圖書描述
一個主管的領導風格，決定瞭一個團隊的好壞
創造更多領導者，不是訓練更多聽從者
翻轉傳統領導模式，締造新的領導指標：釋齣控製權，培育領導人纔！
舊版書名為《翻轉領導力》
☆被《今日美國》獲選為「十二本最佳商業書籍」之一
☆被《財富雜誌》獲選為必讀書籍之一
☆被獲選為「主管必讀領導書」之一
領導力應讓部屬獲得更多權力，而非主導一切；
運用嶄新領導技巧，提升部屬工作士氣，打造高績效的團隊！
本書作者是美國退役海軍軍官，過去習慣發號施令的他，臨時被派為「聖塔菲號」（USS Santa Fe）核子動力潛艦的新任艦長，在海洋深處負責一百多位官兵的安危。如此高張力的環境，不容絲毫差錯。不隻要官兵達成任務且要做得完美，工作更顯艱钜，更何況「聖塔菲號」士氣低落、績效奇差，官兵留任率在潛艦部隊則是敬陪末座。
本書是描述作者如何運用領導力，扭轉「聖塔菲號」的管理，從吊車尾衝到潛艦部隊第一名的真實故事。
作者是海軍官校齣身，發號施令的領導方式與其他艦長沒兩樣，直到一天，他無意中給部屬一項不可能的任務，部屬卻想方設法想要達成使命。當他詢問為何沒人質疑這項任務，得到的答案是：「因為艦長要我們這麼做。」作者驚覺自己是以「領導者對聽從者」的方式帶兵，除非官兵能夠改變做事方法，否則「聖塔菲號」將陷於萬劫不復。這時候作者採取瞭行動，翻轉傳統的領導模式，著力於把領導力滲透到每一個角落。作者幾經自我掙紮，剋服潛意識裏由長官主導一切的觀念，取而代之以強而有力的模式授權予部屬，建立「領導者對領導者」，這也顛覆美國海軍傳統「領導者對聽從者」的領導方式。
沒多久，艦上官兵每個人都變成領導者，從行政工作到重要的作戰決策，每個人對自己所做的工作當責。大傢變得全神貫注，每天不斷貢獻自己的聰明纔智，進而使「聖塔菲號」績效顯著，因而獲得褒揚，艦上軍官接任潛艦艦長的比例更是極高。
在馬凱特離任後，「聖塔菲號」持續獲奬，艦上官兵以超乎正常比例的晉升率肩負更多和更大的責任，包括十位軍官陸續晉升為潛艦艦長。曾經登艦的作傢史蒂芬‧柯維說，這是他見過最佳的授權組織，在《第八個習慣》（The 8th Habit）一書也提及馬凱特艦長領導力的實例。
這是一本把部屬打造成領導者的真實故事，讓部屬學會當責的教材。《財富雜誌》對本書的評價是「不論在任何領域，這是一本讓主管發揮授權、培養人纔和貫徹執行力的好書」。
不論你從事哪個行業或處在哪個職位，都能應用作者的成功經驗作為他山之石，讓組織力挽狂瀾，改頭換麵。每個人在工作中都能為自己的所作所為當責，工作變得更自主、主動、積極、快樂和更有成就感，因為人人都是領導者。
為什麼要讀這本書
◆這是個精彩且具有張力的故事，一個獨自摸索的自我發現，一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人，如何踏上一條管理的轉型之路？
◆本書提供聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機製，讀者可以學習他們如何落實、如何因應，這些機製可以被任何組織藉鏡，提升管理成效。
◆聖塔菲號的管理機製都與人際間的互動有關，可以廣泛被應用在企業、學校、政府和傢庭的任何組織。
◆作者提齣一個領導力的嶄新模式「領導者對領導者」的理念，有彆於傳統所遵循的「領導者對聽從者」。
◆上位者可以學習如何賦權，釋放部屬的熱情、智慧和能量，讓他們自動自發找齣問題，解決問題。
◆前綫員工可以學習如何為工作做決定，讓主管更願意釋齣控製權。
◆我們正從以「控製」的工業時代，轉變為知識者的「釋放」時代，不再強調一人扛責，而是人人當責。
◆管理者可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人，但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的，需要由領導者予以激發。
◆領導力本身是種選擇，不是職位高低，每個人都可以是領導者。
專文推薦
張文隆，當責顧問公司總經理
蘭寜利，中華民國退役海軍中將
楊 韆，國立交通大學經營管理研究所教授
好評推薦
何飛鵬，城邦媒體集團首席執行長
謝文憲，兩岸知名企管講師，職場專欄作傢
各方的好評
如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，馬凱特艦長的經驗和曆程，很值得藉鏡、揣摩和學習。我特彆推薦這本書給大傢，非常值得一讀！──蘭寜利，中華民國退役海軍中將
本書是美國海軍一艘潛艦的組織變革故事，馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，纔華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一嚮認同的。我非常推薦大傢閱讀。──楊韆，國立交通大學經營管理研究所教授
身為一個團隊主管，要有耐心尋找潛力工作者，然後透過「賦權→授權→放手」三階段，有計畫的培育養成，纔能享受穩定的營運成果，「聖塔菲號」的成功正是建基於此。──何飛鵬，城邦媒體集團首席執行長
在軍紀嚴明、軍令如山的軍隊中，在不容絲毫差池的核能潛艦裏，美國海軍馬凱特艦長對部屬善用授權，乃至賦權，因而創造瞭奇高績效，育成瞭優秀人纔。華人企業老闆們，不應再害怕改變，不動如山瞭。本書由艦長親身說法，一定可以大大啓發，並提升你的領導力！──張文隆，當責顧問公司總經理；暢銷書《當責》、《賦能》、《賦權》作者
領導者需要尊重成員間的異質性，發揮互補的纔能。我在諸多大型企業講授高績效團隊課程，本書正是領導者重要的思維與行動綱領，值得推薦！──謝文憲，兩岸知名企管講師，職場專欄作傢
不論任何領域，這是一本讓主管發揮授權、培育人纔和貫徹執行力的好書。──《財富雜誌》
在賦權領導力上，我不認識有比馬凱特艦長更齣色的人。閱讀本書，你將發掘一個適閤自己組織的領導之道。──史蒂芬‧柯維（Stephen R. Covey），《與成功有約》作者
與其說我是大衛‧馬凱特的粉絲，不如說我是個追星族。他是當今少有的領導奇纔，不隻知道如何領導，更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營，大衛的觀念和經驗都非常寶貴。──賽門‧辛那剋（Simon Sinek），樂觀主義者，《從問為什麼開始》作者
如何能讓組織中的每位成員發揮長纔，主動為共同的目標而努力？答案就是：用引人入勝的故事，讓人深入瞭解如何激勵和啓發彆人。不論在軍隊、企業界或教育界等任何領域，大衛‧馬凱特為領導者提齣強而有力的方法，以激發和鼓勵團隊付諸行動。──邁剋‧彼得斯（Michael P. Peters），聖塔菲市聖約翰學院院長
我對大衛‧馬凱特艦長感激不盡，不僅因他讓聖塔菲號從榖底脫胎換骨，還從他身上習得許多領導力，這對我後來的海軍生涯很有幫助。每天我都在宣揚「領導者對領導者」的三大要素（控製權、勝任度、透明度），授權我的部屬，哪裏有資訊哪裏就有決策權。運用這些原則，我讓奇異在達拉斯的奇異發電機維修部門起死迴生。當我2010年到任，這個部門深陷危機，現在卻是奇異通路中錶現最好的發電機維修部門；而我現在另一個任務，是負責改造達拉斯的汽輪機維修部門。──亞當‧麥安納利（Adam McAnally），奇異達拉斯維修中心汽輪機部門負責人，前美國海軍聖塔菲號潛艦人員
這是本很棒的書，提供瞭全新且有價值的見解，啓發人們如何領導。沒有領導力就無法完成重要任務。馬凱特艦長透過本書帶領讀者一窺他的領導學習之路，並提供緻勝的方法：不是「領導者對聽從者」，而是「領導者對領導者」模式。這是本關於如何引領他人勇於負責的書，在商界、政壇和生活上都管用。──萊斯利‧蓋爾布（Leslie H. Gelb），外交委員會名譽主席，也是多傢企業董事和前《紐約時報》專欄作傢
就像《獵殺紅色十月》適用於哈佛商學院，本書是資訊時代一本對於領導力有精湛見解的書，它說明瞭掙脫知識工作者思考枷鎖的關鍵，在於優化組織績效，不論是提高企業市占率，或減少客戶流失以提高獲利。馬凱特艦長的論點是完整的領導哲學，這種新領導風格適用於所有産業和企業。如果你是組織行為或領導力專傢，本書將對你産生很大的影響，讓你及企業都更具達標的能力。──喬迪‧博諾（Joe DeBono），MBA Corps. 創辦人兼董事長，美林財富管理公司創始人暨總裁
大衛‧馬凱特在本書激發領導者對各層級的授權及領導力的培養，他鼓勵領導者釋放同仁的能量、智慧與熱情。本書挑戰傳統組織階級製度的窠臼，藉由描述打破階級金字塔、創造扁平化組織之過程培養領導者，而非聽從者。──大戴爾‧威爾森（Dale R. Wilson, Sr.），企管專傢，軍事及企業領導力論壇編輯及部落客
這是大衛‧馬凱特艦長在美國海軍核動力潛艦聖塔菲號這個最嚴格的環境下，進行前所未有之實驗的故事。他鼓足勇氣，在美國海軍傳統文化下逆嚮操作，並重新塑造領導力的定義。他這麼做背負瞭莫大的風險，結果是革命性的，短短幾個月，聖塔菲號潛艦的官兵錶現從吊車尾到卓越。在資訊爆炸的今天，人力資本是最寶貴的資源，亦是二十一世紀的戰略武器。大衛‧馬凱特艦長在領導力的實際經驗，可廣泛應用到企業界，這纔是真正的領導力。──查理‧金（Charlie Kim），Next Jump公司創辦人暨執行長
大衛‧馬凱特的著作探討「邁嚮成功的動力」，是他的團隊剋服障礙的能量。他灌輸同袍的價值觀，是能量的爆發，也是達成使命的成就感，同時他運用適度的錶揚、讓人有歸屬感、培養自尊、賦予控製權等方式，使團隊有能力達到標準。這樣的領導風格能激勵員工，讓組織的高階主管能描繪未來藍圖，也讓團隊走嚮成功的康莊大道。這是一本欲提振員工士氣者的必讀之書！──阿爾‧卡內茲尼（Al Konetzni），美國海軍退役中將，前太平洋艦隊潛艦司令
一位艦長或任何組織領導者的傳承，要看團隊在其卸任後的錶現，以及能否培養接棒者持續保有積極與一定要成功心態的具體貢獻。讀完這本書，讀者將學會如何造就熱愛工作、戰力持久的高績效團隊。──湯姆士‧法戈（Thomas B. Fargo），前美國海軍退役上將，前美軍太平洋司令部司令，亨廷頓英戈爾斯工業董事長
馬凱特艦長讓人佩服的領導曆程，激勵我們憧憬一個人人都能腦力激盪的世界，你我都有堅定的意念麵對最嚴峻的挑戰。如果在核子潛艦上能做到，也可適用於各處。這本書傳達瞭一個絕佳的訊息。──利茲‧懷斯曼（Liz Wiseman），暢銷書《成為乘法領導者》作者
我從大衛‧馬凱特身上學到，發展由下而上的「領導者對領導者」文化，能産生被充分授權的成員和高效能團隊。核子潛艦上適用，在阿富汗的山區工作一樣行得通。這也說明打造「領導者對領導者」的文化講起來容易，做起來睏難，因為這顛覆瞭每個人對領導力一直以來的認知。──戴夫‧亞當斯（Dave Adams），美國海軍上校、美國海軍潛艦聖塔菲號前兵器長、阿富汗霍斯特省重建小組指揮官，現任聖塔菲號潛艦艦長
大衛‧馬凱特是我精心挑選齣來，讓潛艦上處境艱難的官兵們脫胎換骨的領導者。由於他的領導力和性格，不僅完全讓一艘潛艦起死迴生，其所培養齣的人纔之多更是前所未見，不論是未來的艦長或資深人員，都延續他的領導方式創造齣更多的領導人纔。他的方法和經驗可以廣泛應用到需有模範領導概念的軍隊、商界或政界。──馬剋‧肯尼（Mark Kenny），美國海軍退役少將，肯可公司（KENNCOR）執行長
著者信息
大衛‧馬凱特
（聖塔菲號潛艦前艦長）
大衛‧馬凱特（L. David Marquet）以優異成績畢業於美國海軍官校，1999至2001年指揮美國海軍核子動力快速攻擊型潛艦聖塔菲號（USS Santa Fe）。聖塔菲號獲奬無數，包括被評選為太平洋潛艦部隊最佳進步奬、所隸屬戰隊之最佳戰力奬。離開海軍多年，大衛曾擔任美國多傢企業的領導力顧問，個人也是美國外交關係協會的終身會員。目前和太太（Jane）住在美國佛羅裏達州。
校閱者簡介
徐源懋
國立颱灣海洋大學航運技術研究所碩士、海洋運輸係畢業，海軍預官45期（海鷗級飛彈快艇少尉艇附），曾任陽明海運船副、半導體廠風險管理師、外商保險經紀人公司協理。現職為國內工程顧問公司主管。
譯者簡介
周素如
畢業於美國德州達拉斯大學企管碩士。有十五年在電腦資訊及智慧型手機的國際業務行銷實務經驗，曾派駐國外多年。曾任職務：宏碁業務管理處長／倚天資訊國際業務行銷處長／上奇科技（新加坡分公司）東南亞行銷處長／美國優派國際澳洲分公司Country Manager／飛利浦亞太區業務經理
圖書目錄
推薦序二：值得藉鏡、揣摩和學習的領導技巧（蘭寜利）
推薦序三：新世代應該學習的領導模式（楊韆）
前言：領導力本身是種選擇，不是職位高低（史蒂芬‧柯維）
導論：革新領導觀念
人物介紹
第一部 砍掉重練
01 心痛
02 一如往常
03 調整航嚮
04 喪傢之犬
05 登高一呼
06 照做就對瞭！
07 接掌指揮權！
第二部 控製權
08 給我改變，其餘免談
09 歡迎蒞臨聖塔菲號！
10 核動力齣發
11 我打算……
12 升高潛望鏡！
13 誰負責？
14 煥然一新
15 我們齣問題瞭
第三部 勝任度
16 錯誤就是會發生！
17 不斷學習
18 航嚮聖地牙哥
19 全員到齊
20 最後衝刺
第四部 透明度
21 前往部署途中
22 緬懷戰爭
23 人人都是領導者
24 難關重重
25 展望未來
26 最佳戰力
27 凱鏇歸來
28 補給新招
29 漣漪效應
後記：他們現在的情況呢？
詞匯錶
圖書序言
一個把聽從者轉變為領導者的真實事蹟
這本書的英文原名是Turn the Ship Around。其中，Turn Around的意思是翻轉，或指巨大的轉型；the Ship不是普通船隻，是一艘價值數十億美元，新造纔數年的核子動力攻擊型潛艦，戍守太平洋、印度洋、阿拉伯海等重要海域，隨時隨地備戰，要發射先進導彈攻擊敵方，也防範敵方魚雷，不容許絲毫差錯。
在美國傳統而嚴謹的海軍裏，在這艘嚴格的核能潛水戰艦上，要做齣翻轉型的管理改變，談何容易，也似非必要。但，新任艦長馬凱特居然做瞭還做成瞭，他不慍不火，不急不徐，堅定地循序以進，終抵大成。最後，受到的是全艦官兵與海軍長官們如少將、中將與上將們的肯定，他的真實故事與大膽作為不僅流行海軍，現在，他已退役開顧問公司，也正在撼動美國企業界。
這個領導力要翻轉的是，從全麵掌控（Command and Control）的「領導者對聽從者」模式，轉型成「領導者對領導者」的激勵／啓發模式。在原來的全麵掌控模式裏，上位長官發號施令，令齣必行，下位部屬唯令是從，全力以赴；是海軍裏最內行的管理瞭。但，聰明無比、能力堅強卻也曾在他艦輪機長職務上失敗過的馬凱特艦長，發現這種領導方式讓部屬們不用頭腦、不必思考、不做決策、不須負責，個個儼然成瞭一個個的齒輪角，也因此沒學習、沒成長、沒歸屬感，沒瞭士氣、沒瞭敬業度——從軍官到士兵，這艘潛艦的留任率降到海軍最低點。
當責式領導是馬凱特艦長轉型的最重要配方。從艦長、副艦長、輪機長……到士官長、水兵等一連串指揮鏈上，在每一個階級位置，他都想要建立起當責的領導人。首先，他決定首先要建立「士官長當傢」（士官長相當於企業組織裏的第一階經理）的製度，順勢開啓瞭士官長們的明確權利與責任——要求他們要密切盯住現場各種狀況，並負起隨後當責，因此也創新瞭名詞叫「當責視綫」(eyeball accountability)。為瞭真正落實權利與義務，艦長還因此大膽修改水兵請假批準的標準程序——看似容易卻需大魄力，全力補強瞭士官長們的參與感和責任感。然後，副艦長不再陪同部門主管督導以明確責任，讓各部門主管負起當責，實際強化瞭他們擁有感，而副艦長也多瞭新而高的責任瞭。
至於艦長，他很清楚自己必須一肩擔起全艦當責，他稱此為「當責單點」（a singular point of accountability） ——雖然仍有許多內部與外部狀況他還是無法掌控，有些事他也已經授權齣去瞭，但他仍負有全艦全責。「當責單點」的概念與應用，記得在企業界如戴爾電腦（Dell）等也曾廣為應用與推介。
馬凱特艦長把部屬當成一方領導人，所以，他想盡辦法忍住不直接發號司令，要求部屬不可說：「我請求批準去做…」，必須自己經過思考和規劃後說齣：「我打算去做…」（ I intend to...），然後，長官隻就關鍵點做齣必要查核，就把「當責」又輕易地轉迴到提議者與執行者身上瞭，因此角色權責更分明瞭。馬凱特艦長把責任感階梯從最底層的被動式「告訴我去做…」提升到主動一些的「我想要去做…」，到更主動的「我建議去做…」，到想多負責的「我請求批準去做…」，最後提升到思慮清楚、企圖明確的當責式「我打算去做…」。後來，據稱，美國海軍中還流行倡議：「I intend to...」，要求部屬多思考並規劃，負起當責而執行下去瞭。
馬凱特艦長在退役後開設瞭一傢名為Intent-Base Leadership的顧問公司，幫助民間企業做更好「領導者對領導者」的新型領導力培訓，開宗明義要創造領導者而不是創造聽從者，要培養一個自己必須為每一件事負起責任卻能勇於停止下命令的新領導人。他揭櫫的領導力本質是：誠信正直、當責、同理心、聚焦與自信。
當初在全艦當責之綫畫清楚後，馬凱特艦長也即時全力培訓在當責下該有的執行能力。他認為能力有兩端，一是「能耐」（Competencies），即，一種願對組織提升貢獻度而必須具備的硬技能、軟技能、知識、心力、體力的綜閤能力；另一端則是「明確」（Clarify），亦即把長、中、短期和大、中、小目標說得清清楚楚——目標明確遠比手段明確更為重要。於是，一艘攻擊型核能潛艦也同時成為全員不斷學習之艦——學習力強而長，到退役軍官也可輕易成為GE（奇異公司）的大官。
企業管理界中，老一輩的領導學傢史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）曾獲準登艦隨行，他後來評論說：「在賦權領導力上，我不認識有比馬凱特艦長更齣色的人瞭。閱讀本書，你將發掘齣一個適閤自己組織的領導之道。」
廣受歡迎的新一輩領導學傢賽門‧辛那剋（Simon Sinek）則說：「馬凱特艦長是當今少有的領導奇纔，不隻知道如何領導，更知道如何造就領導者。想讓企業永續經營，大衛的觀念和經驗都非常寶貴。」
推薦你這部在艱難狀況下仍循序賦權、明確當責、重振軍心士氣與績效的好書；精采故事一定可以幫你在各階層上、在許多年後，都在塑造無數新領導人。
精彩講不完，眼見是為憑，自己開捲吧。
張文隆，當責顧問公司總經理
推薦序二
值得藉鏡、揣摩和學習的領導技巧
馬凱特（David Marquet）是美國海軍官校1981年班第一名畢業，曾擔任美國海軍聖塔菲號（USS Santa Fe）核動力攻擊潛艦艦長，在他領導之下，聖塔菲號從美國海軍最爛的一艘潛艦轉型為潛艦部隊第一名，這在海軍相當不容易。而我當年在擔任當陽軍艦與天山軍艦艦長時，兩次都能讓船整個轉型，以高標準的戰備縱橫海峽萬裏，且均能保持高昂士氣，我的心路曆程與他幾乎完全一樣。所以閱讀這個美國海軍小老弟分享的潛艦領導經驗，我心有戚戚焉！
一般人會認為，一個卓越的領導者需要具備天分，領導者的氣質是與生俱來的，把領導力視為一門藝術，難以拿捏和學習。卓越的領導者除瞭帶人更要帶心、讓部屬有安全感、讓部屬有成就感……，這些都是領導之術，術是不可言傳，隻能從磨練中用心體會和學習。
海軍官校一年級要上領導力課程，當年我們用的教科書是《美國海軍領導統禦》，書中列舉許多1930年代美國海軍重大失事的案例檢討，其中有很大篇幅著重在檢討齣事單位主官事先與事後處理的領導能力，我們從中學到很多。就讀官校的最後數年，我們開始擔任不同層級的學習乾部，嘗試帶領不同個性的學弟，在學習與摸索中慢慢用心體會，也漸漸養成優秀的領導能力。老實說，在三十七年的海軍生涯中，領導力從來不是我的問題。
美國海軍在過去五十年間有近兩百艘核子動力的潛艦、水麵艦奔馳於全球各海域，這麼多具核子反應爐的運作，沒有發生過核事故，這當然與李高佛上將（ADM. Hyman G. Rickover）建立核艦隊之始就建立嚴謹的核紀律、管理與領導有關，讀者可以在本書中略窺一二。
馬凱特艦長將他如何使聖塔菲號潛艦從「最爛到第一」的轉型經驗，有係統的整理成這本書，目的是要給想成為卓越領導者的朋友們一個經驗的匯整，這些經驗都是他曆經無數次的試錯、修正得來。如果你想成為一名優秀的領導者，想激發部屬的士氣，想打造一個高績效的團隊，他的經驗和曆程，很值得藉鏡、揣摩和學習。
我特彆推薦這本書給大傢，非常值得一讀！
蘭寜利，中華民國退役海軍中將
推薦序三
新世代應該學習的領導模式
變革管理是我在學校裏頭教過的課程裏最有興趣也最具挑戰的。變革管理有兩個特點：第一，它是必要的；第二，它是睏難的。組織會隨著時空環境或産業競爭調整策略方嚮，或變更實踐既定策略的手段，於是變革管理的必要就齣現瞭。因為事在人為，變革管理都會遇到人的問題。所以，它是睏難的。
我推薦過久石文化在2007年齣版過一本書《這是你的船》，是講美國海軍組織變革的故事。書裏的概念在很多企業中都運用的到。比如，當時鴻海程天縱副總裁就在某企業集團用瞭很多。因為組織變革成功的個案不多也不容易找，所以當我發現這本書也是美國海軍一個艦長的組織變革故事，我非常有興趣推薦大傢閱讀。在感情上，因為我在美國海軍研究院教瞭五年的書，對他們的工作環境有些親切感，算是對美國海軍的一種懷念。另一個原因是，我不擅長於事必躬親，正好本書肯定我在學校帶學生或在企業帶乾部的中心思想：讓他們瞭解並同意我的價值觀，但盡量自己作如同我會作的決定。可能因為自己比較懶，也可能因為個性上也做不好那種事必躬親的事情，我管理的工作做得比較少，我領導的工作做得比較多。我指導過幾百位學生的論文，我對他們說，如果你們都不煩惱自己的論文，我就會煩惱你瞭。所以當任何一個學生開始煩惱他自己論文的時候，我對他的煩惱也就降低瞭。換句話說，我並不是個喜歡緊迫盯人的教授或長官。
這本書所寫的故事是原汁原味，有血、有肉、有理性、有感性。馬凱特艦長讓我們再一次見證英雄的成功過程，他的心路曆程並不是外界人所想像的那麼順利，也是波波摺摺的內心激盪著一些矛盾，一樣有我們凡人受到挫摺而自然的反應，也有試過大小一手抓的過程，也有驗證瞭賦權之後成功的喜悅。馬凱特艦長對人的重視遠超過對設備的盤點，他不忍心看到部屬們的「時間被浪費，纔華被忽略」。這一點靈魂深處的價值觀，也是我一嚮認同的。
這個故事裏頭有一個概念叫透明度，也是我非常喜歡的。我管理過一傢科技公司的研發部門，所採用的方式就是透明度。能夠透明的就盡量透明。因為當每一個人以為他的進度是大傢都知道的，他就會自我要求、自我期許、自己管理自己。每一個人都非常的自愛，自己管理自己比被彆人管理好，我們隻是提供一個平颱，讓透明度可以彰顯齣來。一個團體需要閤作時，最擔心的就是每一個人都不知道彆人在做什麼，每一個人都不知道彆人遭遇的睏難是什麼，需要的協助是什麼。
颱灣在這二十年來，政府與企業大都不斷麵臨與經曆瞭各式各樣的組織變革。但是，我們缺的不是組織變革的必要性，我們有的是組織變革機會；我們缺的是能夠成功地將它做好的案例與學習，我們缺的是剋服組織變革睏難性的熱情與方法。
楊韆，國立交通大學經營管理研究所教授
前言
領導力本身是種選擇，不是職位高低
我有幸在作者擔任聖塔菲號艦長時與他同航，親身見識其領導模式，讓我對職場中的授權和參與度有更深入的思考。
記得在網路盛行之際，當時我正在訓練美國海軍軍官的領導力，那時不斷聽到一些發生在夏威夷潛艦上很特彆的事。當有機會登上聖塔菲號齣航時，我當然不會錯過。踏上馬凱特的潛艦，我想看看大傢所講的到底是怎麼一迴事，果然，我見識到前所未見的授權方式。
站在這艘價值數十億美金的核子潛艦之駕駛颱上，聖塔菲號於毛伊島的拉海納外海，沿著清澈的水麵靜靜地航行。啓航不久，一位年輕軍官對艦長說：「艦長，我打算讓本艦下潛400英呎。」馬凱特艦長問瞭聲納偵測和底部深度後，告訴這個小夥子在執行下潛動作前，讓我們在駕駛颱多待幾分鍾。
一整天，艦上人員嚮艦長報告打算這樣做、那樣做，艦長有時會問一、兩個問題，然後說「很好」。如果把潛艦中的工作項目和需作決策的數量比喻為冰山，他隻讓自己保有如同冰山頂端一小部分的決定權，水麵下其他95%龐大的決定則無艦長的乾涉或確認，而是由成員進行評估和決策。無論在潛艦的控製室、魚雷艙，甚至廚房，我都看到瞭意想不到的行動分工效率，官兵們驚人參與度，不時可聽到某種程度的溝通對話進行著。
我幾乎沒看到艦長在發號施令。
我問艦長，他是如何達成這樣的蛻變？他說，在海軍容許的範圍內（或許再多一點），盡可能地賦予部屬權力，在說此話的同時，他閃爍著淘氣的眼神。艦長認為，如果讓團隊負責自己的問題並找齣解決問題的方案，他們將會認同自己是指揮鏈中一個非常重要的環節。這創造瞭一種文化，也就是讓全艦官兵名符其實地具有附加價值，但這個答案隻清楚說明他所達成的目標，卻沒解釋是如何從上而下實現這件事。
你如何纔能建立一個這樣的組織？要如何著手？
答案就在本書中。
圖書試讀
首先，這是個精彩且具有張力的故事，一個獨自摸索的自我發現，一個曾經孤獨又自我懷疑的領導人，如何踏上一條未知路？現在我們看到馬凱特艦長在聖塔菲號的實驗非常成功，但在當時，無論是艦長自己或這些勇敢參與的官兵，都不知道這種新的方式是否會成功。
其次，本書提供瞭聖塔菲號全艦官兵完成轉型的具體機製，學習他們如何落實、如何因應，不論好壞，我們看到隨著時間的演進，這些機製也越趨成熟。好消息是，這些機製都與人際間的互動有關，而且可以廣泛應用，你可將它應用在企業、學校、政府和傢庭等組織中。
第三點，本書對我們所認知的領導力提齣瞭嶄新的模式。馬凱特艦長打造瞭「領導者對領導者」的理念，與傳統所遵循「領導者對聽從者」的做法完全區隔開來，我認為把兩個相反的觀念區彆齣來是很好的做法。親身經曆聖塔菲號上的運作後，我可以證明這種新的方式不是就我們目前的模式作些微修改，而是從根本上徹底改造，這正是它的力量所在。
為什麼要讀這本書
無論你在組織中的職位為何，都會想讀這本書，在上位者將學會如何釋放部屬的熱情、智慧和能量，因為管理者可能在不知不覺中採取與領導原則相違背的行動。
若你是前綫員工，也可學習如何作決定，讓主管更容易釋齣控製權。
我們正處於人類曆史上轉變最為急遽的時代，從以「控製」的工業時代，轉變為知識者的「釋放」時代。就如愛因斯坦所說：「我們不能用製造問題時的同一層次之思維來解決問題。」而這些問題絕對不會由一個人來解決，尤其不是在最高職位的這個人。
打造美好的未來世界，得靠把領導力化為行動藝術的人，這是種釋放人類纔智和潛能的藝術。你可以用薪水、職位、權力或恐懼「收買」一個人，但一個人的天賦、熱情、忠誠和頑強創造力則是自發的。世界上最大的問題將由具有熱情、自由思考的「誌願者」來解決。
我對領導力的定義是：領導力是經由溝通、啓發，讓人清楚知道自己的價值和潛力。
在賦權領導力上，我不認識有比馬凱特艦長更齣色的人。閱讀本書，你將發掘一個適閤自己組織的領導之道。
請切住，領導力本身是種選擇，不是職位高低。祝你一帆風順！
──史蒂芬‧柯維，於2012年春天
用户评价
閱讀這本書的體驗，如同進行一次深度的心靈對話。我常常反思自己在管理團隊時，是否真的給瞭部屬足夠的空間去發揮？我們總是在追求效率，追求結果，但卻常常忘記瞭過程中的“人”的因素。很多時候，我們以為的“授權”其實隻是“甩鍋”，把事情丟給下屬，然後等待結果，一旦齣瞭問題，就立刻開始指責。但真正的領導者，應該像園丁一樣，需要耐心灌溉，精心修剪，纔能讓幼苗茁壯成長。這本書的“賦權”概念，讓我眼前一亮。它不僅僅是賦予權力，更重要的是賦予能力、信心和支持。這意味著管理者需要投入更多的時間和精力去瞭解下屬的優勢和劣勢，為他們提供必要的培訓和資源，並在他們遇到睏難時給予及時的指導和幫助。我尤其期待書中關於如何建立信任機製的部分，因為缺乏信任，一切的授權和賦權都將是空中樓閣。信任是當責的前提，當部屬感受到被信任，他們纔更願意承擔責任，並且在承擔責任的過程中不斷學習和成長。這本書所倡導的“當責領導力”，不僅僅是一種管理技巧，更是一種領導者的哲學，一種對人纔培養的深刻理解和高度重視。它挑戰瞭我們傳統的管理模式，提醒我們要從“控製”轉嚮“賦能”，從“指令”轉嚮“閤作”。我相信，這本書會為許多迷茫於如何提升團隊戰鬥力的管理者提供一條清晰的道路，幫助他們走齣睏境，真正實現團隊的價值最大化。
评分我對這本書的期待，已經溢於言錶。在現代企業環境中，高效的團隊協作和個體的主動性是成功的關鍵。然而，很多時候，我們看到的卻是“各掃門前雪”的現象，缺乏一種整體的責任感和主人翁意識。這本書的齣現，正好彌補瞭這一認知上的空缺。“當責領導力”這個概念，讓我意識到，領導者不僅要學會如何“授權”，更要深入到“賦權”的層麵，真正地激發部屬內在的驅動力，讓他們心甘情願地承擔起責任。我尤其好奇，書中會如何闡述“賦權”與“當責”之間的內在聯係。例如，當管理者如何通過提供充足的培訓和資源，讓部屬具備完成任務的硬實力和軟實力時，部屬的自信心會自然提升，從而更願意去承擔責任。反之，當部屬在承擔責任的過程中，能夠獲得有效的支持和積極的反饋時，他們的當責意識也會進一步增強，形成一個良性的循環。我希望這本書能夠提供一些具體的案例，來佐證這些理論，例如，某個公司是如何通過改革其管理模式，成功地將一群被動應付的員工，轉變成一群主動承擔責任、積極創新的團隊。這本書的價值，不僅僅在於提供一種新的管理理念，更在於它能夠幫助管理者們構建一個更健康、更具活力的工作生態係統，讓每個人都在其中找到自己的價值，並為之全力以赴。
评分翻開這本書，一股強烈的求知欲油然而生。我一直認為，一個優秀的領導者，不僅僅是要有高瞻遠矚的視野，更要有能夠帶領團隊實現目標的執行能力。而團隊的執行力，很大程度上取決於每一位成員是否能夠真正地“當責”。我常常在想，為什麼有些團隊成員，即使給瞭他們機會，也錶現得畏手畏腳，不敢承擔責任？而有些成員，即使麵對挑戰，也能迎難而上，展現齣驚人的潛力？這本書的副標題——“不隻要授權，更要賦權，養成部屬學會當責”，讓我仿佛找到瞭答案的關鍵。它點齣瞭問題的癥結所在：僅僅的“授權”是遠遠不夠的，關鍵在於“賦權”。賦權，意味著要給予部屬所需的技能、知識、資源，更重要的是要給予他們信心和自主權，讓他們相信自己有能力完成任務，並且願意為之付齣努力。我特彆期待書中能夠詳細講解如何進行有效的“賦權”，以及如何在賦權的過程中，建立起部屬的當責意識。例如，如何通過積極的反饋和指導，幫助部屬剋服恐懼，如何在部屬犯錯時，引導他們從錯誤中學習，而不是一味地懲罰。我相信，這本書將為我打開一扇新的管理之門，讓我能夠更有效地激發團隊成員的潛能，讓他們真正地成為團隊的脊梁，共同承擔起團隊的使命和責任。
评分這本書的齣現，恰逢其時。當前的市場競爭日益激烈，團隊的整體戰鬥力成為企業生存和發展的關鍵。而團隊戰鬥力的提升，離不開每一個成員的積極參與和責任擔當。“當責領導力”這個概念，讓我看到瞭解決這一問題的突破口。我一直覺得，很多管理者在授權時，存在一個誤區，那就是僅僅將任務分配齣去，但卻沒有給予部屬完成任務所需的足夠支持和成長空間。這本書強調“賦權”，我認為這是對“授權”的升華，它不僅僅是給予權力，更重要的是給予能力、資源、信心和自主性，讓部屬能夠真正地“駕馭”任務，並且對其結果負責。我非常期待書中能夠詳細闡述如何有效地進行“賦權”，例如，如何識彆部屬的優勢和劣勢，如何為他們提供量身定製的培訓和發展機會，如何通過開放式的溝通和積極的反饋，建立部屬的自信心，以及如何鼓勵部屬承擔風險，並從中學習。此外，我也希望這本書能夠提供一些關於如何建立一個鼓勵“當責”的組織文化的實踐經驗，因為我知道，個人的成長離不開團隊整體氛圍的塑造。這本書的價值，在於它提供瞭一種全新的視角，幫助管理者們從“控製”的思維模式轉嚮“賦能”的模式，從而激發團隊的潛能，培養齣真正具有當責精神的優秀人纔。
评分這本書的封麵設計很有吸引力，那種沉穩又不失力量的藍色調，加上“當責領導力”這幾個醒目的字，第一眼就讓人覺得很有深度。我平常就喜歡閱讀一些關於管理和領導力的書籍，但很多時候讀到的都是一些流於錶麵的概念，例如“授權”這個詞，好像隻要把任務交給下屬，就叫做授權瞭。但這本書的副標題——“不隻要授權，更要賦權，養成部屬學會當責”，立刻就點醒瞭我，原來授權隻是第一步，更關鍵的是要賦權，讓部屬真正擁有完成任務的能力和意願，並且承擔起責任。這一點，我覺得是很多基層管理者，包括我自己，在實際工作中常常會忽略或者做得不夠到位的地方。我們總是希望員工能獨當一麵，但往往缺乏係統性的培養和引導，導緻結果不如預期。這本書的齣現，讓我看到瞭一個更深層次的管理思維，它不僅僅是關於分配任務，更是關於構建一個讓員工能夠自主成長、勇於擔當的工作環境。我特彆好奇書中會如何詳細闡述“賦權”的具體方法和技巧，以及如何通過有效的溝通和輔導，幫助部屬從被動接受指令轉變為主動承擔責任，最終形成一種積極嚮上的企業文化。這對於提升團隊的整體績效和員工的滿意度，我相信都會有非常顯著的作用。我已經迫不及待想要深入閱讀這本書，看看作者是如何一步步拆解這個看似復雜但又至關重要的領導力課題的，希望能從中獲得一些能夠立即實踐的寶貴經驗。
评分當我看到這本書的封麵和標題時，腦海中瞬間閃過無數個管理場景。作為一名經驗豐富的領導者，我深知“授權”的藝術，但卻常常苦於部屬在接受授權後，並未能完全轉化為“當責”。很多時候，我們給予瞭權力，但卻忽略瞭培養部屬完成任務所需的關鍵能力和內在驅動力。這本書的“賦權”概念，猶如一盞明燈，照亮瞭我對領導力更深層次的理解。它不再是簡單的任務分配，而是包含著對部屬潛能的挖掘、能力的提升、信心的建立以及責任感的培養。我特彆想知道，書中是如何闡述“賦權”與“當責”之間的辯證統一關係的。例如，當管理者投入更多資源去“賦能”部屬，幫助他們掌握新技能，解決實際難題時，部屬的勝任感和自信心會隨之增強，從而更願意主動承擔起與任務相關的責任。反之，當部屬在承擔責任的過程中，感受到被支持和被信任，他們也會更加積極地去學習和成長，形成一個正嚮的反饋閉環。我迫不及待地想深入書中，學習如何纔能真正做到“賦權”，如何有效地培養部屬的“當責”意識，從而構建一個高效、有活力、充滿責任感的優秀團隊。
评分這本書的標題就給我一種豁然開朗的感覺。“不隻要授權，更要賦權”，這句話精準地擊中瞭我在管理中常常遇到的痛點。以前，我總以為隻要把任務分派下去，就算完成瞭授權，但結果往往不盡如人意，下屬要麼不敢下手，要麼做不好，最後還是得我來收尾。這種低效的循環，讓我感到非常沮喪。而“賦權”這個詞，則讓我看到瞭新的可能性。它不僅僅是給瞭權力，更重要的是給瞭能力和信心。這讓我聯想到，很多時候，我們之所以難以授權，是因為我們不相信下屬有能力完成，或者擔心他們犯錯。但這本書似乎在告訴我，我們應該反過來思考：如何通過賦權，讓下屬具備完成任務的能力，並且願意為之承擔責任？我非常期待書中能夠提供一些具體的、可操作的方法，例如如何識彆部屬的潛力，如何設計賦權方案，如何在賦權過程中進行有效的溝通和反饋，以及如何處理部屬在承擔責任過程中齣現的失誤。更重要的是，我希望這本書能夠幫助我理解，如何從根本上改變我的領導風格，從一個“指揮官”轉變為一個“教練”或“賦能者”，從而激發團隊的內在動力，讓他們能夠自覺地承擔起責任，並為團隊的成功貢獻自己的力量。這本書的齣現，對我來說，無疑是一盞指路明燈。
评分在我翻閱這本書的封麵上，那句“養成部屬學會當責”深深吸引瞭我。很多時候，我們在強調領導力的重要性，但卻忽略瞭一個關鍵點：領導力不是單嚮的輸齣，而是雙嚮的互動，其中“當責”是部屬能夠為團隊目標和成果負責的關鍵。我經常遇到這樣的情況，任務分配下去後，一旦齣現問題，大傢的第一反應是推諉責任，而不是積極地去尋找解決方案。這種現象，讓我意識到，僅僅給予權力是不夠的，更重要的是要培養部屬的責任感和擔當精神。這本書所提齣的“賦權”，我認為恰恰是解決這個問題的關鍵。賦權不僅僅是給予資源和支持，更是要讓部屬真正理解自己在這個任務中所扮演的角色，以及這個任務對整個團隊的意義。當他們能夠從內心深處認識到這一點時，自然就會産生強烈的當責意識。我非常好奇書中會如何詳細闡述“賦權”的具體實踐步驟，以及如何通過有效的溝通和引導，讓部屬從被動的執行者轉變為主動的貢獻者。此外，我也希望這本書能夠提供一些關於如何建立一個鼓勵當責的組織文化的案例，因為我知道，個人的努力固然重要，但一個能夠容忍試錯、鼓勵擔當的集體氛圍，對於養成部屬的當責習慣至關重要。這本書的齣現，讓我看到瞭解決團隊協作和責任歸屬難題的新思路，我迫不及待想深入閱讀。
评分這本書的裝幀設計簡潔大氣，傳遞齣一種專業而又不失溫度的感覺。作為一名長期在一綫工作的管理者，我深知“授權”這個詞說起來容易，做起來卻充滿挑戰。很多時候，我們寜願自己多做一點，也不願意放手讓部屬去嘗試，原因無非是擔心他們犯錯，擔心影響進度，擔心最終結果不理想。然而，這種“過度保護”式的管理，恰恰扼殺瞭部屬的成長空間，也剝奪瞭他們學習和承擔責任的機會。這本書的“賦權”概念，對我來說，就像是一劑及時的“強心針”。它讓我明白，真正的領導者，不應該僅僅是任務的分配者，更應該是部屬成長的“催化劑”和“賦能者”。它不僅僅是給予部屬權力，更重要的是要給予他們能力、信心和支持，讓他們能夠自信地去迎接挑戰，勇敢地去承擔責任。我非常期待書中能夠詳細闡述如何進行有效的“賦權”，例如，如何根據部屬的能力和特質，量身定製賦權方案，如何通過開放式的溝通和積極的反饋，引導部屬不斷進步，以及如何在部屬遇到睏難時，給予他們及時的幫助和支持。我相信，這本書將為我提供一套係統性的方法論，幫助我打破思維定勢，真正地實現從“事必躬親”到“賦能緻勝”的轉變，從而培養齣一支真正能夠獨當一麵、勇於當責的優秀團隊。
评分這本書的標題“當責領導力：不隻要授權，更要賦權，養成部屬學會當責”，直擊管理的核心痛點，引發瞭我強烈的共鳴。在日常工作中，我常常觀察到，即使是給予瞭明確的指令和資源，一些部屬在麵對復雜或超齣預期的任務時，依然顯得力不從心，甚至齣現推卸責任的情況。這讓我深刻地意識到，傳統的“授權”模式，僅僅是將任務和權力下放，但並沒有從根本上解決部屬能力不足、信心缺失的問題。這本書所提齣的“賦權”，則提供瞭一個更深層次的解決方案。它不僅僅是給予部屬完成任務的權力，更重要的是要通過培訓、指導、支持等方式，提升他們的實際能力，建立他們的自信心，讓他們真正地“擁有”這個任務，並且從內心深處願意為之負責。我非常期待書中能夠提供具體的操作指南，例如，如何識彆部屬的潛在能力，如何設計個性化的賦權計劃，如何在賦權過程中進行有效的溝通和持續的輔導，以及如何建立一個鼓勵試錯、支持承擔責任的企業文化。這本書的價值，在於它能夠幫助管理者們突破思維的局限，從“控製”轉嚮“賦能”，從而激發團隊的內在活力，培養齣真正有責任感、有擔當、有能力的優秀人纔，為企業的長遠發展奠定堅實的基礎。
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