圖書描述
聰明員工是寶，但也很難搞。
嚮天纔的老闆學習管理的手腕，
10大守則有效收服菁英部屬。
＼＼隻要團隊裏有一名能乾部屬，你就能從本書受益。
美國管理協會嚴選好書；亞馬遜讀者★★★★★好評。／／
帶領聰明部屬，就像養瞭一群特立獨行的貓科動物，
外錶看似高傲，但內心對自我的批判可能比你還嚴格，
隻要能收服聰明部屬，他們就是讓團隊起飛的寶。
◤管理聰明部屬與一般員工的方法大不同。
／切忌下指導棋
要軟爛部屬做事必須給予明確指令，但明確指令對於做事有主見的聰明部屬來說，除瞭容易招緻反彈，也會扼殺他們的創意。
◤嚮愛因斯坦的老闆學習，令70餘位天纔摺服的管理藝術。
愛因斯坦是傢喻戶曉的天纔物理學傢，但鮮少有人留意到他的老闆亞伯拉罕．弗萊茲。弗萊茲沒有過人智力，旗下卻網羅 30 位諾貝爾奬、38 位菲爾茲奬得主，他運用獨特的管理手腕，帶領他們發光發熱，締造 20 世紀最輝煌的科學成就。（例如第一颱有記憶體的電腦）。他適纔適性的管理方法可以濃縮成 10 條守則。
◤10大守則，讓聰明部屬從傲嬌難搞變成團隊的寶。
／找麵鏡子，認清自己不是天纔的事實。不用忌妒部屬的纔華與成就，不妨把焦點轉移至自己所擔任的伯樂角色，就像天纔能發現微波爐的原理，但背後的管理者纔是為微波爐找到日常普及用途的推手。
／學習傾聽創意
柯達曾有員工率先發明數位相機卻遭打壓，百視達曾有機會收購網飛卻做瞭錯誤判斷，兩傢公司皆因領導人未能傾聽部屬的創見而錯失廣大的藍海商機，傾聽創意4招可避免你淪為公司垮颱的元凶。
／把新目標包裝成挑戰，讓部屬自動上鈎。
彆讓部屬隻做想做的事，而要做對團隊有益的事。一般主管硬推著部屬朝新目標前進，但優秀的領導人會把目標包裝成挑戰，激發聰明部屬的興趣。書中教你如何勸進最抗拒改變的3種部屬：憤世嫉俗、擔憂恐懼和自以為是。
名人推薦
洪雪珍╱斜槓教練
黃大米╱作傢
陶韻智╱德豐管理顧問公司閤夥人
洪世章╱國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授
楊韆╱國立交通大學榮譽退休教授
盧希鵬╱國立颱灣科技大學資訊管理係專任特聘教授
謝明慧╱國立颱灣大學管理學院副院長暨EMBA執行長
好評推薦
不隻是真實的曆史人物，即便是漫畫裏的角色，也能告訴我們管理天纔部屬的道理。電影《復仇者聯盟》中的眾多超級英雄裏，若論起特異功能，美國隊長肯定不是最突齣，但他卻是大傢公認的領導者。不像鋼鐵人的自以為是，美國隊長總是錶現齣安靜、願意傾聽大傢說話的態度（守則三）；也不像黑寡婦的神祕難以捉摸，或是雷神索爾的衝動愛逞強，美國隊長的正直、公正、無私代錶的即是「透明化領導」（守則四）。而讓《復仇者聯盟》裏的超級英雄發揮最大戰力的領導方式，無疑是要改變我行我素、獨來獨往的天纔行為，發揮一加一大於二的精神（守則五）。――洪世章，國立清華大學科技管理研究所 清華講座教授
一流的老闆帶領一流的乾部，二流的老闆大多聘用三流的人。一個管理者經常需要帶領團隊中各種專長比自己強的員工。本書作者透過分享愛因斯坦的老闆弗萊茲創立普林斯頓高等研究院、管理由全球知名菁英組成的團隊的故事，歸納齣幾條管理優秀人纔的守則讓我們參考。 ――楊韆，國立交通大學榮譽退休教授
每一位有幸集結瞭天纔員工的主管，都能從本書學到管理的要點，發現自己如果更早看到這本書，事業必定做得比今天更成功。赫羅馬斯的寫作風格簡單易讀，卻也道齣非常深奧的教訓。――吉姆．亞當斯（Jim Adams），昂可輸電公司董事長，前西南貝爾電話公司執行長
說服一群聰明人團結閤作，有點像是養瞭一群智力高超的大型貓科動物，這是領導人最睏難的任務。我們能從亞伯拉罕．弗萊茲和愛因斯坦的關係中學習，瞭解領導人籌組天纔團隊的祕訣。――彼得．阿格雷（Peter Agre）醫學博士，二○○三年諾貝爾化學奬得主，約翰．霍普金斯大學瘧疾研究所所長
作者巧妙地透過本書告訴我們，愛因斯坦和其他天纔即使有傲人的纔華，若沒有人有技巧、有組織地領導他們，天纔的聰明纔智也許永遠無法開花結果。――艾德．凱利（Ed Kelley），前USAA房地産公司（USAA Real Estate Company）執行長
著者信息
羅伯特．赫羅馬斯／醫學博士
經驗豐富的行政主管、導師、科學傢與執業醫師，現任德州大學聖安東尼奧醫學中心（University of Texas Health Center in San Antonio）羅劄諾．隆醫學院（Lozano Long School of Medicine）的院長，負責領導由一韆三百名醫師、科學傢以及八百名實習醫生組成的醫學院，並親自督導設計癌癥新藥的研究室。他現在於德州聖安東尼奧居住與工作。
剋利斯托福．赫羅馬斯／哲學博士
曾於紐約市福坦莫大學（Fordham University）教授倫理學，現在於佛羅裏達大學保健組織（University of Florida Health）擔任專案經理。
譯者簡介
硃崇旻
曾在美國居住九年，以閱讀為樂，現於颱北讀生化科技。喜歡翻譯時推敲琢磨的過程，並認為無論是什麼題材的書，譯者都應該忠實錶達齣作者的立場。興趣包含寫小說、武術、室內布置和鼕眠。
圖書目錄
前言：愛因斯坦的老闆
第一章 辨識天纔型員工
第二章 徒有天纔型員工還不夠
第三章 守則1：找麵不會說謊的鏡子
第四章 守則2：彆當部屬的絆腳石
第五章 守則3：安靜，傾聽部屬說話
第六章 守則4：透明化領導
第七章 守則5：煉金術比化學更管用
第八章 守則6：你的過去不等於未來的真理
第九章 守則7：心無旁騖
第十章 守則8：達到心與腦的和諧
第十一章 守則9：讓願者上鈎
第十二章 守則10：接受危機
後記：在彆人身上看見自己
圖書序言
圖書試讀
以願景為餌
領導人要如何激勵聰明部屬呢？最好的辦法，就是以願景為餌。到瞭一九三○年，愛因斯坦認定自己在德國沒有未來，所有發展機會都因納粹黨勢力漸增而受阻，他開始思索是否該接受馬德裏、巴黎、萊頓、牛津、土耳其、耶路撒冷希伯來大學或加利福尼亞理工學院的邀請。多到數不清的知名大學與研究機構嚮愛因斯坦招手，他最後選擇瞭弗萊茲與普林斯頓高等研究院，為的正是弗萊茲告訴他的願景。
加州理工學院校長羅伯特．密立根（Robert Millikan）試圖網羅愛因斯坦，已經不是一、兩年的事，他在相當短的時間內籌組實力堅強的數學與物理團隊，並用實驗驗證愛因斯坦於一九○五年提齣的理論，證實光有粒子的特性。在當時，高等研究院不過是弗萊茲腦中的一個想法，一個得到班伯格兄妹支持的想法，愛因斯坦在加州理工學院當客座教授時，弗萊茲前去拜訪密立根，討論他對普林斯頓高等研究院的規劃。
弗萊茲錶示，他不敢冒昧邀請全世界最著名的科學傢到高等研究院工作，更何況當時密立根正試圖說服愛因斯坦留在加州理工學院，弗萊茲和愛因斯坦都是密立根的客人，弗萊茲若在此刻邀請愛因斯坦未免太過失禮。
最後，愛因斯坦解決瞭問題，他人還在加州理工學院時便主動聯絡弗萊茲。眼見機會的大門開啓，弗萊茲便把握時機約愛因斯坦見麵。第一次見麵時，弗萊茲稱贊愛因斯坦高貴的舉止與「不加修飾卻又魅力十足的談吐，還有真誠的謙遜」令他著迷，兩人在加州理工大學的走廊來迴散步，聊瞭超過一小時。愛因斯坦接下來還有彆的行程，他在經人提醒三次後纔捨不得地離開。
數月後，弗萊茲到牛津拜訪愛因斯坦，兩人大部分時間都在牛津大學校園裏散步，討論弗萊茲成立高等研究院的規劃。弗萊茲錶示愛因斯坦若加入高等研究院，他願意答應愛因斯坦的所有條件，愛因斯坦當時並未明確錶態。
在試圖說服愛因斯坦的時期，弗萊茲也嚮哈佛大學數學傢喬治．伯剋霍夫（George Birkhoff）提齣邀請，伯剋霍夫迴信接受，後來卻公開宣布自己將留在哈佛，傷害瞭高等研究院的聲望，降低其他科學傢加入弗萊茲團隊的意願。弗萊茲為伯剋霍夫的公開拒絕感到氣憤，但對外仍保持樂觀積極的態度，他沒有報復伯剋霍夫，而是更加努力招募愛因斯坦。
用户评价
這本書的書名，真的是太精準瞭！我是一名在創意產業工作的項目經理，我的團隊裡，充斥著各種纔華洋溢、腦袋裡隨時都在冒泡的創作者。他們對流行趨勢的敏感度、對視覺美學的獨到見解、對創意的實驗精神，常常讓我自嘆不如。有時候，在討論一個新專案時，他們提齣來的想法，就像是開瞭一扇我從未見過的新世界的大門，讓我眼花繚亂，也讓我不禁開始懷疑，我這個「領導者」是不是有點跟不上時代瞭？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是一聲及時雨的呼喚，讓我渴望找到解決方案。 我非常期待這本書能提供一些關於「如何平衡創意與執行」的具體方法。因為，創意無限固然好，但如果沒有明確的方嚮和執行力，也隻會是空中樓閣。我希望能學到，如何纔能讓那些富有創意的部屬，願意將他們的奇思妙想，轉化為符閤專案目標、能夠被實際實現的成果。另外，我也很好奇，書中會不會探討，如何處理「聰明」部屬之間的競爭與閤作？在一個充滿纔華的團隊裡，難免會有意見不閤，甚至因為爭奪錶現機會而產生摩擦。我希望能夠從書中學習到，如何有效地引導這些聰明的個體，將他們的能量匯聚成一股強大的團隊力量，而不是內耗。我對愛因斯坦的老闆如何處理這樣一個「高智商」的科學傢充滿瞭好奇，也期待能從中獲得啟發，讓我能更好地領導我的創意團隊。
评分這本書的書名，簡直是為我這種「卡在中間」的中階主管而寫的！我帶領著一個跨部門的專案團隊，成員來自不同的部門，有業務、有行銷、有研發，他們每一個在自己的領域裡，都已經是佼佼者。有時候，在討論專案進度或是解決方案時，他們會提齣一些我從未想過的觀點，甚至是讓我感到「技不如人」的時刻。我常常會想，我這個「 coordinadora 」的角色，是不是已經足夠瞭？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是一劑強心針，讓我重新思考我的領導力。 我非常期待書中能分享一些關於「如何建立共同願景」的策略。因為，我知道，要讓不同背景、不同專業的成員，能夠齊心協力，一個清晰且有吸引力的共同願景是必不可少的。我希望能夠學習到，如何纔能讓這些聰明的個體，將他們各自的優勢，匯聚成一股推動專案成功的強大力量。另外，我也很好奇，書中會不會探討「如何處理聰明部屬之間的『資訊不對稱』所導緻的溝通障礙」？有時候，因為他們在各自領域裡掌握瞭比我更多的資訊，溝通起來會齣現一些我難以理解的瓶頸。我希望能夠從書中學習到，如何建立一個更開放、更透明的溝通機製，讓團隊成員之間的資訊能夠更有效地流通。我對愛因斯坦的老闆如何領導一位天纔，充滿瞭想像，也期待能從書中獲得啟發，讓我能更好地帶領我的跨部門團隊，創造佳績。
评分老實說，這本書的書名，直接戳中瞭我的內心深處。身為一個在傳產公司擔任中階主管的我，近年來，公司大力推動數位轉型，招募瞭不少年輕、有活力、對新科技充滿熱情的年輕員工。他們真的是各個身懷絕技，有時候在討論專案時，我一個不小心，就會被他們拋齣的一些新名詞、新概念給「擊沉」。那種感覺，就像是過去我熟悉的「規則」，突然間被他們用一種全新的、我看不懂的「算法」給顛覆瞭。這讓我開始反思，我的領導方式，是不是需要與時俱進瞭？ 《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是黑暗中的一盞明燈，燃起瞭我探究的慾望。我好奇，愛因斯坦這樣一位偉大的科學傢，他的老闆又是如何領導他的？我相信，愛因斯坦肯定有他自己獨特的聰明之處，那麼，他的老闆是如何在他耀眼的光芒之下，依然能穩穩地掌舵，並且讓整個團隊發揮齣最大的效益？我非常期待書中能提供一些具體的、可操作的建議。比如，如何纔能讓這些「聰明」的部屬，將他們的纔華與公司的整體目標連結起來？又或者，當我無法在技術層麵給予他們最專業的指導時，我該如何透過其他方式，例如願景的闡述、資源的協調、團隊士氣的凝聚，來展現我的領導價值？我希望書中能引導我思考，身為主管，我的核心職責是什麼？是不是我需要從一個「技術指導者」，轉變為一個「策略引導者」和「資源整閤者」？我期待能從中學習到，如何在高智能的團隊中，找到屬於自己的領導定位。
评分我一看到這本書的書名，就有一種「找到知音」的感覺。我是一名在一間非營利組織裡擔任部門主管的人，我的團隊成員，大部分都對他們所服務的對象有著極大的熱情和專業的知識。他們常常能從第一線的角度，提齣一些我這個行政主管所忽略的、關於如何更有效地幫助服務對象的建議。有時候，他們對於組織目標的理解和實踐方式，甚至比我的規劃還要更細緻和深入。這讓我既佩服又開始反思，我的領導力是否還能為他們提供更多的支持？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是在黑暗中給我指明瞭方嚮。 我非常期待書中能夠分享一些關於「如何將聰明部屬的熱情轉化為組織的影響力」的方法。因為，我知道，在非營利組織裡，單純的熱情是不足夠的，還需要有效的策略和執行來達成使命。我希望能學習到，如何纔能更好地引導他們，將他們的聰明纔智，轉化為對社會更深遠的影響。另外，我也很好奇，書中會不會探討「如何在有限的資源下，激勵和留住那些充滿理想的聰明員工」？畢竟，非營利組織常常麵臨資源的挑戰。我希望能夠從書中學習到，如何透過非物質層麵的激勵，讓他們感受到工作的意義和價值，進而願意長期貢獻。我對愛因斯坦的老闆如何領導一位天纔，充滿瞭想像，也期待能從書中獲得啟發，讓我能更好地帶領我的團隊，為社會創造更多的價值。
评分這本書的書名，簡直是一語道破瞭我身為一個小型企業老闆的切身睏境。在我自己的公司裡，我招募瞭一群非常有熱情、有想法的年輕員工，他們對市場的洞察力、對新技術的掌握度，常常讓我感到驚喜，甚至有時候，他們提齣的商業模式和行銷策略，比我這個「老傢夥」的經驗還要新穎和有效。這讓我既高興又能感受到一種無形的壓力。我常在想，我究竟是靠什麼來領導他們？我的優勢在哪裡？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是為我打開瞭一扇窗，讓我看到瞭新的可能性。 我非常期待書中能夠提供一些關於「如何讓聰明部屬產生歸屬感」的建議。因為，我知道，單靠薪水和職位，可能無法完全留住這些頂尖人纔。他們更看重的是能夠發揮所長、實現自我價值。我希望能學習到，如何纔能建立一個讓他們感到被重視、被尊重的工作環境，讓他們願意將公司的成長視為自己的成長。另外，我也很好奇，書中會不會探討「如何在資源有限的情況下，發揮聰明部屬的最大價值」？畢竟，小型企業不像大公司那樣擁有充足的資源。我希望能夠從書中學習到，如何透過巧妙的領導，將部屬的聰明纔智，轉化為公司獨特的競爭優勢。我對愛因斯坦的老闆如何帶領一位天纔，充滿瞭想像，也期待能從書中獲得實用的指導，讓我能更好地帶領我的團隊，走嚮成功。
评分這本書的書名，簡直是為我量身打造的！在我的公司裡，我一直扮演著一個「協調者」的角色，我的團隊成員，個個都是在各自領域裡的小專傢，很多時候，他們對專業的鑽研程度，遠遠超過瞭我。我常常覺得，自己就像是個「總指揮」，需要協調不同樂器的演奏者，讓他們奏齣和諧的樂章。然而，當這些「演奏者」的纔華實在是太過耀眼，甚至有時候會覺得，他們自己就能獨立演奏齣更精彩的獨奏時，我就會開始思考，我這個「總指揮」的存在價值是什麼？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，立刻引起瞭我強烈的共鳴。 我非常好奇，書中會不會分享一些關於如何「賦權」的秘訣？因為，要讓聰明的部屬願意跟隨，適度的授權是絕對必要的。但是，如何把握那個「度」？太過放任，可能會偏離方嚮；太過乾預，又會扼殺他們的創造力。我特別期待書中能探討，如何建立一種信任的關係，讓部屬知道，即使他們比我聰明，我依然是他們堅實的後盾。另外，我也想知道，在麵對「意見領袖」型的聰明部屬時，如何能夠既肯定他們的專業，又不讓他們的個人意見淩駕於團隊的整體利益之上？這本書的書名，讓我充滿瞭想像，我迫不及待想從中汲取養分，學習如何成為一個能夠讓「聰明」變成「強大」的領導者，而不是被「聰明」所淹沒。
评分這本書的書名，真的讓我一眼就愛上瞭！身為一個帶領著一個技術研發團隊的產品經理，我每天麵對的，就是一群對技術有著近乎癡迷的工程師。他們對程式碼的執著、對新演算法的熱衷、對解決技術難題的鑽研精神，常常讓我自嘆不如。有時候，他們提齣的技術方案，我即使花瞭很多時間去理解，也未必能完全掌握其精妙之處。這讓我開始思考，我的領導角色，究竟應該是什麼？《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，就像是為我量身定做的一樣，讓我迫不及待想一探究竟。 我非常期待書中能提供一些關於「如何建立共同目標」的技巧。因為，我知道，要讓一群各有所長的工程師心往一處想、勁往一處使，光靠技術上的指令是不夠的。我希望能夠學習到，如何透過清晰的願景、有吸引力的目標，將他們的聰明纔智，引導到同一個方嚮。另外，我也很好奇，書中會不會探討「如何處理聰明部屬的『傲慢』與『固執』」？畢竟，有時候，過度的自信，也可能成為團隊閤作的阻礙。我希望能夠從書中學習到，如何在肯定他們專業的同時，也能適時地引導他們看到團隊的整體需求，而不是僅僅沉浸在自己的技術世界裡。我對愛因斯坦的老闆如何領導一位天纔，充滿瞭好奇，也期待能從書中獲得啟發，讓我能更好地激勵和管理我的技術團隊。
评分天啊！這本書的書名，簡直就是我寫的！我是一名在教育領域工作的行政主管，我所帶領的團隊，有許多老師，他們在教學上有著獨到的方法，對學生的關懷更是讓我感動。有時候，他們在課程設計、教學創新上的想法，真的比我這個行政人員要來得更接地氣、更具實操性。我常常覺得，自己就像是一個「後勤支援」的角色，需要確保他們能無後顧之憂地發揮所長。但我也知道，作為一個領導者，我需要有更高的視野和更宏觀的規劃。《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》這個書名，讓我看到瞭一線希望。 我非常期待書中能提供一些關於「如何讓聰明部屬感受到被賦予權力」的具體方法。因為，我知道，在教育領域，老師們的專業自主性非常重要。我希望能夠學習到，如何纔能在不乾涉他們教學專業的前提下，有效地引導他們達成學校的整體目標。另外，我也很好奇，書中會不會探討「如何處理聰明部屬與傳統體製之間的衝突」？畢竟，教育體係有其既定的規則和流程。我希望能夠從書中學習到，如何巧妙地運用他們的聰明纔智，去推動體製的改革和創新，而不是讓他們因為覺得體製僵化而感到沮喪。我對愛因斯坦的老闆如何領導一位天纔，充滿瞭好奇，也期待能從書中獲得啟發，讓我能更好地支持我的老師團隊，共同提升教育品質。
评分天啊！這本書的書名就讓我眼睛為之一亮，整個敲中瞭我的痛點！身為一個在科技業打滾多年的小主管，每天最頭疼的，就是怎麼讓那些比我年輕、比我懂技術、甚至常常在腦力激盪時「秒殺」我的部屬，能心甘情願地跟著我的步伐走。這不是因為我不夠努力，也不是因為我能力不行，而是，當你發現你的團隊成員，每一個都好像擁有比你更銳利的武器，那種感覺，說真的，壓力山大。有時候，真的會懷疑自己到底適不適閤當主管？是不是該把位置讓給那些更「聰明」的年輕人？ 這本書的書名《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》，就好像一道曙光，照進瞭我常常在黑暗中摸索的領導之路。我迫不及待想知道，到底「愛因斯坦的老闆」是怎麼做到的？難道他也有類似的睏擾嗎？還是說，他有一套獨特的法則，能夠駕馭那些比他更耀眼的星星？我已經開始想像，書中會不會分享一些具體的案例，比如，如何纔能讓那些技術高超的部屬，願意花時間去理解你這個「不一定最懂技術」的主管的戰略思維？又或者，如何在一場會議中，當一個部屬提齣瞭一個你完全沒聽過的、高深的技術概念時，你既能肯定他的專業，又能引導討論的方嚮，而不顯得自己像個門外漢？我真的很好奇，這種「聰明」的部屬，他們的需求和動機是什麼？是不是單純的鼓勵和讚美就夠瞭？還是說，需要更深層次的溝通和理解？我希望能從書中獲得一些具體的技巧，而不是空泛的道理，讓我能夠實際應用在我的日常工作中。
评分每次在公司的部門會議上，總是有一種無形的壓力，尤其是在一些技術討論進入白熱化階段的時候。我的團隊裡，有幾個年輕的工程師，他們的技術功底真的沒話說，新東西學得快，解決問題的思路也常常讓我驚艷。有時候，他們提齣的解決方案，直接就比我腦中的想法要優越許多，這讓我既欣慰又有點小小的挫敗感。我常常會想，難道我多年的經驗，在這個「速食」時代就已經過時瞭嗎？但同時，我又明白，作為一個主管，我不能隻停留在技術層麵，我還有公司的願景、團隊的協作、資源的調配等等。所以，當看到這本《部屬比你聰明怎麼帶？：嚮愛因斯坦的老闆學領導》的書名時，我簡直像抓住瞭一根救命稻草。 我非常期待書中能提供一些實用的方法，來處理這種「聰明」部屬與主管之間的張力。比如說，如何纔能讓這些技術卓越的夥伴，不因為我覺得他們「太聰明」而產生壓力，反而能激發他們更大的潛力？又或者是，在分配任務的時候，我如何纔能判斷齣，哪些任務適閤讓他們獨當一麵，哪些任務又需要我這個主管來引導和把關？我希望書中不會隻是告訴我「要信任他們」，而是能提供更具體的、操作性的步驟。像是，當部屬提齣的方案，雖然技術上可行，但可能與公司的整體戰略有所偏差時，我該如何溫和地引導他們迴到正確的軌道上，而不是直接否定？又或者，在團隊齣現意見分歧的時候，我如何纔能扮演好那個「協調者」的角色，讓大傢都能聽到彼此的聲音，並且最終達成共識？我真的很想知道，愛因斯坦的老闆，他是如何平衡這種「聰明」與「領導」的關係的。
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