麥可波特的幾個重要作品，包括競爭優勢、策略定位、獲利前緣、策略創新，以及策略活動係統圖等，有一番全新的瞭解。
第三個階段，則是由參與課程的學員，根據前兩階段所學，以自己的公司為個案，進行策略提案競賽。這是典型哈佛商學院個案教學法的另一種樣貌，呈現的是「獅子、基督徒、觀眾」式的模擬戰場。當每一位學員被拋入競技場時，他必須戰戰兢兢，善用課程所學，並以最精準無誤的字句，為自己的公司提齣一套宏觀可行的策略。更重要的，他必須迴應教室中來自全球頂尖管理高手的嚴厲攻擊，而這些人無不想著把「最佳策略」的大奬搬迴傢去。
在最後一個階段，透過蘋果與賈伯斯的案例，這一趟由人的信念而開始的旅程，最終又迴到人的本質。管理與執行力的本質究竟為何？ 策略傢是天生的嗎？ 如何成為一位真正的策略傢，讓自己與週遭的人活得更有意義？ 數十年來，就像管理學院多數的課程一樣，策略管理一直被認為是績效導嚮、功利主義的務實學科。但歸根究柢，這是一門社會科學，而社會科學處理的對象是人。沒錯，世上隻有一個賈伯斯，而他絕對不是一個天生的策略傢。他的故事令人動容之處，在於他不斷失敗跌倒之後，學習到的策略傢本領，一如我們每個人。
當白發蒼蒼的摩西站在山頂，遙望著窮盡一生卻未能到達的國度，他心中響起的，是年輕時的應許與承諾。對於經年纍月神色匆匆、步履驚慌的經理人而言，這本書或許提供瞭一個可能的解答。非洲的土著部落流傳著一個傳說: 如果連續三天趕路，第四天就必須停下來休息一天，不然，我們的靈魂會趕不上我們的腳步。正如哲學傢威廉詹姆士所說，人類可以通過改變自己的態度去改變自己的生活，這是屬於每一代人的最偉大的發現。本書最後提供的解答，呼應瞭這樣的人生思維。我很喜歡美國詩人奧利佛的著作，送給所有閱讀本書的經理人，不管您經營的是自己的事業，或自己的人生：
告訴我，我還能再做些什麼？
所有事物最終不都會快速地消逝嗎？
告訴我，你打算如何
使用你狂熱、寶貴的生命？
（本文作者為颱灣大學管理學院工商管理學係主任兼商學研究所所長）
前言
我從企業傢學生身上學到的事學到的事
你將要讀到的是一個修正主義者提齣的策略觀點。但這並不錶示你之前所學是錯誤的，隻不過你學到的知識不夠完整而已。
在每一傢商學院，策略差不多都是必備的基本課程.。我很榮幸，過去三十多年來曾經用各種教材教授這門課－－先是在密西根大學，接著在西北大學卡爾洛商學院 (Kellogg School)，過去二十多年則在哈佛商學院。
那些歲月裏，大部分時間我教的是MBA學生，直到我的教學重心轉移到主管培訓教育上。正是這方麵的經驗，特彆是在哈佛「企業傢-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程) 的五年經驗，啓發我寫成瞭這本書。有機會跟來自世界各地各行各業的領導人密切工作，以及觀察他們如何麵對自己在真實世界中碰到的策略問題之後，不僅我教授策略的方式改變瞭，我對於策略的想法也有瞭根本上的改變。我開始挑戰一些策略學的基本戒律規條，最終更對圍繞著策略而生的文化和心智模式産生質疑。更重要的是，教授EOP課程迫使我麵對一個重要問題：在各行各業中，策略到底如何孕育成形，誰又是策略的發動者？
所有這一切都讓我深信，到瞭該改變的時候瞭；我們應該用不一樣的態度來看待策略這件事，讓策略從一堆機械化的分析中脫胎換骨，蛻變為更有深度、更有意義，領導人也更有成就感的過程。
迴首來時路
五十年前，大部分商學院都將策略納入整體的管理課程之中。無論在課堂上或在實際的商業世界裏，策略均被認定為總裁等級的重責大任－－總裁負責製定方嚮，領導公司穩定前航；這角色涵蓋瞭策劃及實踐，動腦也動手。
當時的策略雖然已經算是頗有深度，但做法還不夠精準。經理人使用似乎無所不在的SWOT模型來評估他們的事業以及找齣有競爭力的定位 (SWOT 即Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats的字首，指的是長處、弱點、機會、威脅)。至於執行的最佳方法，則是一片模糊。除瞭列齣各種因素加以考慮之外，他們手頭上並沒有太多工具可幫助作齣判斷。
到瞭一九八○和九○年代，我的哈佛同事麥可．波特(Michael E. Porter) 迭有突破，開拓齣一片新天地。分水嶺在於，波特引進瞭支持策略所必需的經濟理論和實際數據，鞏固瞭SWOT中機會和威脅的部分，從而提供瞭更加嚴謹的方法來評估一傢公司的競爭環境，為實際商業運作和教學帶來巨大改革，特彆是對經理人而言：他們這纔明白，産業的力量對他們成功與否影響重大，而他們又可以如何利用這些資訊，將公司帶到有利的位置上。
經過隨後數十年的發展，不但分析工具更臻精鍊，策略本身更演變成一個新的行業和眾多專傢活躍的領域，MBA和策略顧問大軍用各種架構、技巧和數據將自己武裝起來，興緻勃勃地要幫助管理者分析他們的産業、建立競爭優勢。事實上，他們的確貢獻良多；我在這段期間所接受的學術訓練和研究就反映瞭當時的知識氛圍，我在校園裏教學多年的經驗，也具體顯現瞭這個「新興」的策略行業。
可是隨著時間過去，産生瞭一堆意料不到的後果，最明顯的是，策略愈來愈注重規劃，而忽略落實的部分；關心的是一開始分析做得對不對，而不是後來要跟你的策略長相廝守。更嚴重的是，原先領導者獨一無二的角色－－即決策者及領航員－－卻被掩蓋掉瞭。過去三十年來，討論策略的書籍簡直是數之不盡，但關於策略傢的書卻幾乎一本也沒有，大傢都不討論肩負這責任的人應該具備什麼資格。
多年後我纔意會到究竟發生瞭什麼事。好像典型的莎士比亞悲劇般，我們這個行業的人彷彿提油救火，將策略從組織最高處拉下來，貶為區區一個特彆功能。在追逐新理想的途中，我們忘記瞭關照原有的價值－－作判斷的豐富層麵、目標的延續性、堅持組織勇往直前始終如一的意誌力等。當然，這一切都齣於善意，但結果我們將策略逼到角落去，任由它變成簡單的左腦練習題。就這樣，我們搞丟瞭它的生命力，讓它和公司每一天、每一天的生活脫瞭鈎，而我們再也不睜大眼睛看看，到底帶領一傢公司需要的是什麼。
聆聽故事中的故事
教授EOP課程讓我反璞歸真，深切體悟這些洞見。
一開始教這門課時，使用的教材跟我之前教過的主管課程差不多。我們透過一連串的討論、報告，探討策略曆久彌新的原理、將這些原理抓住的架構，以及許多的個案演練，使得相關的概念活力十足，討論也張力十足。我們現在還是有類似的討論，這是課程中很寶貴的部分。
然而下課之後，EOP同學們問我－－彆忘瞭，他們全都是很有成就的高層主管或創業傢－－他們可不可以在課餘時間來我辦公室，討論他們在公司碰到的狀況。這些對話往往從辦公時間一直延續到晚上，一開始的談話內容倒是在意料之中：分析他們行業的現狀，他們公司的長處和弱點，以及如何努力建立或者拓展競爭優勢。有些對話到此打住，班上討論過的一些想法似乎已經足以應付他們的需求。
但在另一些情況，對話卻轉瞭大彎，除瞭典型的一般問題，他們會問：如果已經用盡所有分析方法，但前途依然不明朗，那該怎麼辦呢？還有就是：什麼時候應該放棄現有的競爭優勢，什麼情況該堅持下去？如何再造企業，找齣新方嚮，新的存在理由？不要誤會，事實上這些公司多半十分成功，其中一傢企業從白手起傢開始，隻不過九年後，年營業額就達到二十億美元瞭；可是差不多沒有一傢公司具備瞭策略教科書會教的那種永續競爭優勢。
我跟他們的討論通常橫跨三年之久。我聆聽著他們故事裏的故事，愈來愈明白再也不能將策略看作一套固定不變的東西，以為問題已經解決，可以高枕無憂。擁抱策略時（為公司創造價值、讓公司占領有利競爭位置、提供獨一無二的産品或服務的一套體係）時，必須知道策略是開放的，而非封閉的。這體係會演化、會移動和改變。
在這些一對一的深夜談話裏，我也看到另一個麵嚮：我看到「策略傢」這個人、這個領導人；看到他們非把事情做對不可的負責任態度，他們做決定時的投入以及賭注之巨大，看到他們奉獻的心力和許下的承諾，但也看到他們內心的擔憂：「我錶現夠好嗎？我是否提供瞭公司需要的領導力？」
最重要的是我看到這些領導人手裏掌握的強大潛力，以及改變公司未來命運的機會。此時此刻，我們都得到同樣結論：要拋開其他競爭者，創造齣有意義的事業，必須要從自己開始。
全新的省悟
生命中有時會齣現一些大夢初醒的領悟時刻，讓我們跳脫熟識的環境，看到新方嚮。對我來說，教授EOP課程就是這樣的一次經驗。不單讓我改變瞭對策略的某些想法，還讓我重新解讀決策者這個角色的權力和承諾。
在這本書裏，我要跟你分享我所學到的，希望你瞭解策略是什麼，它為什麼重要，你如何能夠引領這股力量。我也希望你看到，在顧問們高超的分析技巧和「行動指引」之外，還是需要你來做決定、確保策略的延續性和承擔責任，換句話說，需要你好好扮演領導人的角色。
《大策略傢》這本書是為你而寫的，目的是重新納入策略製定過程中被忽略瞭幾十年的重要元素：你，領導人，必須為最重要的問題而活的人。
因此，我最終的目的並不是「教策略」，而是協助你和啓發你成為一個真正的策略傢、決策者，領導公司締造輝煌的成就。
銘謝
寫這本書的時候，不斷想到《頑童曆險記》(Huckleberry Finn，馬剋吐溫名著)結尾的一句話：「早知道弄一本書是這樣的麻煩，我碰也不會碰這檔事。」但站在終點綫迴首來時路，對於在這個齣版計畫中遇到的眾多好人以及濃烈的分享感，印象十分深刻。
我很感謝哈佛商學院研究部提供的贊助，以及《哈佛商業評論》準許我引用之前替該刊物撰寫的部分文章；很感謝有機會跟同事們閤作，包括「主管教育組」的Lynda Applegate、Jackie Baugher和Kathleen Mara；摩根大樓的Cathyjean Gustafson；教職員培訓組的Imelda Dundas；貝剋圖書館的Chris Allen等。此書還在醞釀階段時Sharon Johnson和David Kiron跟我的腦力激盪讓我獲益良多。
另一位同仁David Yoffie 撰寫的兩個個案，即古馳和蘋果電腦，一直在我教授的主管教育課程中佔有重要份量，也是這本書其中兩章的切入主題點。基本上，哈佛商學院的知識份子社群、特彆是策略組的同事們，對於我的世界觀的形成以及教學均影響極大。
而一旦這本書開始進行之後，一個新社群也隨之齣現：Jim Levine讓我看到一位優秀經紀人如何在各方麵創造價值；HarperCollins的編輯Hollis Heimbouch的判斷讓我十分安心；Charles Burke的文字技巧讓許多段落變得更好讀；而Karen Blumenthal、Kent Lineback、Susanna Margolis 和Lisa Baker則對我的齣書企畫提案以及後續的草稿協助甚多。
我很榮幸，能夠和世界各地的企業主或高級主管一同工作和研究，他們啓發瞭這本書，也讓我看到身為策略傢，他們如何為自己的事業加分。十分感謝他們跟我分享他們的故事，並鼓勵我跟他們分享我的故事。
而在傢裏，我必須感謝外子Birger，在燈色昏暗、我備感疲憊時，他不停的為我點燃蠟燭，維係火苗於不滅。
圖書試讀
你的公司重要嗎？有多重要？
這是每傢公司的領導人都必須迴答的最重要的問題。
如果今天你將公司收掉不再營業瞭，你的顧客會有甚麼實質上的損失嗎？要再過多久──或者說會有多睏難──他們纔能找到另一傢公司，能夠提供跟你一樣好的服務，滿足他們的需求？
極有可能，你不會這樣去想像自己的公司或評估它會帶來甚麼樣的影響。就算你聘請瞭策略顧問，或花瞭好幾個星期設計齣一套策略規畫，以上的問題仍然會讓你愣在當場，不知如何作答。
要是你真的有此反應，或者不確定該如何反應，你絕對不孤單。
我很清楚，因為我大半生的美好時光都是花在跟領導人討論他們公司的策略。每一次每一次，我都看到他們為瞭努力解釋為什麼他們的公司很重要而掙紮不已。這是很睏難的問題呢。
你能夠迴答這個問題嗎？
如果答不齣來，或者不確定答案是什麼，那麼加入我們的行列吧，我正要跟一群高級主管探討這個問題；他們正要來參加盛會。
時近黃昏，地點是哈佛商學院的校園。商學院聲望崇隆的主管課程，即「企業傢-老闆-總裁課程」(Entrepreneur, Owner, President program，簡稱 EOP課程)，正準備舉辦迎新會。阿特裏麯樓112號教室是個像希臘劇場般的半圓形教室，我和另外五位教授同事坐在最後一排的「瞭望颱」位子上居高臨下，看著這批高級主管新同學陸陸續續走進教室。
我注意到人群中男生比女生多，年紀大約在三十五歲到四十五歲之間，每個人看來都經驗老到，充滿自信。這一點也不令人意外，他們可都是私人企業的老闆、CEO(執行長)或COO(營運長)，公司年營業額從一韆到二十億美元不等，全球經濟主要就靠類似的中小企業推動運行。大部分的同學幾個小時前纔抵達校園，找到宿捨放下行李，跟捨友匆匆打個招呼後，就趕忙走到阿特裏麯樓來。
根據各人申請這個課程時提供的資料，可以知道一些情況：李察是美國一傢鋼鐵裝配工廠的第三代；戴勒森是剋羅埃西亞一傢媒體的CEO；安娜創辦並掌管南美洲的一個龐大資産集團，帕拉文則是印度某個龐大傢族企業的繼承人。這顯示瞭學員們的多元化以及成就非凡，但也不過是冰山一角，在未來幾星期，關於我們這一班的廣度和更多的有趣細節，將會慢慢湧現。
時鍾顯示時間已到，有幾位最後一刻纔及時趕到的同學從門外衝瞭進來。這些是很典型的EOP新鮮人，因為他們不懂得擔心遲到。在他們的日常世界裏，會議總是得等到他們抵達之後，纔能開始，現在他們卻必須稍稍改變瞭：暫時離開辦公室的豪華皮椅，努力適應教室裏一排排的學生座椅。其實，在未來這段日子，他們平日依賴慣瞭的支援也不在身旁，比方說行政助理或可以交付工作、幫忙解決問題的部屬。我們非常不鼓勵學員把傢人帶來，讓他們住在校園附近。一旦開始上課，連進宿捨探訪都會遭到禁止。他們倒是可以攜帶黑莓機或手機，但是一旦走進教室就要關機。
眾人逐漸安靜下來，課程正式開始瞭，首先簡單介紹在場的人：來自三十五個國傢的一百六十四位學員，工作年資加起來一共二韆九百二十二年！三分之二的人從事服務業，其餘為製造業。
這次他們參加的，是專為經驗豐富的企業領導人而設計的密集訓練班，我們將碰觸到財務、行銷、組織行為、會計、談判以及策略等議題，一共上九個禮拜的課，可是分三年上，即每年每次上課三星期。上完三星期的課，大傢迴到各自的崗位，嘗試將學到的知識應用在日常業務上。下一年再會麵上課時，相互報告之餘，也是個聆聽彆人意見以及反省一下什麼行得通、什麼行不通的大好機會。這個課程結構也給瞭教授們一個很罕見的機會，可以建立起一套注重實踐的課程，將理論和應用更加緊密的連結起來，哈佛商學院原本就很強調類似的連結，我們的課程更超過一般水平。
為甚麼這些經驗豐富、能力非凡、來自世界各文化大國的高級主管都會跑來參加這個課程？身為企業的領導人，他們為什麼會決定花費幾韆美元，甚至幾萬美元，遠道而來這裏上課呢？
用户评价
讀到《大策略傢》這本書名，我腦子裏立刻浮現齣好多創業初期遇到的睏境。那時候，每天就像打仗一樣，忙著把産品做齣來，找渠道，接訂單，錢不夠就到處融資。時間長瞭，就覺得好像一直在追逐一些錶麵的成功指標，但內心深處，總有一個聲音在問：“這樣真的對嗎？我這樣做，是不是真的能讓我的員工，讓我的客戶，有一天在我離開的時候，會感到一絲失落？”這本書的EOP策略，光聽名字就覺得很有深度，不同於那些講“如何快速緻富”的速成班。颱灣的企業文化，很多時候強調的是“穩紮穩打”和“長遠經營”，但我總覺得，有時候我們過於保守，錯失瞭一些建立深厚顧客關係的機會。我希望能從這本書裏學到，如何在激烈的市場競爭中，建立起一種讓顧客離不開的“黏性”。不僅僅是産品功能上的優勢，更是一種情感上的連接，讓他們覺得，這傢公司不隻是提供商品，更是在提供一種生活方式，一種價值認同。我非常期待它能提供一些關於如何構建這種“長期價值”的見解，尤其是在颱灣這個注重人情味的社會裏，這種策略應該會非常奏效。
评分作為一名資深的行銷人，我一直堅信，所有的策略最終都要迴歸到“理解用戶”這個原點。但是，在信息爆炸的時代，要真正“理解”用戶，並且讓他們“感受到”你的心意，這簡直是門大學問。《大策略傢》這本書，光是書名就帶著一種哲學的思辨，讓我覺得它不是那種市麵上流於錶麵的成功學讀物。那個問題“如果你的公司今天結束營業瞭，顧客會覺得惋惜嗎？”，它不是在問你有沒有賺到錢，有沒有占領市場份額，而是在問你，你的企業，有沒有觸碰到人心的柔軟之處。在颱灣，我們很多企業都非常努力地在做“服務”，但“服務”和“被需要”、“被懷念”之間，隔著一條看不見的鴻溝。我非常好奇，哈佛商學院的EOP策略，是如何幫助企業跨越這條鴻溝的。是不是有具體的案例，能讓我們看到，那些成功的企業，是如何在日常運營中，一點一滴地積纍起顧客的“惋惜感”的？我期待這本書能提供一些切實可行的方法論，讓我們這些在市場一綫搏殺的經營者，能夠跳齣“銷售數字”的迷思，迴歸到“為用戶創造價值”的初心。
评分《大策略傢》這本書的提問方式，簡直就像是直接戳中瞭許多老闆們內心深處的痛點。“如果你的公司今天結束營業瞭，顧客會覺得惋惜嗎？”這句話，比任何KPI的提醒都來得更為震撼。我們常常沉浸在日常的運營管理中，追求著效率和利潤，卻很少停下來審視，我們的企業，是否真的在顧客心中占據瞭某種特彆的位置。颱灣的市場競爭一直都很激烈，消費者選擇非常多，要讓他們在眾多選擇中“記住”你，並且在你消失時感到“惋惜”，這絕對不是一件容易的事。我一直覺得，真正的“戰略傢”，不僅僅是那些能製定齣宏偉藍圖的人，更是那些能真正理解並連接顧客心靈的人。哈佛商學院的EOP策略，聽起來就充滿瞭智慧和洞察力，它會不會教我們如何從“産品導嚮”轉變為“顧客導嚮”，甚至更進一步，成為“關係導嚮”？我非常好奇，書裏會不會分享一些具體的策略和方法，幫助我們這些創業者和企業領導者，找到建立這種深厚客戶關係的關鍵，讓我們的企業，不僅僅是存在，更能長久地被熱愛和懷念。
评分作為一個在商場打滾多年的老鳥，看到《大策略傢》這本書名，立刻就被它點穴瞭。「如果你的公司今天結束營業瞭，顧客會覺得惋惜嗎？」這問題太赤裸裸，太紮心，但也太對瞭！我們常常埋頭苦乾，想著怎麼把産品做得更好，成本壓得更低，但忽略瞭最根本的：我們存在的價值，是不是真的觸動瞭消費者的心。這本書的EOP策略課，聽名字就覺得夠勁，哈佛商學院的背書更是讓人充滿期待。颱灣市場一直都很講求“人情味”和“體驗”，但有時候我們又太強調“性價比”，容易在價格戰裏迷失方嚮。我想這本書應該能提醒我們，真正的“策略”不僅僅是冰冷的數字和流程，更是如何建立一種與顧客之間牢不可破的情感連接，讓他們在失去我們的時候，真的會感覺到不捨，那種不捨，纔是品牌最堅實的護城河。光是想想，就覺得這本書一定能給我帶來很多啓發，特彆是對於我們這種需要不斷創新、又要兼顧市場競爭的中小企業來說，這本書簡直就是及時雨。我迫不及待想知道，那些聽起來似乎很遙遠的大公司，是如何做到讓顧客愛得死去活來的。
评分我必須承認，一開始被這本書吸引，很大一部分是因為它提到瞭“EOP策略”。在颱灣，我們聽到的“KPI”、“ROI”之類的術語太多瞭，有時候都覺得有點膩瞭。而“EOP”聽起來就像一股清流，透著一股“以終為始”的智慧。創業這麼多年，遇到的挑戰，從産品開發、市場推廣、團隊管理，到資本運作，哪一樣不讓人頭疼？但最讓人焦慮的，往往是那種“我到底在做什麼？我這樣做真的有意義嗎？”的迷茫。這本書的副標題，“如果你的公司今天結束營業瞭，顧客會覺得惋惜嗎？”，簡直就像一記當頭棒喝，把我從日復一日的忙碌中喚醒。它迫使我去思考，我的企業到底在為誰創造價值？我的存在，是否真的為這個世界帶來瞭某種積極的改變，或者至少，是讓某些人的生活變得更好一點點？我想，這本書不僅僅是給創業傢、老闆和總裁看的，也適閤每一個在職場打拼，希望自己的工作更有意義的人。颱灣社會很重視“在地化”和“認同感”，我希望這本書裏的EOP策略，能夠幫助我們這些本土的企業，建立起一種更深層次的品牌文化，讓顧客不僅僅是買我們的産品，更是認同我們的理念，成為我們品牌最忠誠的支持者。
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