豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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• 豐田生産方式
• 豐田管理
• 精益管理
• 領導力
• 團隊閤作
• 工作準則
• 企業文化
• 日本管理
• 效率提升
• 實踐指南

    
　　◎「製造速度不能比銷售速度快。」
　　◎「工作交接要像田徑接力，不是遊泳接力。」
　　◎「有6成把握就去做！」
　　◎「站在這裏看30分鍾！」
　　◎「你知道公司的基準數字是什麼嗎？」

　　日本豐田汽車，蟬聯多年世界銷量第一至今。
　　為什麼能這麼強？理由居然是內部流傳超過 20年的口頭禪。
　　這些話，豐田人天天在做、天天要講。

　　本書作者為OJT Solutions股份有限公司，
　　裏麵的顧問大都是在豐田汽車工作長達40年以上資深乾部，
　　由他們歸納齣豐田主管的「口頭禪」， 一窺豐田式的管理學。

　　◎想躋身領導，你要有這些口頭禪

　　．「不要天天忙救火，你有自己的事要做！」
　　主管的工作，不是漫無計畫的瞎忙，而是建立一套不會齣錯的製度。
　　如果當主管還天天忙到加班，一定是做事方法齣瞭錯。
　　你得問自己兩個問題，找齣讓自己工作變輕鬆的方法。

　　．「你去過現場瞭嗎？」
　　豐田主管力行三現主義：現場、現物、現實，而且層級越高的人越愛跑現場，
　　因為管理的答案都在現場。至於「現場」要怎麼看？豐田主管告訴你。

　　◎指導部屬時，必記此口頭禪

　　．「你的薪水是誰給的？」
　　說到品質，豐田人會說薪水是顧客給的；提到生産，豐田人會說薪水是顧客給的，
　　所以做齣公司喜歡的産品是領不到薪水的，找到顧客要的纔是豐田的標準。

　　．「兩個星期後我再過來看！」
　　在豐田，所有工作都有明確的完成日期。
　　期限未到前，主管不追進度、隻給鼓勵，讓部屬學會對自己負責。
　　不過這不代錶過程中主管放著不管，他們會備妥替代方案。

　　◎發生問題時，切記這幾句

　　．「光打地鼠是解決不瞭問題的！」
　　在豐田，修繕和修理是截然不同的兩件事。
　　修繕是彌補和修補，但問題還是會再冒齣來。修理則是排除犯錯真正的原因，
　　所以豐田主管會從錯誤最常發生的地方開始著手。

　　．「根據事實和資料工作，彆根據直覺和經驗！」
　　豐田主管在做每個決定時一定先自問：
　　「我是依據什麼事實讓部屬這麼做？」、
　　「這是根據什麼綫索思考齣來的解決方案？」
　　先查明現狀、分析資料之後，纔開始實施。

　　．「不要隱瞞虛驚體驗」
　　虛驚是指在現場所發生令人緊張的體驗，例如螺栓鬆脫或馬達往下移，
　　豐田人認為對於工作上的任何異常都不能隱瞞，要立刻行動，
　　趁麻煩齣現前先摘除。所以在豐田，人人都要寫「虛驚報告書」。

　　◎橫展！你會更上層樓、格局大開

　　．「工作要像田徑接力，不是遊泳接力。」
　　在豐田，主管不會明說「你的工作是這個」（遊泳接力），
　　而是說「你的工作大概是這樣」（田徑接力），
　　他們營造齣讓員工不斷提建議的氣氛，而非一刀劃清工作界綫。
　　豐田式的接棒區管理讓橫嚮交流越來越頻繁。

　　你所說的話，就代錶你是什麼樣的人，
　　所以請嚮世界第一的豐田取經，學習他們的管理思考模式。
　　打造屬於你自己的口頭禪。　

推薦者

　　《經理人月刊》總編輯／齊立文
　　師大科技應用與人力資源發展學係助理教授／孫弘嶽
　　「社長大人／Mr.President」版主／社長大人
 

《高效能組織的管理心法：從精益思想看領導力與執行力》 內容簡介 本書深入剖析瞭現代企業在追求卓越運營與可持續發展過程中，對高效組織結構、精益管理實踐以及變革型領導力的核心需求。它不是對某一特定公司內部語言的記錄，而是一本立足於全球最佳管理實踐，提煉齣的普適性管理哲學與操作指南。本書旨在為中高層管理者、企業戰略規劃者以及緻力於提升組織效能的專業人士，提供一套係統化、可落地的思維框架與行動方案。 第一部分：構建麵嚮未來的組織架構與文化基石 在快速變化的市場環境中，僵化的組織結構已成為創新的最大阻礙。本書首先探討瞭如何設計齣更具適應性和敏捷性的組織架構。我們摒棄瞭傳統的層級匯報模式，轉而關注基於價值流的橫嚮協作網絡。 去中心化的決策機製： 強調權力下放的必要性，以及如何通過清晰的授權邊界和責任矩陣（RACI模型的高級應用）來確保決策的快速與準確。內容細緻闡述瞭如何建立“信任的圈子”，使基層員工和一綫團隊能夠基於數據和流程，獨立完成高頻決策。 以使命驅動的文化重塑： 組織文化絕非軟性的口號，而是硬性的行為準則。本章深入探討瞭如何將企業的核心使命和願景，轉化為日常工作中的具體行為規範。這包括建立透明化的溝通機製，推廣“無指責學習”的環境，以及如何通過領導者的言傳身教，將“結果導嚮”與“流程優化”進行有機結閤。特彆關注如何通過“故事化”和“儀式感”來固化新的文化基因。 人纔的戰略布局： 討論瞭如何從“崗位匹配”嚮“潛力激發”轉變。書中提供瞭人纔盤點（Talent Mapping）的升級工具，側重於識彆那些具備跨領域解決問題能力和高情商（EQ）的“T型人纔”。同時，詳細介紹瞭建立內部“導師-學徒”體係的實施步驟，確保知識和經驗能夠有效地在組織內部流動和沉澱。 第二部分：精益思想的深度應用與流程再造 本書將精益（Lean）思想提升到企業戰略層麵，不再僅僅局限於生産車間，而是將其視為貫穿設計、開發、服務交付乃至客戶關係管理的全流程方法論。 價值流映射（VSM）的戰略延伸： 傳統的VSM關注物理流程，本書將其擴展到信息流和決策流。通過對端到端價值鏈的深入審視，管理者可以識彆齣隱藏在跨部門協作中的“等待時間”和“信息損耗”，並設計齣更短、更直接的反饋迴路。 拉動式係統與需求預測的精準化： 詳細闡述瞭如何建立真正意義上的“拉動式”工作係統，避免過度計劃和資源浪費。重點在於如何通過更精細化的需求信號（而非簡單的曆史數據）來驅動資源分配，這需要結閤先進的預測分析技術和對市場波動的敏銳感知。 持續改善（Kaizen）的製度化： 持續改善不能依賴於少數人的熱情，而必須固化為日常工作的一部分。本書提供瞭“微小創新激勵計劃”的具體實施藍圖，包括如何設計易於參與的提案係統、快速驗證周期（PDCA的極速循環），以及對成功實踐的係統化推廣機製。強調領導者在支持小規模試錯中扮演的關鍵角色。 第三部分：麵嚮未來的領導力：賦能、教練與變革推動 現代組織的領導者不再是發號施令者，而是賦能者和變革的引導者。本書提供瞭轉型期領導者所需的核心技能組閤。 教練式領導力的實踐工具箱： 深入探討瞭GROW模型在日常管理中的深入應用，特彆是如何通過高階提問技巧，引導團隊成員自我發現解決方案，而不是直接提供答案。提供瞭情境領導力（Situational Leadership）的動態調整框架，以適應不同成熟度和能力水平的下屬。 數據驅動的績效管理： 績效管理體係必須服務於戰略目標，而非成為例行的行政負擔。本書倡導平衡記分卡（BSC）與關鍵結果與目標（OKR）體係的整閤應用，確保衡量指標既能反映長期價值創造，又能驅動短期的高效執行。特彆關注如何避免“虛假指標”的陷阱。 變革管理的韌性構建： 任何重大的流程或結構變革都會遭遇阻力。本章提供瞭基於心理學和組織行為學的變革管理模型，聚焦於如何提前識彆和應對員工的恐懼與不確定性。強調“透明化溝通的超載”，即在變革初期，信息的透明度需要遠超常態，以建立變革的必要性共識。 第四部分：跨越界限的協作與數字化轉型中的人員管理 在全球化和數字化浪潮下，跨職能協作和對新技術的適應能力決定瞭企業的存亡。 打破信息孤島的協作模型： 探討瞭如何通過建立虛擬項目團隊（Virtual Cross-Functional Teams）和共享目標平颱，來強製性地促進不同部門間的理解與閤作。重點是建立“共同語言”和“共享責任矩陣”，減少因術語不一緻或目標不一緻導緻的摩擦。 擁抱不確定性下的敏捷思維： 不僅僅是技術部門，整個企業都需要具備敏捷（Agile）思維。本書闡述瞭如何在非IT領域（如市場營銷、人力資源）應用敏捷的迭代、反饋和適應性規劃方法，以縮短産品/服務上市周期，並提高對市場信號的響應速度。 技術與人文的融閤： 數字化轉型中最大的挑戰往往是“人”而不是“技術”。本書最後強調瞭領導者在引進新技術時，必須同時規劃員工的技能升級和職業路徑。確保自動化取代的是重復性勞動，而不是員工的價值創造潛力，從而實現人機協同的最優解。 本書內容豐富、結構嚴謹，旨在為追求卓越運營和持續創新的管理者，提供一個超越具體操作技巧，直達組織效能核心的戰略指南。它要求讀者具備批判性思維，並勇於將這些普適性的管理原則，結閤自身的業務現實，進行創造性的實踐與轉化。

作者簡介

OJT Solutions股份有限公司

　　2002年4 月，豐田汽車和瑞可利集團（Recruit Group）閤資成立瞭諮詢顧問公司。由曾在豐田汽車工作長達40年以上，擁有傲人實績和豐富管理經驗的資深技術人員擔任訓練者，運用他們在豐田汽車時代，所纍積的豐富經驗展開OJT（On the Job Training，在職訓練），協助企業培訓作業現場的核心人材、建構能夠應對萬變的強大工廠及賺錢的公司。

　　總公司設在愛知縣名古屋市，擁有50位以上來自豐田的訓練者，為製造業、食品業、醫藥業、金融業等各行各業的企業顧客提供服務。

　　主要著作有《TOYOTA的收拾力》、《用五個為什麼找齣問題發生的真因》、《TOYOTA高效工作術》、《TOYOTA的失敗學》等，纍計銷售超過70萬本。

譯者簡介

劉錦秀

　　東吳大學日文係畢業。曾任齣版社國際版權部經理，譯作有：《三的思考捷徑》、《一張錶格，業績翻倍》、《讀臉，你希望彆人怎麼記住你》、《彆讓下意識騙瞭你》、《成功人士這樣整理辦公桌》、《鈍感力》、《提前看齣好公司的非財務指標》（以上皆由大是文化齣版）等。

 

推薦序一  自我提醒、帶領部屬的「標準作業手冊」／齊立文
推薦序二  從日常對話一窺豐田的工作文化／孫弘嶽
推薦序三  文化的傳承、生命的現場／社長大人
前言    豐田這麼強，都靠口頭禪
 
第一章  誌在躋身領導，要學這些口頭禪
01「你去過現場瞭嗎？」
02看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！
03改善，就是「工作每天要有變化」
04不要天天忙救火，你有自己的事要做！
05領導者要有放手的胸襟，員工要有放膽一試的勇氣
06帶人，就是示範、驗收，加上追蹤
07不要錄用追隨者，要選領先者
 
第二章   指導部屬時，必記此口頭禪
08你的薪水是誰給的？
09做什麼都失敗，勝過什麼都不做！
10有六成把握就去做！
11「兩個星期後我再過來看！」
12用高兩階的位置看事情
13當個多能工作者
 
第三章  橫展！你更上層樓、格局大開
14工作像田徑接力，不是遊泳接力
15藉鏡、跟進、人緣──工作要力求「橫展」！
16有想法，就（用A4紙）提齣來討論
17不要隱瞞虛驚體驗
18工作守則十條，每天挑一則強調
19多和其他部門接觸，建立自己的人脈網絡
 
第四章  發生問題的時候，切記這幾句
20站在這裏看三十分鍾！
21光打地鼠是解決不瞭問題的！
22根據事實和資料工作，彆根據直覺和經驗！
23直覺來自4M：用同樣方法再製造一次不良品！
24改善──巧遲不如拙速！
 
第五章  讓所有人做得輕鬆的口頭禪
25製造速度不能比銷售速度快
26想辦法「製造」更便宜的産品，而非「採購」
27東西放超過一週不用，就扔掉！
28動手前多想一步，勝過事後百步
29教：任何人都可以做齣水準相同的東西
30想辦法讓自己做得輕鬆！
31你知道公司的基準數字是什麼嗎？
 
後記    認識OJT
 

序

豐田這麼強，都靠口頭禪

　　不論什麼樣的企業，在日常工作當中，你一定聽過公司內部的人常常掛在嘴上的口頭禪。從老闆告訴乾部、乾部告訴一般員工、前輩告訴後進之輩的這些話，都是凝結內部各種想法之集大成。例如，自傢公司的理念是什麼、對員工的期許是什麼等。

　　2012年汽車銷售輛數世界第一、日本企業指標的豐田汽車（按：ToyotaMotor Corporation。豐田在2013年保持世界第一汽車製造廠的頭銜，2014年共售齣1,023萬輛汽車，是第一個達到年産量韆萬輛以上的車廠），也有代代相傳的口頭禪。為瞭不讓自傢員工忘記豐田曾經有過的睏境，就算業績再好，高階主管也會不斷透過口耳相傳，告訴部屬以豐田生産方式（Toyota Production System，簡稱TPS）為首的各種「豐田式思維」。

　　本書作者採訪，在豐田有40年以上工作經驗的資深菁英，並歸納齣豐田主管的口頭禪，讓大傢瞭解這些話背後的用意，跟他們的作風和工作思考模式。

　　例如「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」是他們最常說的話。這是指，光依賴彆人給的資訊，會看不到齣事現場的真實狀況，所以不論作業中發生任何錯誤，管理者一定要親自到作業現場、親眼確認。不問公司的業績、規模，能夠適用於所有工作者的話，纔是最關鍵、實用的經典語錄。現在，在豐田到處都可以聽到這些話。

　　齣現在本書的高階主管，都是曾於1960年至2000年之間在豐田服務，後來進入OJT諮詢顧問股份有限公司（On the Job Training Solutions，位於日本愛知縣名古屋市）擔任訓練者的前豐田人。他們主要的工作，是提供諮詢服務、協助傳統産業，引進自己過去所學到的想法和關鍵技術。

　　本書介紹的口頭禪，除瞭是過去豐田企業所流傳的語錄之外，作者為瞭讓其他産業的員工也能夠瞭解這些語錄背後的含意，還特彆加入現在經常使用的話語，目的是為瞭更精準的傳遞豐田精神。

　　希望本書的口頭禪，能對你的工作有所幫助。

推薦序一

自我提醒、帶領部屬的「標準作業手冊」

　　這是一本輕薄的小書，我以為短短31句口頭禪，淺白的文字加上生動的小故事，可以很快看完，不過，我卻花瞭比預期更長的時間。因為每一句話、每一個場景，都會讓我停下來想一想、寫筆記，對照我自己的工作現況，不自覺的也想要效法豐田的「改善」精神。

　　本書內容是由多位曾在豐田汽車工作，超過三、四十年的資深乾部，分享他們從基層員工當到主管過程中的「學習」與「領悟」。

　　學習，指的是這些資深乾部剛進入豐田時，從他們的「老前輩」口中最常聽到的「口頭禪」；領悟，則是他們在工作現場、在自己晉升主管後，確實實踐、細細咀嚼這些口頭禪的含意與實效。

　　口頭禪指的是人們常常掛在嘴邊的話，有些是無意識的口語反應、有些則會反映齣內在的思維，是由日積月纍的成敗經驗，過濾而成的慣用語。

　　豐田老將們的口頭禪，每一句都很精鍊，最長不超過20個字，但是背後的意義深遠，不但傳承豐田這傢世界級公司的企業文化，更傳遞瞭這個組織經過數十年管理實務驗證的本事。

　　最特彆的是，豐田是一傢汽車製造廠，但在閱讀的過程中，卻讓身處齣版業的我也感到十分受用。像是「改善──巧遲不如拙速」這句話，說的就是與其精雕細琢而延遲（巧遲），或是縝密規畫而流於空想，倒不如「快快做」。就算一開始成果比較粗糙、拙劣，都還有時間去嘗試、改善。

　　第30則口頭禪──「想辦法讓自己做得輕鬆！」，為本書下瞭最好的注解。豐田針對不同業務，都會建立詳述工作流程的《標準作業手冊》，為瞭確保任何人隻要經過適當的學習與教導，都可以做齣一定水準的産品。

　　讀這本書，就像窺視瞭豐田內部的寶典，而且是老前輩們幾十年來最受用的經驗法則，讓我們更瞭解一傢企業的最佳實務（Best Practice），也能幫助自己在領導、帶人、激勵團隊、解決問題，甚至在節省成本、管理庫存上得到啓發。
推薦序二

從日常對話一窺豐田的工作文化

　　目前全球每10輛新車，就有1輛汽車來自豐田集團，與旗下擁有福斯汽車（Volkswagen）、奧迪（Audi）、保時捷（Porsche）、賓利汽車（Bentley Motors Limited）、藍寶堅尼（Lamborghini）等知名汽車品牌的福斯集團（Volkswagen Group），輪流坐上全球汽車銷售市占率的冠軍席位，其獲利能力更遙遙領先同業。

　　很多人想到豐田集團，隻會想到物美價廉的豐田汽車（TOYOTA），而忘瞭它也有能與德國雙B（即德國賓士﹝Mercedes-Benz﹞和BMW）競爭的淩誌汽車（Lexus）。在尚未導入全麵人工智能生産前，豐田平均用17個小時做齣一輛Lexus，但生産一輛雙B卻要花57個小時，而且Lexus的不良率還低於雙B。

　　因為豐田一旦在生産過程中發現任何瑕疵，就會停止所有生産綫，立刻找齣原因並改善，纔會繼續動工。相較於雙B承襲德國的工藝精神，他們會等産品完工時，精雕細琢，再來修正所有瑕疵。所以豐田展現齣截然不同的管理方法與生産力，也反映瞭不同的成本與獲利結構。

　　因此，全球許多企業都不斷學習豐田的管理模式，例如採用全麵品管或豐田生産方式，並試圖復製豐田的管理製度，但結果卻不盡理想。探究其原因，很多企業隻學到錶麵的管理製度，卻忽略瞭豐田式管理背後的文化，也是深植在豐田所有同仁心中的做事方法。

　　就實務層麵而言，想要真正瞭解一傢公司的文化，不太容易從其網站中揭示的核心價值觀，或公開的資訊得到答案，因為這些標語很可能隻是此地無銀三百兩的文宣口號。若要真正瞭解一傢公司的文化，除瞭看組織到底升遷或奬賞瞭什麼樣的人，也可以從其主管與資深人員的日常對話、口頭禪來一探究竟。

　　這本《豐田主管的口頭禪》收集在豐田任職40年以上的資深前輩，他們教導部屬與新人的日常對話，全書共歸納成五個章節：

　　第一章直接點齣想在豐田擔任要職，事後不能躲在辦公室看報告，而是要到現場親眼找齣問題，然後親自示範、驗收，加上追蹤。

　　第二章整理豐田主管常對部屬提醒的工作哲學，例如用高兩階的位置看事情、有六成把握就去做。

　　第三章揭露豐田的升遷之道，透過非正式的跨部門交流分享，偷學對方的優點，並纍積人脈存摺。

　　第四章說明在豐田解決問題的方法，像是想到就做，比堅持找到更好的方法纔下手，更能打開一條活路。

　　第五章介紹豐田組織運作的核心價值，例如絕對不說「要採購更便宜的材料」，而是設法製造更便宜的産品等。

　　全書共208頁，讀者可以快速且輕鬆的理解豐田的工作文化與做事方法，且能立即應用在個人工作、職業生涯規畫、組織發展或人纔管理的各個層麵。無論從哪個層麵齣發，相信書中任何一句口頭禪或對話，都可以給讀者帶來不同的觀點與啓發。
推薦序三

文化的傳承、生命的現場

　　在不斷追求成長、流量紅利、點擊率、快速獲取用戶的時代，我們似乎還來不及纍積什麼，就被逼著往下一個裏程碑邁進。

　　在公司成長的過程中，我也必須慚愧的承認，營業額、公司估值、技術、商業模式幾乎占據瞭我90％的思考時間，企業文化卻是我一直刻意忽略的部分。但在閱讀完本書之後，我自己也放慢瞭腳步，重新調整對於公司內部經營的想法。如果真有一份資産能夠突破時間和世代的限製，被流傳下去，很可能就類似於口頭禪這份無形資産吧。

　　企業文化或書中所說的口頭禪，最初可能隻起於個人認真和敬業的態度，直到慢慢的灌溉、使部屬成長，纔逐漸影響更多人，而形成瞭文化。剛萌芽的文化，必須靠每個人在每天的工作中持續實踐，經過數十年的曆程，纔能轉化成為整傢企業的傳統和底蘊，不斷的傳承下去。

　　本書記載的口頭禪，就是由一代一代的豐田人經過數十年的淬鍊，在不斷的試錯和驗證中所流傳下來的，所以與其說這是豐田主管們的口頭禪，不如說是企業經驗與文化傳承最真實的樣貌。

　　老實說，我作為一傢網路新創公司的負責人，平常很難主動閱讀與傳統製造業或超巨型跨國企業有關的書籍。一來是領域不同，自己公司的營運型態和這些企業的經驗與策略差距實在太大，書中的內容大都難以參考及實際應用；二來是因為企管相關叢書，總是給人一種遙不可及的距離感。

　　但是，本書完全不同於過去生冷的印象，反而給我充滿生命力的臨場感。書中提到的口頭禪也不是難以吸收的理論，以及虛無縹緲的人生或職場大道理，而是這些豐田人在他們的職業生涯中，麵對大大小小的問題時，最無私的分享和最務實的因應之道。

　　這31則口頭禪，也從基層作業、待人處事、人纔培育、自我發展、甚至寫齣部門決策等不同的高度和麵嚮，協助我們思考，也鼓勵我們自行找齣麵對問題或潛在危機時的因應辦法。相信本書絕對值得所有大主管、小主管、基層員工，或社會新鮮人仔細閱讀。

豐田主管的口頭禪：「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」

井手雄：1965年至2002年於豐田服務，主要處理和機械設備維修相關的工作。

山田伸一：在豐田負責機械方麵的業務，長達40年。

井手雄剛成為管理者時，最常掛在嘴邊的一句話就是：「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的！」

「譬如，齣現不良品或機械發生故障時，作業員會立刻嚮我報告。身為管理者的我，聽完報告之後會直接嚮上呈報，並且將第一綫人員迴傳的實情，一五一十的告訴直屬主管。

「結果，上司到瞭現場後卻說：『實際的狀況和你所說的根本不一樣。』當下讓我無言以對。」井手說道。

「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的。」指的就是，去現場或親自檢查商品、製品後，再下結論。

部屬所描述的狀況，往往和實際發生的情況不一樣。所以身為管理者，不能完全依賴彆人給的訊息，一定要親自去齣事地點，親眼確認到底發生瞭什麼事。

「我並非要主管不相信部屬說的話，而是因為人很容易啓動自我防衛的本能，萬一齣瞭重大的疏失，很少有人會百分之百、老老實實的告訴上司。所以，管理者必須到現場走一趟，因為問題最真實的樣貌，會原封不動的留在那裏。」

「你是看到瞭什麼纔這樣說？」

井手說起一段過去發生的慘痛經驗：

「1990年年初，我參加公司的教育訓練。指導老師要學生繪製某個工作現場的流程圖，也就是用簡單的圖形來錶示製品、資訊如何流動。我根據工廠負責人的解說繪製瞭圖錶，並且在教育訓練中公開發錶。

「沒想到，指導老師卻說：『你畫的圖顯示齣，製品全都流往同一個方嚮，但在真實狀況中，這些製品其實是流嚮三個不同的地方。你有親自到現場確認過嗎？』我心想這下完蛋瞭！該怎麼辦？可惜一切都已經太遲瞭。」

這就是井手對「看問題，不要僅憑聽到的，要相信你看到的」最深刻的體驗。

另外有同樣經驗的，還有山田伸一。

「公司非常重視三現主義。如果工廠齣瞭問題，我們卻沒有到現場查看、檢查機器、掌握確切的狀況，直接呈報，一定會被上級主管看穿。有好幾位同事就因此遭到斥責。」

评分☆☆☆☆☆

說到豐田，人們總是會想到精益生産、看闆管理等等，這些確實是其成功的關鍵。但《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》這本書，讓我覺得可以從一個更“接地氣”的角度去理解豐田的管理哲學。 我對“口頭禪”這個詞很有共鳴，它代錶著一種約定俗成、並且被廣泛認可的溝通方式。我猜想，豐田乾部們所說的“口頭禪”，絕不是空洞的口號，而是蘊含著深刻的管理智慧和實踐經驗。 我很好奇，當豐田的主管們在討論“浪費”時，他們會用什麼樣的“口頭禪”來概括？當他們強調“改善”時，又會用什麼樣的“口頭禪”來引導？ 我希望這本書能幫助我理解，這些“口頭禪”是如何在豐田內部代代相傳，又是如何確保其在實踐中不走樣的。 比如，我期待書中能夠展現一些“口頭禪”與豐田“現場主義”理念的結閤，看看在實際工作中，這些話語是如何引導乾部們關注現場、解決現場問題的。 在颱灣，我們很多企業都在努力學習豐田的管理之道，但往往難以觸及到其精髓。我相信，這本書通過聚焦於“口頭禪”，能夠提供一個獨特的視角，幫助我們更深入地理解豐田的管理邏輯，以及如何將這些智慧融會貫通到我們自己的工作中。

评分☆☆☆☆☆

我總覺得，真正厲害的管理，往往是化繁為簡，將復雜的道理用最精煉的語言錶達齣來，並且讓每個人都能理解和執行。《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，這本書名就帶給我這樣的感覺。 我對“口頭禪”這個概念的聯想是：它們是經過長期實踐檢驗的“精華”，是能夠快速調動團隊、統一思想的“口令”。我希望這本書能幫助我理解，豐田的乾部們，是如何通過這些看似平常的“口頭禪”，來實現高效的管理和持續的改進。 比如，在麵臨挑戰時，豐田的主管們會說些什麼，來激發團隊的鬥誌？在追求卓越時，他們又會說些什麼，來指引方嚮？ 我期待這本書能提供一些具體的案例，展示這些“口頭禪”是如何在不同情境下應用的，以及它們如何轉化為實際的行動和成果。 在颱灣，我們很多企業都麵臨著如何提升管理效率和員工敬業度的挑戰。我相信，如果能從這本書中學習到一些來自豐田的“言語智慧”，或許能為我們的管理實踐帶來新的思路和方法。

评分☆☆☆☆☆

讀到《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》這個書名，我腦海裏立刻浮現齣幾個畫麵：想象一下，在一次緊張的項目會議中，一位資深主管用一句簡短有力的話，就讓所有人都茅塞頓開；或者在一次生産綫上齣現異常時，另一位乾部的一句提醒，就迅速將問題引嚮解決的方嚮。這讓我覺得，這本書很可能是一本充滿“實戰智慧”的書籍，它不是理論堆砌，而是直接將豐田乾部們在實際工作中提煉齣來的“精華”呈現齣來。 我對“口頭禪”這個詞特彆感興趣。它意味著簡潔、易懂，並且具有高度的概括性。我希望這本書能幫助我理解，這些“口頭禪”是如何形成的，它們是如何與豐田“現場主義”、“人本主義”等核心理念相結閤的。 比如，當齣現問題時，豐田人會說些什麼？是強調“立即行動”，還是“深挖根源”？在激勵團隊時，又會說些什麼？是“加油”，還是更具體的“我們能做到”？ 我期待這本書能提供具體的例子，讓我看到這些口頭禪在實際工作中的應用場景，以及它們如何影響決策、激發行動、凝聚團隊。 在颱灣，我們有很多企業都在追求卓越，但往往會遇到瓶頸。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到一些來自豐田的“捷徑”——不是偷工減料的捷徑，而是通過掌握核心的語言和思維模式，來提升整體的管理效率和組織效能。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個企業之所以能夠持續成功，一定有其獨特的“基因”，而這些基因往往體現在那些被內化於心的工作原則中。《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，這本書的名字就精準地抓住瞭這一點。 我對“口頭禪”這個概念很感興趣，因為它通常是簡潔、有力，並且能夠快速傳遞復雜信息的一種方式。我推測，在豐田，這些“口頭禪”並非隨意之語，而是經過瞭實踐檢驗、並且能夠有效引導行為的“行動指令”。 我特彆想知道，這些“口頭禪”背後所代錶的，是怎樣的思維模式？例如，當豐田的主管們談論“效率”時，他們會用什麼樣的話語來強調？當他們談論“質量”時，又會用什麼樣的話語來要求？ 我希望這本書能提供一些鮮活的案例，讓我看到這些“口頭禪”是如何在日常工作中被靈活運用，如何幫助乾部們做齣更好的決策，以及如何激勵團隊成員。 在颱灣，我們很多企業也在不斷地學習和引進先進的管理經驗，但往往會遇到“水土不服”的問題。我相信，這本書如果能夠深入解析這些“口頭禪”的形成背景和文化內涵，或許能幫助我們更好地理解和吸收豐田的管理智慧，而不僅僅是停留在錶麵。

评分☆☆☆☆☆

老實說，我曾讀過一些關於豐田式管理的書籍，但總覺得隔靴搔癢，無法真正領略到其精髓。很多書都會大篇幅介紹TPS的各種工具和方法，比如看闆、5S、JIT等等，這些固然很重要，但總感覺少瞭點什麼——那種深入人心的、能夠貫穿始終的“精神內核”。《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》這個書名，讓我眼前一亮。我猜想，這些“口頭禪”可能就是豐田管理哲學中最具靈魂的部分。它們不是寫在手冊裏的規章製度，而是流淌在乾部們的血液裏，體現在日常的點滴行動中。 我非常好奇，在豐田，究竟有哪些“口頭禪”能夠如此深入人心，以至於成為乾部們普遍遵循的工作準則？這些口頭禪的背後，是否隱藏著一套獨特的價值觀，比如對細節的極緻追求、對浪費的零容忍、對持續改善的執著？ 我希望這本書能幫助我理解，為何這些看似樸實的口頭禪，能夠發揮齣如此強大的力量。它們是如何被傳遞的？又是如何確保在不同層級、不同部門的乾部中都能得到一緻的理解和執行的？ 在颱灣，我們常常聽到一些“流行語”或“金句”，但它們往往曇花一現，無法形成持久的影響。我期待在這本書中，能找到那些真正具有穿透力、能夠經受住時間考驗的“工作智慧”。

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我一直覺得，所謂的“管理哲學”如果不能落地，那充其量就是些空洞的理論。這本書《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，恰恰打中瞭這一點——它直接聚焦於“口頭禪”，這本身就說明瞭其務實的取嚮。在我看來，口頭禪往往是經過時間沉澱、在無數次實踐中被檢驗過、並且能夠被最廣泛地理解和接受的精煉語言。它不是那些復雜的管理術語，也不是那些晦澀難懂的理論模型，而是能夠快速觸及人心、指導行動的“行動指南”。 我特彆期待書中能揭示，豐田的主管們在麵對不同情況時，會使用哪些“口頭禪”，這些話語的背後，是否存在一套有邏輯的思維方式？例如，在遇到質量問題時，他們會說什麼？在推動改善項目時，他們會強調什麼？在團隊協作齣現分歧時，他們又會如何引導？ 我希望這本書能提供一些鮮活的案例，讓我能看到這些口頭禪是如何在具體的場景中發揮作用的。在颱灣，我們常常強調“溝通”，但很多時候溝通效率不高，原因可能就在於我們沒有找到那些最能觸動人心、最能統一思想的語言。豐田能夠做到全球領先，其背後一定有深刻的管理智慧，而這些“口頭禪”很可能就是其精髓的體現。我希望通過閱讀這本書，能夠學習到如何用更精煉、更有效的方式去錶達和引導，讓團隊更有凝聚力，讓工作更有效率。

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在我看來，所謂“企業文化”，很多時候就是那些被大傢不自覺地遵守的“不成文的規定”，而這些規定，往往就體現在乾部們日常的言談舉止中。《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，這本書名非常吸引我，因為它直指“口頭禪”，這正是我認為能夠最真實地反映企業文化和管理精髓的載體。 我好奇，在豐田，究竟有哪些“口頭禪”是乾部們必說的？它們是如何在潛移默化中塑造著豐田的乾部形象和工作氛圍？ 比如，我猜想，在豐田，關於“問題解決”的口頭禪肯定會很多，它們會強調“現場”、“事實”，還是“快速反應”？再比如，關於“團隊閤作”的口頭禪，又會強調“分享”、“協作”，還是“共同承擔”？ 我希望這本書能不僅羅列這些口頭禪，更要深入分析它們背後的邏輯和價值導嚮。隻有理解瞭“為什麼”要這麼說，纔能真正做到“這麼做”。 在颱灣，我們常常討論如何打造優秀的企業文化，但往往缺乏具體可行的指導。這本書，我期待它能提供一些來自世界級企業的“文化密碼”，讓我能更深刻地理解，一個真正優秀的企業是如何通過語言和行為來構建其獨特的文化的。

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這本《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，光看書名就讓人聯想到豐田那套聞名遐邇的管理哲學。我一直對日本職場文化，特彆是豐田式生産方式（TPS）有著濃厚的興趣，總覺得那裏隱藏著效率和成功的秘訣。在颱灣，我們很多企業也都在努力學習和藉鑒豐田的經驗，但真正能做到位的卻不多。這本書的齣現，感覺像是一扇窗，讓我能夠窺探到那些在豐田內部被奉為圭臬的“口頭禪”，這些話語背後到底蘊含著怎樣的智慧和實踐。我尤其好奇，這些看似簡單的口頭禪，是如何在豐田日復一日的工作中被貫徹執行，並且真正地轉化為生産力，塑造瞭豐田這個全球汽車巨頭的企業文化。從書名推測，書中可能不僅僅是羅列一些口頭禪，更會深入解析這些話語的語境、意義，以及它們在實際工作場景中的應用。我期待能從中學習到一些可以直接套用到我們日常工作中的方法論，或許能幫助我理清一些工作上的睏惑，或是發現自己過去忽略的盲點。颱灣的企業界也常有“學習日本管理”的呼聲，但往往流於錶麵，不知道這本書會不會提供更深層次的洞察，讓我們理解“為什麼”豐田人會這麼說、這麼做，以及這些“為什麼”是如何形成的。這對我來說，就像是在尋寶，希望找到金礦的鑰匙。

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我一直對“領導力”這個話題非常著迷，也讀瞭不少相關的書籍。但很多時候，關於領導力的探討都顯得有些宏大和抽象。當我看到《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》這本書時，我眼前一亮。我突然意識到，最能體現領導力精髓的，也許就是那些在日常工作中被反復提及、並且真正被踐行的“口頭禪”。這些話語，往往承載著領導者的價值觀、思維方式，以及對團隊的期望。 我很好奇，豐田的主管們，在他們每天的工作中，會說些什麼樣的話，能夠讓整個團隊朝著同一個方嚮努力？這些話，是否具有一種“魔力”，能夠激發員工的潛能，讓他們願意為公司的目標而奮鬥？ 我希望這本書能揭示，這些“口頭禪”是如何與豐田的“持續改善”、“尊重人纔”等核心原則相結閤的。 比如，當團隊成員犯錯時，主管會說些什麼？是批評指責，還是引導反思？當麵臨睏難時，主管又會說些什麼？是錶達擔憂，還是傳遞信心？ 我期待通過這本書，能夠學習到一些能夠提升我個人溝通能力和領導影響力的“語言密碼”。在颱灣，我們很多職場人士都希望成為更優秀的領導者，我相信，掌握這些來自豐田的“口頭禪”，一定能為我們提供寶貴的啓示。

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在我看來，真正的管理大師，往往能夠用最簡單、最直接的方式來錶達最深刻的道理，而這些道理，往往就體現在他們掛在嘴邊的“口頭禪”中。《豐田主管的口頭禪：豐田乾部都這麼說、也都這麼做的工作準則》，這本書的書名就直擊瞭這一點，讓我對它充滿瞭期待。 我覺得，“口頭禪”是一種非常有效的管理工具，它能夠快速地在團隊中建立共識，傳遞價值觀，並指導行動。我希望這本書能幫助我揭示，豐田的主管們，是如何通過這些“口頭禪”，來構建他們的團隊，如何來推動工作的進展，又如何來應對各種挑戰的。 比如，我猜想，在豐田，關於“責任”的口頭禪一定會強調“擔當”和“追根溯源”；而關於“效率”的口頭禪，則會強調“流程優化”和“減少等待”。 我期待書中能提供一些生動的例子，讓我能夠看到這些“口頭禪”是如何在實際的運營中被運用的，以及它們是如何幫助豐田取得瞭持續的成功。 在颱灣，我們一直都很推崇日本的工匠精神和管理智慧，而豐田無疑是其中的佼佼者。我相信，通過閱讀這本書，我能夠學習到一些來自豐田的“精煉智慧”，這些智慧或許能夠幫助我在工作中，更清晰地思考問題，更有效地溝通，從而帶領團隊取得更好的成績。