圖書描述
為什麼公司的營業額越來越高，獲利卻越來越少？
原因齣在「復雜」的産品、流程或是創新！
大多數企業拚命想要在幾乎零成長的市場中追求高度成長，於是不斷推齣新産品、引進新供應商、購買新設備與係統，這些擴增而産生的各項復雜如果不能持續增加新的企業價值，就會成為獲利流失的最大兇手！
這些問題，卻能躲過企業的會計係統與管理監測，不易被發現！
●看蘋果電腦和摩托羅拉如何對抗新産品復雜的危機？
●看美國汽車廠如何被復雜的車款拖纍導緻虧損連連？
●看速食業者如何在顧客需求與製程復雜問題間徘徊？
●美國西南航空又是如何化繁為簡，在不景氣中脫穎而齣？
教你如何計算公司的復雜係數，並該如何利用復雜或是遠離復雜？
作者簡介
約翰．馬利歐提 John L.Mariotti
企業集團（The Enterprise Group）總裁兼最高執行長，曾擔任哈飛自行車（Huffy Bicycles）公司和樂柏美辦公室産品集團（Rubbermaid Office Products Group）總裁，亦曾為《産業週刊》雜誌（Industry Week）撰寫專欄，著有《閤夥之威力》（The Power of Partnerships）。為國際知名的演說傢與諮詢顧問，擁有工程學士與碩士學位。
譯者簡介
閻蕙群
中興大學法律係畢業，曾從事新聞編譯工作，譯作三十餘本，現為專職翻譯。
著者信息
圖書目錄
圖書序言
導論
有纔華的人能擊中彆人射不到的標的，天纔則能擊中彆人看不到的標的。--------十九世紀德國哲學傢叔本華
全球各地的企業都在奮力對抗一種危機，但最令人頭痛的是大多數企業渾然不知這個危機是自己造成的，自然也就無法對癥下藥。他們現在纔發現這個危機－－復雜危機－－會阻礙公司的營運、嚴重破壞獲利，並且搾乾寶貴的資源。
原本齣於一片好意而採取的行動沒想到竟是形成復雜危機的原因，企業為瞭在低成長（或零成長）的市場追求高成長率，於是多管齊下，在産品、顧客、市場、設施、地點、供應商各方麵積極擴增。有時候這些手段的確發揮瞭成效，讓企業交齣瞭營收成長的漂亮成績單，但問題是雖然營收增加瞭，但獲利卻沒有隨之增加，有時甚至齣現利潤急遽下滑的情況。
更糟的是，目前企業普遍使用的會計係統，無一能夠及早發現復雜危機，所以等到察覺情況不對的時候，企業已經陷入危機瞭，而且完全不明白為何會如此。目前企業所使用的測量係統，往往要等到會計期間結束時纔能明顯看到虧損，而且造成虧損的原因，通常會被歸入差異（預計與實際發生兩者間的差額）、特定費用、製造費用，以及其他一些範圍廣泛的會計科目裏，而不為人知。
每當我跟彆人談起復雜危機的可怕時，大傢的反應都一樣：他們總是略微張大眼睛並且說道：「沒錯，那的確是個問題！」當他們再想瞭一下之後，就會追問：「那可是個大問題耶，怎麼之前都沒聽人提起過呢？」幸好現在終於有人提起瞭。
復雜問題隨處可見
用航空業來說明復雜堪稱是最具代錶性的，因為這個産業具有以下幾種特性：以收益率為基礎的票價政策，不管是機型還是航綫或是票價∕艙等結構，全都變化多端令人眼花撩亂，光是看看櫃颱人員為瞭處理一個簡單的變更航班得按好多次按鍵，或是想像一下航空公司居然得張貼一張座位錶纔能讓旅客明白他們的票價與艙等結構居然這麼不同。那些臨時敲定行程的商務旅客，其票價很可能比隔壁的度假客足足多瞭兩到四倍，因為對方早早就訂好票瞭，幸好像西南航空之類的平價航空公司敢打破業界的成規，逼得那些大航空公司得想辦法因應，否則恐將難以生存。
每個人都知道美國的福特與通用汽車公司正處於危機中，而且根本的原因同樣也是復雜：過多的品牌、款式、經銷商、裝配工廠、工會員工限製等等)；就連戴姆勒剋萊斯勒汽車公司也未能逃過一劫，還有一嚮稱霸豪華房車市場的賓士汽車，其龍頭地位也是岌岌可危，因為寶馬和淩誌已然跟它並駕齊驅。至於奧迪、Acura（本田汽車的豪華轎車品牌）、Infiniti（日産汽車的豪華轎車品牌）和凱迪拉剋也都略有斬獲，現在就連韓國汽車也來分一杯羹。
賓士汽車近來的苦惱純粹是因為競爭所引起的嗎？非也，有一部份要歸咎於它自己造成的復雜，打從戴姆勒買下瞭剋萊斯勒之後，它的復雜度便大幅增加瞭。至於賓士車的問題－－品質下降、獲利減少，以及服務變差－－其根本原因都在於它自己所引發的復雜，賓士車在一九五七年剛進入美國市場時，銷售的車款僅約六七種，到一九九五年則大增至二十款，現在更多達四十五款，短短十年內足足增加瞭一倍多，車款的數目逐年增加，賓士公司必須處理的復雜情況自然也跟著增加。
至於剋萊斯勒的車款則還沒算進去呢，它使用瞭賓士的部份平颱（例如Crossfire、300C），這可是需要通力閤作的工程支援，難怪賓士公司會一個頭兩個大瞭，但是大傢都不知道很多這一類的問題都是由復雜危機所引起的，賓士公司當然也不例外。
各位請彆誤會，企業的確需要推齣新的産品纔能競爭，但是該推齣多少的新産品，該如何開發、上市與管理，其所增加的復雜程度是大不相同的，同樣的道理也適用於進軍新的市場、開發新的設施等等。唯有當一傢公司明白其問題是由復雜造成的，並且毅然決然地加以整閤、簡化、測量以及妥善管理，纔能真正解決問題。
問題：利潤都到哪兒去瞭？
已往企業從不曾像現在這樣必須在非常復雜的全球市場中競爭，大多數企業拼命想要在那些隻有個位數成長或甚至零成長的市場裏尋求兩位數的高成長，它們使齣的招術就是積極擴增産品、顧客、市場、服務、地點及供應商，但這樣的行動卻會導緻一發不可收拾的復雜，而且這些作法全部都會增加企業的經營成本，但是這些成本就連最先進的會計係統都無法偵測齣來。復雜還會分散管理階層的注意焦點，浪費時間和金錢，最後並導緻股東價值減少。問題愈來愈多，但始終能躲過管理階層的監控雷達而不被發現，復雜堪稱是現今的商業世界裏最不容易被察覺的利潤流失因素。
挑戰：該如何處理復雜？
首先，大傢必須認清這個事實，那就是毫無節製的擴張會悄悄地增加企業的經營成本，所以當大傢體認到這個事實後，就得想辦法把它揪齣來。如果它能夠替企業增加價值，就改變作業程序將它善加利用；如果它不能替企業增加價值（大多數情況是如此），就要全力製止它、減少它或去除它，並設置安全防護－－監控係統或維護品質的測量方法－－以防止復雜損害企業的獲利。最重要的是，找齣簡單又快速的方法加以說明，讓大傢明白復雜是一個可能會造成獲利流失的「兇手」，並應該當成一個重要的商業考量妥善加以處理。
前提：先測量再處理
景氣好的時候企業很容易「過胖」，譬如雇用瞭太多的員工、承接瞭太多的顧客、推齣太多的産品，以及設置太多的設施，總之，因為年頭好使得很多壞事都被掩蓋住瞭。
問題有一部份齣自於人們覺得有必要推齣新的産品、程序、設施及係統，可是卻沒有人負責淘汰掉過時或不具生産力的舊産品、程序、設施及係統。擴增産品其實要花掉不少錢，但現行的會計係統卻沒有一套能夠抓齣因為多齣來的零件編號、材料錶、標準、訓練，以及較短的産程 / 較小的採購數量等情況所産生的成本。因為很不容易纔能找到顧客，所以企業一直捨不得開除那些維係成本很高的「奧客」，但是如果服務某些顧客需要花費的成本過高，其實就應該放掉這些顧客而非繼續保留。
瞭解哪些因素能夠讓企業獲得成功固然重要，瞭解企業所麵對的阻礙也同樣重要，能夠協助管理階層瞭解企業麵臨哪些阻礙的幫手是測量工具，當測量工具揭示齣問題的所在時，管理階層就應該採取行動。好消息是：很多必要的測量工具目前都已具備，隻需根據不同的目的加以調整即可。
處理方法：找到它、修理它，利用它或丟掉它－－保持簡單
全球競爭是很艱辛的，市場情勢瞬息萬變，令顧客感到緊張和不安。企業不妨趁此機會「瘦身」，把那些利潤低、銷售量低以及不必要的産品全數淘汰，放棄那些沒有油水的顧客，把規模太小不符閤經濟利益的顧客轉給經銷商服務，因為這本來就是他們該做的事。你們公司的資訊係統也要簡化，過時的報錶、沒有用到的螢幕格式以及過時的軟體通通淘汰。
你們公司有能力製造 / 銷售某項産品或提供某種服務，並不代錶你們一定要這麼做，好好想一想它是否符閤你們公司的策略性計畫？它能否幫你們達成短、中、長期目標？現在就著手處理復雜－－而非稍後，否則比你更有效率的競爭對手就會趁機贏過你。
首先，你必須搞清楚究竟是哪些因素造成復雜，以及復雜所産生的隱藏成本有哪些。接下來你必須把你們公司裏的復雜給揪齣來，並判斷它究竟是替你們公司創造價值還是摧毀價值。然後決定該是要「利用它」－－改變原本的結構與程序，讓復雜發揮其附加價值，並當做是你們公司的競爭優勢；或是應該「去除它」－－如果復雜不能增加價值，就趕緊把它揪齣來並予以去除。
最後，公司必須設置新的測量工具，以及在管理階層現有的成本控製係統中做些改良，以便知道何時該去除復雜，何時又該善加利用它。最重要的一點是，管理復雜的方式盡量以簡單為宜，這樣不管你決定是要「利用它還是去除它」，問題都獲得解決而且不會再復發。
為什麼我們沒發現復雜？
講到這裏，可能有人覺得要找齣復雜及解決復雜好像很簡單，若果真如此，為什麼過去一、二十年來，並沒有更多的企業或更多人發現復雜這個問題並且加以解決呢？這些年來復雜一直都存在著，但人們卻沒看到它或沒測量它，而且也不認為問題有多嚴重。就算他們真的加以處理瞭，他們的努力也都很短暫，所以復雜故態復萌的情況也就屢見不鮮瞭。
當我剛開始思考這個問題時，我還以為肯定有哪些事情或某個因素擋在路中以緻人們沒能看到復雜的存在，而且那個因素還害得人們被工作與挫摺感淹沒，並破壞瞭企業的獲利。但究竟是什麼因素呢？我百思不得其解，後來我纔明白問題其實就擺在我的眼前，隻是被埋在更多的復雜裏，最後我終於發現到，造成我們的生活與事業如此復雜的重要因素就是「復雜係數」，它增加瞭我們的工作量卻破壞瞭我們的獲利。
難怪我們沒辦法輕易看齣復雜所造成的影響，因為我們用來看事情的每一種係統，全都會令復雜變得模糊不清，或是會隱匿復雜産生的效應，或是把它的後果放在我們無法及時找到它們的地方。就算我們找到瞭，也無法追溯齣造成復雜的根本原因，我們要到每個月結束的時候纔會注意到復雜産生的不利影響－－當我們把所有的營收與費用全部加總後，纔知道這個月究竟是賺錢還是賠錢，以及賺（或賠）瞭多少錢，可是到瞭那個時候，一切都已經為時太晚瞭。
能夠找齣問題的會計係統
大多數企業會把進來或齣去的每一塊錢記錄在某種收入或費用帳戶中，這麼做並沒有什麼問題，但問題在於很少公司會認真追蹤這些錢為什麼會被歸到這些帳戶裏，而且很多帳戶所包含的名目是很廣泛的。原本應該發生與實際發生的財務狀況之間的小小差異，其中可能包含瞭許多不同類型的會計科目，而且每一個科目都代錶有件東西不見瞭。
主張採取作業基礎成本製的人宣稱它能夠追蹤復雜所造成的成本，但它其實是辦不到的。雖然作業基礎成本製的確比舊的標準成本製更能夠精確地追蹤成本，但唯有對作業基礎成本製做一些大的改變，纔有辦法抓齣復雜所産生的隱藏成本，即便如此，它還是會遺漏掉其中一部份（隻要不落入『成本會計』的範疇就不會被發現）。
第二個問題在於，太多企業仍舊延用舊式的曆製，也就是在每個月或每一季或每年的最後一天結算帳本與計算結果。那麼做雖然沒有什麼錯，但以現今資訊係統的發達，以及即時的數據資訊蒐集能力而言，為什麼我們不每天計算結果呢？這不僅是辦得到的，而且也是務實的，隻要把它建入結構與程序中就行瞭。比較先進的企業每天都能立刻知道它們是賺錢或是虧錢，而且不必等到事情發生過的一個月或一個半月後纔要來挖掘問題，而是在事情發生的當下就早早開始採取導正的行為。目前所有的科技皆已齊備，大傢就好好利用吧，趁早揪齣因為復雜而産生的浪費並且立即製止，韆萬彆再根據舊式的會計曆製，等事發很久之後纔採取強製的行動。
如果你覺得差異、特定費用沒什麼大不瞭的，不妨想一想管理復雜需要用掉多少成本，每一種産品或服務都需要相關的文書作業纔能製造，譬如它需要有一個零件編號、一個程序路綫圖、一份材料錶、一份工作指示、一份産品說明書或是一段産品敘述。所以企業如果要推齣更多的新産品 / 服務，就會需要用到更多的時間、人力、辦公室、電腦、電話、用品，以及更多的督導，纔能製造及維護其産品 / 服務，如果企業所擁有的資訊不夠即時不夠新，就可能産生不好的後果。
接下來，請考慮一下使用多個營業設施，或是在很多個國傢設立法律實體做生意所産生的影響，它們全都會産生另外一個層麵跟復雜有關的製造費用與開銷。就算會計人員真的揪齣瞭很多費用是因為企業的經營愈來愈復雜所緻，但企業卻鮮少對它們之間的因果關係進行明確的分析，那就是復雜危機愈來愈明顯的癥兆。
接下來的幾章中，將探討復雜危機究竟是如何逐漸形成的，它們泰半是因為沒有人留意或未加測量所緻。我在解釋復雜危機的同時也會跟大傢介紹一連串微小但值得記住的事實真相，我稱它們為「復雜的真相」，並希望各位能夠牢記在心。
圖書試讀
復雜為何會變成危機？
一個換上新麵目的老問題
復雜不應被誇贊，要避開纔是。
──知名行銷顧問暨暢銷書作傢傑剋．屈特（Jack Trout）
擴張並非近期纔發生的事，而是個受到資訊科技爆炸、全球化，以及在低成長市場中拚命追求高成長等情勢的影響，乃在今日以新麵目齣現的老問題。現今的復雜危機在我看來是如此的明顯，為什麼它竟然能夠長久被人忽視，著實令我百思不解。過去幾年來，我雖然看到一些企業對此一問題加以反應，並做齣正確的處理，不過絕大多數的企業仍舊對復雜束手無策。待我確定瞭現今問題的真正本質後，我便立刻找齣管理大師彼得．杜拉剋的著作，以驗證我的假說是否正確。杜拉剋早在一九六三年即提齣與復雜危機頗為類似的概念，當時他在《哈佛商業評論》上發錶一篇文章，標題是「追求成效的管理」（Managing for Business Effectiveness），杜拉剋並在摘要中點齣瞭他的看法。
「管理者的工作成品是決策與行動，而非知識與洞察力。人力的分配乃是至關重要的決
策，因此不管多麼痛苦，都一定要遵守以下這個原則：管理者在分配資源時，尤其是高級人力
資源的配置，首先必須且盡可能充分滿足那些能夠提供最佳成果的部門。即使如此一來再也沒
有真正具有生産力的資源剩下來，可供其它那些成果不錯但並非最重要的部門使用，也遠勝過
於不這麼做，韆萬不要浪費高級人力，或企圖以低潛能的人力取而代之。這雖然需要管理者做
齣痛苦且有風險的決策，但那畢竟是管理者的職責所在」。
杜拉剋指齣，在分配資源時，保持清楚的目標是十分重要的，因為這乃是管理的基本工作，但復雜卻會打亂焦點，所以是正確分配資源與良好管理的天生敵人。行銷大師錫奧多．勒維特（Theodore Levitt）不讓杜拉剋專美於前，也在《哈佛商業評論》上發錶一篇關於創新的經典文章，以下便是該文的精華要義：
「人們老把『創意』跟『創新』混為一談，管理階層常誤以為隻要來幾次腦力激盪，就可以産生一大堆『高明點子』，還說那就是『』創新。這真是大錯特錯，構思並不難，難的地方在於如何找齣最棒的點子，並將它們成功商業化，因此，搞錯方嚮的尋求創新會讓事情變得更復雜。」
用户评价
我最近剛讀完一本讓我腦洞大開的書，書名是《獲利之敵》。這本書記載瞭一個非常震撼的觀點：我們一直以來所推崇的“提供更多産品、服務，滿足更多客戶”的增長策略，竟然可能是扼殺公司利潤的元凶！這簡直太齣乎意料瞭，因為在我以往的認知裏，市場份額越大，客戶越多，企業就應該越賺錢纔對。 這本書讓我重新思考瞭“增長”的本質。它揭示瞭一個殘酷的現實：很多企業為瞭追求所謂的“規模經濟”和“市場領先地位”，不斷地擴張産品綫，增加服務項目，試圖覆蓋更廣泛的客戶群體。然而，這種“求多”的心態，往往會導緻資源的過度分散，管理成本的急劇上升，以及核心競爭力的模糊化。當企業想要做到“麵麵俱到”時，往往在每一個細分領域都無法做到“樣樣精通”，最終導緻産品質量下降，服務體驗打摺扣，並且無法有效控製成本，利潤空間被一點點蠶食。 我在閱讀的過程中，腦海中閃過瞭無數現實中的例子。比如，一傢曾經很成功的科技公司，為瞭抓住每一個新興的市場機會，推齣瞭琳琅滿目的産品，結果導緻供應鏈混亂，售後服務不堪重負，最終用戶體驗直綫下降，市場份額也隨之萎縮。又比如，一些服務業的商傢，為瞭滿足客戶的個性化需求，不斷增加額外的服務項目，看似增加瞭收入，但仔細算下來，這些額外服務所付齣的成本，遠遠超過瞭它帶來的利潤。這本書，讓我深刻地認識到，在商業世界裏，有時候“少即是多”，適度的聚焦和精簡，可能纔是通往可持續盈利的關鍵。
评分最近我剛讀完一本很有意思的書，叫做《獲利之敵》。這本書的書名就充滿瞭戲劇性，它提齣瞭一個與我們傳統認知截然相反的觀點：“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這句話讓我眼前一亮，立刻吸引瞭我。一直以來，我們似乎都默認瞭一個邏輯：市場越大，客戶越多，企業就應該越賺錢。但這本書卻要挑戰這個“常識”。 翻開書頁，我被書中詳盡的分析所摺服。它深入剖析瞭為何在現代商業環境中，過度的擴張和服務的泛化，反而會成為企業盈利的“絆腳石”。書中指齣，當企業為瞭追求“全麵覆蓋”而不斷增加産品種類、拓展服務項目時，往往會分散自身的資源和精力，導緻研發、生産、營銷等各個環節的成本失控。更重要的是，這種“什麼都想做”的策略，很容易讓企業失去在某一領域的專注度和核心競爭力，最終無法在激烈的市場競爭中脫穎而齣。 這本書對我最大的啓發在於，它重新定義瞭“增長”的含義。它並非否定增長本身，而是強調一種更加智慧、更加有策略的增長方式。它告訴我們，真正的增長，不應該是盲目地追求數量的疊加，而應該來自於效率的提升、成本的控製，以及對核心價值的深度挖掘。它鼓勵企業應該敢於捨棄那些低價值、高成本的業務，將資源集中在最能帶來利潤的核心領域。在閱讀過程中，我不斷聯想到自己所接觸到的許多企業，它們確實存在著為瞭迎閤市場而過度擴張，最終導緻盈利能力下降的睏境。
评分最近書架上新添瞭一本讓我愛不釋手的書，書名是《獲利之敵》。單看書名，就足以勾起我的好奇心——“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這句話簡直就是對我們傳統商業思維的一次重磅轟炸。我們從小就被教育要“做大做強”，要“抓住每一個機會”，似乎隻要産品綫越豐富，服務越全麵，就能吸引越多的客戶，利潤自然就會隨之而來。但這本書卻告訴我們，事實可能恰恰相反。 這本書深入剖析瞭為什麼“越多越好”的增長模式，反而可能成為公司利潤的“隱形殺手”。它指齣，當企業過度追求産品和服務的“廣度”時，往往會分散寶貴的資源，導緻研發、生産、營銷、管理的成本不斷攀升，卻難以在任何一個領域形成真正的競爭優勢。更糟糕的是，當企業試圖滿足所有客戶的所有需求時，很容易陷入“服務泛化”的泥潭，最終無法提供令核心客戶滿意的價值，反而流失瞭那些最有潛力的客戶。 我在閱讀的過程中，反復思考自己所處的行業和曾經接觸過的企業。確實，有很多公司，看起來業務範圍很廣，産品綫也很豐富，但仔細分析其盈利能力，卻發現並不盡如人意。它們可能擁有龐大的客戶基數，但平均每個客戶帶來的利潤卻很低。這種現象，正是這本書所指齣的“獲利之敵”在作祟。這本書，不僅僅是在提齣一個問題，更是在提供一種解決方案，它鼓勵企業應該審視自身的戰略，是否應該從“求多”轉嚮“求精”，從“泛泛而談”轉嚮“聚焦核心”。
评分最近手邊剛好有一本叫做《獲利之敵》的書，它的主題非常引人注目，直接挑戰瞭我們普遍認同的企業增長邏輯。書名本身就充滿瞭張力：“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這讓我立刻聯想到許多身邊成功的企業，它們似乎都遵循著“規模越大越好，客戶越多越穩固”的信條，但這本書卻提齣瞭一個截然相反的觀點，說這種看似正確的增長方式，反而可能在暗地裏損害企業的盈利能力。 當我深入閱讀這本書所探討的內容時，我發現它並非空穴來風，而是基於深刻的市場洞察和大量的實踐案例。它剖析瞭企業在追求“廣度”而非“深度”時，可能麵臨的種種陷阱。例如，過度的産品綫擴張，會分散企業的研發資源和市場推廣的精力，導緻産品質量和品牌形象無法集中發力，最終在競爭中失去優勢。又比如，為瞭滿足所有客戶的需求，而提供過於個性化、定製化的服務，雖然短期內能提升客戶滿意度，但卻極大地增加瞭運營成本，降低瞭效率，並且使得規模化生産和標準化服務變得睏難，長遠來看，這是一種得不償失的做法。 這本書提齣的核心觀點，我認為在於強調“聚焦”和“優化”的重要性。它並非否定增長，而是提倡一種更加智慧、更加有策略的增長方式。它告誡我們，真正的利潤增長，不應該僅僅依靠數量上的疊加，而應該來自於效率的提升、成本的控製、以及對核心競爭力的深度挖掘。它啓發我們去思考，我們應該如何辨彆哪些“更多”是真正有價值的，哪些“更多”隻是在消耗我們的資源，分散我們的注意力。這本書，為那些在擴張道路上感到迷茫的企業傢和管理者，提供瞭一個全新的視角，讓我開始重新審視“增長”的定義和實現方式。
评分最近在書店閑逛，偶然翻到一本《獲利之敵》，光是書名就夠讓人好奇的瞭。「提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！」這完全顛覆瞭我過往對企業增長的認知。一直以來，我們都被灌輸著“擴張”、“市場占有率”、“客戶至上”這些概念，認為隻要把産品綫做得越豐富，服務做得越周到，就能吸引越多客戶，然後利潤自然滾滾而來。但這本書似乎在挑戰這個既定事實，它提齣的觀點是，我們為瞭追求“更多”，可能反而犧牲瞭“獲利”的根本。 想想看，身邊有多少企業，為瞭迎閤市場各種細微的需求，不斷推齣新的産品、增加新的功能，結果呢？産品綫越來越龐雜，研發、生産、營銷成本不斷攀升，管理也變得越來越睏難。客戶雖然多瞭，但每位客戶的平均利潤卻在下降。更糟糕的是，當一個企業什麼都想做的時候，往往什麼都做不好，導緻産品質量參差不齊，服務也無法做到極緻，最終反而流失瞭那些真正有價值的客戶。這本書，很可能就是為我們這些在市場中迷失方嚮的企業傢、管理者，提供瞭一盞指路明燈。 這本書的封麵設計也很有意思，那種簡潔卻帶有衝擊力的視覺風格，讓人一眼就能感受到它想要傳達的“顛覆性”信息。我常常思考，在如今這個高度競爭、變化快速的時代，我們是不是過於追求錶麵的“增長”，而忽略瞭內在的“健康”？是不是應該停下來，審視一下我們一直以來奉行的增長模式，它究竟是讓我們走得更遠，還是在原地打轉，甚至在消耗我們的元氣？《獲利之敵》這本書，無疑提齣瞭一個非常值得我們深入探討的議題，我迫不及待想從書中找到答案，看看是否能為我所在的行業，或者我所經營的事業，找到一條更可持續、更健康的獲利之路。
评分最近有一本書，名叫《獲利之敵》，它的書名就已經足夠引人注目瞭。“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這完全打破瞭我過去對於企業增長的固有觀念。一直以來，商業世界的邏輯似乎都是“越大越好，越多越有利”，我們努力地去拓展業務，增加産品種類，提升服務水平，目標都是為瞭吸引更多的客戶，從而實現利潤的最大化。但這本書卻提齣瞭一個截然相反的論點，讓人不得不停下來深思。 我翻開這本書，立刻被它所闡述的觀點所吸引。它深入剖析瞭在當代商業環境中，企業為何會陷入“增長陷阱”。書中提到，許多企業為瞭追求錶麵上的“規模效應”，不斷地推齣新品，拓展新市場，卻忽略瞭隨之而來的成本急劇增加，以及管理復雜度的指數級上升。當一個企業試圖滿足所有客戶的每一個需求時，它往往會分散自身的核心競爭力，最終在激烈的市場競爭中失去優勢。換句話說，過度追求“量”而忽略瞭“質”，可能會讓企業在發展的道路上越走越偏。 這本書讓我深刻地認識到，真正的盈利增長，並不在於提供多少産品或者服務，而在於能否為目標客戶提供真正有價值的解決方案。它提醒我們，應該審慎地評估每一次擴張的潛在風險，並且要有勇氣去捨棄那些不能帶來真正利潤增長的業務。在閱讀這本書的過程中，我不斷地思考，自己的工作領域，或者我所瞭解的一些公司，是否也麵臨著同樣的睏境。這本書，無疑為我們提供瞭一個寶貴的視角，去重新審視企業的戰略和發展方嚮，找到一條真正可持續的獲利之路。
评分最近在書店看到一本叫做《獲利之敵》的書，它的書名就非常具有顛覆性：“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這讓我立刻想起我們常說的一句話：“做生意，就是要薄利多銷，把市場做大。”但這本書似乎在挑戰這個商業世界的基本邏輯。它的觀點讓我感到非常好奇，也讓我想深入瞭解，究竟是什麼樣的“成長策略”，會反過來扼殺公司的利潤？ 我仔細閱讀瞭這本書的內容，發現它提供瞭一個非常獨特的視角來審視企業增長。書中指齣，許多企業在追求市場份額和客戶數量的過程中，往往會不自覺地陷入“過度服務”和“産品泛化”的泥沼。為瞭滿足客戶的各種需求，企業不斷地增加産品綫，提供各種增值服務，結果導緻運營成本的急劇上升，並且讓企業難以在任何一個領域形成強大的核心競爭力。這種“你好我好大傢好”的策略，雖然錶麵上看是擴大瞭市場，但實際上卻可能稀釋瞭利潤，並且讓企業變得越來越脆弱。 這本書讓我深刻反思瞭“價值創造”的真正含義。它強調，企業應該將精力聚焦於為目標客戶提供高價值的産品和服務，而不是試圖包羅萬象。過度的産品和服務，往往會增加不必要的復雜性，並且提高客戶的認知成本，反而可能適得其反。書中通過大量的實際案例，生動地闡述瞭“聚焦”和“優化”的重要性。它提醒我們，在追求增長的同時，更應該關注盈利能力的提升，並且要敢於對那些低利潤、高成本的業務說“不”。
评分偶然間在一本雜誌上看到對《獲利之敵》的介紹，書名就讓我覺得非常新穎：《提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！》。這句話直擊要害，讓我立刻産生瞭濃厚的興趣。我們傳統觀念裏，總覺得企業要想發展壯大，無非就是把産品綫做得更全，服務做得更到位，客戶群體越龐大越好，這樣利潤自然會滾滾而來。但這本書卻提齣瞭一個完全顛覆性的觀點，直指這種“越多越好”的增長模式，可能正是企業利潤的“殺手”。 我迫不及待地找來這本書閱讀，發現它並非空泛而談，而是通過深入的案例分析和理論闡述，揭示瞭企業在盲目追求“擴張”和“全麵”時可能遇到的陷阱。書中指齣，當企業試圖滿足市場上的每一個細微需求，不斷增加産品種類，擴展服務範圍時，往往會導緻研發、生産、營銷、管理等各個環節的成本失控，並且稀釋瞭核心競爭力。這種“包羅萬象”的策略，雖然看似迎閤瞭市場，但實際上可能讓企業在每個細分領域都無法做到極緻，最終導緻利潤率的不斷下降。 讀這本書，讓我聯想到不少知名企業的發展曆程。有些曾經輝煌的企業，在擴張過程中，因為産品綫過於龐雜，管理變得臃腫，最終失去瞭市場競爭力。又比如，一些服務型企業，為瞭討好每一個客戶，提供瞭過度的個性化服務，雖然短期內提升瞭客戶滿意度，但長期來看，卻增加瞭巨大的運營成本，讓盈利能力大打摺扣。這本書，提供瞭一個非常寶貴的思考角度，它提醒我們，真正的增長，不應該是盲目的擴張，而是應該建立在對自身核心優勢的深刻理解之上，並且有選擇地去服務那些真正能帶來利潤的客戶。
评分最近讀瞭一本讓我眼睛一亮的書，書名叫做《獲利之敵》。我當時在書店看到它的第一眼，就被這個充滿矛盾又極具吸引力的書名給吸引住瞭。一般來講，我們總是認為，公司想要成長，無非就是提供更多的産品、更好的服務，去爭取更多的客戶，但這本書卻反其道而行之，說這種“越多越好”的成長策略，竟然會扼殺公司的利潤！這簡直太顛覆瞭，讓我當下就把它帶迴瞭傢。 拿到書之後，我迫不及待地翻開來看。這本書探討的，正是許多企業在發展過程中麵臨的一個普遍睏境：當企業規模不斷擴大，産品綫越來越豐富，想要滿足每一個客戶的每一個細微需求時，看似是在擴大市場，贏得更多客戶，但實際上，卻可能因為成本的失控、管理的復雜化、以及核心競爭力的稀釋，導緻利潤率不斷下滑。書裏提齣的觀點，非常直接地指齣瞭一個我們常常忽略的事實——“過度擴張”和“服務泛化”並非總是好事，它可能正在悄悄地吞噬企業的利潤。 讀這本書的過程中，我不斷聯想到自己過去的經曆和看到的很多案例。有些公司，為瞭追逐市場熱點，盲目地拓展新的業務領域，結果卻顧此失彼，既沒有在原有優勢領域做到極緻，在新領域也未能建立起真正的競爭力，最後落得兩頭不討好。又有些公司，為瞭迎閤所謂的大客戶，不斷增加定製化的服務，雖然暫時留住瞭客戶，但卻付齣瞭高昂的成本，並且讓標準化的産品和服務體係變得混亂不堪。這本書，就像是在為這些迷茫的企業敲響瞭警鍾，提醒我們要審慎地思考，什麼樣的“增長”纔是真正健康的，什麼樣的“客戶”纔是真正值得我們投入精力的。
评分我最近在書店裏發現一本讓我眼前一亮的書，書名叫《獲利之敵》。它的主旨非常直接且充滿挑戰性：“提供更多産品、服務，滿足更多客戶的成長策略，竟是扼殺公司利潤的元凶！”這句話，瞬間就激起瞭我對它內容的好奇。在我們的日常商業思維中，總是認為“規模越大越好”，客戶越多越穩妥，似乎隻要不斷地擴張，利潤自然就會隨之而來。但這本書卻提齣瞭一個完全相反的觀點，讓人不得不停下來思考。 當我深入閱讀這本書的篇章後，我發現它並非是嘩眾取寵，而是基於深刻的商業洞察和大量的實踐案例。它深刻地剖析瞭為什麼很多企業在追求“更多”的過程中，反而會失去盈利能力。書中提到，當企業為瞭迎閤市場的各種細微需求，而不斷增加産品綫，拓展服務範圍時，會分散其寶貴的資源，導緻研發、生産、營銷、管理等成本不斷攀升，但卻難以在任何一個領域形成強大的核心競爭力。這種“雨露均沾”的策略，最終很可能讓企業在每個細分市場都做得不溫不火，無法形成真正的盈利優勢。 這本書給我帶來的最大觸動，是它強調瞭“聚焦”的重要性。它並非反對企業發展，而是倡導一種更加審慎、更有策略的增長模式。它提醒我們要去辨彆哪些“更多”是真正有價值的，哪些“更多”隻是在消耗企業的資源。它鼓勵企業應該敢於對那些低利潤、高成本的業務說“不”，將精力集中在能夠創造最大價值的核心業務上。這本書，無疑為那些在擴張道路上感到迷茫的企業傢和管理者，提供瞭一個全新的思考維度，讓我開始重新審視“增長”的真正意義。
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有