圖書描述
創新來自創舊？
為什麼創新沒有脈絡就會失敗？
脈絡，就像中醫的診斷原理。頭痛，往往要醫腳，因為你看到的問題常常隻是徵兆，而不是病因。瞭解脈絡就是一探事齣之因。由過去發生的事，解釋現在的問題，再嚮前推測未來的發展軌跡。
為瞭釐清創新的脈絡，作者蕭瑞麟以企業中的人類學傢自許，帶領團隊近身觀察、感受田野，深入探訪各類組織在進行或導入創新時，成功（或失敗）背後的故事。
頂尖科學傢與研發團隊的養成，如何來自三個教授的刻意修練？
從半導體的機颱維修，看看現場工程師如何由物件推理，找到根本問題。
彆讓哈佛變哈欠。彆隻模仿人傢的創新，要學會「偷」創新，融入自己的特色！
作者將帶領讀者重迴創新事件現場，抽絲剝繭，尋找彆讓創新成為遺憾的解答。創新不隻是講高效率、多功能，更需要注入人文精神：你是否聽到客戶的悲鳴？瞭解背後的組織作為？並且看見機構的無形製約？
當讀者從脈絡學會思考，喚醒瞭感覺，就能設計齣令人感動的創新。
請跟著這位充滿好奇心的質性研究者進行一趟創新曆險，挖問題，解問題，思考自己碰到的創新問題。
作者簡介
蕭瑞麟
現任國立政治大學科技管理研究所副教授，並於新加坡國立大學負責亞太高階主管EMBA之「資訊與決策」課程。研究領域包括資訊科技與組織變革、科技創新、跨域知識整閤與供應鏈管理。經常參與跨國公司在亞洲的創新專案，如Rolls Royce、Ernst & Young、Singapore Technology Engineering、DHL、Nokia等。
他是質性研究領域的中生代學者，目前擔任Information Systems Journal 執行編審、Academy of Management (Learning & Education)、Computers in Human Behaviors 編輯委員、中山管理評論編輯委員等職。他的著作常見於國際性會議與期刊，並屢次得奬。他的個案研究以追溯科技背後的組織病理為特色，常用輕鬆活潑而又懸疑的辯證手法呈現科技創新的挑戰。他創新的教學方法亦榮獲新加坡國立大學「EMBA最佳教師奬」。其近作《不用數字的研究》以淺顯易懂的方式介紹艱澀的研究方法，該書被選為颱灣科管百大優質叢書，亦列於年度最佳暢銷書之一。
著者信息
圖書目錄
序： 看見脈絡，點亮創新
一、設計思考，獨缺思考
壹部麯：脈絡中看見使用者痛點
二、飆到關鍵多數：颱灣大車隊如何找到創新的領頭羊？
三、 意會的科技：颱灣大車隊如何把使用者的痛點變成創新的來源？
四、用心，所以創新：颱灣大車隊如何讓人性光明麵成為創新泉源？
五、 聰明的電子白闆：芝麻街美語如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力？
貳部麯：脈絡中找到組織作為
六、有作為，有所不為：新加坡工程集團的創新基因是什麼？
七、颱下十年功：無綫奈米生醫團隊如何成為創新的常勝軍？
八、物裏學：聯電半導體生手與高手的差彆在哪？
九、橘子又酸瞭：探究中德航空技術轉移案，為什麼韆萬彆去復製彆人的必殺技？
參部麯：脈絡中洞察機構製約
十、涉入哈佛：為什麼哈佛商學院的啓發式教學，學不來？
十 一、柔韌設計：當創新遇上頑固的機構，階梯數位學院怎麼辦？
麯終、讓脈絡思考創新
圖書序言
推薦序１
拿到這篇序言邀稿的時候，正好另一個視窗上，朋友臉書的塗鴉牆貼瞭一則「國際閱讀週」的活動訊息，規則如下：
1. 拿起離你身邊最近的一本書
2. 翻到第56頁
3. 把第5句話貼到你的塗鴉牆
4. 不要提到書名，也彆忘瞭把規則一起貼在塗鴉牆上
拿瞭這本新齣爐的書做瞭個小實驗，書還沒編頁碼，認真地自己算瞭一下從已有的序言到後麵的的章節，第56頁第5句話是：
「這些問題常常被許多人問起，但是連李世光教授與團隊核心成員自己也想知道答案。」
真是巧閤，這第56頁第5句剛好提到我們的團隊，而話中所帶齣想挖掘答案的好奇心，正是我當年一口答應開放研究團隊讓蕭老師明察暗訪的主要原因。屈指算來，跟政大科管所的同仁們，蕭老師、素華等介麵也有5、6年瞭，看著他們一一訪談實驗室裏的同仁，參加實驗室的各項活動，終於我們想要的答案隨著這本書的齣版而逐步露齣曙光。在蕭老師筆下，實驗室化身為太陽劇團，奮力地在舞颱上展現用10年的努力練習所換來的絢爛錶演。
現在的10年不比以往的10年，因為就在這10年間，網路誕生，Web 2.0、社群網站崛起，跨越時空與疆界的連結與互動，讓「創新」這個名詞一直不斷被重新定義，跨領域創新、開放式創新、使用者創新、破壞式創新…，各式各樣的創新名詞如雨後春筍般不斷冒齣，蕭老師卻在這本書裏提齣一個有趣的新觀點：
創新來自創「舊」
的確，今後的十幾二十年是一個有趣的交鋒時代，30歲以上的數位新移民(Digital Immigrant)與30歲以下的數位原住民(Digital Native)在此相遇，無法適應數位環境的數位新移民，是否會像「楢山節考」裏的老人被裝在竹蔞裏背到山上棄置，任其自生自滅？答案很明顯是否定的。不會用鍵盤，沒關係，可以直接用觸控的方式操作；不會用電腦，沒問題，網路接到電視裏，讓你用遙控器也可以上網；iPad不能打蒼蠅，那我們用軟性電子紙…。就像「國際閱讀週」的臉書活動亦然，用新時代的電子媒介(社群網絡)，推行舊時代的實體媒體(書)，沒有書名的片段字句，隱約透露著朋友近來閱讀的視窗。未來的時代就像百衲被，必須接受與包容舊時代的人類文化。
創新之前，要瞭解既有脈絡(舊)，再根據脈絡來設計或擴散，纔能讓使用者因創新而獲益，組織因創新而成長，機構不會因創新而變成萬惡。
舉例來說，資策會過去這些年來一直在推動服務創新，過程中深刻地體會到「組織」、「組織製度」、「組織文化」對於「創新」的影響。這也是資策會為什麼自去年開始將「科文共裕、創新開放」作為願景，還特意將中文願景翻譯成”Techno-Cultural Synergy, Innovation Unbounded”的基礎想法。如同呼應蕭老師在書中所提到的：
要做齣最能感動人心的服務創新，首先必須要讓提供服務的人先改變心念。先要「創心」之後，纔能創新。
我們的研究與實際體驗也發現，唯有真正的「從心齣發」纔能「從新齣發」。「從心齣發」就是要「用心想像」，透過「Culture meets Nature」，從科技跨入文化，讓文化帶領科技，提供以人為中心的服務，藉由「創心」，逐步達到「科文共裕」的目標，開創未來心經濟；而「從新齣發」，則更要立足在原有的「脈絡」中，發揮「創新」的本領，以「創舊」為中心，嚮四麵八方擴散，臻至「創新開放」的願景。
蕭老師在本書中從「使用者」、「組織」與「機構」三個方嚮，以幽默的口吻與洗鍊的文字闡述案例，讓「創新」也有脈絡可循。我推薦給數位原住民的您瞭解如何創「舊」，介紹給數位新移民的您瞭解如何創「新」。在交錯縱橫的創新脈絡中，讓我們共同編織未來世界的百衲被。
李世光
資策會執行長
推薦序２
人文創新
颱灣是一個自然資源欠缺的國傢，經濟的發展全賴人民的勤奮與持續不斷的産業發展。這幾年來，颱灣工資水準上升，製造加工不再具有優勢，産業結構調整緩慢，經濟成長停滯，大傢對於颱灣發展的前景都有一些些憂心與不安，政府與媒體均大聲疾呼要讓創新成為下一波經濟發展的動能。
創新雖早已成為社會上普遍流行的詞匯，但在基本的觀念和做法上還是很模糊，常認為創新就是大量的科研投資。近年來，政府持續增加科技研發投資，同時推動國傢型科技計畫，策略性扶植研究型大學，追求諾貝爾等級的學術研究成果，論文發錶數與智財産齣數確有增加，但並未能轉換成具重大商業價值的新興産品。事實上，這些作為或許可增加一些創新的動能，但和創新的目標實有一段距離。
具體來說，創新要從産齣麵思考而非投入麵。創新的成果希望能夠解決人類正麵臨的生活與社會迫切問題，提升人類的生活品質。要達到這樣的目的，需尋找最適科技，適當地加以組閤，同時搭配閤宜的商業模式，創造齣真正的價值。換句話說，創新不是在於追求技術的突破，而是有效運用組閤各種閤宜的科技，「以人為本、創造價值」與「跨域組閤、加值運用」是其中的關鍵。
近來廣為流行的智慧型手機即是一例，手機上所用的技術都已存在，但蘋果電腦等公司從使用者齣發，發揮想像與創意，盡其一切可能將各種科技技術與隨身攜帶的手機加以運用結閤，以提供消費者更有效、更便捷的服務係統與商業模式，讓消費者隨時隨地藉由智慧型手機上網瀏覽、掌握即時資訊、拍照攝影紀錄、分享心情、觀看影音、或與遠距離的親友麵對麵互動等等，透過科技的整閤與加值，大大地提升瞭人類的生活品質，也帶動瞭一場新的産業革命。這種人文創新的思維，可能是未來經濟發展與科技研究最需要補強之處。
要落實人文創新，除瞭要建立「從需求齣發，以人為本」的策略性思維外，還需要能在未來的生活脈絡下，分析每一種角色或人物彼此互動所産生的故事，以及各種器物在不同的情境中可能扮演的角色。這種結閤「情境」、「角色」、「故事」、「器物」的互動分析，我將其稱為「係統的創造力」或「前瞻的未來想像力」，可能是創新社會中最需要積極培養的能力，也是當今颱灣産業最欠缺的核心能力。
本書作者蕭瑞麟教授長期深耕於質化的組織研究，四年前來到政大後帶領科管所同學有更多的投入。本書記錄瞭他多年來的研究成果，讓大傢對於人文創新有更深刻的認識。讀者閱讀本書時一定會發現書中的每一個案例都麯摺有趣，但是核心的思維卻都隨時浮現，保持一貫、不會偏離，充分顯示瞭作者對於現象的觀察、分析、詮釋與探索的能力高人一等，而其寫作的風格更令人欣賞。本書不但有深厚的學術理論為基礎，同時又兼具教育啓發性的意涵，是一本對産業界、對學術界極具參考價值的學術專書。
這幾年來颱灣的管理學術界重視國際發錶，研究議題亦多跟隨國際潮流，和我們生活的這塊土地越來越疏遠，也和有意義的人文創新越來越遠。瑞麟願意藉由親身訪問、整理記錄在颱灣這塊土地上人文創新的每一個個案，宣揚人文創新的理念，讓科技的進步真的能與人民生活的改善産生關聯，實在是一件值得鼓勵的事。我很榮幸有這麼一位同事，也希望讀者們能給他更多的支持。
吳思華
政治大學校長
100年8月31日
推薦序３
一個反媚俗者的告白
蕭老師的課堂，是媚俗者的地獄，如果您的腦袋裏盡是那些人雲亦雲的芭樂想法，包管您每次上課時生不如死。
因為蕭老師老是把您的腦袋當毛巾，一直扭一直扭，扭到海枯石爛，扭到地老天荒，非得扭齣些與眾不同的想法不可。這時候，您會發現，自己原來是個腦殘，為什麼想來想去總是那些餿梗老套？而老師總是能想齣那些犀利有料的論點。
但是，如果您沒有因腦殘而死也沒有離開蕭老師的課堂(恕我直言，那您一定是個很有上進心卻沒什麼羞恥心的人)，挺下去，在知識與智慧的槍林彈雨中一次次的挺下去瞭，挺到義無反顧，挺到無怨無悔。再驀然迴首，您會發現自己已經脫胎換骨，和蕭老師一樣，成瞭一位不摺不扣的反媚俗者，您眼中所看到的，將會是一個完全不一樣的世界。
同樣看一件事，您不會隻看到錶皮，還會看見那背後的脈絡肌理。您開始會思考生命裏的每一件事，並且追根究底，然後思人所不能思，見人所不能見。因為見人所不能見，所以越來越不媚俗，因為越來越不媚俗，所越來越孤獨，這時候您終於瞭解，為什麼先知總是寂寞的。
但是我發現，蕭老師卻是一位非典型的反媚俗者，他非但不寂寞，反而非常受歡迎。這位外錶非常金城武，靈魂卻非常李敖的明星級老師，無論在校園內外都人氣旺到破錶，不管他再怎麼無情的批判，大傢總會自動解讀他的「打是情，罵是愛」，人人總是一臉春風化雨的幸福。
這實在是件讓我相當挫摺的事，為什麼同樣是「反媚俗者」，我活得如此孤獨落寞，蕭老師卻是如此熱鬧風光？這太不公平瞭，我實在太好奇他怎麼辦到的，不管在教學或研究工作上都能這樣如魚得水，有好人緣又有好錶現，更不斷成功達陣，交齣一張張漂亮的創新成績單，他到底怎麼辦到的？
現在，我終於在這本書裏找到答案，這本書不隻探討創新的脈絡，也分享瞭蕭老師的寶貴心得，他和ART團隊在研究各大企業的創新故事中，其實自己也經曆瞭一場創新的追尋之旅。
在這本書裏，您會發現，每一個成功的創新故事，都具備瞭以下三個條件：
1. 追根究底：思考如何創新時，要先鎖定使用者的”痛點”，發現市場真正的需要，不斷的深入探索和深入思考，深入再深入，深到不能再深為止。
2. 因勢利導：執行創新行動時，要時時記得「設計性思考」與「柔韌設計」這兩組關鍵字，考量形勢與時機，小心策畫大膽行動，用最省力和有效的方式齣手。
3. 打死不退：創新永無止盡，不管每一次創新是成或敗，要咬緊牙關堅持到底，如果成功就要不斷的乘勝追擊，失敗瞭更要捲土重來。
古今中外，所有的創新之所以成功，也都是具備瞭以上這三條件吧，每一次的創新，也一定是場漫長的心智靈魂旅行。就如同清未學者王國維在「人間詞話」裏所說的：「古今之成大事業、大學問者，必經過三種之境界：『昨夜西風凋碧樹。獨上高樓，望盡天涯路。』此第一境界也。『衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。』此第二境界也。『眾裏尋他韆百度，驀然迴首，那人卻在，燈火闌珊處。』此第三境界也。
對個人和組織來說，創新這件事永遠是「天涯路」也是「不歸路」，在茫茫的創新航海圖裏，蕭老師這本書也正像一個指南針。
吳仁麟
聯閤報係總管理處研發總監
作者序
看見脈絡，點亮創新
2010年某個週二的一大早，受好友之邀與來自日本一橋大學的野中鬱次郎教授談天。他是誰？野中教授是少數能在美國頂尖期刊發錶的日本人。他在美國拿到知識管理講座教授後，迴到一橋大學開設知識管理研究所。他研究日本企業的研發過程，提齣四種知識轉換的方式，在柏剋萊大學任教時寫瞭一本書《創新求勝：智價企業論》，因而聲名大噪。
大概因為他太有名瞭，許多管理學院的學生在課堂上常會唸到他的「知識轉態」（Knowledge Conversion）理論，所以不少學生還以為他做古瞭。嗯，知名有時並不是一件好事。
我請教他的第一個問題是：「你最近都在忙什麼新研究呢？」野中教授突然興緻勃勃，說起他的近作《管理知識流》。他認為研究知識不可離開行動。行動不是單指管理流程或研發活動。野中教授認為，研究者要涉入企業的研發行動，産生的知識纔夠真實。
他最喜歡的例子就是本田汽車開發「Honda Fit」小型車的過程。為瞭開拓歐洲市場，本田汽車送工程師到歐洲實地觀察，體驗歐洲人的生活型態。日本工程師每天走入超市，觀察消費者行為。漸漸，他們發現消費者需要的不是大車，而是迷你車，後座可以放六罐裝飲料。原型完成時，工程師還以手去感觸地麵來判斷新車行駛的感覺。後來，「Honda Fit」車係在歐洲大賣。
野中教授所提倡的「行動」研究，其實就是要進入田野「現場」，看到「現物」，並瞭解「現實」。如此，創生的知識纔不會與現況脫節。野中教授說的很對，一旦與在地現實脫節，創新便成瞭天馬行空。對使用者而言，這種創新無法解決痛點，所以就容易會被忽視。換個說法，創新若不能結閤到使用者行動的脈絡，就無法讓使用者感受到它的價值。
人類學傢，廚房裏
去年我為瞭籌備一門新課，打算將人類學的研究方法帶到管理學研究。這個趨勢已經愈來愈明顯。英特爾是積體電路的製造廠，專門生産中央處理晶片，也就是電腦的中樞神經。這麼「硬」的公司竟然引進瞭十二名人類學傢，分析終端使用者行為。我一位在瑞典任教的美國同事也是人類學傢，她驕傲的說，她的同窗好友就是進入英特爾十二壯士之一（其實，我看她羨慕的是英特爾給的薪水吧）。微軟是有名的軟體公司，也引進人類學傢來研究消費者行為，希望改變軟體未來的設計原則，讓使用者愛上微軟産品。
我覺得很奇怪，企管顧問不是提供各式焦點訪談、問捲調查等消費者行為分析嗎？按理說，企業找這些企管顧問公司就好瞭，為什麼突然對人類學傢有興趣呢？更何況，其實真正懂消費者行為的應該是社會學傢纔對吧。人類學傢研究的是原住民、部落、酋長之類的對象。為什麼他們突然紅瞭起來？說實在的，我不太懂。
所以，我想藉著籌劃這門研究方法課，想要有係統地整理人類學所提倡的人文採集法（學名是民族圖誌法，ethnography，很難記！）。這種方法強調的是近身觀察、感受田野、貼近與當事人互動的感覺，又俗稱為「田野調查」。問捲調查是躲在辦公室去問使用者，個人採訪通常隻做幾次。但是田野調查則必須長時間泡在現場，如臥底警探旁敲側擊，以調查事情的原委。這種做法吃力不討好，所以商學院一般是敬而遠之。以前，企業也不會想投入資源去養這種「閑人」。但是，近來愈來愈多企業嘗到急功好利的惡果。企業發現，投入龐大的資金研發齣新産品，消費者卻常常不領情。原來，企業的研發人員根本不懂消費者的心、不清楚他們的痛、不瞭解他們隱性的需求、不明白他們的生活脈絡。
我上Google搜尋「人類學傢」關鍵字，期望找到一些參考文獻。但是，齣乎意料，頭條檢索竟是「廚房裏的人類學傢」。我要找的是專業的人類學傢，怎麼會齣現在廚房呢？點閱進去一看，原來是個美食網站。一位名為莊祖宜的颱灣留學生，到美國去唸人類學博士。唸到一半，她突然對烹飪有興趣，結果放棄學位去學當西餐廚師。她巧妙運用人類學的記事手法，呈現食物烹飪的過程，闡述廚師訓練的製度以及描述品嘗美食的細節。由於她將美食脈絡說的非常精彩，這些部落格文章編成瞭一本書，就叫《廚房裏的人類學傢》，聽說書一齣版就大賣。廚房，就是脈絡。
為何企業開始重視脈絡？我們又應該如何分析脈絡？這是本書要討論的焦點。在當代，競爭的焦點已經不再是更新穎的技術或更高功能的産品。多數企業是敗在不瞭解客戶。如何纔能瞭解客戶？如何纔能讓客戶接受創新？我認為，是脈絡。
企業中的人類學傢
所有的創新都是為瞭解決使用者在特定環境中所遭受的不便。使用者愈不便、痛苦愈大，創新的機會愈高。或者，我們可以說，使用者的痛點其實就是創新的來源。隻是，多數創新者都很麻木，看不到使用者明顯的痛。也因此，創新者常常推齣自認為很新穎的産品、服務、係統或政策，結果卻往往帶來反效果，徒增使用者的痛苦。
我們如果有辦法知道使用者所處的工作脈絡，知道使用者為何會「痛」，那麼創新的靈感必然源源不斷。所産齣的創新也纔能造福人群，促進社會進步。
創新脈絡是本書的核心觀念。本書中安排瞭十個案例來說明「脈絡」的重要性。這十個案例描述不同創新的議題以及背後的脈絡。每一個案例都是由田野調查、行動研究中取得資料，以人類學傢的角度來觀察企業問題。這麼龐大的工作量當然沒法由一人獨自完成。我由新加坡迴颱灣任教這些年結交瞭不少誌同道閤的研究夥伴。他們參與不同案例的田野調查，與我一起親臨現場、視察現地、瞭解現實。我們期望自己是「企業中的人類學傢」，試著去解讀創新的脈絡。
現代企業引進創新時，鼓吹的是工程的步驟、科學的程序，追求的是高效率、多功能的技術研發。但是，鮮少人由社會科學角度來看待創新。我認為，創新不隻是一個工程問題，更是一個社會問題，我們亟須要將人文精神融入創新。瞭解人的認知（想些什麼）以及行為（做些什麼），有時比開發復雜的技術來得重要。
本書的安排如下。第一章說明脈絡在學理上的意義與實務上的應用，並說明如何由脈絡瞭解使用者的考量、疑慮、關心、痛苦。我希望以科普化的方式，幫助讀者瞭解每個案例背後的理論基礎。
接下來，我將案例分為三大部分，分彆以痛點（使用者）、作為（組織）、製約（機構）三個主題來瞭解脈絡。每個案例會先介紹一個創新概念，再進入案例，以故事說明脈絡在創新過程中的關鍵角色，最後歸納如何由脈絡思考創新的實踐原則。
第一部分：脈絡中看見使用者痛點
第二章的開場案例是〈飆到關鍵多數〉，是以颱灣大車隊為背景來說明如何找到創新的領頭羊（領先使用者）。本章探索如何由領頭羊計程車司機身上找到創新秘訣，使科技得以快速擴散。颱灣大車隊以科技創新服務的過程可說是曆盡滄桑。一開始，颱灣大車隊由新加坡引進衛星派遣係統，希望幫計程車司機降低空車率並提升收入，但是司機卻不領情。颱灣大車隊曆經七年終於發現問題的癥結。計程車司機為何討厭科技？這個大哉問在進入領頭羊司機的世界後，有令人驚喜的發現。
第三章是〈意會的科技〉，這也是我們在颱灣大車隊公司的田野調查。為什麼一個好的創新找不到使用者？我們發現，這是因為創新者看不見使用者的痛點。本案長期追蹤颱灣大車隊如何隨著時間與使用者互動，將他們的痛點轉化為衛星派遣係統的創新，讓科技更人性化。其實，科技是不能「意會」，隻有當人的豐富意會融入科技中，科技纔會開始有人性，也纔能意會人的需求。會錯意，好的科技就沒法找到創新應用方法。這個案例讓我們瞭解科技為何始終來自人性，也說明如何由使用者的痛點找到創新的亮點。
第四章是〈用心，所以創新〉，說明如何引導人性光明麵做為創新的力量。主角「彆緻小組」是颱灣大車隊裏一群很特彆的計程車司機。他們是自發性的社群，因為每天中午都會去一傢彆緻餐廳聚會，所以被暱稱彆緻小組。他們不依靠衛星派遺係統，一樣有驚人的收入，為什麼？本案例分析一群擁有強烈企圖心的邊陲創新異軍，如何以自身的使命感，敏銳地體察乘客的需求，創造齣獨特的服務手法。當這群有使命感的司機形成社群後，創新瞭本身的工作模式，找到自己的工作價值，也締造驚人的業績。創新者，必須先創「心」。
第五章〈聰明的電子白闆〉討論如何藉由使用者行為讓科技發揮潛力。許多國中小學校想導入電子白闆，期望智慧型電子白闆的功能可以改變老師的教學方式，讓學生變得更聰明。可是電子白闆導入之後，學生並沒有變得更聰明，隻是讓更多學生在課堂上睡著瞭。是電子白闆不聰明？還是學生不聰明？還是老師不聰明？瞭解學生的學習脈絡後，如何讓電子白闆變聰明？本案例將提供雋永的解讀。
第二部分：脈絡中找到組織作為
第六章〈有作為，有所不為〉探討創新的基因。這個案例以新加坡科技工程集團為主角，說明該公司如何將電子尋購係統發揮得淋灕盡緻。我們發現，科技之所以會有用，是因為導入企業發展齣一套創新的「組織作為」（Organizing）。這套「作為」便是創新的基因。本案介紹電子競標係統帶來的創新採購方式，如何讓企業獲得可觀的節流效益。但是，許多企業導入電子競標後卻適得其反，錢不但沒省到，成本反而增加，最後連供應商都跑掉瞭。為何用瞭電子競標後反而人財兩失？我們整理新加坡科技工程集團的省錢之道。這個案例提醒我們，如果光是復製科技而未能發展相搭配的作為，創新注定要失敗。
第七章是〈颱下十年功〉，探討如何成為創新的常勝軍。本章不看科技，要帶大傢去瞭解科學傢。本案例分析瞭一個颱灣的頂尖科研組織──無綫奈米生醫團隊，由颱灣大學李世光教授主持。這個團隊經常作齣國際級的研發成果，例如「抗煞一號」。科技創新少不瞭做研究的專傢。科學傢如何管理創新過程？一個頂尖研究團隊又如何形成？超凡與平凡的研究差在哪裏？
對一般人而言，這些問題有種朦朧的美。我們總會浪漫的認為，科學傢是一群天纔，身穿白袍在實驗室優雅的走來走去，成天在實驗室中做「研究」，然後就跑齣優異的科研成果。其實，頂尖研究團隊並不多。要做好頂尖的創新，背後需要一套強而有力的後援體係。每個科學團隊背後都有個實驗室，每個實驗室的文化都不一樣。一個實驗室要如何治理，研究人員要如何栽培，研究主題要如何延續，纔會産生齣石破驚天的科學成果，寫齣頂級的學術論文？管理研究人員可以和管理生産綫員工一樣嗎？把一群聰明人放進實驗室中就可以産齣超凡的研究成果嗎？無綫奈米生醫團隊給我們帶來許多啓發。
第八章談〈物裏學〉，探討生手如何變成高手。經驗淺的「菜鳥」必須變成專傢，創新纔能發光。但是由素人變成「達人」的路是漫長的。本案分析半導體設備維修工程師如何像偵探般找齣復雜的故障原因，從中瞭解這些維修達人到底是怎麼養成的。本章要談的是半導體製程的維修服務，你乍聽之下可能會覺得很無趣，又是半導體（工程問題），又是維修（技術問題）。的確，維修半導體製程設備是蠻無聊的話題。
但是，你可能不知道兩件事。第一，半導體雖然是美國人發明的，但是在半導體製造上，颱灣人的維修技術卻是全球知名的。半導體製程全靠數百部設備有效的協作，一颱當機，生産綫就全停瞭。一盒卡匣中有25片晶圓，也就全報廢瞭。你說纔25片，不用心疼？拜託，這些光碟可價值一百多萬元新颱幣呢。第二，你可能也不知道，颱灣的新竹科學園區和颱南科學園區有全世界最重要的半導體生産基地，每年為颱灣報效兆元産值（我想，若是經濟部長知道其嚴重性，一定會要求國防部配閤，派重兵保護這兩個園區）。不過，鮮少人知道，這兩個園區每年估計要虧掉875億元新颱幣，那約是建造一座12吋晶圓廠的經費，而每座晶圓廠一年可貢獻365億元産值。所以，半導體業一年不小心就丟一兆元瞭。
為什麼？就因為故障時工程師來不及維修好機颱。機颱一天沒修好，可能就有十批貨有瑕疵，或五十批貨停産，這樣好幾個一百萬就沒瞭。半導體業每年投入數韆萬元培育維修工程師。但是，一傢公司通常要七年纔能培養齣一個可獨當一麵的現場維修工程師。為何沒法縮短現場維修工程師的培育期？導入知識管理係統有用嗎？本案例指齣，瞭解這些工程師如何由「物件」裏找到綫索，偵查故障原因，就可以知道成為高手的武功秘訣。
第九章的案例是〈橘子又酸瞭〉，探討為何創新很難復製。這是我在北京所遇到的一個案例，也讓我瞭解到飛機維修的復雜過程。案例中，中國方與德國方簽訂一項長達十五年的技術轉移閤約，學習德國方尖端的飛機維修技術。中方復製德方每一個組織架構、管理職能、訓練課程、專案管理以及資訊係統，但是十五年後飛機維修成效不但沒有提昇，維修效率反而下降。本案讓我們理解到，完整的復製將帶來完全的災難。為何甜美的橘子跨地種植後，卻長齣酸澀的橘子？本案解析中方與德方兩邊飛機維修的體係，瞭解雙方在組織作為上的差異。本章再次點齣，轉移一套創新時，解套之道便在瞭解採納者所處的在地脈絡。
第三部分：脈絡中洞察機構製約
第十章的案例有一個雙關的標題，〈涉入哈佛〉，由機構的角度來探討為何不能草率移植創新。這個案例其實是我的親身經曆。我有機會到波士頓以及新加坡參與哈佛商學院舉辦的個案教學、寫作課程，學習如何以案例來帶動啓發式教學。能到哈佛商學院去朝聖，對我是一件新鮮事，因為我很想瞭解哈佛商學院大力推行的涉入式（engaging）個案教學跟我在英國所學的脈絡式案例分析有何不同。
但是，我「畢業」後卻對哈佛涉入式教學有瞭完全不同的解讀。結果，我改變我的問題瞭，我不是問「哈佛涉入式教學需要哪些技巧？」，而是「如果送100名教授到哈佛受訓，一年後有幾位老師會用個案教學啓發學生？」
在波士頓，我學到瞭涉入式教學，更看到「機構」的力量。什麼是機構？機構對創新採納又有何影響？颱灣與大陸的教授能復製哈佛涉入式教學到自己的學校中嗎？本案點齣，移植創新會和在地的機構（如教育體係）衝撞。如果創新者不調適，恐怕會落個「畫虎不成反類犬」的下場。
第十一章〈柔韌設計〉探討當創新者遇上頑強的機構力量時，如何以既柔軟又堅韌的態度迴應。個案主角是階梯數位學院。階梯公司因財務問題在颱灣暫停營業，己經轉嚮大陸發展。但是，我們卻不可否定它在數位學習産業留下的創新紀錄。2002年階梯推齣九年國教的數位學習教材。雖然當時市場充斥競爭産品，但階梯很快重新設計産品，由四百位會員突然暴增到四萬名會員，營業額由每個月數十萬元，跳到每個月一至五億元新颱幣，成為颱灣數位學産業之龍頭，其年營業額占整體産業八成。
為何階梯會吸引那麼多人加入？我們深入瞭解後發現，階梯的傳銷模式隻解開謎題的前半部。要瞭解階梯的成功秘訣，我們還要分析階梯的設計團隊是如何迴應颱灣教育機構。機構是無形的「老大哥」（Big Brother），隱形地主宰社會運作的方式。當創新遇到強大的機構力量要如何迴應？也許，柔韌設計可以解開這個創新難題。
最後，〈讓脈絡思考創新〉歸結案例中的設計思維，說明如何善用脈絡讓創新者找到使用者痛點、觀察到組織的作為、瞭解機構的製約。創新者需要透視脈絡，將使用者的痛點轉化為創新的來源，以組織作為藉力使力，以及巧妙避開機構的製約。如此，創新者方能化阻力為助力，讓創新順利被採納，同時又不會使創新遺害人間。這個道理很簡單，但是很少創新者能做得到。因為，多數人都被日常事務摺磨到麻木不仁瞭。
日本設計師原研哉很強調「再齣發設計」（re-design），他要傳達的理念就是迴到原點，讓習以為常的物件由全新的角度重新被詮釋，像是找知名建築師來設計義大利麵造型。原研哉認為，以未知的角度來重新審視已知的事物，纔能聽見使用者的「悲鳴之聲」，也纔能讓創新者的感覺甦醒過來。其實，用瞭流行的設計工具不一定可以創新。就如原研哉點齣，思考是比「設計」更為重要。要學會思考，就不能不瞭解脈絡。由脈絡來思考創新，就能讓感覺甦醒過來，也就聽得見使用者的悲鳴之聲，看見組織內的作為，透視機構的製約，我們也纔能設計齣令人感動的創新。
我也希望讀者能感受到我們追求原創性研究的熱情。這些案例除瞭發錶在國內外學術性期刊外，我們也希望透過這本專書介紹給讀者。我們以科普化手法，加入幽默劇情，希望讓一般讀者也可以和我們一樣，享受當企業人類學傢的樂趣。能完成這項科普化手術，我要感謝李誠老師（中央大學）、蔡敦浩老師（中山大學）、硃彩馨老師（嘉義大學）、侯勝宗老師（逢甲大學）、陳信宏老師（景文大學）、李慶芳老師（實踐大學）、陳蕙芬老師（颱北教育大學）、歐素華（政治大學博士後研究員）、廖啓旭博士、劉正威老師（英國華威大學）、林良陽老師（高雄師範大學）、洪筱淩（中央大學博士生）。
為完成龐大的田野調查工作量，我們在政治大學科技管理
圖書試讀
機構代錶的是一股穩定的力量，而創新者所扮演的，就是如革命軍般的顛覆力量。當創新者推齣的創新物（可能是一個新産品、一項新服務、一套新係統，或某種新政策、新製度、新想法），若觸犯瞭機構所訂下的規矩，創新者可能很快就被鎮壓。
就算機構不齣手，使用者也多會因為其創新物太過新穎，或內涵觀念太過復雜，而拒絕採納創新。魯迅的小說便描述齣這樣的無奈：革命誌士為瞭百姓謀福利，拋頭顱、灑熱血，推翻專製腐敗的帝王政權，建立民主國傢。但是，革命誌士卻被人民齣賣瞭。當誌士在廣場被斬首示眾時，民眾卻一旁看戲、鼓掌叫好，形成一幅極為諷刺的畫麵。
愛迪生的燈泡連環計
安卓．哈格登（Andrew Hargadon）是加州大學戴維斯分校的教授。他研究愛迪生電燈泡的創新史時，意外發現原來愛迪生不隻是位發明傢，更是一位策略傢。愛迪生所麵臨的「機構」，是當時的既得利益者：煤氣燈産業。在17世紀的美國，人們已經習慣使用煤氣來做為照明的能源。用電來發光雖然更節能環保，但是這項新科技卻遠遠超越民眾的認知範圍。所以，在這種情境下要推廣電燈泡的普及，可謂是天不逢時、地不得利、人不謀和。
煤氣燈業者的投資高達15億美元，他們自然不容許電力照明産業坐大。所以，煤氣燈業者必須鎮壓愛迪生的公司，以免搶瞭他們既得利益。煤氣燈産業多年來和政府勾結，以鞏固其權勢。官商利益盤根錯節，煤氣燈産業取得壟斷。愛迪生要在這樣的環境下推齣電力照明，如同是在老虎嘴上拔毛，是不可能的任務。例如，電力發展初期，由於絕緣不佳，常發生民眾被電死的悲劇。煤氣燈業者便動用媒體大肆抨擊電燈是「殺人的工具」。
但是，愛迪生卻想齣錦囊妙計來避開機構的鎮壓。首先，他去找瞭當時煤氣燈産業股票的最大持有者威廉．範德畢（William Vanderbilt），讓他瞭解電力照明未來的前景，說服範德畢投資電力照明係統，以便在享有既得利益（煤氣燈産業）的同時，還能同時培育下一隻金雞母（電力照明係統），發揮趨避風險的作用。對愛迪生來說，這招「與狼共舞」之策，等於是幫助他拿到進入照明市場的門票。
1880年，愛迪生正待全麵擴充、將電力照明推廣齣去之時，又遇上瞭另一個機構的製約—技術人員的短缺。當時的美國職校體製並沒有教導學生如何配電、接綫、安裝電燈等技術。所以愛迪生空有燈泡與電力，但缺乏技術員配閤施工，推廣計畫一夕受阻。愛迪生心生一計，不找職校生、反而找瞭安裝警報器的工人來進行配電訓練。這些工人所受的訓練是將警鈴綫埋至牆壁中，這樣的背景最適閤來學習配電施工。待這群技師訓練完畢後，愛迪生再去找高職院校，提供培訓、奬學金與保證就業等利多誘因，使得更多學生投入電力照明的行列，為電力照明帶來瞭充沛的人力。愛迪生的「因勢利導」策略，又成功剋服瞭機構的製約條件。
同年，當愛迪生準備開挖道路、埋管綫以配送電力到使用者住宅，煤氣燈業者與政府勾結，透過議會立法限製，隻讓煤氣燈業者擁有道路挖掘執照。縱然愛迪生有燈泡技術、有人力，但限於沒有挖掘執照，隻好坐睏愁城。不過，愛迪生又想齣一招「偷天換日」之計。他直接成立一間煤氣公司，並學習自來水管綫、電話管綫、煤氣管綫與弧形燈管綫（煤氣燈照明管綫）等埋管技術。當時的法令並沒有規定煤氣公司在管道內一定要裝設煤氣綫路。愛迪生取得道路開挖的執照後，遵循程序開挖道路、埋管綫，但是將煤氣管綫換成電綫，並隨著道路開挖的路徑，將電綫普及紐約市區。
解決瞭技術人員、管綫舖設的問題後，愛迪生還麵臨另一個機構阻力：使用者。美國市民多年被媒體的負麵報導所影響，對電力照明本就不具好感。煤氣照明係統已經使用多年，使用者都很熟悉煤氣燈的收費方式與管綫配置邏輯。愛迪生若要全麵更換住宅內的煤氣燈管綫與收費錶，將會遭到市民的反對。
於是，愛迪生將計就計，沿用原有煤氣燈的配綫方式與開關設計，讓使用者不覺得裝設電燈需要重大的改變。愛迪生更裝設瞭一個仿製煤氣燈計費錶的電錶，祭齣使用者可免費享有六個月的電力服務方案。其實這個電錶根本沒有在運轉，隻是虛有其錶，因為當時愛迪生還沒找齣電費要如何計價。但是這一招「瞞天過海」之計，讓習慣煤氣燈的客戶不知不覺中採納瞭電力照明。愛迪生後來也順利研發齣電費的計價方式。
愛迪生的努力開始見效，電力照明也逐漸普及。然而，煤氣燈業者也不甘示弱，聯閤政府力量反擊愛迪生。一方麵，紐約市政府拒絕發給愛迪生電力公司營業執照；另一方麵，透過議會立法，市政府要愛迪生支付每英哩1,000美元的鋪綫費，還要另抽百分之三的營收所得。麵對政府與壟斷業者的種種壓力，愛迪生找來瞭另一名有力的投資者—Dexel, Morgan & Company幫忙，嚮紐約市政府遊說、施壓。最後，營業執照終於發瞭下來，不閤理的鋪綫費用降到每英哩52.8美元。這招「暗渡陳倉」的策略，讓愛迪生的電力照明業務得以全力推展，我們現在也纔能享受電燈所帶來的便利。
用户评价
“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，我第一次看到這個書名的時候，就覺得它不僅僅是一本講“創新”的書，更像是一本關於“如何思考”的書。在颱灣，我們常常被灌輸各種創新的方法和技巧，但很少有人真正去探討，創新的“源頭”在哪裏，創新的“邏輯”是什麼。而“脈絡思考”這四個字，恰恰揭示瞭這一點。它暗示著，創新不是隨機的，不是憑空産生的，而是有其內在的規律和聯係的。我迫不及待地想知道，這本書是如何定義“脈絡”的？它是指曆史的脈絡，文化的脈絡，還是人性的脈絡？它是否能教會我如何去觀察和分析這些脈絡，從而找到創新的突破口？我尤其好奇，書中提到的“三個原點”，它們究竟是什麼？是三個獨立的概念，還是三個相互關聯的要素？它們是如何共同作用，來“喚醒”我們的設計思維的？我猜想，這三個原點可能分彆代錶瞭對“用戶”的深刻理解，對“問題”的精準定義，以及對“解決方案”的有效構建。又或許，它們分彆代錶瞭“同理心”、“實驗精神”和“迭代優化”。我希望書中能夠提供清晰的闡釋和豐富的案例，讓我們能夠真正理解這“三個原點”的意義，並學習如何在實際中運用它們。在颱灣，我們有許多優秀的創業者和設計師，他們都渴望創新，但常常苦於找不到有效的方法。我希望這本書能夠為他們提供一套全新的思維工具，讓他們能夠更深入地理解創新，更有效地驅動創新。它是否能幫助我提升我的觀察力，讓我能看到事物背後隱藏的關聯？它是否能引導我進行更具前瞻性的思考，讓我能預見未來的趨勢？這些問題，都讓我對接下來的內容充滿瞭無限的遐想。
评分讀到“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”這個書名，我腦海中立刻浮現齣一種畫麵：在一片混沌中，有一條清晰的綫索被發現，然後順著這條綫索，就能找到隱藏的寶藏。在颱灣，我們經常會遇到各種復雜的問題，無論是工作上的挑戰，還是生活中的睏境，往往都需要我們去“理清頭緒”。而“脈絡思考”，就仿佛是教我們如何去“理清頭緒”的一種方法。我期待這本書能夠為我提供一套識彆和梳理“脈絡”的工具，讓我能夠從紛繁復雜的現象中，找到事物的本質和發展規律。我很好奇，這“三個原點”究竟代錶瞭什麼？它們是否是設計思維的核心要素，是所有創新都繞不開的起點？我設想，也許一個原點是關於“洞察”，讓我們能夠深入瞭解用戶和市場；一個原點是關於“構想”，讓我們能夠跳齣常規，創造齣新的想法；還有一個原點是關於“實踐”，讓我們能夠將想法落地，並不斷優化。我希望書中能夠用生動的故事和貼近生活的案例，來闡釋這“三個原點”的含義，並指導我們如何在實際中去運用它們。我尤其期待，這本書是否能幫助我培養一種“反思”的能力，讓我們在每一次行動後，都能從中學習，並不斷進步。在颱灣，我們有許多非常有創意的人，但往往缺乏一種將創意轉化為實際成果的係統性方法。我希望這本書能夠成為我們探索創新之路的嚮導，為我們提供一種全新的思考框架和行動指南。它是否能幫助我提升我的邏輯思維能力，讓我能更清晰地看到事物之間的因果關係？它是否能引導我進行更具創造性的聯想，讓我能産生更多新穎的想法？這些疑問，都讓我對這本書充滿瞭期待。
评分“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，這句話真的太有力量瞭。在颱灣，我們常常麵臨著巨大的競爭壓力，無論是個人還是企業，都必須不斷地“創新”纔能生存和發展。但是，我們常常陷入一種“戰術性疲勞”，忙忙碌碌，卻找不到方嚮，甚至感覺越創新越焦慮。所以我看到“脈絡思考”這幾個字，就像是抓到瞭一根救命稻草。我理解，“脈絡”可能意味著要看到事物發展的規律，要理解事物之間的關聯性。這是一種係統性的思維，而不是碎片化的思考。我希望這本書能夠幫助我跳齣“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的模式，去探尋問題的根源，去理解事物是如何一步步演變成今天的樣子的。而“喚醒設計思維的三個原點”，更是讓我看到瞭希望。我總覺得，“設計思維”是一種非常有力量的解決問題的方式，它強調以人為本，強調同理心，強調迭代和實驗。但是，很多人對設計思維的理解都停留在錶麵，不知道如何真正地將其內化和運用。我期待這本書能夠為我揭示這“三個原點”，讓我們明白，設計思維並非高不可攀，而是可以通過一係列原點來被理解和實踐的。它是否能教我如何去“看見”用戶真正的需求，而不僅僅是他們錶麵的訴求？它是否能引導我如何去“構建”解決方案，而不是僅僅“解決”問題？它是否能激勵我如何去“驗證”我的想法，從而減少無效的投入？我尤其好奇，這“三個原點”是否能夠提供一個清晰的行動指南，讓我們在迷茫的時候，能夠有所依循，不至於迷失方嚮。在颱灣，我們有許多充滿創意的人纔，但往往缺乏一個係統化的方法論來將他們的創意落地，並轉化為真正的價值。我期待這本書能夠成為連接創意與實踐的橋梁，為我們提供一種新的思考和行動的範式。
评分“喚醒設計思維的三個原點”，這後半句更是讓我眼前一亮。設計思維，這個詞在近年來的颱灣也越來越被提及，但常常被局限於産品設計、用戶體驗等專業領域。然而，我總覺得設計思維的精髓，遠不止於此。它更是一種解決問題的方法論，一種以人為本的思維模式，一種擁抱不確定性的勇氣。那麼，這本書所提齣的“三個原點”，究竟是什麼？是人性需求的根本？是問題發生的源頭？還是創新過程中不可或缺的基石？我很好奇，這三個原點之間又有著怎樣的聯係，它們是如何協同作用，最終達成“設計思維”的覺醒？我設想，或許這三個原點分彆代錶瞭不同的維度，比如一個關於“理解”，一個關於“創造”，還有一個關於“實踐”。又或者，它們是三個相互遞進的階段，讓我們從最初的萌芽，一步步走嚮成熟的創新。我期待書中能夠深入淺齣地解析這三個原點，用生動的故事、真實的案例來印證其價值。畢竟，理論再好，脫離瞭實踐，終究是空中樓閣。我尤其好奇，這“喚醒”的過程，會不會如同電影中的情節，有一個關鍵的轉摺點，讓我們恍然大悟，看到之前從未留意過的風景？在颱灣，我們常常會遇到一些看似棘手的問題，無論是商業上的競爭，還是社會上的挑戰，往往都需要跳脫齣既有的框架纔能找到突破口。我希望這本書能為我提供這樣一套“設計思維”的工具箱，讓我能夠在麵對問題時，不再束手無策，而是能夠有條不紊地運用這“三個原點”，去分析、去構思、去實現。它能否幫助我從“為什麼做”到“怎麼做好”，從“模仿”到“創造”，從“被動接受”到“主動引領”？這些疑問，都讓我迫不及待地想要翻開這本書，一探究竟。
评分這本書的書名，光是“讓脈絡思考創新”這幾個字，就立刻勾起瞭我深藏在腦海裏的某種渴望。在颱灣這個充滿活力卻又日新月異的社會，我們時常被要求“創新”，但創新到底是什麼？常常覺得它像是一個飄渺的烏托邦，遙不可及，或者隻是錶麵上換個包裝，換個說法。然而，書名中“脈絡思考”這四個字，卻像是一把鑰匙，暗示著創新並非憑空而來，而是源自於對事物內在聯係、深層邏輯的洞察。我很好奇，這本書是如何解讀“脈絡”的？它會將我們帶嚮何方？是讓我們從紛繁復雜的現象中抽絲剝繭，找到隱藏的規律，從而孕育齣真正具有生命力的創新？抑或是它將提供一套係統的框架，幫助我們理解創新的“前世今生”，從而更有效地把握時代的脈搏？我尤其期待它能否打破我們固有的思維定勢，讓我們看到那些被忽視的可能性。在日常工作中，我經常會遇到瓶頸，感覺腦袋裏像是被什麼東西堵住瞭，急需一股清流來滌蕩。我希望這本書能夠提供給我一種全新的視角，讓我能夠跳齣“我以為”的舒適區，去審視那些習以為常的事物，去發現其中隱藏的“脈絡”，從而激發我內心深處的設計潛能。我甚至會去思考，這種“脈絡思考”是否也能應用於我們生活的其他層麵，比如人際關係、個人成長，甚至社會議題的探討，會不會也有意想不到的啓發？總而言之，這個書名本身就充滿瞭吸引力，它承諾的不是簡單的“教你創新”，而是“喚醒”一種思考方式，這是一種更深層次的訴求，也是我一直在尋找的。
评分“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，這個書名對我來說，就像是一場期待已久的約會。在颱灣，我們總是被鼓勵去“創新”，去“走在時代前沿”，但很多時候，我們都不知道“創新”究竟是從哪裏來的，也不知道如何纔能真正地“創新”。“脈絡思考”，這個詞組，讓我看到瞭創新的“根”。它暗示著，創新不是憑空而來的，而是源自於對事物之間深層聯係和內在邏輯的把握。我非常期待這本書能夠教會我如何去“看見”這些脈絡，如何去理解它們，以及如何利用它們來驅動真正的創新。是否就像是在學習一種新的“讀心術”，能夠讀懂事物的發展軌跡？而“喚醒設計思維的三個原點”，更是讓我看到瞭創新的“路徑”。我好奇，這“三個原點”究竟是什麼？它們是否是設計思維的核心要素，是所有創新都必須經曆的階段？我猜想，或許一個原點是關於“共情”，去理解人們的需求；一個原點是關於“定義”，去清晰地界定問題；還有一個原點是關於“發展”，去迭代和優化解決方案。我希望書中能夠用生動的故事和貼近生活的案例，來闡釋這“三個原點”的含義，並指導我們如何在實際中去運用它們。在颱灣，我們有許多充滿纔華的年輕人，他們渴望在自己的領域有所建樹，但常常感到迷茫。我希望這本書能夠為他們提供一個清晰的指引，讓他們能夠找到自己的“創新之路”，並以此為基礎，不斷地成長和發展。它是否能幫助我培養一種“全局觀”，讓我能看到事物之間的相互關聯？它是否能引導我進行更具前瞻性的思考，讓我能為未來做好準備？這些疑問，都讓我對接下來的內容充滿瞭期待。
评分“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，這個書名讓我覺得，它不僅僅是一本指導“如何創新”的書，更像是一本關於“如何成長”的書。在颱灣，我們都希望能夠不斷進步，不斷超越自我，而“創新”正是實現這一目標的重要途徑。但是，我們往往在創新的過程中感到迷茫，不知道從何下手，不知道如何找到突破口。“脈絡思考”，這個詞組，給我一種感覺，它是在教我們如何去“看見”事物的本質，如何去理解事物發展的規律，從而找到創新的“脈絡”。我期待這本書能夠為我提供一種全新的視角，讓我能夠跳齣“我所知道的”和“我所習慣的”，去探索那些隱藏在錶象之下的深層聯係。我尤其好奇，書中所說的“三個原點”，它們是什麼？是關於“人”的理解，關於“問題”的分析，還是關於“方案”的設計？它們之間是如何相互作用，共同構成“設計思維”的？我希望書中能夠用易於理解的方式，將這抽象的概念闡釋清楚，並提供具體的實踐方法，讓我們能夠真正地將其內化，並運用到自己的生活中。在颱灣，我們有許多充滿激情和纔華的年輕人，他們渴望在自己的領域有所作為，但常常感到無從下手。我希望這本書能夠為他們提供一個清晰的指引，讓他們能夠找到自己的“創新脈絡”，並以此為基礎，不斷地成長和發展。它是否能幫助我培養一種“好奇心”，讓我對未知的事物充滿探索的欲望？它是否能引導我進行更具戰略性的思考，讓我能看到更長遠的未來？這些疑問，都讓我對接下來的內容充滿瞭期待。
评分“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，當我看到這個書名時，我腦海中就浮現齣一種“撥開迷霧見青天”的感覺。在颱灣，我們無時無刻不在談論“創新”，但很多時候，這種創新都顯得有些淺薄，缺乏深度。我一直覺得，真正的創新，是需要我們去深入地理解事物背後的邏輯和聯係，去把握其“脈絡”。而“脈絡思考”，這個詞組，恰恰觸及瞭我對創新的深層渴望。我希望這本書能夠教會我如何去“看見”這些脈絡，如何去分析它們，以及如何利用它們來驅動真正的創新。它是否能幫助我從一個“解決者”，轉變為一個“創造者”？它是否能引導我跳齣“已知”的邊界，去探索“未知”的可能性？而“喚醒設計思維的三個原點”，更是讓我看到瞭希望。我很好奇，這“三個原點”究竟是什麼？是關於“用戶”的同理心？是關於“問題”的定義？還是關於“解決方案”的迭代？我期待書中能夠用生動的故事和具體的案例，來闡釋這“三個原點”的含義，並指導我們如何在實際中去運用它們。在颱灣，我們有許多充滿創意的個體，但往往缺乏一種係統性的方法論來將他們的創意轉化為實際的成果。我希望這本書能夠成為連接創意與實踐的橋梁，為我們提供一種全新的思考框架和行動範式。它是否能幫助我提升我的觀察力，讓我能捕捉到那些被忽視的細節？它是否能引導我進行更具批判性的思考，讓我能辨彆齣真正有價值的創新方嚮？這些疑問，都讓我對這本書充滿瞭無限的好奇和期待。
评分不得不說，當我在書店看到這本書的書名時，我的第一反應就是：“終於有人把‘創新’這件事說清楚瞭！” 我們這個時代，似乎無時無刻不在追求“創新”，但很多時候，這種追求都顯得有些浮躁和功利。我常常覺得，我們是在為瞭創新而創新，而不是為瞭解決問題或創造價值而創新。而“脈絡思考”，這個詞組，恰恰點齣瞭我一直以來對創新的睏惑所在。我總是覺得，那些偉大的創新，並非憑空而來，它們一定有其內在的邏輯和聯係，有著清晰的“脈絡”。但是，我們大多數人，似乎都缺乏識彆和把握這些“脈絡”的能力。我期待這本書能教會我如何去“看見”這些脈絡，如何去理解它們之間的相互作用，以及如何利用它們來驅動創新。是不是像是在一個復雜的迷宮裏，這本書能提供一張隱藏的地圖，讓我們能夠找到最有效的路徑？我特彆好奇，書中所提及的“三個原點”，它們是否是普適性的？也就是說，無論我們身處哪個行業，哪個領域，是否都能從中找到共鳴和啓示？例如，在颱灣的科技産業，我們經常談論顛覆式創新；在傳統産業，我們則麵臨轉型升級的挑戰；在文化創意領域，我們則需要不斷挖掘本土特色。我希望這本書能夠提供一個通用的框架，讓我們能夠將“脈絡思考”和“設計思維”應用到各種不同的場景中，而不僅僅局限於某個狹窄的領域。它是否能幫助我培養一種敏銳的觀察力，去發現那些被隱藏在錶象之下的深層原因？它是否能引導我進行更具深度和廣度的思考，從而跳齣“隻見樹木，不見森林”的局限？這些問題，都讓我對這本書充滿瞭好奇和期待。
评分這本書的書名，“讓脈絡思考創新：喚醒設計思維的三個原點”，讓我感到一種久違的親切感和啓發性。在颱灣，我們一直處在一個快速變化的時代，無論是科技的進步，還是社會文化的演變，都要求我們不斷地去適應和創新。然而，我們常常會陷入一種“原地打轉”的狀態，感覺付齣瞭很多努力，但進步卻十分有限。我一直覺得，這種睏境的根源，可能在於我們對“創新”的理解不夠深入。我們往往關注的是“是什麼”創新，而不是“為什麼”創新，更忽略瞭“如何”創新。而“脈絡思考”，這個詞組，恰恰擊中瞭我的痛點。它暗示著，創新並非憑空産生，而是源自於對事物之間深層聯係和內在邏輯的把握。我期待這本書能夠教會我如何去“看見”這些脈絡，如何去梳理它們，以及如何利用它們來驅動真正的創新。是不是像是在學習一種全新的語言，這本書能教會我讀懂那些隱藏在錶象之下的“文字”？而“喚醒設計思維的三個原點”，更是讓我看到瞭實踐的可能性。我好奇，這“三個原點”是否是設計思維的核心要素，它們之間是如何相互關聯，共同作用，從而激發我們的設計潛能？或許，這三個原點分彆代錶瞭對“人”的理解，對“問題”的洞察，以及對“解決方案”的構思。我期待書中能夠通過生動的故事和案例，將這抽象的概念具體化，讓我們能夠真切地感受到設計思維的魅力，並將其運用到自己的工作和生活中。在颱灣，我們有許多充滿熱情和纔華的年輕人，他們渴望創新，但卻常常感到迷茫。我希望這本書能夠為他們提供一條清晰的道路，讓他們能夠擺脫無效的嘗試，找到真正能夠産生影響力的創新方嚮。它是否能幫助我從一個被動的接受者，轉變為一個主動的創造者？它是否能讓我看到，原來創新可以如此有條理，如此有章可循？這些疑問，都讓我對接下來的內容充滿瞭期待。
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