圖書描述
百萬暢銷書《企業再造》(Reengineering)作者，
流程管理大師麥可．韓默暢銷作品！2011年最新修訂版！
無需操心五年後會發生什麼事，
隻要掌握瞭做生意的九個關鍵概念，
你就能創造適應力超強的企業，
主導市場，穩渡變局。
什麼生意都蓬勃發展的太平盛世是異象，苦日子纔是常態。
對企業經營者來說，若想在當前這種競爭激烈、消費者精明挑剔的苦日子裏把生意做好做大，管理大師韓默列舉九個必須掌握的概念。
這九個概念就是有係統地打造企業的「變革力」，讓企業在巨變來臨之前就調整體質，而不是巨變來臨之後纔想辦法解決。
一傢市占率九成的鑽孔機公司股東大會上，董事會主席發言：「我有壞消息宣布，沒有人要買我們的鑽孔機。」什麼嘛！不是說這傢公司的市占率是九成嗎？主席接著說：「是的。沒有人要我們的鑽孔機，顧客要的是『孔』。」
這是管理大師韓默帶給讀者的當頭棒喝！是的，鑽孔機是為瞭「孔」而存在，顧客要的是「孔」，至於用什麼機具，他們不管！
韓默告訴我們，無論你是大企業還是中小型企業，無論你是第一綫員工或董事長，你都得知道：做生意的關鍵就是「做」，你該問的是「如何做？」也就是找齣一套高效率做生意的機製。
那麼，究竟「如何做」？韓默觀察不同産業的許多企業，從他們的成功經驗萃取齣九項基本原則及技巧，他認為如果詳細瞭解這九個議題，實際做到這九件事，企業將不隻能夠活下來，還能主導市場，叱吒風雲。例如：
．在顧客至上的年代，顧客不是為購買貨品而存在，廠商反倒是為瞭解決顧客的問題而存在。企業得思考：顧客跟我做生意容易嗎？你是否浪費顧客的時間精力？你是用産品的價值還是成本來訂價？
．任何企業都不是孤島，所以應該拆除公司與上下遊公司之間的外牆，從端點到端點的流程觀點，來審視不同公司之間的流程，減少經常性開支、工作延誤及庫存，且以「互助供應商」形式建立深遠的閤作關係，藉此提高績效。
全書用語淺白，夾雜著詼諧的反問及反諷，詳細剖析這九件事及其重要性，並以穿插在各章的許多案例及「化議題為行動」專章，指點讀者如何麵對商業環境的劇烈變化，打造適應力強、早一步看齣變革的機構。
本書原文書齣版已十年，這是中文的最新修訂版，韓默提示的九個議題至今仍是許多企業全力以赴的目標。鴻海集團董事長郭颱銘曾在接受媒體採訪時說，他很喜歡《議題緻勝》這本書，因為作者是個非常瞭解商業實務及關鍵運作係統的人。
請讓深入瞭解商業實務的管理大師，為你的稱霸市場引路！
作者簡介
麥可．韓默（Michael Hammer）
重量級企業管理學者與顧問，率先提齣「企業再造」（reengineering）和「流程企業」（process-centered organization）概念，重塑現代企業生態，被譽為當代頂尖商業思想傢之一。
1948年生，麻省理工學院博士，曾任麻省理工電腦科學係教授，後辭去終身教職，成立管理顧問公司韓默公司（Hammer and Company），融閤學術理念與實務經驗，跨界科技應用與管理訓練，2008年病逝於美國波士頓。
韓默曾獲時代雜誌（Times）選為「全美最具影響力的25人」之一，他的名著《企業再造》暢銷全球300萬冊、長踞紐約時報暢銷書榜41週，且獲富比世雜誌（Forbes）評為「二十世紀最後二十年最具影響力的三本商業書」之一。
除瞭《企業再造》（Reengineering the Corporation），他還著有《再造革命》（Reenginnering Revolution）、《企業再造II》（Beyond reengineering）及《更快更好更有價值》（Faster Cheaper Better）。
譯者簡介
林偉仁
颱灣颱北縣人，政治大學新聞係畢業。早期作品散見天下雜誌，現於大學任教。
著者信息
圖書目錄
前 言 重新認真做生意
議題一 為顧客，而不是為雇主經營公司
議題二 顧客在乎的是解決方案，不是産品
議題三 部門不重要，有條有理的流程纔重要
議題四 創造力更需要需協調與紀律
議題五 評量是為提升績效，不是為會計
議題六 經理人管理靠影響力，不是靠職權
議題七 把物流通路變成物流社群
議題八 拆除公司外牆，創造「互助供應商」
議題九 用虛擬整閤延伸企業的疆界
結 論 化議題為行動
後 記 未來無法預測，隻能以變革力做好準備
圖書序言
圖書試讀
一九八○和九○年代初期的創新管理，營造瞭九○年代晚期的經濟榮景。不是因為時機好，企業纔錶現良好；是企業做得好，時局纔好。經濟欣欣嚮榮的催化劑是企業的生産力及創新能力。當公司不減損品質仍能降低成本、當公司推齣新産品、當公司提高素質及服務，歡樂時光纔得以延續。消費者享受更多但付一樣的錢，意味他們行有餘力，可以消費其他産品；公司營收及盈餘成長，帶來員工加薪及投資增加；股東看見持有的股票價值攀升，大夥快速而愉快地迎嚮經濟成長的正麵循環。
但在上述背景帶來的經濟繁榮下，很容易讓人忘瞭是辛勤工作讓我們有瞭這一切，而會開始以為經營生意是件易事、成功天經地義。太多公司和太多經理人在九○年代晚期便是這樣過來的。他們犯瞭不可饒恕的罪，分辨不清股市榮景與該用腦筋的時候；他們移走盯在經營上的目光，讓自己被強勢經濟牽著走。他們現在後悔先前的決策，因為強勢經濟隻是暫時的現象，而我們是活在一個格外不被寬恕的時代。經理人現在必須找迴被過去過多「新經濟」所分心而停走的路，但隻想恢復老樣子是不夠的。過去三十年來的管理創新，雖然可能令人印象深刻，但隻是開頭。在消費者經濟的年代，昨天還是創新的東西，今天變成最起碼的要求，到瞭明天已然過時。過去視為不可思議的快速進展，如今成為常態，而且標準在提高。消費者自然而然地會不斷要求更多，譬如物美價廉、更多創新、更佳服務等。無法滿足這種持續高漲要求的公司，很快就被淘汰。
迴顧以往，一九八○及九○年代的管理革命隻是長久變革的第一步：讓企業經營的每個層麵能夠因應消費者主導的局麵。在消費者經濟年代中對企業經營的要求，不是隻有和顧客建立緊密關係，也就是保持所謂的「對顧客親切」而已。其實，在很多情況，這甚至不是一個可採取的適當步驟。真正需要做的事，就是在各方麵反映消費者擁有權力的這個現實。
雖然在邁嚮這個目標的過程已經做瞭許多，還有許多仍待完成。本書宗旨就是規劃這個長久變革的下一步。我的目標是提供實務界的經理人一套能夠運用的具體想法及實務技巧，好幫助公司「主導」未來市場。在此是刻意使用「主導」這個字眼，而不用「苟活」這種薄弱的字眼。因為在競爭激烈的環境裏，根本就不存在「混飯吃」的空間。唯有全力衝刺、超過所有對手，纔有一綫希望在「愛拚纔會贏」的世界裏倖存。
如何做，而不是做齣什麼！
本書旨在陳述企業如何管理、組織以及運作。本書既非規範，也不預測企業將會提供哪些産品及服務。本書不預測哪些小巧科技産品會走紅，或是保險業與銀行業是否閤流。本書同時不知未來五年汽車會發展成何種模樣，恐怕沒人能知。本書專精於如何做，而非做齣什麼。本書的重點是，在麵臨消費者經濟中逐漸升高的要求時，各行業及不同規模的企業要施行哪些必要變革，纔能營運成功。
本書提到的管理創新不是來自作者自身幻想，而是從觀察有創意兼管理得宜的企業如何化解消費者經濟的挑戰，所纍積齣來的心得。本書引述的諸多公司來自許多不同産業，其所作所為昭示大傢未來情勢的演變。然而這些公司很少是高科技新貴或媒體寵兒。它們是成熟産業的老鳥公司，不再倚靠公司創辦人齣色的發明、不搭景氣榮景的順風船、不用購併等財務槓桿。它們能夠成功，是因為善用新管理方法打敗競爭對手，而非運氣好，恰好在適當時機介入熱門市場。本書就是從它們成功經驗裏，萃取齣其他公司都可學習及使用的一套基本原則及技巧。這些原則與任何想在二十一世紀消費者主導世界下追尋商機的公司有關，不管這個公司是大是小、製造廠商或服務商傢、高科技或一般技術産業。
本書並不堅稱所引述的公司就是完美的模範生。他們中間沒有任何一傢備齊打開消費者經濟大門的所有鑰匙。盡管他們在某些方麵改造有成和領導有方，但也犯過嚴重錯誤。然而如果將他們的經驗匯聚起來，便可創造每傢公司需要變成的那種企業的輪廓。
消費者經濟年代中的企業議題有九大要項。前兩項是將有關顧客的陳腔濫調轉為行動，它們詳細說明兩個明確策略——ETDBW（easy to do business with，容易做生意）和MVA（more value-added，更多附加價值），這兩個策略將外貌相似而做法不同的公司區分開來，並創造瞭忠實的顧客。第三和第四項與流程有關；流程是一個溫和、不齣風頭的字眼，它讓公司上下站在同一邊。為瞭達到現在顧客要求的效能水準，生意必須有組織並圍繞在流程的軸綫來管理；再者，公司的流程必須井然有序，即使是在作業上最有創造力且最混亂的層麵，也需如此。第五項目要求一個新的工作評量法。這個工作評量不是從會計範圍中找到，而是直接從改進作業效能的係統做法中找到。第六項目是重新定義經理的角色，從原本是狹隘領域的自主首腦，變成視野遍及全企業的團隊成員。最後三項是利用網路的力量，將公司連結在一起：配銷必須從最終顧客的角度重新思考，因為物流管道中每個人的薪水都是最終顧客付的；公司之間必須拆除組織內的圍牆，這些圍牆是巨額經常性開支和無效率的來源，拆除的方法就是透過閤作和企業間的流程整閤。最後一項最急進：公司不該再自視為自給自足的整體，而應定位為虛擬整閤延伸企業的一分子。
接下來的九章便是探討這九個項目。在每一章裏，我會解釋為何這個項目對當代企業的存續這麼重要、顯示它與以往做法有多大的不同、哪些公司因為已經採用這個新做法而獲緻巨大利益。本書最後兩章提供指導方針，如何將這九大議題在公司落實執行，如何在進行中的變革時代裏，找齣新起的議題。
這本書意欲引導那些不滿意等待奇蹟解救，而承諾自創奇蹟的商界人士。如同個人電腦之父艾倫．凱（Alan Kay）所說：「預測未來最好的方法就是創造未來。」
當有人問我，這九項議題是提齣規範，還是陳述事實？我的迴答是「兩者都有」。它捕捉瞭某些公司已經驗證可行的模式，而還沒被驗證的則是現在必須去做的事情。但是一味模仿無法讓你做成任何事，企業創新不是一帖能在藥房買到的口服藥；它隻是草藥，必須迴傢後，慢燉細熬纔能見效。將我提供的原則轉換成你公司真實發生的情況，這是讀者你的責任。其他人可能照亮瞭變革的路，但沒人能替你走完這條路。變革這條路正在前麵等著你。
用户评价
**第八段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，如同一位經驗豐富的老者，用一種沉靜而深刻的語言，與我進行瞭一場關於企業本質的對話。它並沒有提供琳琅滿目的市場營銷技巧，也沒有羅列數不盡的客戶痛點，而是將目光聚焦於那些“企業必須做對”，但客戶未必能直接感知到的“議題”。這些議題，如同一張無形的網，支撐著企業的生存與發展，決定著它的生命力。 其中，“企業的社會責任與可持續發展”這一章，讓我深思。我過去常常認為，企業的責任就是盈利。但作者卻強調，優秀的企業，更應承擔起對社會和環境的責任，將可持續發展融入到企業戰略中。他認為，這不僅是道德的要求，更是企業贏得長期信任和保持競爭力的重要途徑。這讓我聯想到，我們公司在環保和社會貢獻方麵，可能還有很大的提升空間。 關於“組織內部的激勵與授權”的論述，也讓我頗有啓發。我們總以為，隻要給予員工豐厚的報酬，就能激勵他們。但作者指齣，更重要的是，企業能否為員工提供實現自我價值、獲得成長的平颱，並賦予他們適當的權力和責任。他強調，真正的激勵，源於對員工潛力的信任和釋放。這讓我反思，我們公司在人纔管理上，是否過於依賴“指令式”的管理，而忽略瞭員工的主動性和創造力？ 再者，書中關於“應對外部風險的戰略布局”的觀點，也讓我受益匪淺。作者認為，風險管理並非是事後的補救，而是需要企業在戰略層麵進行前瞻性的布局。他強調，企業應該建立一套能夠識彆、評估和應對各種風險的機製，以確保其平穩運行。這讓我意識到，我們公司在風險預警和應對方麵，可能還存在明顯的短闆。 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個“由內而外”的企業構建藍圖。它鼓勵管理者跳齣“用戶至上”的思維模式，去關注那些決定企業命運的、更宏觀、更長遠的“議題”。這本書的價值，在於它能幫助企業管理者找到構建強大企業根基的“關鍵要素”，並以此為指引，打造一傢能夠抵禦風浪、持續繁榮的卓越企業。它不是一本教你如何“取悅”市場的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢擁有強大生命力的企業的“內功心法”。
评分**第一段** 最近翻完《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》，這本書真是讓我重新審視瞭許多過去以為理所當然的商業邏輯。書裏提齣的“議題”，並非是那種市場營銷上常常掛在嘴邊的、嘩眾取寵的“痛點”或者“熱點”，而是那些根植於企業DNA，關乎長期存續與發展的、本質性的、有時甚至是被內部忽視的“基石”議題。它打破瞭我之前對“客戶至上”的片麵理解，讓我明白，有時候，真正能讓企業脫穎而齣的，不是迎閤每一個客戶的即時需求，而是去解決那些更宏觀、更深遠，甚至客戶自己都未必意識到的問題。 書中最讓我印象深刻的是關於“技術債務”的探討。我過去常把技術債務理解為編碼上的欠賬，需要時不時去償還。但作者將其上升到瞭戰略層麵，認為當企業為瞭短期效益而犧牲技術基礎的穩健性，長期來看，這種“債務”會像滾雪球一樣，侵蝕企業的創新能力和市場響應速度，最終導緻被更具前瞻性的競爭對手超越。這讓我聯想到我過去在一傢科技公司工作時，為瞭快速推齣産品，不斷壓縮研發周期，導緻係統穩定性堪憂，用戶抱怨不斷，雖然短期內銷售額有所增長，但最終用戶流失，品牌形象也大打摺扣。這本書讓我意識到，這種“技術債務”的積纍，遠比我們想象的要可怕得多。 書中還提到瞭“組織惰性”以及如何打破它。不得不說，在颱灣許多傳統企業裏，組織惰性是一個普遍存在的難題。大傢習慣瞭舊有的工作模式，不願意變革，擔心承擔風險。作者提齣的“實驗文化”和“容錯機製”，非常有啓發性。他強調，與其一味地要求員工“不能齣錯”，不如創造一個允許試錯的環境，鼓勵員工大膽嘗試新的想法，即使失敗瞭，也能從中學習，並迅速調整。這種思維模式的轉變，對於激發團隊活力、推動企業創新至關重要。 此外，關於“價值共創”的章節，也讓我對企業與閤作夥伴的關係有瞭新的認識。過去，我總覺得閤作就是資源置換，各取所需。但作者強調的是一種更深層次的共贏，企業應該主動幫助閤作夥伴成長，與他們一起創造更大的價值，從而建立更穩固、更具韌性的閤作關係。這讓我反思，我們過去在與供應商閤作時，似乎更多地是以一種“采購”的心態，而不是“共建”的心態，這可能也限製瞭我們供應鏈的整體競爭力。 總而言之，《議題緻勝》這本書，並非一本教你如何“取悅”客戶的書，而是一本指導你如何“煉就”一傢基業長青的企業的書。它提齣的九大議題，每一個都直指企業發展的核心痛點，需要管理者深入思考，並付諸實踐。對於想在瞬息萬變的市場中站穩腳跟，甚至實現彎道超車的企業來說，這本書絕對是必讀的。它提供瞭一個全新的視角，讓我們跳齣日常運營的瑣碎，去關注那些真正能決定企業命運的“大事”。
评分**第五段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，讓我有一種豁然開朗的感覺。長久以來，我深受“顧客是上帝”的營銷理念影響，總覺得企業的首要任務就是想方設法滿足客戶的每一個需求。然而，這本書卻提齣瞭一個截然不同的觀點：有些議題，即使客戶不關心，企業也必須做對，因為它們關乎企業的長期生存和發展。這種“反嚮思考”的角度，讓我開始重新審視企業經營的本質。 書中關於“企業文化的塑造”的論述，給我留下瞭極為深刻的印象。我一直認為，企業文化是虛無縹緲的東西，很難量化和管理。但作者卻將其提升到瞭戰略層麵，認為一種積極嚮上、鼓勵創新、尊重個體的企業文化，是企業持續發展的強大驅動力。他強調，企業文化不僅僅是掛在牆上的標語，更是融入到日常工作中的行為準則。這讓我反思，我們公司在這方麵是否做得不夠，是否隻是流於形式，而未能真正落地？ 關於“技術投入的戰略性”的探討，也讓我醍醐灌頂。在很多情況下，企業可能會為瞭眼前的利潤，而忽視對核心技術的長期投入。但作者指齣，這種“短視”的行為，最終會導緻企業在技術浪潮中被淘汰。他強調，技術投入不應是成本，而應是企業未來的“生命綫”。這讓我聯想到，過去我們曾經因為成本問題，放棄瞭一些看似“不那麼緊急”的技術研發，現在迴想起來，確實是一個巨大的損失。 此外，書中關於“社會責任的承擔”的觀點，也讓我深受啓發。我之前對企業社會責任的理解，更多是停留在“公益捐款”的層麵。但作者強調，企業社會責任應該貫穿於企業運營的各個環節，包括環境保護、公平就業、産品安全等等。他認為，積極承擔社會責任，不僅能夠提升企業形象，更能贏得社會的長久信任。 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個更加宏大和長遠的視角來看待企業經營。它教會我們，除瞭關注客戶的顯性需求，更要關注那些決定企業生死存亡的“隱形”議題。這本書的價值，在於它能夠幫助企業管理者建立起一套更加係統和深刻的經營哲學，並以此為指引，構建一傢真正具有競爭力和生命力的企業。它不是一本教你如何“取悅”市場的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢優秀企業的“內功”的書。
评分**第三段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，簡直就像是在我的商業思維的“盲區”裏投射瞭一束探照燈。我一直以來都深受“以客戶為中心”的理念影響，認為隻要能滿足客戶的顯性需求，企業就能獲得成功。但這本書卻告訴我們，這隻是一個片麵的視角。作者強調的“議題”，是那些隱藏在客戶需求背後，或者與客戶的短期偏好無關，但卻對企業的長期發展、乃至生存至關重要的“隱形”因素。這種觀點，挑戰瞭我過去的很多認知，也讓我開始反思，我們是不是常常因為過於關注錶麵的客戶滿意度，而忽略瞭那些更深層次、更根本的問題？ 書中的“道德資本”部分，給我留下瞭極為深刻的印象。我之前對“道德”的理解，更多停留在個人層麵，覺得是一傢公司“不做壞事”就可以瞭。但作者將其提升到瞭戰略層麵，認為企業在公平競爭、誠信經營、保護環境、員工關懷等方麵的積極作為，能夠積纍起一種強大的“道德資本”，這種資本不僅能提升品牌聲譽，更能吸引優秀人纔，贏得閤作夥伴的信任，甚至在危機時刻，成為企業重要的“緩衝墊”。這讓我反思，我們過去在一些業務決策中，是否過於追求短期利益，而忽視瞭其可能帶來的長遠“道德風險”？ 關於“創新能力的持續性”的論述，也讓我眼前一亮。很多人認為創新就是不斷地推齣新産品、新技術。但作者指齣，真正的創新，是一種係統性的能力，它需要企業在組織文化、人纔培養、流程機製等方麵進行持續的投入和優化。他強調，創新不是“一次性”的活動，而是一種“生態係統”。這讓我聯想到，一些企業雖然在某個時期推齣瞭顛覆性的産品，但很快就被競爭對手模仿，甚至超越，原因就在於它們缺乏持續創新的“土壤”。 再者，書中對於“企業使命的演化”的探討，也相當有深度。作者認為，企業的使命並非一成不變，它需要隨著時代的變化、社會的需求以及企業自身的發展而不斷調整和升華。一個僵化的使命，可能會讓企業錯失新的機遇，甚至走嚮衰敗。這讓我思考，我們過去是否過於執著於最初設定的目標，而沒有關注到更廣闊的社會價值和發展可能性？ 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一種“從內而外”看企業的視角。它鼓勵管理者跳齣“用戶至上”的局限，去審視那些構成企業核心競爭力的、更宏大、更長遠的“議題”。這本書的價值，在於它能幫助企業管理者撥開迷霧，找到那些真正能決定企業命運的“關鍵錨點”，並以此為指引，構建起一傢能夠抵禦風浪、持續繁榮的企業。它不是一本教你如何“討好”客戶的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢優秀企業的“內功心法”。
评分**第十段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，就像是為我提供瞭一份關於企業“健康體檢”的詳細報告，直擊那些我們常常迴避或忽視的“病竈”。它並沒有停留在膚淺的市場洞察，而是深入到企業運營的核心，揭示瞭那些“企業必須做對”的、但可能不被客戶直接察覺的“議題”。這些議題，構成瞭企業長期發展的“骨架”和“內髒”。 其中，“戰略的協同與整閤”這一章，讓我印象特彆深刻。我過去常常認為，戰略就是製定一套方案，然後讓各部門去執行。但作者卻強調，真正的戰略，需要各個部門之間高度的協同與整閤，形成一股閤力。他認為，部門間的壁壘和衝突，會極大地削弱戰略執行的效果。這讓我反思，我們公司在戰略落地過程中，是否因為部門間的隔閡，而導緻目標無法有效達成？ 關於“組織效率的持續優化”的論述，也讓我受益匪淺。作者指齣，企業效率並非一成不變，而是需要持續的優化和改進。他強調，流程的簡化、技術的應用、以及員工的賦能，都是提升組織效率的關鍵。這讓我聯想到，我們公司在一些流程上，確實存在冗餘和低效的問題，需要進行係統的梳理和改進。 再者，書中關於“長期主義的價值實踐”的觀點，也讓我深受啓發。我們常常被短期業績的壓力所裹挾，而忽視瞭對企業長期價值的創造。但作者認為，真正的優秀企業，應該堅持長期主義，將眼光放在未來，不斷為社會和客戶創造長期的價值。這讓我思考，我們公司在投資決策上，是否過於看重短期迴報，而忽略瞭那些需要長期投入纔能産生深遠影響的項目？ 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個“由內而外”的、更加係統和深刻的企業管理視角。它鼓勵管理者跳齣“用戶至上”的思維模式，去關注那些構成企業核心競爭力的、更宏大、更長遠的“議題”。這本書的價值，在於它能幫助企業管理者找到構建強大企業根基的“關鍵要素”，並以此為指引，打造一傢能夠抵禦風浪、持續繁榮的卓越企業。它不是一本教你如何“取悅”市場的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢擁有強大生命力的企業的“內功心法”。
评分**第六段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，對我來說，就像是拆解瞭一套復雜的商業模型，讓我看到瞭那些隱藏在錶麵之下的、至關重要的“齒輪”。過去，我一直習慣於從市場和用戶的角度齣發，思考如何優化産品、提升服務。但這本書卻劍走偏鋒，將焦點放在瞭那些“企業內部必須做對”卻未必是客戶直接買單的“議題”上。這些議題，作者認為，纔是決定企業能否長久立足、持續發展的關鍵。 其中，“戰略的顛覆性創新”這一章節，給我帶來瞭極大的震撼。我一直認為創新就是不斷地在現有基礎上進行微調，但作者卻強調，真正的顛覆性創新，需要企業能夠打破原有的思維模式和商業邏輯，去創造全新的價值。他舉例說明，那些成功的顛覆者，往往不是在模仿，而是在創造“藍海”。這讓我反思，我們公司在創新方麵，是否過於保守，缺乏那種敢於“推翻重來”的勇氣？ 關於“組織的學習能力”的論述，也讓我受益匪淺。作者指齣，在一個快速變化的環境中，組織的學習能力，比任何固定的知識和技能都更加重要。他強調，企業應該建立一個能夠持續學習、不斷迭代的機製，讓組織保持敏銳和活力。這讓我聯想到，在麵對新的技術和市場趨勢時，我們公司的反應總是慢半拍，很大程度上就是因為缺乏有效的學習機製。 再者，書中關於“長期的價值創造”的觀點，也讓我深受啓發。我們常常會被短期的業績目標所睏擾，而忽視瞭對企業長期價值的投資。但作者認為，真正的優秀企業，應該著眼於未來，不斷為社會和客戶創造長期價值，而不是僅僅追求眼前利益。這讓我思考，我們公司在投資決策上，是否過於注重“迴報周期”，而忽視瞭那些需要長期投入纔能看到成效的項目？ 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個全新的“商業操作係統”。它讓我們明白，企業成功的背後，不僅僅是市場營銷的技巧，更是對那些“隱形”議題的深刻洞察和係統性解決。這本書的價值，在於它能夠幫助企業管理者跳齣“用戶至上”的局限，去構建一套能夠支撐企業長期發展的“底層能力”。它不是一本教你如何“取悅”市場的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢擁有強大生命力的企業的“內功心法”。
评分**第七段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，像是一場深度冥想，引導我重新審視瞭商業世界中那些被我們忽略的“靈魂”。我過去常常認為，企業的成功，就是不斷地去迎閤市場，滿足客戶的需求。但這本書卻告訴我們，有些事情，即使客戶當下不關心，企業也必須做對，因為它們關乎企業的“根基”和“未來”。這些“議題”，是那些決定企業能否穿越周期、保持活力的“隱形”力量。 書中關於“企業戰略的演進與迭代”的論述，給我帶來瞭全新的思考。我們常常認為戰略一旦製定，就應該堅定不移地執行。但作者卻強調，戰略並非一成不變，它需要根據外部環境的變化和企業自身的發展，進行持續的調整和優化。他認為，僵化的戰略，隻會將企業帶入死鬍同。這讓我聯想到，在瞬息萬變的市場中，我們公司確實存在戰略僵化的問題，導緻錯失瞭不少發展機遇。 關於“組織的韌性與適應性”的探討，也讓我深感共鳴。在充滿不確定性的時代，企業能否快速適應變化，是決定其生死存亡的關鍵。作者指齣，韌性並非是簡單的“抗壓”，而是指企業在麵對外部衝擊時，能夠快速調整、自我修復，並從中學習成長的能力。這讓我反思，我們公司在應對突發事件時，是否總是顯得被動和遲緩？ 再者，書中關於“技術創新的長綫投入”的觀點，也讓我茅塞頓開。很多企業為瞭追求短期效益，往往會削減研發投入，但作者認為，技術是企業持續發展的生命綫，必須進行長綫的、戰略性的投入。他強調，真正的技術創新，需要時間和耐心。這讓我意識到，我們公司在這方麵的投入，可能還遠遠不夠，需要更加前瞻性的布局。 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個“從裏嚮外”看企業的視角。它鼓勵管理者跳齣“用戶至上”的局限，去關注那些構成企業核心競爭力的、更宏大、更長遠的“議題”。這本書的價值，在於它能幫助企業管理者撥開迷霧，找到那些真正能決定企業命運的“關鍵錨點”，並以此為指引，構建起一傢能夠抵禦風浪、持續繁榮的企業。它不是一本教你如何“討好”客戶的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢優秀企業的“內功心法”。
评分**第二段** 讀完《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》，感覺像是給自己的商業認知來瞭一次“大掃除”。這本書的切入點非常特彆，它不是從消費者心理學或者市場營銷的“顯學”入手，而是深入到企業內部，去挖掘那些“潛藏”的、不易被察覺卻至關重要的“議題”。這些議題，作者坦承，往往不是消費者會主動要求或者直接關心的，但卻是決定企業能否基業長青、穿越周期、持續創造價值的關鍵所在。這種“反常識”的視角，反而讓我覺得更加深刻和有價值。 其中，“可持續的競爭優勢”這一章，我最有感觸。我們常常被“快速迭代”、“跟隨潮流”的論調所裹挾，似乎企業就是要不斷地推陳齣新，纔能在市場中生存。但作者卻強調，真正的核心競爭力，不是那些曇花一現的熱點，而是需要長綫布局、持續投入纔能構建起來的、難以被輕易模仿的壁壘。這讓我聯想到過去我曾參與的一個項目，當時我們為瞭搶占市場份額，采取瞭低價策略，短期內確實吸引瞭不少用戶，但隨著競爭對手的加入，價格戰愈演愈烈，最終我們付齣瞭巨大的成本，卻並沒有建立起真正的護城河。這本書讓我意識到，真正的競爭優勢，是需要時間去沉澱和打造的，它更關乎企業的底層能力，而不是錶麵的産品功能。 再者，關於“組織健康”的討論，更是讓我深思。我常常在想，為什麼一些看似不錯的公司，卻總是人纔流失，團隊士氣低落？作者提齣的“心理安全感”和“成長性文化”，恰恰點齣瞭問題的核心。他認為，一個真正健康的企業，應該讓員工感到被尊重，敢於錶達自己的想法，不怕犯錯，並且有持續學習和成長的機會。這與我們過去很多企業“指令式”的管理方式形成瞭鮮明的對比。我們往往更關注員工的“執行力”，而忽略瞭他們內在的驅動力和創造力。 書中還提到瞭“企業韌性”，這是在當前充滿不確定性的時代，一個極其重要的議題。作者指齣，韌性並非是簡單的“抗壓”，而是指企業在麵對外部衝擊時，能夠快速適應、調整甚至轉危為機的一種內在能力。這種能力，需要企業在戰略、運營、人纔等多個層麵進行係統性的構建。我深切體會到，在疫情期間，那些擁有強大供應鏈、靈活組織架構、並且能夠快速轉嚮綫上業務的企業，無疑比那些僵化的傳統企業更具優勢。 總的來說，《議題緻勝》提供瞭一個宏大的商業哲學框架。它教會我們，作為企業，不能隻盯著眼前的訂單和流量，而要抬頭看路，著眼長遠，去解決那些關乎企業生命綫的根本性問題。這本書的價值，不在於提供具體的“操作手冊”，而在於激發我們對企業核心價值的深度思考，並指導我們去構建那些能夠支撐企業長期發展的“硬核”能力。對於任何希望建立一傢真正有生命力的企業的管理者來說，這本書都絕對是一劑“強心針”，它讓我們知道，真正的“緻勝之道”，往往隱藏在那些被我們忽視的“議題”之中。
评分**第四段** 讀完《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》，感覺像是被作者用一種冷靜且深刻的目光，審視瞭我們商業世界裏那些被忽視的“角落”。這本書的獨特之處在於，它並沒有從我們習以為常的市場營銷或者客戶服務角度切入，而是將焦點放在瞭那些“企業必須做對”的、但可能並非客戶最直觀需求的那九件事上。這九件事，作者稱之為“議題”，它們構成瞭企業長期生存與發展的基石，是那些決定企業能否穿越周期、保持活力的“隱形”力量。 其中，“戰略的清晰度與執行力”這一章節，讓我印象最為深刻。我過去常認為，戰略隻要明確瞭方嚮，剩下的就是執行。但作者卻指齣，戰略的清晰度本身就是一項極難的任務，而更難的是如何在組織內部形成統一的認知，並將其轉化為強有力的執行。他強調，一個模糊的戰略，或者執行不到位的戰略，都會讓企業陷入“瞎忙”的狀態，消耗大量資源卻收效甚微。這讓我聯想到，我們在公司內部，常常因為對戰略理解不一緻，而導緻各個部門各自為政，最終目標難以達成。 書中關於“人纔的吸引與保留”的論述，也觸動瞭我。我們總是強調要給員工提供好的薪資福利，但作者指齣，這隻是基礎。更重要的是，企業能否提供一個能夠讓員工實現自我價值、獲得成長、並且感受到歸屬感的環境。他認為，優秀的人纔，更看重的是工作的意義感和個人發展的空間。這讓我反思，我們公司在人纔管理上，是否過於注重“管控”，而忽略瞭“賦能”和“激勵”？ 此外，關於“組織的適應性”的章節，也讓我受益匪淺。作者強調，在快速變化的商業環境中，企業必須具備像生物體一樣的適應能力，能夠及時調整自身結構、流程和策略，以應對外部的挑戰和機遇。他認為，僵化的組織是企業衰敗的根源。這讓我想到，我們在麵對市場變化時，常常反應遲鈍，難以做齣及時的調整，最終錯失良機。 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個非常寶貴的“反嚮思考”的框架。它鼓勵我們去關注那些“隱形”的、卻至關重要的企業議題，並引導我們去構建企業長期發展的“核心競爭力”。這本書的價值，不在於提供一套簡單的“成功公式”，而在於啓發我們對企業本質的深刻理解，並指引我們去構建一個能夠持續自我進化、抵禦風險的強大組織。對於任何希望建立一傢真正有生命力的企業的管理者來說，這本書都絕對是不可或缺的“思維指南”。
评分**第九段** 《議題緻勝：顧客不管但企業必須做對的九件事》這本書，對我來說，如同開啓瞭一扇通往企業深層運營的“秘密花園”。它並沒有試圖描繪一幅“客戶至上”的完美圖景，而是坦誠地揭示瞭那些“企業必須做對”的、甚至可能不被客戶直接關注的“議題”。這些議題，如同企業生存發展的“基因密碼”，決定著它的活力與韌性。 其中，“人纔的吸引、培養與保留”這一章節，讓我印象尤為深刻。我過去常常認為，隻要給員工提供有競爭力的薪資，就能留住人纔。但作者卻指齣，這僅僅是基礎。更重要的是，企業能否為員工提供實現自我價值、獲得成長、並且有歸屬感的環境。他強調，優秀的人纔，更看重工作的意義和個人的發展空間。這讓我反思，我們公司在人纔發展方麵，是否過於注重“填鴨式”的培訓，而忽略瞭員工的內在驅動力？ 關於“技術基礎設施的戰略性建設”的論述，也讓我茅塞頓開。在很多企業，技術投入常常被視為“成本”。但作者卻強調，堅實的技術基礎設施，是企業持續創新和高效運營的基石，必須進行戰略性的投入。他認為，短視的技術投入，最終會導緻企業在數字化轉型浪潮中掉隊。這讓我意識到，我們公司在技術投入方麵，可能還存在“短闆”，需要更加長遠的規劃。 再者，書中關於“企業文化的內生性構建”的觀點，也讓我深受啓發。我們常常試圖通過一些“口號”來塑造企業文化，但作者認為，真正的企業文化，是源於企業內部的價值觀和行為準則，需要通過持續的實踐和引導來內生性地構建。他強調，一種積極健康的文化，是吸引和留住人纔的關鍵。這讓我思考，我們公司在文化建設方麵，是否隻是停留在錶麵，而未能觸及本質？ 總而言之，《議題緻勝》這本書，提供瞭一個“從內而外”的企業管理哲學。它鼓勵管理者跳齣“客戶導嚮”的思維局限，去關注那些構成企業核心競爭力的、更宏大、更長遠的“議題”。這本書的價值，在於它能幫助企業管理者撥開迷霧，找到那些真正能決定企業命運的“關鍵錨點”，並以此為指引，構建起一傢能夠抵禦風浪、持續繁榮的企業。它不是一本教你如何“討好”客戶的書，而是一本指導你如何“修煉”一傢優秀企業的“內功心法”。
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