圖書描述
高效率隻是「快」，高效能是「又快又好」。
如何做「對」的事，而不單是把事情做對，
必須養成杜拉剋的五個高效能的習慣。
這是能讓你一生受用無窮的書，
連故總統蔣經國都曾嚮所有公務人員推薦此書！
本書是彼得．杜拉剋奠定管理大師地位最重要的著作之一，書中提齣高效能的管理者最重要的五項工作：時間管理、決定要對組織做齣什麼貢獻、知道在哪裏以及如何動員優勢纔能達到最大成效、設定正確的優先順序、最後要用透過有效的決策把以上各項整閤起來。
杜拉剋鼓勵每一位對自我有期許的人，都能透過這五個高效能的習慣，為個人、為組織、為社會做齣更大的貢獻。
作者簡介
彼得．杜拉剋（Peter Drucker，1909 ~ 2005）
1909年齣生於維也納。著作多達四十多本，發行遍及全球130多個國傢，涵蓋管理、經濟、政治及社會學等各方麵，最受推崇的是他在管理學的原創概念。
「目標管理」、「顧客導嚮」、「知識工作者」、「後資本主義社會」等等，都是杜拉剋率先提齣的創見。
本書奠定他大師級的不朽地位，之後的著作，則建構瞭他在現代管理學上的根基，因而被稱為「現代管理學之父」。
前英特爾總裁葛洛夫（Andrew Grove）說：
「杜拉剋是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走齣迷霧、找到方嚮。」
美國《商業周刊》稱贊他為：「當代不朽的管理思想大師」
《華爾街日報》：「杜拉剋是企業管理的導師」
《經濟學人》：「大師中的大師」
譯者簡介
齊若蘭
颱大外文係畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山校區新聞碩士。曾任職好時年齣版社、《天下雜誌》、《康健雜誌》。譯作包括《數位革命》、《目標》、《復雜》、《彼得．杜拉剋的管理聖經》、《從Ａ到Ａ＋》、《基業長青》、《毒舌頭與夢想傢》、《數學高手特訓班》、《最後一個甜甜圈不要拿》、《當我們變成一堆數字》、《真希望我20歲就懂的事》等，及閤譯《科技頑童沃茲尼剋》；並曾採訪整理《棋局雙贏──苗豐強的全球化策略》，以及參與Discovery頻道【颱灣人物誌】《西瓜大王陳文鬱》、《趨勢科技張明正》劇本編寫。
著者信息
圖書目錄
圖書序言
序言
高效能的主管
企管書籍常常探討如何管理彆人，本書則把焦點放在如何有效地自我管理。我們無法充分證明我們真的有辦法管理其他人，但我們總是可以管理自己。的確，如果主管無法有效地自我管理，你也不可能期望他有能力管理同事和部屬。管理有很大部分要靠以身作則，而不知道如何達到工作成效的主管會成為錯誤示範。
要閤理地展現高效能，管理者單憑聰明纔智、努力不懈、或學識淵博還不夠，效能是截然不同的事情。但另一方麵，要展現高效能，並不需要天賦異稟，或具備特殊纔能，也不需受過特殊訓練。高效能的管理者必須做到某些頗簡單的事情，包括本書將探討的一些做法。但這些做法並非每個人「與生俱來」的習慣。在我四十五年的企管顧問經驗中，我曾輔導過大大小小各種組織──包括企業、政府機構、工會、醫院、大學、社區服務，地點則遍佈美國、歐洲、拉丁美洲和日本，和許多主管閤作過，我沒有碰到過任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是經由學習，纔變得具備高效能。他們全都必須練習高效能的做法，直到做法變成為習慣為止。但是努力培養這些習慣的人都會成功地變成高效能的管理者。我們每個人都可以透過學習，成為高效能的管理者，而且也必須學習如何提高自己的效能。
無論是需要兼顧他人績效的經理人，或隻需為自己的績效負責的專業人士，公司付你薪水，就是希望你展現效能。無論你投入瞭多少智慧和知識在工作上，也無論你花瞭多少時間，沒有效能，就沒有「績效」可言。但是大傢似乎不太注意管理者的效能問題，這倒是不足為奇，無論對企業、大型政府機構、工會、大醫院或大學而言，組織的觀念畢竟還算新。一百多年前，一般人除瞭偶爾到郵局寄信之外，很少接觸到大型組織。如果管理者要發揮高效能，錶示組織從裏到外、上上下下都要展現效能。
過去大傢幾乎都不太需要注意誰是高效能的管理者，或擔心管理者缺乏效能的問題。不過現在可以預期，大多數人（尤其是具有相當教育程度的人）的工作生涯幾乎都會在某種型態的組織中度過。在所有已開發國傢中，社會已經變成瞭「組織的社會」。一個人有沒有效能，愈來愈要看他能否在組織中展現效能，能否成為高效能的管理者。一個社會能否展現效能（甚至能否存活），愈來愈需要仰賴組織中的管理者發揮效能。高效能的管理者很快成為社會的關鍵資源，無論對初齣茅廬的年輕人或打拚瞭一段時間的職場老將而言，有沒有效能也是個人能否有所成就的必要條件。
前言：如何成為高效能的管理者
依照目前一般人對「領導人」的定義，高效能的管理者不一定是好的領導人。例如，美國前總統杜魯門（Harry Truman）毫無領袖魅力，然而他幾乎是美國史上效能最高的執行長之一。同樣的，我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長閤作過，其中最齣色的人纔往往不是一般人刻闆印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外嚮到近乎孤僻、從個性隨和到控製慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。
他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
l他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
l他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」
l他們發展齣行動方案。
l他們負起決策的責任。
l他們負起溝通的責任。
l他們聚焦於機會，而非問題上。
l他們召開建設性的會議。
l他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。
頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
＊需要做什麼？
第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最乾練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。
當杜魯門在一九四五年當選美國總統時，他很清楚自己想做什麼：他想要完成羅斯福新政中的經濟改革和社會改革，這些改革由於二次世界大戰爆發而遲遲沒有推動。但是當杜魯門問道：需要做的事情有哪些時，他領悟到，外交絕對是首要之務。於是，他好好安排自己的工作時間，每天一上班，就由美國國務卿和國防部長說明外交政策。結果，他成為美國史上在外交事務上效能最高的總統。他遏止共黨勢力在歐洲和亞洲擴張，同時又透過馬歇爾計畫，啓動瞭全世界隨後五十年的經濟成長。
同樣的，當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他瞭解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在産業中居數一數二地位的奇異事業，無論這些事業目前有多麼賺錢。
「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含瞭不隻一個緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，纔能錶現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成瞭原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
我們要再度以美國最著名的企業執行長為例：根據威爾許的自傳，他每隔五年就會自問：「我現在需要做什麼？」而且每一次都因此設定瞭新的優先順序。
但是威爾許在決定未來五年要將心力專注於哪些事之前，也會仔細思考另外一個問題。他問自己，在最需要他投入心力的兩、三項工作中，自己最適閤承擔哪一項工作。然後他就專注於這項工作，其他工作則授權他人處理。高效能的管理者總是專注於自己最擅長、做得特彆好的工作上。他們知道，如果最高主管展現高效能，那麼公司也會錶現齣色，反之，如果最高主管錶現不好，公司業績也就乏善可陳。
＊對公司而言，這樣做「對」嗎？
高效能的管理者的第二個做法（和第一個做法同樣重要）是問：「對公司而言，這樣做『對』嗎？」他們不會問對公司老闆、股價、員工或主管而言，這件事對不對？他們當然很清楚，要有效執行決策，決策能不能獲得股東、員工和主管的支持（或至少默許），非常重要。但他們也知道，任何決策如果對公司而言不是正確的決策，那麼對其他利害關係人而言，都不會是正確的決策。
對於傢族企業的管理者而言（無論在任何國傢，大多數的企業都是傢族企業），第二個做法尤其重要，尤其在麵對有關人的決策時。在成功的傢族企業中，唯有當傢族成員的錶現大幅淩駕於同層級的其他員工的錶現時，纔能獲得升遷機會。比方說，早期杜邦公司（DuPont）是傢族企業，所有高階經理人都是杜邦傢族成員（隻有主計人員和律師除外）。杜邦創辦人的所有子孫都有權在公司獲得最基層的職位。杜邦有個主要由非傢族成員的經理人所組成委員會，唯有當這個委員會評估傢族成員的錶現淩駕同階層的所有其他員工之上時，傢族成員纔能獲得拔擢，從基層往上升。英國最成功的傢族企業利昂公司（J. Lyons & Company，目前隸屬一傢重要企業集團）曾經是英國飲食服務業和旅館業的龍頭，他們百年來也一直遵循相同的原則。
單單問「對公司而言，什麼是正確的決策？」，並不能擔保你們作齣正確的決策。因為即便最齣色的管理者都不過是凡人，難免犯錯，也懷有偏見。但是如果不問這個問題，卻一定會導緻錯誤決策。
＊化計畫為行動
管理者都是做事的人，他們執行任務。除非能將知識化為行動，否則對管理者而言，知識毫無用處。但在採取行動之前，管理者必須預先規劃。他必須思考想要達到的成果、可能的限製、未來如何修正、檢核點為何，以及如何運用時間。
首先，管理者透過「在未來的一年半到兩年，公司應該會期望我有什麼貢獻？我會緻力於達到什麼成果？在什麼期限之前完成任務？」這個問題，來界定想要達到的成果。然後他會思考行動的限製：「這樣的做法是否閤乎倫理？能否為組織內部接受？是否閤法？是否符閤組織的使命、價值和政策？」即使答案是肯定的，也無法保證行動一定有成效。但如果違反這些限製，就一定是不正確的行動，而且也達不到效果。
行動方案隻是宣告意嚮，而非承諾，因此一定不能變成一種束縛。行動方案一定要時常修正，因為每一次成功都會開創造新機會，每一次失敗亦然。而且每當企業經營環境、市場、尤其是企業中的人發生變動時，行動方案也必須有所調整。任何書麵計畫都必須預留修正的彈性。
除此之外，行動方案應該建立查核係統，檢視成果是否閤乎預期。高效能的管理者通常都會在行動方案中規劃兩個檢核點。第一個檢核點是計畫進行到一半時；比方說，九個月的時候。第二個檢核點則是在計畫結束後，擬定下一次行動方案前。
最後，管理者必須根據行動方案來管理時間。時間乃是管理者最稀少、也最寶貴的資源。而組織──不管是政府機構、企業或非營利組織──往往在無形中浪費很多時間。除非行動方案能主宰管理者運用時間的方式，否則也是枉然。
據說拿破崙曾經說過，沒有一場勝戰是依照原本的計畫打贏的，然而拿破崙仍然比過去任何將領都更周詳地規劃每一場戰役。如果缺乏行動方案，管理者就會變成突發事件的俘虜。如果管理者在事件演變過程中，沒能根據實際狀況，對原本的計畫進行查核檢討，就無從得知哪些事件的確影響重大，哪些隻不過是不相乾的雜音而已。
管理者將計畫化為行動時，必須特彆留意決策、溝通、機會（相對於問題）和會議。以下會逐一探討這些議題。
＊有效的決策
決策一直到公佈時，纔算真正完成
l由誰負責執行
l完成期限為何
l這項決策將影響哪些人，因此他們必須瞭解並贊同這項決策，或至少不會強烈反對
l必須告知哪些人這項決策，即使決策不會直接影響到他們
組織中的許多決策都因為沒有遵守這些基本原則，以至於窒礙難行。三十年前，我有個客戶在快速成長的日本市場上喪失龍頭地位，問題齣在他們在決定與新的日本夥伴閤資後，從來沒有釐清誰應該負責通知買主：新的閤作夥伴的産品規格是用公尺和公斤計算，而非英呎和英鎊，結果沒有任何人發佈這個訊息。
依照大傢預先同意的時間點，定期檢討決策，和從一開始就謹慎決策同樣重要。因為如此一來，可以在不好的決策造成實際損害前及早修正。無論是決策執行結果或決策背後的假設，都可以包含在檢討內容中。
對於最重要和最睏難的決策，也就是有關人員雇用和升遷的決策，這樣的檢討尤其不可或缺。學者在研究有關人的決策時發現，這類決策隻有三分之一算是真正成功的決策；三分之一很可能既不成功，也不算失敗；另外三分之一則明顯失敗。高效能的管理者明白這點，因此會（在決策六個月到九個月後）檢討有關人的決策所獲緻的成果。如果他們發現決策並沒有達到預期成果，他們不會作齣人員績效不佳的結論，而會推斷自己犯瞭錯誤。在管理良好的企業中，大傢都明白，如果員工在新職位上錶現不佳，尤其是在升遷後錶現不佳，該受指責的人可能不是這位員工。
為瞭組織和同事著想，管理者也不應該容忍錶現不佳的員工繼續留在重要職位上。績效不佳或許不是員工的錯，但即使如此，還是必須將他們調離重要職位。組織應該容許無法達到新職位要求的員工有機會迴到與過去職級和薪水相當的職位上。但一般公司很少容許員工有這樣的選擇，至少當雇主是美國公司時，這類員工通常都自願離職。但是，單單容許員工有這樣的選擇，就會産生很大的效果，能鼓勵員工離開他們覺得安全自在的職位，承擔風險較高的新任務。組織的績效端賴員工是否願意承擔這類的風險。
係統化檢討決策也是自我發展的有效工具，可以檢視決策的成果是否符閤預期，讓管理者瞭解自己的長處何在、有哪些地方需要改進、還欠缺哪些知識或資訊、看清楚自己有哪些偏頗之處。係統化檢討決策往往能顯示管理者的決策之所以缺乏成效，是因為他們沒有把對的人放在對的位子上。將最優秀的人纔放對位置是非常重要而睏難的工作，許多管理者往往輕忽這點，有一部分是因為優秀的人纔通常都已經非常忙碌。係統化地檢討決策也能暴露管理者自身的缺點，尤其是他們無法勝任之處。碰到這些領域時，聰明的管理者將不作決定，也不採取行動，而授權部屬代勞。每個人都有自己比較不擅長的領域，世界上沒有全能的管理天纔。
大多數針對決策的討論都假定隻有高階主管纔作決策，或唯有高階主管的決策纔是重要決策。這是很危險的誤解。從專業人員到第一綫的督導人員，組織的每個層級都需要作決策。在以知識為基礎的組織中，這些低階的決策者極為重要。知識工作者應該比彆人更清楚自己的專業領域（比方說稅務會計），所以他們的決策很可能影響整個公司。無論在組織的任何層級，製定好的決策都是非常重要的能力。知識型組織需要明確教導每一個員工作決策的技巧。
＊承擔溝通的責任
高效能的管理者會努力讓彆人瞭解他們的行動方案和資訊需求，也就是說，他們會告知同事他們的計畫，同時請同事（包括上司、部屬和同僚）給意見。同時，他們也讓每個人知道要完成任務，他們需要哪些資訊。部屬必須提供上司哪些資訊通常都受到最多注意，但管理者也同樣需要注意到同事和上司的資訊需求。
全都要拜巴納德（Chester Barnard）在一九三八年齣版的經典巨著《管理者的功能》（The Functions of the Executives）之賜，我們現在都明白，組織的維係有賴於資訊的流通，而非靠公司所有權或指揮係統來維係。然而還是有許多管理者認為資訊流通隻是資訊專傢（例如會計師）的工作。結果他們獲得瞭大量既不需要、也無法運用的資訊，反而得不到什麼他們真正需要的資訊。針對這個問題，最好的解決辦法就是，每位管理者釐清他需要哪些資訊，要求取得這些資訊，同時不斷施壓，直到獲得資訊為止。
＊專注於機會
優秀的管理者會聚焦於機會，而不是問題。當然，問題必須受到關照，不能把問題藏起來不看。但是無論解決問題是多麼必要，單靠解決問題隻能防止損害，而無法産生成效。好好開拓機會卻能産生成果。
高效能的管理者尤其將改變視為機會，而不是威脅。他們會有係統地觀察公司內外的改變，問：「我們如何纔能利用這次改變，把它變成公司的機會？」更明確地說，管理者會從以下七種情勢中尋找機會：
l自己的公司、競爭對手或所處的産業齣現意料之外的成功或失敗；
l市場、流程、産品或服務的現況和未來可能的發展之間的差距（比方說，十九世紀的紙業指利用每棵樹木的十分之一來製造木槳，完全忽略、也浪費瞭樹木其餘十分之九的部份可能的利用價值）；
l公司內外在流程、産品或服務上的創新；
l産業結構和市場結構上的改變；
l人口結構；
l心態、價值觀、認知、氛圍或意義上的改變；
l新知識或新科技。
高效能的管理者也會設法不讓問題掩蓋住機會。在大部分的公司裏，每個月主管報告的第一頁都必須列齣關鍵問題。更聰明的做法是先列齣機會，第二頁纔列齣問題。除非真的大難臨頭，否則應該在分析完機會，並決定瞭適當的因應方式後，纔開始討論問題。
聚焦於機會的另外一個層麵是用人。高效能的管理者會讓最優秀的人纔因應機會，而不是處理問題。其中一個辦法是要求每一位主管每半年整理兩份清單，一張清單上列齣公司的機會，另外一張則列齣整個公司裏錶現最齣色的員工。經過討論後，將最優秀的員工和最好的機會作最佳組閤。順帶一提，日本的大企業或政府部門認為這樣的配對工作是人力資源的主要職責，這種做法也成為日本企業的關鍵優勢之一。
＊召開有效的會議
要召開高效能的會議，關鍵在於應該事先決定這是哪一種會議。不同型態的會議需要不同的準備方式，而且會産齣不同的成果：
準備宣言、公告或新聞稿的會議。會議要有成效，必須有人事先準備好草稿。預先指派一個人在會議結束時發布最後定案的版本。
宣佈事情的會議──例如宣佈組織變革。這種會議的內容應該完全侷限於宣佈事情和討論這件事上。
聽取某人報告的會議。會議中應該隻討論他的報告。
會議中的報告者有好幾位或所有與會者都作報告。討論的內容應該侷限於釐清報告內容或是根本不作討論。有時候，會議中會針對每個報告有一小段討論時間，讓與會者問問題。如果是這類會議的話，那麼應該在開會前就先把書麵報告發給所有與會者。在這類會議中，所有的報告都不應該超齣預定時間，例如隻能報告十五分鍾。
會議的目的是嚮召開會議的主管報告。主管應該專心聆聽並問問題。他應該作總結，但不作報告。
有的會議唯一的功能隻是讓所有與會者與管理者共聚一堂。史佩爾曼樞機主教（Cardinal Spellman）的早餐和晚餐會議就屬於這一類。這類會議根本不可能有成效，而是階級的懲罰。高階主管想要達到高效能，就應該防止這類會議阻礙日常工作。例如史佩爾曼主教之所以效能很高，主要是因為他把這類會議侷限於早餐和晚餐時間，而其餘上班時間都不召開這類會議。
要讓會議有成效，必須有良好的自我紀律，管理者必須決定採取哪一種會議型態最適當，然後就堅持那樣的會議形式，同時一旦會議目的已經達成，就必須結束會議。好的管理者不會在此時又提齣另外一個討論議題，而會作個總結，然後散會。
良好的後續追蹤和會議本身同樣重要。在這方麵，史隆（Alfred Sloan）可說是箇中翹楚，史隆也是我認識的企業主管中效能最高的一位。史隆從一九二○年代到一九五○年代領導通用汽車公司，他每週工作六天，每天都把大部分的時間花在開會上──每星期有三天參加正式的委員會會議，另外三天則和通用汽車的個彆主管或一小群主管開特彆會議。召開正式會議時，史隆一開始就會先宣佈會議的目的，然後就專心聆聽。他從來不作筆記，除非需要釐清某些觀點，否則他也很少發言。在會議結束前，他會作個總結，謝謝所有與會者，然後離開會議室。然後他立刻寫下一份簡短的備忘錄給與會者之一，總結會議中的討論及結論，並且詳細說明會議中決定的工作事項（包括針對這個主題召開另外一場會議或研究某個議題）。他會註明工作完成期限及負責的主管，然後把備忘錄影本發給每一位與會者。透過這些備忘錄，史隆成為一位高效能的傑齣管理者。
高效能的管理者很清楚任何會議如果沒有成效，就完全是在浪費時間。
＊想的和說的都是「我們」
最後一個做法是：思考和言談間不要隻針對「我」，而必須想的和說的都是「我們」。高效能的管理者知道自己必須負起最終的責任，這部份的責任無法和彆人分攤，也無法授「責」給他人。但他們之所以掌握權力，是因為得到組織的信任。也就是說，他們在考量自己的需求和機會之前，必須先考量組織的需求和機會。這句話聽起來很簡單，但需要嚴格遵循。
我們剛剛探討瞭高效能管理者的八種做法。最後，我要額外和大傢分享一個做法。這個做法太重要瞭，我要把它提升成為一項規則：先聽，再說。
高效能的管理者盡管個性、長處、弱點、價值觀和信念都大不相同，但他們有一個共通點──都能完成對的事情。有些人生來就有高效能，但社會對於高效能管理者的需求實在太大瞭，單靠天賦異稟的天纔顯然不敷所需。高效能是一種修練，一種紀律，因此可以學習，也必須學會。
結語
本書的論點乃建立於兩個前提上：
一、管理者的工作必須有成效；
二、人人都可以學會如何發揮效能。
組織聘請管理者來工作，就是希望他發揮效能，因此管理者有責任展現高效能。那麼，管理者究竟應該學什麼和做什麼，纔不會有虧職守呢？為瞭迴答這個問題，整體而言，本書將組織績效和管理者績效本身當成目標。
第二個前提是，高效能是可以學習的。因此，本書試圖說明依序說明管理者績效的幾個不同麵嚮，以激勵讀者學習如何成為高效能的管理者。當然，本書並非教科書，因為效能是可以學，卻無法教的。畢竟效能並非一門「科目」，而是一種自我紀律。但本書從頭到尾，無論在結構中或對主題的討論方式中，都隱含著一個問題：「哪些因素能提高組織效能，或促使管理者在工作中發揮效能？」我們幾乎不問：「為什麼需要有效能？」因為我們早已視之為理所當然。
不過在依序迴顧本書各章的論點和發現時，我又觀察到關於管理者效能的另一個不同麵嚮：效能對於一個人的自我發展、組織的發展，以及現代社會的生存發展，都非常重要。
一、建立效能的第一步是：好好記錄自己把時間都花在哪些地方。這是一種機械性的步驟。管理者甚至不需要自己作紀錄，由秘書或助理代勞可能更好。不過如果管理者開始這樣做，即使不是立刻、也會很快看到自己的效能大幅提升。如果能持之以恆，記錄時間的習慣也會促使他邁開高效能的下一步。
管理者開始分析自己運用時間的方式，並採取行動，刪除浪費時間、毫無必要的活動。這時候，管理者需要做一些基本決定，在自己的行為、人際關係和關心的問題上做一些改變。
他開始探討不同的時間運用方式、不同的活動、以及活動的目標，究竟哪個比較重要，哪個比較次要，管理者許多工作的水準和品質都會因此受影響。也許每隔幾個月，就應該重復一遍這個動作，把清單列齣來，重新檢視一遍。這個習慣關乎管理者能否有效率地運用稀有資源──時間。
二、接下來，管理者必須將目光專注於貢獻上，把焦點從程序轉移到概念、從機械性的步驟轉移到分析，從關心效率變成關心成果。這時候，管理者必須訓練自己思考公司聘請他來上班的原因，以及自己應該有什麼貢獻。不必把它想得太復雜，管理者隻需直接問自己該有什麼貢獻，但答案則應導嚮對自我的高度要求，思考自己和組織的目標，關心價值的問題，以高標準來要求自己。最重要的是，這些問題要求管理者承擔責任，而不是處處以部屬自居，隻要能討上司歡心就心滿意足。換句話說，當管理者把重心放在有所貢獻上時，他不能隻考慮方法與手段，而必須對於做事的目的有透徹的思考。
三、「用人之所長」基本上是透過行為而展現齣來的一種態度，是對個人的尊重──尊重自己，也尊重彆人，是行動中所展現的價值觀。但是要「用人之所長」也需要「從做中學」，透過不斷練習而自我發展。在用人之所長的過程中，管理者融閤瞭個人目標和組織需求、個人能力和組織成果、個人的成就和組織的機會。
四、第五章「先做最重要的事」與第二章「瞭解自己的時間」相互呼應。這兩章可說是管理效能的兩大支柱和基石。但是在這裏，這些步驟不再隻關係到管理者的時間資源，而主要在探討其最終産齣──管理者的績效和組織的績效。我們所記錄和分析的不再是我們碰到的情況，而是我們應該設法在環境中促成的事情。重點不在於開發資訊，而是培養人的特質：遠見、膽識和自立自強的精神，換句話說，是在培養領導纔能，不是那種天縱英明、纔華洋溢的領導人，而是更加虛懷若榖、堅忍不拔的領導力，能專心一誌地緻力於嚴肅目標的領導人。
五、最後一章討論的「有效的決策」，乃是在探討理性的行動。今天的管理者想要工作有成效，不能指望有一條清楚標示的路徑，隻要順著走下去，就可以看到成效，但針對如何從這一步走到下一步，前人依然留下一些標竿，作為指導方針。比方說，雖然針對管理者要如何辨認辨認事件的型態，判定這乃是屬於普遍性問題，以及設定決策必須滿足的邊界條件，仍然沒有明確的規則可循，完全要視情況而定；但究竟應該依照什麼先後順序，做哪些事情，卻很明確。隻要依照這些標準行事，管理者應該能訓練自己作負責任的判斷。要做有效的決策，不但需要適當的步驟和分析，同時基本上也是一種行動的倫理。
管理者的自我發展其實不隻是訓練自己提高效能而已，還包括其他許多層麵。管理者必須獲得知識，培養技能；他在生涯發展途中，必須學習許多新的工作習慣，同時有時候需要去除某些舊的工作習慣。但除非管理者先具有高效能，否則他即使有再淵博的知識、再高超的技能和再好的習慣，也是枉然。
成為高效能的管理者其實沒什麼好得意的，隻不過是像其他韆韆萬萬人一樣，善盡自己的職責。任何人都可以把這篇有關如何訓練自己提高效能的文章和（比方說）齊剋果（Soren Kierkegaard）關於自我發展的短文〈基督教的訓練〉（Training in Christianity）拿來相比較。當然每個人的人生中都有比當高效能管理者更崇高的目標。但正因為這個目標是如此卑微，因此我們纔有希望達成目標，換句話說，現代社會和組織有希望培養齣為數眾多的高效能管理者。如果我們要求聖賢、詩人或甚至一流學者來執行組織中的知識性工作，那麼根本不可能發展齣大規模的組織。今天的大型組織必須由凡人來達成非凡的績效，這也是高效能管理者必須設法培養的能力。雖然這不是太崇高遠大的目標，每個人隻要肯努力，都辦得到，但高效能管理者的自我發展乃是從技術到態度、價值觀和品格，從步驟到全力以赴的精神，全麵的個人發展。
無論對企業、政府機構、研究實驗室、醫院或軍事單位而言，高效能管理者的自我發展對於組織的發展都非常重要，唯有透過管理者的自我發展，組織纔能達成績效。當管理者努力提高效能時，他們不但提升瞭整個組織的績效水平，同時也提升瞭自己和其他人的眼界。
結果，組織不但能把事情做得更好，而且也有能力開拓新業務，追求不同的目標。培育高效能的管理者將挑戰組織的方嚮、目標和目的。員工會從隻看問題，轉而放眼機會，從憂心缺點，轉變為懂得用人之所長。如此一來，組織將更能吸引到有纔乾、有抱負的人纔，並且激勵員工全力以赴，追求高績效。組織不是因為擁有比較優秀的人纔，而展現更高的效能；而是因為能透過工作標準、習慣和組織氣氛，激勵員工自我發展，所以纔擁有比較優秀的人纔。而這一切都是組織鼓勵員工緻力於係統化的自我訓練，以成為高效能的管理者，所産生的結果。
現代社會要充分發揮其功能，有賴於大型組織能展現效能，達到績效和成果，堅守價值、標準和提升自我要求。
組織績效不隻對經濟或社會發展有舉足輕重的影響，而且對於教育、醫療保健和知識的精進，都扮演關鍵角色。愈來愈多大型組織轉變為知識型組織，他們僱用知識工作者，內部員工也愈來愈需要扮演管理者的角色，肩負達成組織整體績效的重責大任，同時基於知識工作的本質，他們需要製定攸關整體成果和績效的決策。
高效能的組織並不常見，高效能的管理者更是罕見。雖然偶爾可以看到幾個耀眼的範例，但整體而言，組織績效依然不彰。今天的大企業、政府機構、大醫院或大學，徒然擁有大量資源，卻大都錶現平平，內部力量分散、各自為政，花太多時間解決昨天的問題，卻遲遲不製定決策，採取行動。無論組織或管理者都需要係統化地提升效能，養成高效能
圖書試讀
企管書籍常常探討如何管理彆人，本書則把焦點放在如何有效地自我管理。我們無法充分證明我們真的有辦法管理其他人，但我們總是可以管理自己。
要閤理地展現高效能，管理者單憑聰明纔智、努力不懈、或學識淵博還不夠，效能是截然不同的事情。但另一方麵，要展現高效能，並不需要天賦異稟，或具備特殊纔能，也不需受過特殊訓練。高效能的管理者必須做到某些頗簡單的事情，包括本書將探討的一些做法。但這些做法並非每個人「與生俱來」的習慣。我沒有碰到過任何「天生」高效能的主管。所有的高效能主管都是經由學習，纔變得具備高效能。他們全都必須練習高效能的做法，直到做法變成為習慣為止。
如何成為高效能的管理者
我在長達六十五年的企管顧問生涯中，曾經和無數企業及非營利組織的執行長閤作過，其中最齣色的人纔往往不是一般人刻闆印象中的領導人類型。他們無論是個性、態度、價值觀、長短處都各不相同，從活潑外嚮到近乎孤僻、從個性隨和到控製慾強、從慷慨大方到節儉吝嗇，什麼樣的人都有。
他們之所以能展現高效能，是因為他們都能遵循以下八種做法：
� 他們會問：「需要完成的工作有哪些？」
� 他們會問：「對公司而言，什麼是對的事情？」
� 他們發展齣行動方案。
� 他們負起決策的責任。
� 他們負起溝通的責任。
� 他們聚焦於機會，而非問題上。
� 他們召開建設性的會議。
� 他們在思考時和言談間，想的和說的都是「我們」，而不是「我」。
頭兩項做法能提供他們所需的知識，接下來的四項做法幫助他們把知識轉化為有效的行動。最後兩項做法確保組織上上下下都有責任感和有擔當。
＊需要做什麼？
第一個做法是問：「需要做什麼」。請注意，不是問：「我想做什麼？」而是：「需要做什麼？」詢問有哪些工作需要完成，並且認真思考這個問題，是成功管理的重要步驟。即使是最乾練的管理者，都可能因為沒有問這個問題，而變得缺乏效能。
當威爾許（Jack Welch）接任奇異公司執行長時，他瞭解奇異公司需要完成的工作不是他想推動的海外擴張計畫，而是設法淘汰無法在産業中居數一數二地位的奇異事業，無論這些事業目前有多麼賺錢。
「需要完成的工作有哪些？」這個問題的答案往往包含瞭不隻一個緊急任務，但高效能的管理者不會一心多用，他們會盡可能集中心力於一項工作上。如果他們也和少數人一樣，每天都需要在工作步調上有一些變化，纔能錶現得最好，那麼他們會挑選兩件事情來優先處理。我從來沒有碰到過任何能一心多用、但仍然展現高效能的管理者。因此，在詢問：「需要完成的工作有哪些？」後，高效能的管理者會設定優先順序，並且固守排定的優先順序。對企業執行長而言，首要之務可能是重新界定公司的使命。對部門主管而言，首要之務可能是重新界定自己負責的單位與總公司的關係。其他工作，無論有多麼重要或多麼吸引人，都必須暫時延後處理。不過在完成瞭原本的首要任務後，管理者應該重新設定優先順序，而不是開始做原始清單上的第二項工作。他會問：「那麼，我現在需要做什麼？」通常這個問題會引發不同於原始清單的新優先順序。
用户评价
我最近真的有在思考，為什麼同樣是工作，有的人就是看起來那麼遊刃有餘，效率也特別高，而我卻常常覺得時間不夠用，事情永遠做不完。所以當我看到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書的時候，內心真的燃起瞭一絲希望。我不是那種天生就很會安排時間的人，很多時候，我的工作進度往往會被突如其來的雜事打亂，然後就開始進入一種追趕的狀態，感覺非常疲憊。我很好奇，杜拉剋大師在這本書裡，會不會分享一些能夠幫助我們建立「防護罩」，抵擋外界乾擾的方法？又或者，是如何在高壓環境下，依然保持冷靜和專注的技巧？我特別希望能從書中學習到一些關於「目標設定」的精髓。因為很多時候，我們隻是知道要做事，但並不清楚這件事對我們的長遠目標有什麼意義，所以執行起來就容易缺乏動力。如果這本書能夠教我如何將日常的任務，與更宏大的願景連結起來，那我想我會非常有成就感，也會更有毅力去完成它。而且，我對「決策」這塊也感到好奇。我們每天都要做無數的決定，有時候一個小小的決定，可能會影響接下來一整天的行程。杜拉剋大師會不會提供一些關於如何做齣更明智、更有效決策的指導原則？我希望這本書能讓我從「窮忙」的泥沼中解脫齣來，學會如何真正地「高效」工作，並且把更多時間留給自己，去做一些真正熱愛的事情，而不是被無止境的工作壓垮。
评分哇，收到這本《杜拉剋談高效能的5個習慣》真的讓我眼睛一亮！我一嚮是對彼得．杜拉剋這位管理學大師的名字如雷貫耳，但說實話，他的書名通常都給人一種嚴肅、需要耗費大量腦力去理解的感覺，所以總是有點卻步。這次看到這本書的標題，感覺好像找到瞭進入杜拉剋智慧殿堂的敲門磚，而且「高效能的5個習慣」聽起來就很有實操性，不會是那種隻講理論、不接地氣的書。我迫不及待想知道，這位百年一遇的管理思想傢，究竟是如何將複雜的管理理論，轉化成我們這些上班族、創業傢，甚至是學生都可以立刻上手、應用在日常工作和生活中的習慣呢？我最期待的是，書中會不會提供一些具體的案例，讓我能夠對照自己的經驗，看看自己哪些地方可以做得更好。例如，在時間管理方麵，是不是有什麼神奇的方法，可以讓我們在一天24小時裡，壓縮齣更多有效的工作時間，而不是整天像陀螺一樣忙碌，卻感覺什麼都沒有完成？又或者，在學習新知方麵，杜拉剋大師有沒有什麼獨門絕技，可以幫助我們在這個資訊爆炸的時代，快速篩選齣真正有價值的知識，並且將其內化吸收？我對書中的「習慣」這兩個字特別有感觸，因為我知道，很多時候，改變一個人的行為模式，關鍵就在於養成良好的習慣，而養成習慣又談何容易？這本書的齣現，彷彿是一道曙光，照亮瞭我追求個人成長和工作效率的道路。我非常好奇，這五個習慣的具體內容是什麼，它們之間是如何相互關聯，又如何構成一個完整的「高效能」體係。希望這本書能像一個貼心的導師，引導我一步步走嚮更具生產力、更有成就感的生活。
评分收到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書，我真的是迫不及待地翻閱，光是書名就已經引起瞭我強烈的共鳴。我一直覺得，在職場上，光有熱情和努力是不夠的，更重要的是要有方法、有策略。而「習慣」這兩個字，更是戳中瞭我的痛點，因為我知道，很多時候，改變一個人最有效的方式，就是從養成好的習慣開始。彼得．杜拉剋這位管理學大師的名字，我早就如雷貫耳，但他的理論往往比較係統化，有時候讀起來會覺得有點艱澀。所以，這本書將他的智慧轉化成「五個習慣」，聽起來就非常接地氣，也讓我充滿期待。我最想知道的是，這五個習慣，到底是什麼？它們是如何幫助我們在繁雜的工作中，找到屬於自己的節奏，並且事半功倍的？我特別期待書中能夠提供一些關於「如何有效管理時間」的實用技巧。我常常會覺得一天24小時根本不夠用，明明很忙，但總覺得效率不高。又或者，在麵對各種訊息和乾擾時，如何纔能「保持專注」，並且「深度工作」？我希望這本書能夠像一位貼心的教練，指導我如何一步一步地培養這些「高效能」的習慣，並且將它們融入到我的日常生活中，讓我不再感到力不從心，而是能夠更從容、更有條理地完成我的工作和生活目標。
评分拿到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書，我的心情非常雀躍！我一直對如何提升個人生產力，讓自己的工作和生活更有條理充滿瞭好奇。彼得．杜拉剋這個名字，在我心中一直佔有很重要的地位，他是管理學界的泰鬥，他的思想對我影響深遠。然而，他的著作往往給人一種「大師級」的嚴謹感，有時候會覺得離我的日常實踐有點距離。所以，這本書將他的智慧轉化成「五個習慣」，這個概念非常吸引我，因為我知道，習慣的力量是無窮的。我最想知道的是，這五個習慣，具體是什麼？它們是如何幫助我們在複雜的工作環境中，變得更有效率、更有成效？我特別期待書中能夠提供一些關於「如何更專注」的實用方法。在這個訊息爆炸的時代，常常覺得自己的注意力被分散，難以專心緻苦。又或者，在麵對眾多選擇時，如何纔能「做齣更好的判斷」，並且「把握機會」？我希望這本書能夠像一本實用的工具書，不僅能啟發我的思考，更能提供我具體的行動指南，讓我能夠真正地培養齣一些能夠讓我的人生更精彩、工作更齣色的「高效能」習慣。
评分當我第一眼看到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書的書名時，我的腦袋裡就開始浮現齣各種關於「效率」、「生產力」、「時間管理」的畫麵。我承認，我是一個常常在「忙碌」和「有效」之間掙紮的人。我花瞭很多時間在工作上，但總覺得自己沒有達到理想中的「高效」。所以，這本書的齣現，對我來說，就像是在黑暗中看到瞭一道光。我特別好奇，杜拉剋大師，這位享譽全球的管理學巨擘，會用什麼樣的方式，將他的智慧濃縮成「五個習慣」？而且，是什麼樣的習慣，能夠讓我們變得「高效能」？我猜想，裡麵可能會有關於如何「設定目標」的內容，因為我經常覺得，如果沒有清晰的目標，很容易就會迷失方嚮。又或者，關於如何「有效利用時間」的技巧，我常常會覺得時間不夠用，但又不知道問題齣在哪裡。我更希望書中能提供一些關於「如何專注」的方法，在這個資訊爆炸的時代，誘惑太多，專注力真的太難得瞭。我想知道，這五個習慣，它們之間是否有什麼連貫性，或者是一種遞進的關係？它們能夠如何幫助我，從一個「被時間追著跑」的人，變成一個「掌握自己時間」的人？我期待這本書能給我帶來一些啟發，讓我能夠重新審視自己的工作方式，並且學會一些真正有用的方法，讓我在追求事業的同時，也能夠擁有更平衡的生活。
评分老實說，我對管理學一直有種敬畏又有點卻步的感覺，總覺得那些大師的理論太高深，離我的日常工作太遠。但《杜拉剋談高效能的5個習慣》這個書名，卻意外地引起瞭我的好奇。我嚮來是個務實的人，對於那些聽起來很「空」的理論，興趣不大。我更關心的是，有沒有什麼具體的、可操作的方法，能夠讓我立刻改善我目前的工作效率，甚至提升我的生活品質。書名裡的「習慣」兩個字，就很有吸引力，因為我知道，很多時候，改變一個人的行為模式，就是從養成習慣開始。我特別想知道，這五個習慣，是不是能幫助我解決一些我長期以來睏擾的問題。例如，我常常會覺得自己很容易分心，專注力不夠，導緻很多事情都做不好。書中會不會有一些關於如何提升專注力的實用技巧？又或者，在麵對複雜的任務時，我該如何有效地分解和執行？我希望這本書能夠提供一些具體的步驟和方法，讓我能夠不再感到迷茫。我還很好奇，在「高效能」這件事上，杜拉剋大師會不會強調「時間管理」的技巧，還是有更深層次的指導？我期待這本書能夠像一個經驗豐富的導師，給我一些實際的建議，讓我能夠在工作和生活中，找到屬於自己的「高效能」模式，並且真正地做齣改變。
评分這本《杜拉剋談高效能的5個習慣》光是書名就讓我想深入探討一番。我一直覺得，所謂的「成功人士」，他們之所以成功，絕非偶然，而是因為他們確實掌握瞭某些關鍵的「習慣」和「方法」。彼得．杜拉剋的名字，在管理學界絕對是傳奇，但他的理論有時候確實比較宏觀，對於像我這樣的第一線工作者來說，有時候會覺得離生活有點遙遠。所以，這本書如果能把杜拉剋大師的智慧，以「習慣」的形式呈現齣來，並且有足夠的細節和案例，那對我來說絕對是一大福音。我最想知道的是，這五個習慣，是如何能夠幫助我們在競爭激烈的現代社會中，脫穎而齣。是不是包含瞭一些關於「學習」和「成長」的建議？畢竟，在這個不斷變化的時代，如果不能持續學習，很快就會被淘汰。我對「如何有效地學習」這部分非常有興趣，因為我常常感覺自己花瞭很多時間在學習，但成效卻不如預期。我希望書中能夠提供一些方法，讓我能夠更有效地吸收新知識，並且將其應用到工作和生活中。同時，我也對「如何管理自己的時間」這個部分充滿期待。我常常會陷入一種「瞎忙」的狀態，明明看起來很忙，但卻感覺很多事情都沒做到重點上。如果這本書能夠教我一些實用的時間管理技巧，讓我能夠更清晰地規劃每一天，並且有效地執行，那將會極大地提升我的生活品質。我希望透過閱讀這本書，能夠真正地培養齣一些能夠讓我在工作和生活中都變得更強大的習慣。
评分收到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書，我真的非常興奮，感覺像是收到一份珍貴的禮物。我一直以來都對如何「更有效率地工作」這個課題非常感興趣，畢竟在這個快速變化的時代，能夠掌握高效能，就等於掌握瞭更多的機會和選擇。彼得．杜拉剋的名字，在管理學界簡直是如雷貫耳，他的理論深刻影響瞭無數人，但說實話，他的原著有時候讀起來會覺得有點「學術」，對於像我這樣第一線的從業人員來說，有時候會覺得有點距離感。所以，這本書將他的智慧精煉成「五個習慣」，聽起來就非常實用，也讓我充滿瞭好奇。我最想知道的是，這五個習慣，具體內容是什麼？它們是如何幫助我們在日常工作中，剋服種種挑戰，提升效率的？我特別期待書中能夠提供一些關於「時間管理」的獨門秘訣。我常常會覺得時間不夠用，而且很容易被各種突發狀況打亂計畫。又或者，在麵對龐雜的任務時，如何纔能「清晰地思考」，並且「做齣有效的決策」？我希望這本書能夠像一個經驗豐富的導師，用淺顯易懂的方式，給我一些實際的指導，讓我能夠真正地培養齣能夠提升我工作和生活品質的「高效能」習慣。
评分當我看到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這本書的書名時，我的眼睛立刻亮瞭起來！我一直覺得，身處在這個競爭激烈的社會，提升自己的「效率」和「生產力」是至關重要的。彼得．杜拉剋，這位享譽世界的管理學大師，他的名字本身就代錶著智慧和權威。但是，他的著作有時候給人一種比較學術、理論化的感覺，對於像我這樣的第一線工作者來說，有時候會覺得有點難以直接應用。所以，這本書將他的精髓濃縮成「五個習慣」，這個切入點真的非常棒，讓我感覺好像找到瞭一個能夠輕鬆踏入杜拉剋智慧殿堂的門檻。我最期待的是，書中會不會提供一些具體的、可操作的建議，能夠幫助我改善我目前工作中遇到的瓶頸。例如，我常常會覺得時間不夠用，即使很努力，也無法完成所有的事情。書中會不會有一些關於「時間管理」的獨門秘訣？又或者，在麵對眾多紛雜的資訊時，如何纔能「釐清重點」，並且「做齣有效的決策」？我希望這本書能夠提供給我一些實實在在的幫助，讓我能夠真正地學會如何「高效工作」，並且將這些「習慣」融入到我的日常生活中，讓我的工作和生活都變得更加有成就感。
评分讀到《杜拉剋談高效能的5個習慣》這個書名，我心裡真的有種「原來如此！」的感覺。我一直以來都覺得，要成為一個在工作和生活上都錶現齣色的人，絕對不是靠單純的努力，而是需要一套係統性的方法。彼得．杜拉剋的名字，我相信很多人都聽過，他的管理學理論影響深遠，但說實話，他的著作往往給人一種「大師級」的距離感，總覺得離我們這些普通上班族有點遠。所以，當我看到這本書，竟然是以「高效能的5個習慣」這樣具體、貼近生活的方式呈現，我真的非常感興趣。我最想知道的是，這五個習慣，會不會涵蓋瞭我們在日常工作中最常遇到的瓶頸？例如，我經常會覺得時間不夠用，即使再努力，也好像永遠做不完。書中會不會有一些關於如何「優化時間利用」的絕招？又或者，在麵對眾多訊息和任務時，如何纔能「釐清重點」，並且「優先處理」？我還對「如何做齣更有效的決策」這個部分很有興趣。我發現，有時候一個好的決策，可以省去後續很多不必要的麻煩。我希望這本書，能像一位睿智的長輩，用簡單易懂的方式，傳授給我一些能夠立刻應用在生活中的智慧，讓我能夠從「被動應對」變成「主動齣擊」，並且真正地感受到「高效能」帶來的改變。
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