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　　聯想集團、奇異（GE）、華頓商學院教授、大都會人壽保險、紐約愛樂樂團……
　　以及更多財星500大企業主管  重磅推薦！

　　◎披頭四成員約翰藍儂和麥卡尼互相敵視，卻合作發行了13張專輯。
　　◎當蘋果電腦瀕臨破產，賈伯斯回鍋竟選擇和勁敵微軟合作，轉型再創霸業。
　　◎與會者一致通過某項決策，通用汽車總裁史隆為什麼嚴厲要求：「下次再議」？
　　因為這些人都知道，想成就大事，過程中沒有或沒利用衝突，是不行的。

　　本書作者傑夫‧迪葛拉夫曾任GE、可口可樂、Google、賓士等
　　財星500大企業的顧問並在《Inc.》、《財星》等媒體撰文；
　　他發現，在財星500大企業中，
　　那些高績效主管從來不跟部屬談團隊合作，更不會想當組織裡的和事佬，
　　他們反而擅長與自己毫無共通點的人對話，
　　且延攬以下四種性格完全不同的人進入團隊，這四種人分別是：
　　藝術家、工程師、賢哲與運動員性格者，讓這些成員彼此「就算沒共識，也能共事」。
　　
　　◎用你自身的缺點而非優點，找人才
　　．肯定自己的缺點，然後授權：
　　某位主管績效不彰，因此向營運長反映都是部屬辦事不力。
　　沒想到營運長卻要他：「去問問你底下的人，你這位主管哪裡不稱職。」
　　團隊的績效就此提升，為什麼會這樣？

　　．找零共通點的人對話：
　　多數人喜歡找同溫層，但好主管的周遭應充滿性格和自己不一樣的人。
　　所以，你得先培養組織的「不適感」。

　　◎這位部屬非常不平易近人？那你更得留住他
　　．藝術家獨闖有風險，得找工程師互補：
　　藝術家性格的人天馬行空，所以你要找重視標準流程的工程師幫他，
　　賢哲思維的人重文化培養，所以進步緩慢，你得用好強的運動員思維者逼他；
　　把這四種截然不同的人放在一起會怎樣？衝突必然發生，但好處超乎你想像。

　　怎麼知道你或部屬是哪一種性格？本書提供9個題目測試，結果馬上出來。

　　◎別急著當和事佬，你要壓抑打圓場的衝動
　　‧怎麼做？先使用對方習慣的用字遣詞：
　　對藝術家性格的人說話時，要多問開放性問題；找工程師說話，多給統計數據；
　　那麼，對運動員思維和賢哲思維者，什麼才是他們最關心的？

　　．衝突時別找對錯，要找觀點：
　　你的組織裡，有那種就算意見不同，還是會勇敢表達的人嗎？你要先找他對話。
　　而且，動腦開會時不要指定一個人打會議紀錄，為什麼？

　　不要和諧、彼此不適、更沒有共識，居然是創造高績效團隊的主因，
　　你不信？本書會給你意想不到的答案。

各界推薦

　　聯想（Lenovo）科技長兼策略長／彼得‧霍騰修斯（Peter D. Hortensius）
　　奇異公司（General Electric）商業創新副董事長／貝絲．康斯托克（Beth Comstock）
　　先正達（Syngenta）全球產品開發長／約瑟夫‧百倫（Joseph Byrum）
　　李爾（Lear）公司總裁兼執行長／麥特‧席蒙奇尼（Matt Simoncini）
　　聖安東尼奧馬刺隊的總經理（San Antonio Spurs）／比福德（R.C. Buford）
　　華頓商學院的心理學與管理學教授／亞當‧格蘭特（Adam Grant）

　　政大 EMBA 執行長／邱奕嘉
　　《經理人月刊》總編輯／齊立文
　　醫師、臺灣菲斯特顧問／楊斯棓
 

作者簡介

傑夫‧迪葛拉夫（Jeff DeGraff）
　　
　　奇異（GE）、可口可樂、Google、賓士等財星五百大企業的顧問，也是密西根大學羅斯商學院的教授，著作包括《創新的你》（Innovation You）、《領導創新》（Leading Innovation）、《職場創意》（Creativity at Work）。他的創新見解散見於《Inc.》、《財星》、《今日心理學》（Psychology Today）等媒體，並在公共電臺主持固定節目《下個點子》（The Next Idea）。

史丹妮‧迪葛拉夫（Staney DeGraff）
　　
　　創新館顧問公司（Innovatrium）執行長，這是一家專門為多國企業培養創新文化及能力的公司。她與大型組織、大學、市府合作打造持久的創新環境，以追求自然的成長，同時在頂尖研究、人才招募與挽留、商業化、經濟發展之間獲得綜效。

譯者簡介

洪慧芳
　　
　　國立臺灣大學國際企業學系畢業、美國伊利諾大學香檳分校MBA，曾任職於西門子電訊及花旗銀行，目前為專職譯者，從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作，相關譯作請見：cindytranslate.blogspot.tw/

 

推薦序一／打造一個沒有共識、卻能共事的團隊
推薦序二／調合鼎鼐，迎接變革
各界讚譽
前言請忘掉你學過的團隊合作吧！
 
第一章用你的缺點，而非優點，找人才
肯定自己的缺點，然後授權
你有哪些天賦，是你自己不知道的？
為什麼趨勢大師失靈、典範老是退流行？
找零共通點的人對話
 
第二章這個部屬不太平易近人？你更得留住他
是什麼讓你們意見分歧
藝術家獨闖有風險，得找工程師互補
了解需求，還是時間要緊？
對方不太平易近人？畫出比喻
 
第三章別急著當和事佬
厭惡程序的醫生，這樣管理
不需要平衡，而是適時偏向
你的需求取決於發展階段
招募對公司抱持不同願景的人
使用對方習慣的用字遣詞
壓抑打圓場的衝動
 
第四章衝突時別爭對錯，找觀點
步驟一：去找不會因意見不同而退縮的人
步驟二：重點不是對錯，而是了解每個人的觀點
第三步：組織（我們）的共同目標是什麼？
步驟四：記得桑恩和富蘭克林？
是誰加速披頭四的解散
 
第五章為何你需要製造情境編故事？
大家走過的路，反而不想走
關鍵在於知道你何時須固守傳統
車庫精神又回來了！
情境製造，就是編寫故事
不要成為跑去百老匯發展的湯姆
 
第六章幕後，而不是舞臺上的創新
追求品質，但到極端時會成了控制狂
他們讓創新發生在幕後
範例：華爾街銀行的後臺成就
「工程師性格」的成長方式，很穩
規矩和願景，可以共存
 
第七章藝術家遇上工程師：良性衝突的練習
 
第八章談創新？除舊更難
領導者強勢，容易短視近利
為了求勝，你準備好犧牲點什麼了嗎？
停止舊的事物，注意風向
策略高手，往往錯過更大的比賽，所以……
 
第九章耐心：優點背後的缺點
賢哲型領導者的魅力在於──
保守分子不是敵人，但唯有賢哲型領導能收服
耐心：最大的缺陷
對未知的領域誰不是新手？賢哲有學習的耐心
你是放任部屬體驗失敗？還是阻止？
每一個優點本身都帶有缺點
走出自己的客廳
 
第十章運動員遇上賢哲：良性衝突的練習
 
第十一章你，就是一支團隊
把自己想成一個團隊
在別人身上找你缺少的特質
為你不知道的事，騰出空間
 
創新準則補充資料
致謝
作者注

藝術家獨闖有風險，得找工程師互補
 
藝術家透過天馬行空的實驗，以及質疑慣例，來追求革新成長。這樣的探索者深受突破式的創新專案所吸引，他們開創願景，願意嘗試各種意想不到的方案。他們的核心競爭力是想像力。喜劇演員約翰．貝魯奇（John Belushi）、設計師可可．香奈兒（Coco Chanel）、作曲家艾靈頓公爵（Duke Ellington）、創業家華德．迪士尼（Walt Disney）等，都是藝術家思維的代表，因為他們那些原創、甚至非比尋常的創作，是源自對全新事物的渴望。這種創新方式雖然可以帶來大幅成長，但有風險。
 
與藝術家正好相反的是工程師。他們追求效率和品質，也依賴流程、講求紀律，同時重視系統和官僚架構。居里夫人（Marie Curie）、禮儀大師艾米莉．波斯特（Emily Post）、20世紀最受歡迎的天文學家卡爾．薩根（CarlSagan）、沃爾瑪（Walmart）創辦人山姆．沃頓（Sam Walton）等，都屬於典型的工程師性格，他們大都開發出一套可以廣泛運用的精簡程序。儘管工程師的做法可以減少失敗，但是這種條理化的運作方式，大都很難避免官僚作風。
 
基本上，藝術家和工程師的差異在於創新的幅度。冒險進取的藝術家追求顛覆生活方式的創新；踏實可靠的工程師就有所不同，他喜歡精進現有的系統，且因應需要、持續改善每一個面向。正因為他們的觀點對立，抱持工程師心態的人，與認同藝術家思維的人，反而會是絕配，創意再加上可靠的流程，成了絕佳的互補。
 
不需要平衡，而是適時偏向
 
以下兩種有益衝突可以激發出，不論是個人或組織的顛覆方案，一是藝術家性格與工程師性格之間的不協調；二是賢哲思維與運動員思維的緊張關係。
 
這兩種衝突分別對應到幅度、速度。說到創新的幅度或強度，藝術家型人才將迫使工程師變得外放，而工程師型人才可以收斂藝術家性格，使對方的願景更實際。
 
再論及新事物成形的速度，賢哲鼓勵運動家思維，營造世代傳承的文化，而運動員型人才則反過來，提醒對方追求立即的戰績、推動短期策略。
 
雖然我說這兩種衝突，是驅動創新和成長的主要動力，但是讓四種主流價值互動很重要。理想的團隊或組織，會同時包含賢哲思維、藝術家性格、工程師性格和運動員思維。如何取得平衡不是關鍵，你得知道，何時該偏向哪種創新方式多一點、何時又該少一點。

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利用衝突：忘掉你學過的營造團隊合作！歷任Google、GE的專家教你，讓彼此沒共識的部屬一同完成大事 電子書 下載 mobi epub pdf txt 2024

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