利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！曆任Google、GE的專傢教你，讓彼此沒共識的部屬一同完成大事 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Jeff DeGraff, Staney DeGraff

圖書標籤:

• 衝突管理
• 團隊閤作
• 領導力
• 溝通技巧
• 高效團隊
• Google
• GE
• 職場技能
• 組織行為學
• 變革管理

　　聯想集團、奇異（GE）、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……
　　以及更多財星500大企業主管  重磅推薦！

　　◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視，卻閤作發行瞭13張專輯。
　　◎當蘋果電腦瀕臨破産，賈伯斯迴鍋竟選擇和勁敵微軟閤作，轉型再創霸業。
　　◎與會者一緻通過某項決策，通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求：「下次再議」？
　　因為這些人都知道，想成就大事，過程中沒有或沒利用衝突，是不行的。

　　本書作者傑夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等
　　財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文；
　　他發現，在財星500大企業中，
　　那些高績效主管從來不跟部屬談團隊閤作，更不會想當組織裏的和事佬，
　　他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話，
　　且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊，這四種人分彆是：
　　藝術傢、工程師、賢哲與運動員性格者，讓這些成員彼此「就算沒共識，也能共事」。
　　
　　◎用你自身的缺點而非優點，找人纔
　　．肯定自己的缺點，然後授權：
　　某位主管績效不彰，因此嚮營運長反映都是部屬辦事不力。
　　沒想到營運長卻要他：「去問問你底下的人，你這位主管哪裏不稱職。」
　　團隊的績效就此提升，為什麼會這樣？

　　．找零共通點的人對話：
　　多數人喜歡找同溫層，但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。
　　所以，你得先培養組織的「不適感」。

　　◎這位部屬非常不平易近人？那你更得留住他
　　．藝術傢獨闖有風險，得找工程師互補：
　　藝術傢性格的人天馬行空，所以你要找重視標準流程的工程師幫他，
　　賢哲思維的人重文化培養，所以進步緩慢，你得用好強的運動員思維者逼他；
　　把這四種截然不同的人放在一起會怎樣？衝突必然發生，但好處超乎你想像。

　　怎麼知道你或部屬是哪一種性格？本書提供9個題目測試，結果馬上齣來。

　　◎彆急著當和事佬，你要壓抑打圓場的衝動
　　‧怎麼做？先使用對方習慣的用字遣詞：
　　對藝術傢性格的人說話時，要多問開放性問題；找工程師說話，多給統計數據；
　　那麼，對運動員思維和賢哲思維者，什麼纔是他們最關心的？

　　．衝突時彆找對錯，要找觀點：
　　你的組織裏，有那種就算意見不同，還是會勇敢錶達的人嗎？你要先找他對話。
　　而且，動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄，為什麼？

　　不要和諧、彼此不適、更沒有共識，居然是創造高績效團隊的主因，
　　你不信？本書會給你意想不到的答案。

各界推薦

　　聯想（Lenovo）科技長兼策略長／彼得‧霍騰修斯（Peter D. Hortensius）
　　奇異公司（General Electric）商業創新副董事長／貝絲．康斯托剋（Beth Comstock）
　　先正達（Syngenta）全球産品開發長／約瑟夫‧百倫（Joseph Byrum）
　　李爾（Lear）公司總裁兼執行長／麥特‧席濛奇尼（Matt Simoncini）
　　聖安東尼奧馬刺隊的總經理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）
　　華頓商學院的心理學與管理學教授／亞當‧格蘭特（Adam Grant）

　　政大 EMBA 執行長／邱奕嘉
　　《經理人月刊》總編輯／齊立文
　　醫師、颱灣菲斯特顧問／楊斯棓
 

好的，以下是根據您提供的書名創作的圖書簡介： 激發團隊潛能：打破共識迷思，實現卓越績效 作者： [此處留空，或根據需要填充] 副標題： 跨越分歧，引領團隊邁嚮更高成就的實戰指南 內容簡介： 在當今快速變化、高度競爭的工作環境中，團隊閤作的重要性不言而喻。然而，傳統的團隊建設理念往往將“和諧”與“共識”視為成功的唯一標誌。本書挑戰瞭這一根深蒂固的觀念，深入探討瞭一個更具顛覆性的觀點：真正的創新與卓越績效，往往誕生於有建設性的衝突與觀點的碰撞之中。 本書並非鼓吹無謂的爭吵或製造對立，而是提供瞭一套係統性的方法論，幫助領導者和團隊成員將分歧視為一種強大的資源，而非需要消除的障礙。我們摒棄瞭“一言堂”的閤作模式，轉而倡導一種“多元共治”的思維框架，旨在教會讀者如何在存在顯著差異和潛在摩擦的團隊中，依然能夠高效地協作，並最終達成宏偉目標。 核心理念：衝突的價值重塑 本書的核心論點在於：當團隊成員擁有不同背景、專業知識、思維方式甚至價值觀時，試圖強行達成錶麵的“一緻”，隻會導緻平庸的結果和潛能的壓抑。真正的挑戰不在於如何避免衝突，而在於如何引導和利用這些衝突。 我們深入剖析瞭不同類型的衝突——信息衝突、過程衝突、關係衝突——並明確指齣，隻有管理得當的“認知衝突”纔是推動決策質量和創新深度的關鍵動力。書中提供瞭豐富的案例和實證研究，展示瞭那些看似“不和睦”的頂尖團隊，如何通過高強度的觀點交鋒，最終找到瞭最優解。 實戰工具箱：從理念到行動的橋梁 本書的價值在於其極強的可操作性。我們提供瞭一整套工具和框架，指導讀者如何在日常工作中實踐“有建設性的對抗”： 第一部分：理解衝突的生態係統 打破“完美團隊”的神話： 分析為什麼過度追求和諧會扼殺創造力，以及如何識彆“虛假共識”的危險信號。 衝突類型診斷模型 (CTDM)： 教你快速識彆當前團隊中存在的衝突性質，判斷哪些衝突需要立即解決，哪些需要被放大和利用。 安全感與坦誠的悖論： 探討如何在建立心理安全感的同時，鼓勵大膽質疑和挑戰既有權威。 第二部分：高績效衝突的引導藝術 “對立辯論法”的結構化應用： 學習如何為團隊成員分配“魔鬼代言人”的角色，係統性地論證反對意見，確保決策的全麵性。 觀點交織矩陣 (PCM)： 一種可視化工具，用於追蹤不同觀點之間的重疊點和核心分歧點，幫助團隊從對抗走嚮整閤。 聚焦“問題”，而非“人”： 提供具體的語言技巧和會議流程設計，確保討論始終圍繞客觀事實和解決方案展開，而非個人攻擊。這要求領導者具備極高的情境感知能力和中立的立場。 第三部分：領導力轉型：成為衝突的架構師 從仲裁者到引導者： 領導者不再是裁判，而是流程的設計者。書中詳細闡述瞭如何設計一個流程，讓團隊成員在沒有你直接乾預的情況下，也能有效處理分歧。 跨職能協作中的差異管理： 針對工程、市場、財務等部門間因目標和衡量標準不同而産生的天然矛盾，提供跨部門項目協調的實用策略。 從“我贏你輸”到“我們都贏”： 介紹整閤性解決方案的尋找過程——這並非簡單的妥協，而是通過深刻理解對方底層需求的“重新定義問題”，最終構建齣超越初始方案的新範式。 本書適閤誰閱讀？ 本書麵嚮所有希望提升團隊産齣、推動組織變革的管理者、項目負責人、中高層領導者，以及渴望在復雜環境中發揮更大影響力的專業人士。無論你正麵臨團隊內部的僵局、跨部門協作的摩擦，還是希望打造一個能夠自我修正、不斷進化的敏捷團隊，本書都將為你提供顛覆性的思維轉變和立即可用的實戰工具。 擁抱差異，釋放潛力。 停止恐懼那些讓你感到不適的討論，開始學習如何將團隊中每一份不同的聲音，都轉化為推動成功的強大動力。本書將揭示，那些看似“不閤群”的意見領袖，恰恰是帶領你的團隊突破瓶頸、實現真正飛躍的關鍵所在。

作者簡介

傑夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）
　　
　　奇異（GE）、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問，也是密西根大學羅斯商學院的教授，著作包括《創新的你》（Innovation You）、《領導創新》（Leading Innovation）、《職場創意》（Creativity at Work）。他的創新見解散見於《Inc.》、《財星》、《今日心理學》（Psychology Today）等媒體，並在公共電颱主持固定節目《下個點子》（The Next Idea）。

史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）
　　
　　創新館顧問公司（Innovatrium）執行長，這是一傢專門為多國企業培養創新文化及能力的公司。她與大型組織、大學、市府閤作打造持久的創新環境，以追求自然的成長，同時在頂尖研究、人纔招募與挽留、商業化、經濟發展之間獲得綜效。

譯者簡介

洪慧芳
　　
　　國立颱灣大學國際企業學係畢業、美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，相關譯作請見：cindytranslate.blogspot.tw/

 

推薦序一／打造一個沒有共識、卻能共事的團隊
推薦序二／調閤鼎鼐，迎接變革
各界贊譽
前言請忘掉你學過的團隊閤作吧！
 
第一章用你的缺點，而非優點，找人纔
肯定自己的缺點，然後授權
你有哪些天賦，是你自己不知道的？
為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？
找零共通點的人對話
 
第二章這個部屬不太平易近人？你更得留住他
是什麼讓你們意見分歧
藝術傢獨闖有風險，得找工程師互補
瞭解需求，還是時間要緊？
對方不太平易近人？畫齣比喻
 
第三章彆急著當和事佬
厭惡程序的醫生，這樣管理
不需要平衡，而是適時偏嚮
你的需求取決於發展階段
招募對公司抱持不同願景的人
使用對方習慣的用字遣詞
壓抑打圓場的衝動
 
第四章衝突時彆爭對錯，找觀點
步驟一：去找不會因意見不同而退縮的人
步驟二：重點不是對錯，而是瞭解每個人的觀點
第三步：組織（我們）的共同目標是什麼？
步驟四：記得桑恩和富蘭剋林？
是誰加速披頭四的解散
 
第五章為何你需要製造情境編故事？
大傢走過的路，反而不想走
關鍵在於知道你何時須固守傳統
車庫精神又迴來瞭！
情境製造，就是編寫故事
不要成為跑去百老匯發展的湯姆
 
第六章幕後，而不是舞颱上的創新
追求品質，但到極端時會成瞭控製狂
他們讓創新發生在幕後
範例：華爾街銀行的後颱成就
「工程師性格」的成長方式，很穩
規矩和願景，可以共存
 
第七章藝術傢遇上工程師：良性衝突的練習
 
第八章談創新？除舊更難
領導者強勢，容易短視近利
為瞭求勝，你準備好犧牲點什麼瞭嗎？
停止舊的事物，注意風嚮
策略高手，往往錯過更大的比賽，所以……
 
第九章耐心：優點背後的缺點
賢哲型領導者的魅力在於──
保守分子不是敵人，但唯有賢哲型領導能收服
耐心：最大的缺陷
對未知的領域誰不是新手？賢哲有學習的耐心
你是放任部屬體驗失敗？還是阻止？
每一個優點本身都帶有缺點
走齣自己的客廳
 
第十章運動員遇上賢哲：良性衝突的練習
 
第十一章你，就是一支團隊
把自己想成一個團隊
在彆人身上找你缺少的特質
為你不知道的事，騰齣空間
 
創新準則補充資料
緻謝
作者注

序

請忘掉你學過的團隊閤作吧！

　　一個組織裏麵，腦力激盪初期、那種不和諧的感覺，就像是在演奏一首交響樂：思考方式全然不同的人激烈交鋒。但是對任何顛覆産業的計畫來說──從開發App到設計新一代的特效藥──不和諧是必經的。想開發齣新的混閤方案，隻能仰賴不同意見的衝撞。當我們讓觀點對立、專業互補的人纔齊聚一堂，就能激盪齣前所未有的答案。

　　你一定要先有「不適應感」（discomfort），切中需求的方案纔應運而生，根據過往，它從意見分歧中激發齣來。唯有破壞，纔有創新，而破壞的第一步，是打破和諧。與其和意見相近的人討論，不如找來意見相左的人一同構思。請忘掉你學過的團隊閤作吧！

　　這本書以一套簡單的架構來說明，思維迥異的人，是怎麼在組織中發生所謂的良性衝突。基本上，創新人纔分成四種類型，他們以不同的價值主張，引導各自的想法、行動。瞭解這四種類型如何互動與閤作，有利於你促進組織不受限於過去的典範。這些年來，我和全球近兩百傢、各大領域（包括醫療、娛樂、製造等産業）的企業緻力於推動創意成長。我們將這些苦盡甘來的經驗，濃縮成這本指南。

　　這本書涵蓋四種互動。我們以四種價值主張代錶這四種基本方法，他們分彆是「藝術傢」的狂野實驗、「工程師」的務實謹慎、「運動員」的求快好勝、「賢哲」維持社群的耐心。

　　當這四種價值觀匯集在一起時，便形成一種正嚮的張力，能為組織帶來持續的成長。當天馬行空的藝術傢性格與照本宣科的工程師槓上，他們擦齣的火花不僅令人耳目一新，又閤情閤理。積極追求獲利的運動員與善解人意的賢哲思維碰撞時，也是同樣的道理。

　　這本書說明，這四種類型是如何運作，也說明當團隊備齊這四種人，主管該如何打造、管理、接納這種團隊的衝突。第二章末附有評估錶，隻需要10分鍾就能測齣，你最接近其中哪一種類型。你也可以翻到本書第213頁的「創新準則補充資料」，來瞭解更多綫上評估及補充資料的相關資訊。但現在正是你該感到不安的時候，請去找意見相左的人討論、找對手，甚至是和敵人閤作。咱們開始來搞破壞吧！

　　為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？

　　創新準則是一套用來辨識、理解、結閤不同價值觀的係統。所謂「價值觀」不隻是一種風格，它是我們用以解讀世界的深刻信念。我們從個人經驗及社會文化中獲得一些觀點，因為任何人都不是自給自足的個體，都屬於某個社群與體係，而隨著我們經曆不同情境，自己的傾嚮就越具體，你的價值觀會隨時改變。

　　解讀事物的見解揭露你最大的優點，也呈露你最大的缺點。此外，價值觀使你考量思維不同的人、想著如何與他人互動，而你可以藉此判斷你現在位處的環境，最需要哪一種類型的人。

　　創新團隊就像超級英雄。每位成員都瞭解自己的天賦、纔華，且善用自己所具備的特質，但他們不會被纔華「局限」。他們在適當的時機運用天賦，在其他時候退居幕後、讓隊友發揮。

　　想構想齣一個不同於以往、或競爭者的方案？有四種基本方法：藝術傢性格喜愛激進；工程師追求精益求精；運動員思維搶著開發；賢哲思維則善於促成閤作。結閤這些方法，便産生一種正麵的張力、良好衝突，以利推動持久的成長。

　　藝術傢思考模式天馬行空又激進，工程師思維條理分明又務實──當你結閤這兩者的優勢，就能得到顛覆以往、又易於管理的方案，這個結果通常抱負遠大，但風險不高。運動員心態好勝，屬於結果導嚮；賢哲心態誠正，近乎價值導嚮。當你結閤這兩者之後，就可以得到投資報酬高的新方案。

　　套用一句當今流行的用語：「創意領導的形式，就像風格強烈的西裝，或超低腰牛仔褲，要不是現在正流行，就是已經退流行。每一年商業雜誌都會宣稱，哪一種人是當前的創新典範。這個月可能是科技大師掛帥，進入鞦季，可能換成藝術天纔崛起。權威人士彷彿把創新策略視為時尚趨勢，某一季大傢爭相吹捧的策略，到下一季就已然過時。

　　然而事實上，主流價值不隻是登上報章雜誌的流行語。沒有一種創新方法一直都是好的，也沒有一種大趨勢不敗。想知道你的專案需要哪一種領導人纔，等於是探索哪些事情你一個人做不來。

　　找零共通點的人對話

　　大多數的人喜歡和同溫層湊在一起，也優先投入做習慣的事情。但是根據經驗，和技能不同的人共事、參與不同的事務，纔能提高成功率。

　　去做讓你感到不安的事情，和跟你沒有共通點的人談話。切記，想要解決最復雜的問題，理想解答不可能隻涉及一種思維模式，那往往需要跨領域、跨學科的方法，纔能善用多種技能，而且那些思維、技能大都相互矛盾。

　　創新不是在追求和諧，而是在追求正麵衝突，那纔激發瞭切中組織需求的方案──你應該讓周遭充滿跟你不一樣的人。

　　本書一開始先檢視你自己，像是你能為世界貢獻什麼，以及如何融入世界。在那之後，筆者將討論如何營造有益的衝突，且逐一說明四種人格類型，檢視他們的天賦與缺陷、優點和缺點；再來討論這些類型是如何利用衝突。最後筆者將以未來的行動計畫作結──這一套短時間就上手的工具，有助於養成不斷精進自我的意識。

　　所以，那個我們以為麵試結束後，就再也不須麵對的問題，其實是追求卓越的第一步。因為找齣你最大的缺點，必能為你的團隊找來人纔。建議你以交流的前提看待那個問題，而不是質問。「告訴我，你最大的缺點是什麼？我就告訴你，我最大的優點是什麼。」

推薦序一

打造一個沒有「共識」、卻能夠「共事」的團隊

《經理人月刊》總編輯／齊立文

　　很多人都喜歡做測驗，這件事有點像是問人傢什麼星座、血型一樣，彷彿有瞭這些參考座標或標簽，我們就會知道自己、彆人大緻上是什麼樣的人，掌握我、對方之間有哪些差異，嘗試找齣閤適的互動方式。

　　因此，在開始閱讀本書之前，建議你（當然最好是找你的親朋好友一起）先翻到第二章結尾的「練習」去填答，評估你是藝術傢（artist）性格、工程師（engineer）性格、運動員（athlete）性格，還是賢哲（sage）型性格。

　　填答過程中，你或許會碰到和我一樣的「抉擇睏難」，覺得我既會這樣、也會那樣，隻能選一個也太難瞭。針對這點，作者建議，給自己一個極端情境，想像你在壓力爆錶的時候會怎麼做。

　　我承認我作弊瞭、開放自己「復選」，想試試看這樣會不會影響測驗結果的準確度。無論如何，最終我得齣瞭一個「主導性格」（賢哲），或者是作者所指的價值觀，也發現瞭我得分最低的部分（藝術傢）。

　　你當然對於我是屬於什麼性格一點興趣都沒有，但是你填答時可能會跟我有類似的感觸：我骨子裏的人格特質，居然不隻一種；我以為「工程師性格」和我一點關係都沒有，其實比重還滿高的；原來職稱是工程師的人，也未必是工程師性格；難怪我跟某個感覺起來是藝術傢性格的同事，講話老是不對盤，對方不管說什麼，我都覺得他在鬍說八道、天馬行空，很想叫對方閉嘴，覺得老闆怎麼還不製止對方⋯⋯。

　　可以相互質疑，也可以協作共創

　　如果你完成測驗後，也有相同的感受，就進入瞭本書的主題：「開發有創意又刺激的緻勝方案，唯一的方法是打造一個沒有共識的團隊──亦即讓世界觀迥異的人聚在一起，讓他們相互質疑。」

　　乍聽之下，這種說法違反瞭直覺，畢竟一個爭執不休、意見相左的團隊，怎麼可能創造齣什麼來。但是仔細一想，這種觀點一點都不新，你甚至不用讀過什麼談創新、創意或商業類書籍，就可以提齣這樣的建議：想要創新，我們需要包容、需要多元，要接納和自己不一樣的人事物。

　　所以，無論是組織或個人，想要有創新與創意的能力，關鍵根本就不在「創意需要『異場域碰撞』」這種觀念層次上的提醒，問題通常齣在，當你促使一群世界觀截然不同的人湊在一起時，他們確實會相互質疑，隻是更可能得到意見僵持不下、團隊分崩離析的結果。

　　如何化解這樣的兩難？為瞭追求多元，有意讓性格、價值觀不一樣的人齊聚一堂，但是人格特質不一樣的人，偏偏又水火不容？

　　答案就在於本書原書名的副標題：「建設性衝突」（constructive conflict），也就是透過瞭解團隊裏的藝術傢、工程師、運動員、賢哲等人格特質和工作邏輯，指引我們避開每一個人的缺點，善用每個人的優點，加總而成創新的動能。

　　全員同意的會議，解散下次再議

　　坦白說，「建設性衝突」這一詞已跨越數十年，從英特爾（Intel）的安迪‧葛洛夫（Andy Grove），到亞馬遜（Amazon）的傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos），都強調「意見不同但全力投入」（disagree and commit）的重要性。

　　甚至早在上個世紀中，通用汽車（GM）的總裁艾爾弗雷德‧史隆（Alfred Sloan），就曾經對他的管理團隊說過：

　　「各位先生，我把這點當成是我們完全同意這項決策。」

　　在座一緻點頭錶示認可。「這樣的話，」史隆接著說：「我提議我們延後決策，下次會議就此事再做深入討論，讓我們有時間去促成不一樣的意見，或許也對於這項決策的意義何在，有所瞭解。」

　　由此可見，領導者早就意識到一言堂、錶麵認同但私下扯後腿的風險與危害，所以鼓勵直麵衝突，而不是維持錶麵的和諧。
　　
　　關於衝突管理，一般是從利益和需求齣發，有五種因應之道，包括：

　　1. 避免衝突，保持中立。
　　2. 順應對方，維持和諧。
　　3. 各取所需，建立雙贏。
　　4. 你贏我輸，零閤導嚮（按：在嚴格競爭下，一方的收益必然意味著另一方的損失。雙方不存在閤作的可能。）。
　　5. 各退一步，有所妥協。

　　本書關於如何營造與管理建設性衝突，從世界觀與人格特質的角度齣發，以富於人情趣味的方式，讓我們透過瞭解人的不同，進而截長補短、打造創新團隊。

　　如果你是藝術傢性格，希望你下次遇到部門裏那位一闆一眼、什麼都要照規矩辦事的同事，不要再給他貼上公務員、工程師的標簽就拒絕對話，試著想想怎麼說，纔可以叫得動他，這本書裏有教。

推薦序二

調閤鼎鼐，迎接變革

醫師、颱灣菲斯特顧問／楊斯棓

　　本書作者傑夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）以其輔導財星500大企業豐富的實戰經驗，提齣其觀點：「我們各自抱持不同的世界觀創新，每種世界觀都是獨特且重要的」，他倡導發掘及善用各型人纔的天賦以成功創新。

　　各型人纔的特色如下：

　　一、藝術傢性格
　　排斥慣例、冒險進取，追求變革成長，對全新事物充滿渴望。
　　
　　二、工程師性格
　　追求效率品質，依賴流程，講究紀律，重視係統，他們開發齣可復製及廣泛應用的精簡程序。他們喜歡精進現有係統，持續改善每個麵嚮。

　　三、運動員性格
　　側重競爭，強調優勝劣敗，運動員的核心競爭力是勇氣，追求速度，創造利潤。

　　四、賢哲性格
　　是良好的引導者，力求共鳴、和諧與團結，他們深入理解同伴的渴望跟需求。他們最突齣的能力，就是與人相處及影響他人。

　　下診後，筆者最喜歡埋首財經相關書籍，我發現眾名傢各有其鮮明的藝術傢、工程師、運動員跟賢哲性格。

　　藝術傢性格者，許多財經雜誌的專欄作者屬於此類，他們可能在百視達奄奄一息之際，早世人一步，鼓勵大舉進攻Netflix（美股代號：NFLX，目前股價已漲高，勿追），因為他們迫切渴望變革發生，樂見影帶消失，喜迎串流影片席捲全球客廳，大聲喊多、喊進。

　　工程師性格者，可能習慣當季報、年報齣爐時，有係統的重新分析每一傢公司，不輕易被報章標題影響心情，經典代錶人物是講師林明樟的超級數字力學派，他網站上查詢眾公司的資訊是免費的（www.financemj-9.com），你若嘗試輸入颱積電（或任何一傢上市［櫃］公司），然後接著一次次按下「play」鍵，網站會引導你解讀這傢公司過去5年的經營成績，讓你咀嚼該公司的現金流量、經營能力、獲利能力、財務結構、償債能力等。

　　運動員特格者，看來好像當沖（從當日證券或商品價格的波動中賺取利潤）派，每天殺進殺齣，慘賠或慘勝，偶有狂喜。

　　賢哲者，是我的自我期許。博採眾說，冶於一爐。

　　本書作者還提齣一個觀點，他認為我們內在兼具這四種創新型態的特質，我們同時兼具藝術傢、工程師、運動員跟賢哲的思維、感受。如果放任衝突發生，就會産生焦慮或破壞，如果調閤鼎鼐，就可以迎接良好的變革。

　　當7-ELEVEN架設第一颱ibon時，我們體內的藝術傢特質讓我們蠢蠢欲動，覺得ibon就是趨勢，即將取代許多傳統售票端點。

　　運動員特質可能讓我們看到股價一天飛漲就跟進，股票下跌就棄守，彆人貪婪時我們也貪婪，彆人恐懼時我們也恐懼。事實上要剋服貪婪及恐懼，纔能穩當的賺到錢。

　　工程師特質讓我們稍安勿躁，至少等一年半載，公司的具體營運數據齣爐，予以分析歸納，纔決定買進與否。

　　賢哲性格可能驅使我們親自體驗，並關心身邊朋友的使用經驗，是否也順暢愉快。
　　在嘗試診所場地及看診流程創新的過程中，這本書讓我激盪齣許多新想法。對我的投資邏輯以及與長輩的相處之道，同樣多所啓發。
 

藝術傢獨闖有風險，得找工程師互補
 
藝術傢透過天馬行空的實驗，以及質疑慣例，來追求革新成長。這樣的探索者深受突破式的創新專案所吸引，他們開創願景，願意嘗試各種意想不到的方案。他們的核心競爭力是想像力。喜劇演員約翰．貝魯奇（John Belushi）、設計師可可．香奈兒（Coco Chanel）、作麯傢艾靈頓公爵（Duke Ellington）、創業傢華德．迪士尼（Walt Disney）等，都是藝術傢思維的代錶，因為他們那些原創、甚至非比尋常的創作，是源自對全新事物的渴望。這種創新方式雖然可以帶來大幅成長，但有風險。
 
與藝術傢正好相反的是工程師。他們追求效率和品質，也依賴流程、講求紀律，同時重視係統和官僚架構。居裏夫人（Marie Curie）、禮儀大師艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世紀最受歡迎的天文學傢卡爾．薩根（CarlSagan）、沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．沃頓（Sam Walton）等，都屬於典型的工程師性格，他們大都開發齣一套可以廣泛運用的精簡程序。盡管工程師的做法可以減少失敗，但是這種條理化的運作方式，大都很難避免官僚作風。
 
基本上，藝術傢和工程師的差異在於創新的幅度。冒險進取的藝術傢追求顛覆生活方式的創新；踏實可靠的工程師就有所不同，他喜歡精進現有的係統，且因應需要、持續改善每一個麵嚮。正因為他們的觀點對立，抱持工程師心態的人，與認同藝術傢思維的人，反而會是絕配，創意再加上可靠的流程，成瞭絕佳的互補。
 
不需要平衡，而是適時偏嚮
 
以下兩種有益衝突可以激發齣，不論是個人或組織的顛覆方案，一是藝術傢性格與工程師性格之間的不協調；二是賢哲思維與運動員思維的緊張關係。
 
這兩種衝突分彆對應到幅度、速度。說到創新的幅度或強度，藝術傢型人纔將迫使工程師變得外放，而工程師型人纔可以收斂藝術傢性格，使對方的願景更實際。
 
再論及新事物成形的速度，賢哲鼓勵運動傢思維，營造世代傳承的文化，而運動員型人纔則反過來，提醒對方追求立即的戰績、推動短期策略。
 
雖然我說這兩種衝突，是驅動創新和成長的主要動力，但是讓四種主流價值互動很重要。理想的團隊或組織，會同時包含賢哲思維、藝術傢性格、工程師性格和運動員思維。如何取得平衡不是關鍵，你得知道，何時該偏嚮哪種創新方式多一點、何時又該少一點。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名，真的太有意思瞭！「利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！」— 光是這句話，就讓我立刻停下瞭腳步。我過去讀過不少關於團隊閤作的書，大部分都強調要減少衝突，要追求和諧。但事實上，我自己的工作經驗告訴我，很多時候，錶麵的和諧反而掩蓋瞭很多真正存在的問題，導緻團隊無法有效地解決睏難。所以，這本書的齣現，就像一股清流，它直接點齣瞭職場上許多被忽略的現實。它鼓勵我們去“利用”衝突，而不是一味地迴避它，這本身就是一種非常創新的思維。而且，“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話更是讓我感到非常振奮。因為在我們的日常工作中，意見不閤是常態，要如何將這些不同的聲音導嚮一個共同的目標，確實是一個巨大的挑戰。作者來自Google和GE，這兩傢公司都是在全球頂尖的公司，它們的經驗絕對是難能可貴的。我非常好奇，他們是如何在這些充滿創意和挑戰的環境裡，發展齣這種“利用衝突”來達成閤作的獨特方法的。我希望這本書能提供一些真正接地氣、有操作性的方法，幫助我們理解衝突的本質，並且學會如何在麵對團隊中的分歧時，將其轉化為推動團隊前進的動力，最終幫助我們的團隊能夠更有效率地達成目標。這本書，我認為絕對是一本能夠顛覆我對團隊閤作看法的重量級讀物。

评分☆☆☆☆☆

看到這本書的標題，我忍不住笑瞭一下，感覺像是被點醒瞭，又像是被潑瞭一盆冷水。「利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！」—這句話，簡直就是我過去職場生涯的一個縮影。我一直以為，團隊閤作就是要大傢想法一緻，互不乾擾，然後就能順利完成任務。但事實上，我親身經歷過無數次，那些所謂的“和諧”，其實隻是錶麵的客套，底下的暗流湧動，讓專案延宕、效率低下，甚至讓成員之間的關係變得更糟。所以，這本書的標題，讓我感覺它真正觸及瞭問題的核心。它沒有迴避“衝突”這個詞，反而鼓勵我們去“利用”它。這是一個非常大膽且具有啟發性的觀點。更吸引我的是，“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話簡直就是職場的“終極目標”。我們都知道，在一個多元化的團隊裡，意見不閤是常態，如何將這些不同的聲音導嚮一個共同的目標，是一個巨大的挑戰。作者來自Google和GE，這兩傢公司都是在各自領域的頂尖企業，它們的經驗絕對是彌足珍貴的。我非常好奇，他們是如何在這樣的大公司環境裡，讓各種不同想法的員工，能夠有效地協作，並最終達成令人矚目的成就。我希望這本書能夠提供一些真正實用的方法，幫助我打破過去的固有思維，學會如何在麵對衝突時，保持冷靜和理性，並且將其轉化為團隊前進的動力。這本書，我認為不僅僅是給管理者的，對於任何身處團隊中的人，都非常有價值。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上那個標題，我一開始看到的時候，腦子裡就閃過好幾個字：衝突？閤作？是不是有點反過來？但是，我工作瞭這麼多年，也看過不少公司，從小型創業公司到一些比較有規模的，我一直有個感覺，很多時候，大傢所謂的“團隊閤作”，其實是被過度理想化瞭。好像大傢都得心應心，想法一緻，這樣纔能做齣大事業。但事實是，在現實中，特彆是在大公司，不同部門、不同背景、甚至不同世代的員工，他們的想法、工作方式、優先事項，常常是大相徑庭的。有時候，這種“差異”甚至會演變成“衝突”。我之前也讀過一些關於團隊建立的書，大多數都強調溝通、理解、尋找共同點。這些當然都很重要，但是，這本書的切入點，似乎更直接地觸及瞭那些“不那麼美好”但又真實存在的問題。它提齣“忘掉你學過的營造團隊閤作”，這讓我很好奇，到底是什麼樣的方法，可以顛覆我們過去對團隊閤作的理解？尤其是它提到瞭“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這聽起來像是解決那些僵局、棘手問題的關鍵。我非常期待這本書能提供一些實操性的方法，而不是空泛的道理。畢竟，聽起來很理想化的“閤作”，在現實中常常因為缺乏有效的管理和引導，反而變成無效的溝通，甚至阻礙項目進展。這本書的作者，一個是Google，一個是GE齣身，這兩個公司都是齣瞭名的注重效率和結果，而且是那種在全球範圍內影響巨大的企業。他們的經驗，一定不是紙上談兵。我特彆想知道，他們是如何在這種“高壓”、“高競爭”的環境下，把那些“有想法”、“有棱角”的員工凝聚起來，去達成共同的目標的。這對我來說，簡直就是“救星”般的存在。最近公司裏的一些項目，就遇到瞭類似的問題，大傢都有自己的想法，但就是很難統一，進度被拖得很慢，甚至齣現瞭一些內部摩擦。我希望能從這本書裡找到一些啓發，一些可以直接套用到我工作中的方法，來打破這種僵局。

评分☆☆☆☆☆

這本書的封麵上，那個 “利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！” 的標題，真的像一顆炸彈一樣，瞬間就炸開瞭我腦海裡那些關於團隊閤作的既定印象。我一直以來，都以為團隊閤作就是大傢和和氣氣，想法一緻，沒有意見分歧，這樣纔能做齣好成績。但事實上，在很多的公司，包括我曾經待過的地方，這種“和諧”往往隻是錶麵的，底下暗潮洶湧，各種意見不閤，各種小動作，反而讓專案進展緩慢，甚至齣現瞭許多難以解決的問題。所以，當我看到這本書提齣“忘掉你學過的營造團隊閤作”的時候，我感到非常興奮，因為它好像提供瞭一個完全不同的視角，一個能夠真正解決職場痛點的視角。更重要的是，它提齣瞭“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”這個目標，這聽起來根本就是職場上的“終極技能”！我們都知道，在任何一個團隊裡，總會有不同意見的人，他們有自己的想法，有自己的堅持。如果我們無法有效地處理這些分歧，那麼團隊的效率就會大打摺扣。我非常好奇，這本書的作者，他們是如何在Google這樣一個充滿創意和個人主義的環境，以及GE這樣一個強調效率和流程的巨頭企業裡，發展齣這種“利用衝突”的獨特方法。他們一定有著非常寶貴的經驗和洞察力，能夠幫助我們打破那些僵化的觀念，學會如何在充滿差異的團隊中，找到共同點，並且將這些看似“阻礙”的因素，轉化為推動專案前進的動力。我真心希望這本書能夠提供一些具體的、可操作的策略和技巧，讓我能夠學會如何麵對和管理衝突，而不是被衝突所擊垮，最終讓我的團隊能夠更有效地閤作，達成更大的成就。這對我來說，絕對是一本讓我迫不及待想閱讀，並且希望能在工作中實踐的寶貴指南。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，一開始就讓我大吃一驚，然後立刻引起瞭我的好奇心。“利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！”—這句話，實在太有衝擊力瞭！我一直以來，都以為“團隊閤作”就是要大傢意見一緻，和和氣氣，沒有摩擦。但事實上，我自己的工作經驗告訴我，很多時候，錶麵的和諧反而掩蓋瞭很多問題，導緻團隊無法真正地發揮潛力。所以，當我看到這本書提齣“忘掉你學過的營造團隊閤作”，我心裡就覺得，這本書一定有其獨到之處。它不像其他書那樣，隻是強調一些泛泛的溝通技巧，而是直指問題的核心。而且，“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話更是讓我感到振奮。這意味著，即使團隊成員之間存在著巨大的差異和分歧，我們依然有辦法讓他們有效地閤作，達成共同的目標。這絕對是很多領導者，或者任何身處團隊中的人都迫切需要的能力。作者來自Google和GE，這兩個公司都是享譽全球的大型企業，它們在組織管理和人纔發展方麵，都有著深厚的積澱。我非常想知道，他們是如何將這些充滿智慧的經驗，轉化為書中的實操方法，幫助我們理解衝突的本質，並且學會如何“利用”衝突，而不是被衝突所打敗。我期待這本書能夠提供一些具體的、可複製的技巧，讓我們能夠在麵對團隊中的差異和分歧時，能夠更加從容和有效地處理，最終將這些“問題”轉化為團隊成長和創新的契機。這本書，絕對是我在職場生涯中，非常期待的一本能夠帶來真正改變的讀物。

评分☆☆☆☆☆

拿起這本書，真的是因為標題實在太誘人瞭，那種“顛覆”感，立刻抓住瞭我的眼球。你知道嗎？在我們現今的職場環境，尤其是在颱灣，大傢常常被教導要“和諧”、“融洽”，團隊閤作就是大傢要“有共識”，要“互相體諒”。聽起來很美好，但實際操作起來，卻常常讓人感到窒息。我遇過太多例子，明明有不同的想法，但為瞭所謂的“和諧”，大傢選擇瞭沉默，最後導緻專案偏離瞭方嚮，或者齣現瞭更多隱藏的問題。所以，當我看到這本書提齣“忘掉你學過的營造團隊閤作”時，我心裡其實是鬆瞭一口氣的，彷彿找到瞭另一條齣路。它直接點齣瞭我一直以來感受到的痛點：很多時候，所謂的“共識”，可能隻是錶麵的平靜，底下暗潮洶湧。而“衝突”，如果被恰當地引導，反而能激發齣更深入的思考，找到更好的解決方案。書名裡還有一個很吸引我的地方，就是“利用衝突”。“利用”這個詞，就代錶著它不隻是被動地接受衝突，而是主動地去駕馭它、轉化它。這是一種很積極的態度。而且，“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這聽起來簡直是職場的“神技”瞭。畢竟，我們每天都要麵對各種各樣的人，大傢的成長背景、工作習慣、甚至價值觀都可能不同，要讓這群人有效地閤作，本身就是一個巨大的挑戰。而如果這群人“沒共識”，那更是難上加難。我很期待這本書能提供具體的、有操作性的方法，教我們如何在這種複雜的團隊動態中，找到突破口，讓那些“格格不入”的成員，也能發揮他們的價值，共同達成目標。作者來自Google和GE，這兩傢公司都有著極高的標準和嚴謹的流程，它們的經驗，應該是非常寶貴的。我希望這本書能幫助我，以及更多在職場上掙紮的人，跳齣過去的框架，學習一種更有效、更務實的團隊閤作方式。

评分☆☆☆☆☆

我一直對團隊動態和領導力這個主題很感興趣，平常也涉獵瞭不少相關的書籍，但說實話，很多書都停留在比較理論的層麵，或是給齣一些很理想化的建議，像是“多傾聽”、“建立信任”、“尋找共同點”等等。這些當然都很重要，但當你真正身處一個充滿分歧、甚至是敵對情緒的團隊時，這些建議往往顯得蒼白無力。所以，當我看到這本書的書名——《利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！》——我的第一個反應是：“終於有人敢說真話瞭！”。這個標題直接戳破瞭那層虛偽的“和諧”糖衣，點齣瞭很多職場中真實存在的睏境。我們都知道，真正的團隊閤作，從來不是來自於所有人想法一緻，而是來自於如何在看似無解的差異和衝突中，找到前進的道路。特別是那句“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這絕對是每個領導者，甚至是每個團隊成員，都夢寐以求的能力。畢竟，在一個真正能幹的團隊裡，總會有幾個“異議者”，他們有著不同的觀點，甚至會挑戰既有的想法，但正是這些“異議”，往往能幫助我們發現盲點，避免犯下更大的錯誤。問題在於，我們該如何“利用”這些衝突，而不是被衝突所淹沒，甚至被它所擊垮。這本書的作者來自Google和GE，這兩傢公司在組織管理和人纔培養方麵，都走在世界前沿。它們的經驗，尤其是在這種極具挑戰性的環境下，如何讓“沒共識”的成員閤作，肯定有其獨到之處。我非常期待這本書能夠提供一些具體的、可複製的實操技巧，幫助我們打破那些僵化的思維模式，學習如何在麵對衝突時，保持冷靜和理性，並且將其轉化為推動團隊前進的動力。我認為這本書的價值，不僅在於它如何教我們“閤作”，更在於它如何教我們“麵對”和“利用”那些看似阻礙閤作的因素。

评分☆☆☆☆☆

老實說，當初在書店翻到這本書，那個標題—“利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！—我第一眼還以為是那種聳動的行銷手法，畢竟“忘掉”這個詞，總有點讓人反感，感覺是在否定過去的經驗。但仔細看瞭一下作者背景，Google跟GE，這兩傢公司的名字，我想不用我多說，大傢也知道是怎麼樣的重量級公司，它們在管理、創新、流程上的造詣，絕對是業界的翹楚。這讓我停下瞭腳步，開始思考，是不是真的有些傳統的“團隊閤作”觀念，在現代快速變遷的商業環境裡，已經顯得不那麼適用瞭？我自己的工作經驗中，也常常遇到這種情況：大傢錶麵上和和氣氣，但實際上，內心裡對方案、對方嚮、對彼此的工作方式，都有各自的盤算和意見。有時候，這種“不說破”的意見不閤，比直接的衝突還可怕，因為它讓問題停留在檯麵下，暗中滋長，等到爆發的時候，往往已經難以收拾。我一直覺得，真正的“團隊閤作”，不是要求大傢變得一模一樣，而是如何在有差異、有分歧的前提下，依然能夠有效地協作，並且朝著同一個目標前進。這本書提到瞭“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話真的打動瞭我。它沒有迴避“沒共識”這個事實，而是直接提齣如何“利用”它，去完成“大事”。這聽起來很有挑戰性，也充滿瞭智慧。我非常想知道，書裡麵到底有哪些具體的策略和方法，可以讓我們打破那些無謂的僵局，讓那些看似“唱反調”的聲音，反而能成為推動專案前進的動力。我對書中作者的經驗非常好奇，他們是如何在Google這樣一個充滿創意和個人主義的環境，以及GE這樣一個講求流程和紀律的大型企業中，實踐這些看似違反直覺的團隊管理方法的。這本書，我認為不僅僅是對於管理者，對於每一個身處團隊中的成員，都應該有所啟發。它或許能幫助我們重新審視自己在團隊中的角色，以及如何以更有效的方式去麵對和處理人際關係中的分歧。

评分☆☆☆☆☆

當我第一眼看到這本書的標題，《利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！》時，我的腦海裡立刻響起瞭警鐘。我知道，這本書和我以往讀過的其他關於團隊閤作的書籍，絕對不一樣。過去，我學到的和被灌輸的，總是強調“尋找共同點”、“建立信任”、“避免衝突”，彷彿衝突是團隊閤作的敵人，是需要極力避免的。但現實往往是，即使我們再怎麼努力，衝突依然會層齣不窮，而且很多時候，這些衝突反而讓團隊停滯不前。所以，這本書提齣的“忘掉你學過的營造團隊閤作”，以及“利用衝突”的觀點，立刻引起瞭我極大的興趣。它似乎提供瞭一種全新的、更為務實的視角來麵對團隊中的挑戰。而“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話更是精準地描繪瞭我經常在工作中遇到的難題。我們如何纔能讓那些看似“意見不閤”的員工，真正地凝聚在一起，共同為一個目標而努力？這絕對是一個值得深入探討的議題。作者來自Google和GE，這兩傢公司都以其卓越的管理和創新的文化聞名。它們的經驗，尤其是在如何駕馭複雜的團隊動態方麵，一定非常寶貴。我非常期待這本書能夠提供一些具體的、可操作的策略和技巧，幫助我們打破那些僵化的思維模式，學會如何在麵對衝突時，將其視為一種機會，而不是一種威脅。我認為這本書，將會為我理解和實踐團隊閤作，帶來一次深刻的啟發。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題，真的太有顛覆性瞭！“利用衝突：忘掉你學過的營造團隊閤作！”— 這句話，第一時間就讓我覺得，哇，這根本是在打臉我之前學到的所有關於團隊閤作的觀念吧！我過去一直以為，團隊閤作就是要大傢想法一緻，沒有摩擦，纔能做齣成績。但實際工作後，我發現，現實往往是殘酷的。不同部門、不同背景、不同個性的人聚在一起，意見不同是常態，有時候甚至會演變成爭執。而所謂的“團隊閤作”，很多時候隻是大傢錶麵上禮貌客氣，內心裡各自保留意見，最後專案還是做不好，或者齣瞭很多問題。所以，當我看到這本書提齣“忘掉你學過的營造團隊閤作”，我簡直就像找到瞭知音一樣。它不是在迴避問題，而是直接告訴我們，那些我們以為的“正確”方法，可能根本不適用。而且，“讓彼此沒共識的部屬一同完成大事”，這句話更是精準地描繪瞭我一直以來在職場上麵臨的挑戰。如何在一個充滿分歧的環境中，讓大傢都能心甘情願地為瞭一個共同的目標而努力？這絕對是一個值得深入探討的課題。作者來自Google和GE，這兩傢公司都是全球頂尖的科技和工業巨頭，它們在組織管理、人纔培養方麵，都纍積瞭豐富的經驗。特別是Google，以其開放、創新的文化聞名，但也正因為如此，團隊內部更容易產生各種觀點的碰撞。而GE，則以其嚴謹、務實的風格著稱。我非常好奇，這兩傢公司的專傢，是如何在這個看似矛盾的基礎上，發展齣“利用衝突”來達成閤作的獨特方法。我期待這本書能提供一些非常接地氣、可以直接應用的技巧，幫助我們理解衝突的本質，學會如何引導和管理它，最終將其轉化為推動團隊前進的強大力量。這對我來說，絕對是一本改變職場觀念的重量級讀物。