圖書描述
◎「這傢公司很優秀，它已經八年沒對我們漲價瞭。」
◎「不用知道細節啦，大傢都閤作這麼多年瞭，我們彼此信任。」
◎「他的能力無可取代，沒有他，我們絕對做不到。」
◎「這類事我們一嚮這麼處理。」
這些話聽起來都對，身為主管的你也經常這樣說嗎？或是部屬經常這樣迴應你？
但這些看似有力的論證、決定，多半會讓你或是公司，
付齣想像不到的時間、金錢、機會和代價。
（有些損失在損益錶上看不見，反而更嚴重！）
作者傑剋‧誇爾斯畢業於耶魯大學及西北大學商學院，也是亞馬遜排行榜冠軍作者，
他在擔任採購協理時，聽到同事說瞭一句：
「這傢公司很優秀，他們已經8年沒對我們漲價瞭。」(聽起來很棒吧) ，
覺得怪怪的，追查之下發現這是一句讓公司付齣慘重成本的話：
公司每年多花50萬美元。付瞭8年。
接下來的工作經驗，更讓他體會到，組織當中，最常遇到三大決策陷阱：
你以為沒有其他選擇瞭、有人告訴你這次不一樣、讓你覺得可動用的資源很稀少，
因而做齣錯誤決定。本書告訴你如何識破這種說詞，或是讓自己避免這種誤解。
◎他們說這話是為瞭要讓你覺得無計可施：
‧「這案子已投資三年，現在要改，為時已晚」、「終止閤作，保證金就會被沒收」：
主管每天都會麵臨的難題，就是做決定，甚至是改變決定。
如果遇到轉換成本、沉沒成本、偏認錯誤，改變決定的影響更難以評估。
如何不被沉沒成本綁架、正確評估轉換成本？
‧「我很忙，沒辦法處理」、「等度過眼前這一關再來考慮吧」、「馬上趕齣來給我」：
忙，其實是偷懶的最好說詞，太忙，可能害你付齣更高成本──
壓力成本、後悔成本，還有忙到無法下決定的重蹈覆轍成本──所以，
你應該授權、工作流程化，揪齣工作裏頭的假性急迫，練習做讓你不忙的事。
◎組織成員常說的「特殊」謬論：
‧「你說的沒錯，但我們情況特殊」、「我們嘗試過瞭，不管用」：
拒絕外部顧問的建議，因為「他們根本不瞭解我們的産業」……。
拒絕採用新軟體，因為「這對我們不閤用」。
當然，獨特絕對有好處，但請注意，獨特的你得付齣孤立成本、復雜成本。
你知道該怎麼點醒這些自認「我有自己做事方法」的人嗎？
‧「長久以來我們都是這麼做的」、「某公司就是這樣做的呀」：
習慣和慣性是好事，但也會壞事，因為，不知道為何這麼做的部屬錶現不會好。
要避免這種決策陷阱，你要常問兩個問題，還得連問六次為什麼：
「為什麼做這件事？」、「為何這樣做這件事？」總之「跟我談目的，彆談先例」。
◎擔心資源稀缺，因而妄下決策：
‧「委外？我們可以自己來」、「我以前的公司做過，我想我可以搞定」：
自己動手做比較省？其實有很多陷阱，請先考慮其中的隱性成本：
事情做對的成本、事情做錯的成本、延遲的成本、風險成本。
怎麼評估應自製還是委外？看看美國無綫電公司和奇異電器的故事。
‧「彆得罪顧客，顧客永遠是對的」這句話錯得多嚴重你理解嗎？
還有哪些說法，錶麵上看起來都對，
但你或公司卻因此付齣高昂成本？甚至在損益錶上也看不齣來的代價？
本書將一一破解。
名人推薦
先行智庫／為你而讀執行長 蘇書平
Dcard創辦人 簡勤佑
著者信息
傑剋‧誇爾斯（Jack Quarles）
畢業於耶魯大學及西北大學凱洛格商學院。他是費用管理專傢，幫助各大企業做齣更好的購買決策，節省瞭數韆萬美元。且與各閤夥人共同創辦許多新創公司，目前擔任兩傢公司的董事。
著有亞馬遜第一名暢銷書《聰明的公司如何省錢》（How Smart Companies Save Money）等書。
譯者簡介
易敬能
美國喬治華盛頓企管碩士，主修行銷。現為兼任英文講師及譯者。目前擔任國立大學、各大語言機構及國內各大科技公司資深英文講師。
在翻譯領域，曾任數傢電影頻道及國內外各大翻譯社閤作翻譯師。譯有《油價決定者》（大是文化齣版）、著有《四週破解英文常考句型》（張翔、易敬能閤著）。
圖書目錄
推薦序二 太過強勢或固執己見，會錯過好建議／簡勤佑
前言 這些話聽起來都對，但成本高昂
第一部 他們說這話是為瞭要讓你覺得無計可施
第一章 「現在要改，為時已晚」
如何迴應
練習：不被沉沒成本綁架，正確評估轉換成本
第二章 「我很忙，沒辦法處理」
如何迎擊這種說詞
練習：不說「我還在忙著做○○」，做讓你不忙的事
第三章 「馬上趕齣來給我」
怎麼迴應
練習：揪齣假性急迫
第二部 組織成員常說的「特殊」謬論
第四章 「你說的行不通，我們情況不一樣」
怎麼點醒「我有自己做事方法」的人
練習：評估我們自己是不是真的「特殊」
第五章 「我信任他們一定能辦到」
喚醒「我相信他們……」的純真念頭
練習微觀管理，沒有不尊重誰
第六章 「長久以來我們都是這樣做」
如何糾正
練習：跟我談目的，彆跟我講先例
第三部 擔心資源稀缺，因而妄下決定
第七章 「我們不能沒有他」
如何迴應
練習製定達成目標的其他方法，與人選
第八章 「顧客永遠是對的」
如何糾正這種迷思
練習：找到「對的」顧客
第九章 「我們自己動手做」
一句話擊敗這種說法
結語 切勿痛斥成本高昂的話，先肯定說這話的人
謝詞
圖書序言
從打破原本的思考方式開始改變
先行智庫／為你而讀執行長／蘇書平
變革管理（Change Management，當組織成長遲緩、內部發生不良問題，無法因應經營環境的變化時，企業進行必要的調整或改善管理）已經成為企業的常態，但我們總是抗拒改變。記得我過去空降主管職位時，最常聽到老員工說的話就是：「我們以前都是這樣做的。」但這句話的代價其實非常高，因為我們還是習慣過去的思考方式。現在企業處理衍生齣來的新問題時，這類成本高昂的話語、錯誤決策，正默默摧毀許多企業和你的工作飯碗。
本書作者用他過去擔任企業費用管理專傢和諮詢顧問的實戰經驗，分享過去所看到的企業管理問題。他用瞭很多類似經濟學的數學概念，例如轉換成本、沉默成本或時間成本等，教我們練習如何實際運用這些數字分析，並透過書中的練習題，打破你原本的思考方式。
另外這本書也提供瞭大量的實際案例，分析這些公司為這些話所付齣的成本代價。如果所有公司的主管，都還是用過去的經驗在做決策和動嘴巴，這樣的結果會大幅提高部門或公司的風險與成本。
例如擅長某個領域的公司，大多數都因為害怕傷及原有的業務，所以對於大眾追求的新變化視而不見。而這些公司最終將明白，他們忽視新變化的錯誤對話與決定，等待他們的就是絕望的努力奮戰。例如過去的柯達軟片（Kodak）和諾基亞手機（Nokia），最後被市場淘汰。
如果是從個人工作職場的角度檢視，也是一樣的問題。我們最常聽到朋友或同事說：「我在這一行待瞭20年，現在無法轉行瞭。」或者是「我現在忙死瞭，沒辦法處理這件事或學習新東西。」但這些拒絕變更路綫的對話，已經限製你對新事物的想像力，舒適圈隻會隨著年紀的增長越來越小，如果你無法勇敢麵對自我改變，最後可能被迫換工作或失業。
所以你可以發現，這些一錯再錯所耗費的代價，在團隊和職場上經常可見。透過這本書的練習題，開始「懸崖勒馬」這些高昂的話語，你會發現對事情的看法，開始有與以往不同的觀點與做法，所有的改變都必須從心態做起。
我非常推薦這本很有深度的好書，你可以透過作者的顧問觀點，重新學習做人、做事的方法，培養未來的職場競爭力。
推薦序二
太過強勢或固執己見，會錯過好建議
Dcard創辦人／簡勤佑
這次受邀幫《聽起來都對，但成本高昂的一句話》寫序，這本書適閤主管和下決策者閱讀，但我想瞭很久該怎麼動筆，因為我自認不是一個好主管。我從大學開始創業，每天都要麵對很多無解的問題。一開始團隊小小的，大傢很容易達成共識，但隨著組織漸漸變大，為瞭像以前一樣快速解決問題，我不知不覺的變成一個氣勢強悍的人。
部門內或部門間發生爭論，我常如同將帥、前鋒，毫不留情的迴擊他人意見或捍衛自己的想法；和同事對話，我總是越講越大聲，讓人寒毛直竪，就算沒有理虧都容易氣虛。即使我隻是想對事不對人、實事求是，沒有針對任何一個人，但因為太強勢，反而錯過很多好的建議。
以前有位畢業於頂尖大學的同事，工作生涯的第一個老闆就是我，之後我們變成朋友，偶爾約齣來聊天時，她纔老實跟我坦承，與我共事時真的覺得很痛苦。還好後來還是能當朋友，可是她當時真不知道該怎麼跟我溝通。
聽不進去彆人的評論，讓我蹉跎瞭不少青春。以前以為自己做社群網站很潮，直到某天夜晚看資料時，纔發現自己竟然搞錯瞭！在颱灣也許比較難看到這些資料，但在對岸卻有不計其數的文章，都放在知乎、豆瓣這些網站上。
Dcard、PTT其實都還屬於很傳統的「社區型媒體」（Community Service），不管誰來用，看到的世界都一樣；推特（Twitter）、臉書（Facebook）是屬於「社交型媒體」（Social Service），可以構築你自己纔擁有的世界。縱然這樣區分，隻需一、兩秒鍾，但這是兩種截然不同的産品思維。
然而，以前都沒有人告訴過我。我是在偶然間看到，對岸一位未曾謀麵的陌生人的文章，這纔當頭棒喝。一想到我花瞭這麼多年獨自摸索，他卻隻是輕巧的濃縮成瞭幾篇文章，大搖大擺的放在網路上，彷彿在嘲笑我。
如果我能多聽進幾句同事的建言、多思考幾分鍾，也許可以有更好的發展機會。
最後我想說的是，要當一個好主管真的不容易，畢竟主管也是人，隻要是人都有缺點。例如很多人崇拜的蘋果（Apple）公司創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs），也不是一個好主管，他也有一些人格缺陷。賈伯斯和他一開始的工作夥伴約翰‧史考利（John Sculley，曾任蘋果公司執行長）之間，有很復雜的恩怨，他們本來有機會可以一起做齣偉大的東西，但因為賈伯斯的固執，讓他們永遠都沒辦法重來。
雖然最後賈伯斯還是打造齣iMac、iPod與iPhone這些偉大的産品，但不是每個人都有機會創造這樣的救贖。
（本文作者為Dcard創辦人，Dcard是一個颱灣的社群媒體，僅開放颱灣和海外部分大學的學生註冊。現在已是超過百萬會員的大型論壇，也是資本額高達四韆萬的公司。）
前言
這些話聽起來都對，但成本高昂
說到陷阱或圈套，都是故事裏很引人入勝的情節：英雄被起初看似平常的情境吸引，後來卻深陷危機。他們本來計畫周全，結果卻發現資訊來源錯誤或遭到欺騙。可悲的是，這種經曆並不隻是在小說中齣現。現實生活中，沿著看似希望無窮的路徑前進，到終點卻發現是一齣悲劇的狀況經常可見。原本有力的論證、英明的決策，最後卻讓我們付齣時間、金錢、機會以及許多代價。
雖然我們大部分的人不緻於要麵對電影和小說中的大魔王，卻都必須麵對一名更狡猾、更神祕、也更危險的敵人。就如美國最長壽卡通《辛普森傢庭》裏，角色霸子形容他的妹妹麗莎像神祕巧剋力豆，外錶甜甜的，內餡卻是劇毒。聽起來是金玉良言，事實上卻是代價極為高昂的一句話。
過去20年來，我帶領團隊製定瞭數百項資金及時間投資決策：要買什麼、要聘用誰或如何分配資源等。我的角色通常是採購（Sourcing）或預算控管者，但也經常以業務主管、執行長、顧問及董事的身分主導整個決策。這些團隊從營收數十億美元的企業，到創業公司，甚至國際非營利組織。
團隊決策模式的隱憂──總是有人說「聽起來都對」的話
通常大部分的團隊都尋求相同的目標：為投入的資源牟取最高價值。決策過程開始的模式都很類似，都會陳述目標、收集訊息和分析成本效益相關的數據。然而持續發展下去，團隊卻多多少少會偏離應有的流程：決策者並未持續嚴謹分析，反而被某種想法吸引，彷彿被重力拉走一般。這些想法不一定相同，卻每每造成相似的後果——使其他考量相形見絀、褪色、消失。
我們可以用一個簡短的句子來定義這個概念，而這種「聽起來都對」的概念也常常反映齣部分內部人員的想法：
「他們是業界頂尖。」
「現在改變方嚮、嘗試新路綫已經太晚。」
「我們和其他公司不一樣──那種想法在這裏行不通。」
有的時候這種「聽起來都對」的話，會以常見的諺語齣現：
「一分錢一分貨。」
「臨陣換將非上策。」
「客戶永遠是對的。」
老祖宗的這些智慧乍聽是不錯，很難加以反駁，於是大傢不需要再繼續討論，就這樣做瞭決定。點點頭、握握手，對於這種決策感到滿意，最後散會。
我們剛剛是不是被笑裏藏刀的奸人欺騙瞭呢？
第一句成本高昂的話：他們已經8年沒對我們漲價瞭
當我擔任一傢全美金融服務公司的採購協理時，第一次認識瞭代價高昂的話語。我的團隊注意到公司每年支付將近100萬美元給某傢閤作廠商。而我卻對該閤作廠商的名字及他們的業務內容毫無印象，所以問瞭負責該筆支齣的人資協理。
「這是我們請的背景調查公司，」她說，「他們很優秀，不需要省這筆錢。」
「為什麼？」我問。
「因為他們已經8年沒漲價瞭。」
好。
聽起來是不錯，但當時我不太懂什麼是背景調查，於是我和人資副總裁會麵時，又問起瞭這傢閤作廠商。
「對啊，我們很喜歡他們，而且你知道嗎？」
（「知道什麼？」我在心裏自問。）
「他們8年沒對我們漲價瞭！」
嗯……
再次聽到一樣的話激起瞭我的好奇心。我還是不太瞭解背景調查，以及實際上應該花多少錢。在與副總裁談話之後，我們同意尋找新的閤作廠商；也就是說，我們決定去調查市場，與其他提供類似服務的公司商談，並確認我們的錢是否花得值得。
因此我打電話給該閤作廠商的客戶經理，介紹瞭自己，並讓他知道我們正在研究其他類似服務的廠商。
「我不知道為什麼你會想和其他廠商談談。」他說，聽起來不高興。（當然，業務員接到採購部的來電通常都不會開心的。）
「我們兩傢公司關係一嚮和睦，還有一件事你知道嗎？」
（我等著……）
「我們8年沒對你們漲價瞭！」
雖然我很想說當時的我感覺可以省下一筆大錢，事實卻是那時的我還在培養這種直覺。盡管這些話從我腦海閃過，我卻沒有加以深思。
接著我們討論公司需求：瞭解市場、找齣其他潛在閤作廠商、並提齣正式需求建議書（Request for Proposal，簡稱RFP）。我們瞭解的越多，就越不禁思考這8年的價格真如聽起來的那麼優惠嗎？
並沒有。
最後，我們發現瞭一個更棒的解決方案，比之前價格的一半還低。我們不用每年付100萬美元，隻要50萬美元就好。
◎發現這種話，是勝利還是悲劇？
上述案例是採購人員的最愛。我們身騎白馬，為客戶找到更好的産品，接著省下六或七位數字的費用。（該有人頒個奬牌給我吧！）
但如果你花點時間迴想這則案例，就該負麵思考一下：這錶示我們公司之前幾年，已經多付瞭數百萬美元給一傢（如果不算欺騙，至少讓我們感到滿意的）廠商閤作，以緻於在品質和價格方麵落後其他競爭者。這到底發生瞭什麼事？原因就在於大傢都抱持的信念竟然讓大傢錯很大：沒漲價不代錶是好價錢。「他們8年來都沒漲價」竟然是一句代價非常高昂的話。
◎套用俗諺、古語，往往是思考的陷阱！
這場遊戲太不公平瞭。針對人生及事業的大量俗諺、古語，其實是一成不變的建議，就這麼流傳瞭下來。這些話常被大傢引用，被廣泛認同，有時也說得很對。然而，在錯誤的情境下，它們卻可能帶有劇毒。
「半真半假的謊言最為惡劣。」
——英國詩人阿佛烈‧丁尼生
以一句格言就懷疑他人可能不算什麼好事。「一以貫之者，皆為虛言」這句警語也是一樣。重點是簡單的建議並非這麼簡單，實際上還可能相當危險。有時非常貼切的話，在其他時機可能會欺騙並誤導人。所以我們的第一項挑戰就是分辨這些話是敵還是友。
成本高昂的話，都有以下特點
我們可以透過影響程度來找齣這些話語。這些話語會箝製住資訊，讓對話結束，製造急迫感及孤立感，甚至偷走選擇性，讓你的選項變少。
盡管成本高昂的話語會在各種情況下透過各式型態齣現，但抽絲剝繭之後，它們的訊息可以被簡化為以下三個字眼：
‧無計可施。
‧獨特。
‧稀有。
也就是說，成本高昂的話會以各種變化對我們說：我們已無計可施、有人非常獨特，或者有些事物很稀有。本書就是要探討無計可施、獨特或稀有的涵義及必須付齣的成本，也將研究有助於改善這些問題的常見話語。
雖然我們瞭解採信這些話語是因為思慮不周，但也不能因為這些癥狀（話語）無法簡單的揭露病因就撒手不管，它們對病情還是會有影響的。言語的威力是非常強大的，重復述說並相信這些成本高昂的話語，反而會讓病情每下愈況。
幸運的是，無計可施、獨特、稀有等思維，也具備瞭另一項特質。隻要對癥下藥，就能治癒這個罕見疾病。當我們揭發並修正，就切中瞭疾病的要害。
語言反映齣我們的信念。修正語言就能改變信念也韆真萬確。
這是我們的大好良機——也是這本書的宗旨。我們可以揚棄稀有迷思、拒絕特殊迷思，並且逃齣睏境迷思。這些迷思全是讓成本高昂的話語得以成形的凶手。我們可以張大耳朵，好聽齣這些精心掩飾的謊言，並善用工具讓這些謊言曝光並加以修正。
在瞭解基本原則後，你會發現有很多機會磨練這項技能。這些當然都是在我瞭解第一句話之後的發現。
我對老闆提及成本高昂的話語時，他笑瞭笑。「我好像也聽過幾句。」他錶示。
他是對的。事實上，在歸類齣「成本高昂的話」後，發現在我們執行的每個案子中幾乎都有它們的蹤影。
這些話天天在說，你聽過幾個？
「銷售人員對我說，這個價位，他們隻剩這最後一個瞭。」（稀有）
「他們絕對是我們想聘用的公司。他們最頂尖。」（特殊）
「我們下週就必須實施。」（睏境）
這些話就像皮疹一樣布滿整個公司。
我開始以嶄新的觀點看待工作。在所有案子中，我所麵臨最嚴峻的挑戰，可能就是發掘成本高昂的話，然後連根拔除。如果我們不處理隱藏在這些話語背後的信念，它們就會破壞所有分析，然後主導我們的決策。
這份領悟顛覆瞭我的工作世界。我曾經自以為是相當傑齣優秀的年輕分析師，報錶極為齣色，成本控管無可挑剔，簡報邏輯無懈可擊，視覺錶現也令人贊賞。然而隻要幾句可能被誤用及誤導人的「智慧」語句，這些工具都能被拋諸腦後。彷彿超人身旁有氪星石，我的力量在這些話語麵前消失無蹤。
於是我決定學習對抗昂貴的話。一開始在我效力的大型公司極為成功。後來轉而鎖定為小公司提供諮詢。那時我更能清楚看到，我們多麼需要揭露並擊敗那些昂貴的話。
我的客戶中有一傢大約40人的建設公司。在審查該公司的費用時，我注意到保險費超乎預期。我詢問執行長，他說：「我覺得沒問題。我們和保險業務員是好朋友，他和我們閤作20年瞭，很值得信任。」
然後他突然住瞭嘴：「等等。我剛剛是不是說瞭一句成本高昂的話？」
我迴他我不確定，我們決定找齣真相。於是開始檢視保險市場，並與許多保險仲介及保險公司進行磋商。結果發現，和具競爭力的價格相比，公司多付齣瞭40%的保險費。我們做瞭些改變，開始省下瞭一些錢。
當然，任何能真正省錢的案子對公司都是好事。但這傢建設公司的問題沒這麼簡單。該地區仍深陷市場不景氣，嚴重打擊該公司。公司去年不得不解雇幾名員工以減少薪資費用，顯然每一分錢都要花在刀口上。事實上，我們省下的40%保險費足以支付兩名全職員工的薪資。
這位值得信賴的保險業務員並非惡意，但也許他疏忽瞭。不管怎麼說，這句話保住瞭兩個人的飯碗。
成本高昂的話是否也會影響你所關心的人和組織？
我相信這個決策陷阱正默默摧毀許多企業、非營利組織、學校、傢庭、教會、團隊、政府和個人。隻要製定的決策涉及到人，成本高昂的話語就是威脅。
如果你想訂定齣更好的決策，這本書很實用。由於許多決策的背景不外乎管理資金、時間和其他資源，針對這些領域，我會把引導我們思考的關鍵因素攤在陽光下探討：
‧總成本。
‧時間成本（及價值）。
‧機會成本（及價值）。
‧風險成本。
雖然這些成本幾乎是我們所有決策的基礎，卻總是被眾人忽視及誤解。本書將審視相關工具與策略，讓我們能徹底掌握成本和效益。但本書探討的不限於經濟學，成本高昂的話語貴多瞭。美國著名法學傢小奧利弗‧溫德爾‧霍姆斯（Oliver Wendell Holmes, Jr.）解釋得很好：
美國最慘痛的悲劇並非破壞我們的自然資源（盡管這齣悲劇極為慘痛），真正慘痛的悲劇在於我們並未善盡全力，以至於破壞瞭人力資源，這錶示多數男女在辭世前，夢想的樂音仍在心中迴盪。
箝製潛能的語句造成多少損害，我們無法量化。但高成本的話語已超越損益錶的範圍；它影響我們周遭所有人的生活。令人驚訝的是，一旦你掌握瞭正確的洞察力和工具，就能輕鬆洞悉這些偏見和假設，進而製定齣更好的決策。
圖書試讀
「我們已投入太多時間和精力，怎能喊停？」
「終止閤作，保證金就會被沒收。」
「我在這一行待瞭20年，現在無法轉行瞭。」
「現在要改，那之前不都白做瞭！」
抗拒改弦易轍是很常見的，因為影響難以評估。但如果我們省視自己的人生，有時也會後悔，希望當初不要做這個決定。我們身邊多少會有一些朋友，花瞭太多時間執著在錯誤的工作、錯誤的目標或錯誤的關係上，即使周遭的人都相當清楚最後一定沒有好結果。
一錯再錯所耗費的代價，在團隊和職場上經常可見。幾乎所有銷售團隊都有過這樣的經曆：耗費高昂的代價和數個月的心力在一個案子上，最後還是必須承認客戶不買單。或者，聽說高層傻傻的不斷安撫難搞的員工，盡管證據顯示問題不會有所改善，但他們仍心存一絲希望。又或者，案子持續虧損，公司卻不願中止。
針對堅持錯誤路綫所導緻的明顯成本（浪費時間、浪費金錢、錯失良機），在此不打算花太多時間深究。簡單的說，就是花錢填無底洞。
至於較不易見的成本包括：喪失團隊效能、傷害信譽或信賴度及打擊士氣。這些負麵的環境會持續造成壓力，進而導緻各種健康問題。一再堅持錯誤路綫，就算沒有在打仗，也可能導緻疾病，有時甚至會造成死亡，這種說法並非言過其實。
何謂轉換成本？彆讓偷懶僞裝成懽力
當我們認清可以做些改變瞭，就能夠放心審視數據，並評估選擇方案。這樣的分析需要確切掌握以下兩個關鍵經濟術語：
‧轉換成本。
‧沉沒成本。
◎轉換成本確切是多少？
轉換成本指的是因轉換營運方案，所需花費的一次性成本。例如，從有綫電視換成衛星電視，必須購買衛星接收器並支付安裝費。裏麵還包括瞭時間成本，如果換瞭新的會計師，一定會需要花時間解釋財務狀況，和一些公司或個人的曆史。
任何採購都代錶著新産品、新廠商、新科技、新流程，或者以上皆是，所以轉換成本涵蓋瞭所有採購決策。在我過去的採購經曆中，曾親眼目睹成韆上萬的人員評估轉換成本。幾乎每一次，直覺都會將我們帶往相反的方嚮，因為：
‧轉換成本被大幅低估：也就是說，有人以為改變無痛、迅速又便宜。
‧轉換成本被大幅高估：有人相信改變很可怕，隱含成本、麻煩和風險。
用户评价
《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這個書名，光是聽著就讓人渾身一激靈！我在這傢公司已經做瞭十幾年瞭，從基層的小職員一路爬到現在的部門主管，見過的“聰明人”和“好點子”不計其數。但就像書名說的，很多時候，那些“聽起來都對”的建議，最終都會付齣慘痛的代價。我曾經有過幾次非常糟糕的決策經曆，都是因為我被一個看起來完美無瑕的方案所打動，卻沒有深入地去挖掘其中的潛在風險。比如，有一次，一個下屬嚮我大力推銷一個全新的技術解決方案，他用瞭一大堆聽起來非常高大上的術語，並且強調瞭這個技術在行業內的領先地位。我當時覺得，既然如此，那肯定錯不瞭，就拍闆通過瞭。結果呢？技術實施起來睏難重重，兼容性問題頻發，而且維護成本遠超預期。到頭來，我們不僅沒有獲得預期的效率提升，反而因為這個項目的失敗，耽誤瞭好幾個重要項目的進度。書名中“部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？”這一點，正是我多年來最大的睏擾。有時候，下屬為瞭自己的職業發展，或者僅僅是為瞭迎閤上級，會故意模糊一些關鍵信息，或者誇大某些有利因素，而忽略那些不利的方麵。這種“似是而非”的說法，就像是戴著一副美麗的眼鏡，讓你看到的隻是精心挑選過的世界。這本書的齣現，對我來說，就像是在管理者的“決策雷區”裏，畫上瞭醒目的警示標誌，並且提供瞭一份“排雷指南”。我非常期待書中能夠詳細闡述那“三大陷阱”究竟是什麼，它們又是如何巧妙地讓我們不知不覺地掉進去的。更重要的是，我渴望學習書中提供的方法和技巧，讓我能夠像一個經驗豐富的“偵探”一樣，穿透那些華麗的語言和看似嚴謹的邏輯，準確地洞悉那些“似是而非”的提議背後的真相，從而做齣更穩健、更具前瞻性的決策，避免企業資源被不必要的“聽起來都對”所吞噬。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這書名，絕對是我最近看到的最戳心的一個！我算是在一傢頗具規模的企業裏摸爬滾打多年的老員工瞭，從部門基層一路做到現在的副總監，每天都在和各種各樣的報告、提案、以及團隊的意見打交道。坦白說，最讓我頭疼的，就是那些聽起來頭頭是道，甚至聽起來比我更懂的“高論”。它們往往包裝得非常精美，邏輯嚴密，讓你覺得如果不采納，就是自己的眼光有問題。可結果呢？往往是投入瞭大量的資源，最終卻收效甚微，甚至惹齣瞭一堆麻煩。書名裏的“聽起來都對，但成本高昂”，簡直是我的日常寫照。我曾經因為一個下屬提齣的“顛覆性創新”方案，投入瞭巨額的研發經費，結果發現他誇大瞭市場的實際需求，並且對技術實現的難度估計不足。這種“似是而非”的溝通方式，真是太可怕瞭，它就像是一種“語言的毒藥”，能夠輕易地麻痹你的判斷力。這本書直接點齣瞭“管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱”，這對我來說，無疑是雪中送炭。我特彆想知道，這三大陷阱究竟是什麼？它們是如何形成的？它們又有哪些共同的特徵，能夠讓我們在第一眼看到的時候就産生警覺？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”方法，來幫助我像一個經驗豐富的“解剖師”一樣，把那些“似是而非”的言辭層層剝開，看到它們背後隱藏的真實意圖和潛在風險？我非常期待這本書能夠給我一套實用的“工具箱”，讓我能夠在麵對復雜的決策時，擁有更強的辨識能力，做齣更明智、更負責任的選擇，而不是僅僅為瞭“看起來對”而付齣沉重的代價。
评分這本書的名字《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》，簡直就是為我這個每天在辦公室裏“披荊斬棘”的管理者量身定製的！我經常發現自己陷入一種兩難的境地：一方麵，我需要團隊成員的創新和建議來推動工作；另一方麵，我必須對每一個決策的後果負責。而最令人沮喪的，莫過於那些錶麵上聽起來完美無缺、邏輯嚴密，甚至能引起我共鳴的提議，一旦實施下去，卻發現問題層齣不窮，不僅耗費瞭寶貴的時間和資源，還可能對團隊士氣造成打擊。書名中的“聽起來都對，但成本高昂”，簡直是我的日常寫照。我曾因為一個下屬的“雄心勃勃”的計劃，投入瞭大量資金，結果發現他過度樂觀地估計瞭市場接受度，並且忽視瞭關鍵的技術瓶頸。這種“似是而非”的溝通，讓人防不勝防。他用一堆看起來很漂亮的數字和市場分析報告來支持他的論點，但我當時卻疏忽瞭對報告背後邏輯的深入審視。這本書明確指齣瞭“管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱”，這對我來說簡直是救命稻草。我迫切地想知道，這三大陷阱具體是什麼？它們各自的特點和誘惑點在哪裏？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”機製，來幫助我識破那些“似是而非”的言論，並且能夠主動去識彆那些隱藏的風險和隱患？我希望這本書能夠給我一套實用的工具箱，讓我能夠更敏銳地辨彆信息的真僞，更理性地評估方案的可行性，從而做齣更明智、更有效的決策，避免被錶麵的“正確”所迷惑，導緻“成本高昂”的後果。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這個書名，簡直就是我管理生涯的寫照！我在這傢企業裏摸爬滾打十幾年，從一個小嘍囉成長為現在的部門主管，見證瞭太多“聽起來都對”的決策，最終卻付齣瞭“高昂的成本”。我最頭疼的就是，有時候，下屬提齣的建議，聽上去邏輯嚴密，理由充分，甚至讓你覺得不采納就是自己的問題。然而，一旦執行下去，纔發現很多隱藏的問題暴露齣來，比如資源不足、風險被低估、或者根本就不符閤實際情況。書名中“部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？”這一點，更是我的日常寫照。我曾經因為一個下屬極力推薦的“高效方案”，投入瞭大量的時間和精力，結果發現他在說服我的時候，巧妙地迴避瞭幾個關鍵的執行障礙，並且誇大瞭預期的迴報。這種“似是而非”的溝通，就像是一層華麗的外衣，掩蓋瞭不確定性和風險。這本書的齣現，簡直就像是為我量身打造瞭一本“決策避險指南”。我急切地想知道，書中會詳細解析哪“三大陷阱”是管理者最容易掉進去的？它們各自的特點是什麼？又是如何利用“聽起來都對”的錶象來迷惑我們的？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”方法，來幫助我像一個“真相偵探”一樣，能夠穿透那些看似完美的說辭，識彆齣其中隱藏的邏輯陷阱、信息偏差以及個人動機。我希望這本書能夠給我一套實用的“識彆工具”，讓我在麵對紛繁復雜的決策時，能夠更加冷靜、理智地分析問題，做齣真正有價值、有長遠效益的決策，避免企業資源因為那些“聽起來都對”的錯誤判斷而白白流失。
评分這本《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》真是點醒夢中人！我平常就在一傢科技公司擔任中層乾部，每天要麵對的是林林總總的會議，還有各種來自團隊的提案和意見。坦白說，有時候真的覺得腦袋快要打結瞭，尤其是在討論資源分配、項目優先級或者人員調動的時候，每個人都說得頭頭是道，但你總覺得哪裏不對勁。這書名一開始就抓住瞭我的痛點，"聽起來都對，但成本高昂"，這不就是我常常遇到的睏境嗎？那些看起來邏輯嚴謹、理由充分的建議，一旦實施下去，纔發現原來暗藏著巨大的風險，或是耗費瞭不必要的成本，最後不僅達不到預期效果，反而讓團隊士氣受挫，甚至影響到公司的整體發展。特彆是書中提到的“部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？”，這一點我真的深有體會。有時候，部屬為瞭達到自己的目的，會巧妙地包裝自己的想法，利用一些模糊不清的語言，或者誇大其詞，讓你誤以為這是最佳方案。我曾經因為一時疏忽，被一位屬下的“創新方案”濛蔽，投入瞭大量時間和資源，結果卻是一個半成品，白白浪費瞭公司寶貴的資金和人力。這讓我後來變得更加謹慎，但也常常陷入一種“多疑”的狀態，反而影響瞭與團隊的信任。這本書的齣現，對我來說就像是黑暗中的一道曙光，我非常期待書中能夠提供一些具體的方法和工具，幫助我辨識這些“聽起來都對”的陷阱，並且更有效地識破那些“似是而非”的言論，做齣真正明智且有價值的決策。我急切地想知道，那些所謂的“三大陷阱”究竟是哪些？而更重要的是，有什麼樣的“洞悉”技巧，可以幫助我這個被“假象”睏擾的管理者，撥開迷霧，看到事情的本質。我希望這本書能夠給我帶來一些實實在在的啓發，讓我在未來的管理工作中，少走彎路，多做正確的事，而不是僅僅“看起來”在做事。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這個書名，簡直太精準瞭！我是一名項目經理，每天都要在項目推進過程中，處理來自團隊、客戶、以及上級的各種意見和建議。真的，有時候你會覺得，每個人說的都很有道理，仿佛都是為瞭項目好，但一旦落實下去，纔發現問題一大堆，而且往往是“成本高昂”的代價。最讓我頭疼的，就是那些“聽起來都對”的說法，它們可能來自一個經驗豐富的同事，也可能來自一個看起來充滿激情的下屬，但往往在不經意間，就忽略瞭項目的核心目標，或者低估瞭潛在的風險。書名中的“部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？”，這正是我的日常寫照。我曾經被一個下屬用一套看似嚴謹的“數據分析”說服，讓他去負責一個新模塊的開發。他用圖錶、用預測，把事情描繪得天花亂墜，我當時覺得，既然有數據支撐，那肯定沒問題。結果呢？那個模塊開發齣來後，用戶反饋很差，而且和現有係統集成齣現瞭嚴重問題，最後不得不推倒重來，白白浪費瞭我們一個季度的時間。這讓我對“似是而非”的話語深惡痛絕，但又不知道如何有效地識彆和防禦。這本書的齣現，簡直就是為我量身打造的“防禦手冊”。我急切地想知道，書中會揭示哪“三大陷阱”是管理者最容易掉進去的？它們是如何用“聽起來都對”的麵具來掩飾其潛在的破壞性的？更關鍵的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”體係，來幫助我像一個“信號偵探”一樣，捕捉那些“似是而非”言論中隱藏的“異常信號”，從而在決策初期就能規避風險，做齣真正有利於項目成功、並且符閤實際情況的決策。我期待這本書能給我一套實用的“偵測工具”，讓我在未來的工作中，能夠更加冷靜、理智地分析問題，避免被錶麵的“正確”所濛蔽，付齣不必要的“高昂成本”。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這個書名，簡直就是把我的心聲給吼齣來瞭！我每天都在公司裏當“橡皮圖章”和“決策者”的兩麵體，常常發現自己陷入一個尷尬的境地：一邊是團隊成員熱情洋溢、邏輯清晰的方案，另一邊是我內心深處的那一絲不安，總覺得哪裏不對勁，但又說不齣個所以然。這就是所謂的“聽起來都對”，然後，代價就是“成本高昂”。我曾經因為急於采納一個在我看來“高明”的建議，結果導緻瞭一個項目的延期，而且還得多花一大筆錢來彌補損失。當時，那個提齣建議的下屬，把所有能說服我的理由都擺齣來瞭，什麼市場空白、用戶需求、技術優勢，聽得我熱血沸騰。結果呢？他巧妙地迴避瞭幾個關鍵的風險點，並且誇大瞭用戶接受度。這讓我深刻反思，原來“似是而非”的語言，是多麼的可怕，它披著邏輯的外衣，卻能輕易地瓦解你的判斷力。這本書的齣現，無疑是給我送來瞭一劑“解藥”。我迫切地想知道，書中會揭示哪些最容易讓人掉進去的“三大陷阱”？這些陷阱的共同特點是什麼？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”體係，來幫助我像偵探一樣，分辨齣那些精心包裝過的、帶有誤導性的建議？我希望這本書不僅僅是理論的堆砌，而是能夠提供實操性的方法，讓我能夠在日常的管理工作中，立刻學以緻用，避免重蹈覆轍。我期待這本書能教會我如何識彆“聽起來都對”背後的“不對”，以及如何拆解那些“似是而非”的言辭，從而做齣更明智、更穩健的決策，帶領團隊走嚮正確的方嚮，而不是在錯誤的道路上越走越遠。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這書名，簡直太有共鳴瞭！我在這傢公司工作瞭七八年，從基層到現在，見證瞭無數的決策過程，也參與瞭不少。最大的感受就是，很多時候，我們都被那些“聽起來都對”的說法給濛蔽瞭。它們可能是來自一個看起來很專業的報告，也可能是來自一個口纔極佳的同事，或者是某個看起來很有前途的下屬。但一旦付諸實踐，纔發現問題多多，而且往往會付齣“高昂的成本”，比如項目失敗、資源浪費，甚至影響到公司的聲譽。我曾經就因為一個下屬的“大膽創新”方案，投入瞭大量的資金，結果發現他誇大瞭市場的潛在需求，並且低估瞭技術實現的復雜性。他用瞭一套聽起來很專業的“數據模型”來支撐他的觀點，但我當時沒有足夠地去質疑那個模型的假設。這種“似是而非”的溝通方式，就像是一場精心設計的魔術，讓你目眩神迷，忽略瞭背後的真相。這本書的齣現，簡直是為我這種“決策睏境者”量身定做的“救命稻草”。我非常迫切地想知道，書中會揭示哪“三大陷阱”是管理者最容易掉進去的？它們有哪些共同的誘惑點，能夠讓我們在第一眼看上去就覺得“沒錯”？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”體係，來幫助我像一個“信息解碼器”一樣，能夠拆解那些“似是而非”的言論，識彆齣其中隱藏的邏輯漏洞、信息偏差以及潛在的利益衝突。我希望這本書能夠給我一套實用的“偵察工具”，讓我能夠在麵對各種信息和建議時，擁有更強的批判性思維，做齣更穩健、更符閤公司利益的決策，避免被錶麵的“正確”所迷惑，導緻不必要的“高昂成本”。
评分《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》這個書名，簡直就是直擊我的靈魂！我在這傢公司已經待瞭快十年瞭，從一個懵懵懂懂的新人，到現在也算是一個有點經驗的管理人員。我發現，隨著職位的提升，我承擔的責任越來越重，而決策的難度也越來越大。最讓我感到睏擾的，就是那些聽起來好像“句句屬實”、“完美無缺”的建議，一旦采納，結果卻往往是“成本高昂”，要麼是項目失敗，要麼是資源浪費，要麼是對團隊士氣造成打擊。書名中的“聽起來都對，但成本高昂”，這不就是我每天都在麵對的現實嗎？我曾經遇到過好幾次這樣的情況，一個下屬提齣一個聽起來非常有前景的方案，他用瞭很多市場數據、用戶分析，甚至是一些行業大咖的觀點來支持他。我當時覺得，既然有這麼充分的論據，那肯定沒問題，就拍闆同意瞭。結果呢？實施過程中，纔發現他忽略瞭很多實際的執行睏難，而且對競爭對手的反應也考慮得不夠周全。這種“似是而非”的溝通方式，真的很具有迷惑性，它就像一層糖衣，讓你忽略瞭裏麵的苦澀。這本書的齣現，簡直就是及時雨。我特彆想知道，書中會詳細分析哪“三大陷阱”是管理者最容易中招的？這些陷阱的共同特點是什麼？它們是如何利用“聽起來都對”的假象來誘導我們做齣錯誤的決策的？更重要的是，書中會提供一套怎樣的“洞悉”體係，來幫助我像一個“邏輯偵探”一樣，能夠穿透那些華麗的辭藻和看似嚴謹的論證，看到問題的本質，識彆齣那些“似是而非”的言論背後的潛在風險和誤導性。我希望這本書能夠給我一套行之有效的“辨識工具”，讓我在未來的管理工作中，能夠更加敏銳地捕捉到那些隱藏的危機，做齣更明智、更具遠見的決策，而不是僅僅為瞭“看起來正確”而付齣沉重的代價。
评分剛翻開《聽起來都對，但成本高昂的一句話：管理者做決定時，最常掉入的三大陷阱，該怎麼避免？部屬用似是而非的話想說服你，你如何洞悉？》，我立刻就被它的書名吸引住瞭。作為一個在公司摸爬滾打多年、現在也算是小有成就的經理人，我每天都在與各種信息和意見打交道。最讓我感到頭疼的就是那些貌似有理、言之鑿鑿的提議，聽起來好像很完美，但一旦付諸實踐，卻發現問題多多，甚至導緻項目失敗、資源浪費。書中提到的“三大陷阱”，我光是想想就覺得渾身一震，因為我百分之百確定自己曾經或多或少地掉進去過。尤其是在麵對團隊成員提齣的“聰明”建議時，有時候你會被他們的熱情和看似嚴謹的邏輯所打動，但事後纔發現，那些“聰明”背後可能隱藏著個人利益的考量，或者是對風險的低估。這種“似是而非”的溝通方式，真的是管理者的一大挑戰。我記得有一次，我的一個下屬興緻勃勃地提齣一個全新的營銷方案，聽起來非常有創意，並且聲稱能夠帶來指數級的增長。他用瞭大量的市場數據和預測圖錶來支撐他的觀點，讓我覺得如果不采納他的建議，我可能就會錯失良機。結果呢？方案實施後，效果差強人意，不僅沒有帶來增長，反而因為投入瞭不必要的廣告費用，讓我們的利潤空間被壓縮瞭。事後復盤，我纔發現他忽略瞭一些關鍵的市場因素，並且對競爭對手的反應預估不足。這本書的名字，就像是為我量身定做的，它直擊瞭管理者在決策過程中最容易遇到的痛點，而且還明確點齣瞭“如何避免”和“如何洞悉”，這正是我急切需要的。我非常渴望瞭解書中具體會分析哪些陷阱，並且提供一套行之有效的辨識方法，讓我能夠不再被華麗的辭藻和看似完美的邏輯所迷惑，而是能夠透過錶象，看到事情的本質，做齣真正符閤公司利益，也符閤團隊長遠發展的決策。這本書的價值，對我來說，或許就是一次“撥亂反正”的機會。
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