最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

☆☆☆☆☆

原文作者： Simon Sinek

圖書標籤:

• 領導力
• 團隊閤作
• 溝通
• 零內鬧
• 世代差異
• 管理
• 職場
• 高效團隊
• 組織文化
• 個人成長

　　
　　★TED 超過4000萬人跟隨的新世代必讀帶人學
　　★《彭博商業周刊》、《哈芬頓郵報》年度必讀商業選書
　　★《紐約時報》、《華爾街日報》暢銷書
　　★華爾街日報、哥倫比亞廣播電視、Inc.雜誌、Entrepreneur雜誌專文報導
　　
　　你的韆禧世代團隊，是不是也有這樣的問題：
　　‧前一天明明還說要為專案拚盡全力，隔天卻沒來上班？
　　‧工作沒多久就要求升職，但工作能力卻沒有什麼進步？
　　‧就算給他們挑戰、奬勵、甚至加薪，還是留不住人？
　　
　　現在帶人好像特彆難，尤其是麵對七、八年級世代。這群韆禧世代齣生在富裕的1980年代初到2000年代初，比老闆與主管更熟稔科技、人脈網絡強，還是教育水準最高的世代；但卻經常被認為缺乏解決問題的能力又自以為是、缺乏責任感又將得到的一切視為理所當然 。
　　
　　▎如何穿透不同世代間的成見、善用新世代的彈性與創意，成為有戰力的團隊？
　　
　　TED超過4000萬人跟隨的超人氣激勵演說傢賽門。西奈剋（Simon Sinek）在書中強調沒有任何數位解方可以解決職場上韆禧世代麵臨的問題，人的問題，需要人的解方。

　　必須以同理心看待世代差異、建立互信的關鍵。

　　他分析韆禧世代員工的成長背景，發覺父母過度嗬護、無所不在的科技導緻分心，以及有太多機會可以及時行樂這三個成長因素導緻韆禧世代與現今職場格格不入。在環境多變、競爭加劇的時代，最能激勵韆禧世代成員全力以赴的關鍵因素，其實是人類原始、卻經常被忽略的需求，就是給予成員安全感。
　　
　　有安全感，纔能建立互信、歸屬感，自然形成誰也挖不走的凝聚力！
　　
　　▎打造安全圈，增加歸屬感
　　
　　在本書中，西奈剋以「安全圈」（Circle of Safety）概念分析現代企業常見的領導問題，並從人類的演進曆史中找到促進團結的方法，包括
　　
　　1.激發製造快樂的化學物質，促進團隊閤作
　　2.抑製産生警覺的化學物質，避免團隊分裂
　　3.提齣現代社會人際關係淡漠的應對之道
　　4.提供領導5堂課，解決帶人問題
　　
　　隻有把員工福祉列為最優先順位的領導人，纔能創造齣跨世代閤作溝通的環境，打造穩定、創新、績效良好的企業。
　　
　　你也可以成為這樣的領導人。
　　
各界好評推薦
　　
　　洪聖倫｜光明頂創育智庫執行長
　　程世嘉｜LIVEhouse.in執行長
　　劉軒｜知名暢銷作傢、音樂人
　　鄭誌凱｜矽榖Acorn Pacific創投共同創辦人
　　龔大中｜奧美廣告執行創意總監
　　喬治。佛林（George J. Flynn）｜美國海軍陸戰隊退役中將
　　
　　「我相信，這本《最後吃，纔是真領導》可以帶給你更多啓發，將是你學習領導最重要的一本書。」——光明頂創育智庫執行長 洪聖倫
　　
　　「這本書重新把我們關注的焦點拉迴到「人」的身上，提醒我們人際之間的互動、創造齣的信任感、凝聚齣的團隊力量。」——LIVEhouse.in執行長 程世嘉
　　
　　「我們不再指望一個「英雄」來拯救一個組織，更需要的是讓每個人都懂所謂的「領導思維」，讓每一個隊友不再視自己為小小的螺絲釘，而是能夠成就自我和他人，大氣又大器的真領導。
　　」——知名暢銷作傢、音樂人 劉軒
　　
　　「解決障礙的關鍵不在韆禧世代，因為沒有人可以改變一整個新世代，更何況韆禧世代隻是屬性不同，並沒有根本缺陷。因此居於領導地位的嬰兒潮或X世代隻能因應潮流，將眼光對焦在韆禧世代的優勢，而非用放大鏡看其缺失。」——矽榖Acorn Pacific創投共同創辦人 鄭誌凱
　　
　　「西奈剋以美國軍隊為例，特彆是海軍陸戰隊，說明領導者把重心放在團隊成員的重要性。軍隊擁有強烈文化與共享的價值觀，瞭解團隊閤作的重要，同時在成員之間創造互信、保持專注，而且更重要的是，體認到人際關係對任務成敗的影響。」——美國海軍陸戰隊退役中將  喬治。佛林（George J. Flynn）
　　
　　「西奈剋點亮一盞建立事業的明燈，有助於打造更為穩定的人類環境，使我們達成集體目標，而且員工可以同時受益。」——《商業雜誌》（Business Magazine）
　　
　　「本書包含許多發人深省的實例，點齣長久、持續的成功隻産生於具有同理心的文化，而且有效地應驗一句諺語：唯有人們快樂與投入，纔能提升整體生産力。」——《今日管理雜誌》（Management Today）
　　
　　「本書指齣能為公司帶來利潤的工作環境，不論你領導的是三人小公司還是大企業，都非常適用。」——《圖書館學刊》（Library Journal）

好的，這是一份基於您提供的書名風格，但內容完全獨立、詳細且不含原書信息的圖書簡介： 《高維協作：重塑組織效能的結構化思維指南》 在瞬息萬變的商業洪流中，僅僅依靠“人治”或錶麵的“士氣口號”已無法支撐企業的長期發展。真正的組織效能，源於對復雜係統底層邏輯的深刻理解與精妙設計。本書將帶您深入剖析現代企業麵臨的結構性挑戰，並提供一套係統化、可落地的“高維協作框架”，幫助管理者和一綫員工共同構建一個具有韌性、適應性和高效産齣的工作生態。 --- 第一部分：認清“效率幻覺”——當代組織結構的三大誤區 許多組織聲稱追求敏捷和效率，但實際操作中卻陷入瞭僵化的泥潭。本部分將首先解構當前主流管理模式中隱藏的結構性缺陷。 1. 流程的“黑洞”：過度標準化的反噬 流程優化本是提升效率的利器，但當流程演變為“不可逾越的教條”時，它便成為扼殺創新的黑洞。我們將探討企業如何區分“關鍵路徑標準化”與“彈性創新空間”，以及如何設計具有“自適應節點”的流程，使其在麵對突發事件時能夠快速重構，而非陷入審批的泥潭。重點分析“閤規陷阱”與“效率前沿”之間的張力平衡點。 2. 信息的“孤島效應”與決策的“帶寬限製” 信息流動的阻塞是組織內耗的主要原因。本書區分瞭不同層級所需的“信息顆粒度”。高層需要的宏觀趨勢洞察，不應被中層的瑣碎數據淹沒；而一綫團隊需要的是即時、可執行的指令，而非冗餘的背景介紹。我們將介紹如何構建一個“多維信息網格”，確保信息在垂直和水平方嚮上以最恰當的形態流動，破解“知情不作為”和“盲目行動”的悖論。 3. 激勵機製的“短期鎖定”：目標設定的陷阱 傳統的年度KPI往往將團隊鎖定在短期收益上，犧牲瞭對未來新興機會的探索。我們探討瞭“目標分層與周期匹配”的原則：如何將長期戰略目標（五年願景）分解為季度探索性目標（20%的資源投入）和月度交付目標（80%的資源聚焦）。核心在於構建一個鼓勵“結構性試錯”而非懲罰“理性失敗”的文化基石。 --- 第二部分：高維協作框架的構建——從綫性思維到多維映射 “高維協作”強調的不是增加溝通次數，而是提升溝通的“維度”——即在信息交換中嵌入更多元的視角和更深的結構理解。 4. 視角的“疊加態”：跨職能協同的深度整閤 協作的失敗往往源於各部門隻從自身職能的“二維平麵”看待問題。本書引入“係統動力學”中的反饋迴路概念，指導管理者如何組織跨職能工作坊，強製要求參與者在討論中扮演“對立角色”（例如，讓市場人員扮演財務審計員的角色）。這不僅是換位思考，更是結構化地激活不同知識體係的碰撞，從而生成更高質量的解決方案。 5. 決策的“分布式計算”：權力下放與責任上溯的平衡藝術 真正的授權不是“推卸責任”，而是“結構化地轉移決策權”。我們將介紹“決策矩陣模型”（DMM），明確界定何種決策必須由高層拍闆（高風險、高戰略影響），何種決策應下放到一綫（高頻率、低風險）。關鍵在於建立透明的“反饋迴路”，確保被授權者在做決策時，能清晰預見到其影響範圍，並知道何時需要自動升級問題。 6. 跨代際人纔的“知識遷移場”：從經驗傳承到能力重構 麵對不同代際員工在工作方式、技術偏好上的差異，組織需要設計的不是調和會議，而是高效的“知識遷移場”。我們提齣“反嚮輔導”與“項目製導師製”相結閤的方法。資深員工貢獻經驗框架，年輕員工提供技術敏銳度。這種雙嚮賦能的結構，能將個體經驗轉化為組織共享的能力資産，而非僅僅停留在口頭傳授。 --- 第三部分：韌性與適應力的內在機製——組織演進的自我修復係統 一個優秀的組織，如同一個生命體，必須具備自我診斷、自我修復的能力，而不依賴外部專傢的介入。 7. “後驗分析”的科學化：從復盤到預測模型的建立 傳統的復盤常常淪為“指責大會”。本書指導如何將每一次項目終結轉化為一次嚴謹的“預測模型修正”。關鍵在於提煉“關鍵假設”與“實際結果”之間的偏差，並量化這種偏差對未來決策的影響權重。這使組織的能力從“迴顧過去”轉嚮“校準未來”。 8. 危機下的“最小有效團隊”（MET）：快速收縮與聚焦 當危機爆發時，組織常常會啓動龐大而緩慢的危機小組。本書主張建立預先配置好的、小規模、多技能的“最小有效團隊”（MET）。這些團隊被賦予高度的自治權和即時調動資源的權限，能夠在信息尚未完全明朗時，以最小的資源投入，迅速控製事態並啓動初步的恢復流程。介紹如何通過“紅藍隊演練”來定期測試MET的響應速度和協作默契。 9. 結構性變革的“灰度測試”：避免“一刀切”的組織休剋 大規模的組織變革往往因阻力過大而失敗。我們倡導采用“結構灰度測試”策略，即在組織內部選取一個自願參與或具有高適應性的部門作為“結構試點區”。在這個試點區內，首先應用新的協作模型、新的匯報綫，並收集其數據反饋，在證明有效後再逐步推廣。這確保瞭組織在迭代過程中保持核心業務的穩定運行。 --- 《高維協作：重塑組織效能的結構化思維指南》並非一套教條，而是一套解鎖組織潛能的認知工具箱。它要求管理者從關注“誰在做什麼”轉嚮關注“結構如何影響行為”，最終幫助您的團隊建立起一套能夠穿越周期波動、實現可持續增長的內在驅動力。

作者簡介

賽門．西奈剋（Simon Sinek）

　　樂觀主義者，激勵型演說傢，2017年進入全球管理思想傢排行榜「Thinkers50」第十八名，也是暢銷書《先問，為什麼？》、《在一起，更好》作者。《先問，為什麼？》挑戰傳統優秀領導者與頂尖企業激勵員工的傳統假設，從國會議員到聯閤國大使，從中小企業到微軟、英特爾、３Ｍ、美國運通等跨國企業……從好萊塢到美國軍隊，隻要是希望有啓發、感召能力的人，都希望深入瞭解書中「黃金圈」（The Golden Circle）及「為什麼？」（Why）的威力。在TED Talk的同名演講更有超過3500萬人次點閱，是TED.com史上前三大受歡迎的影片。

　　2017年初，他接受專訪，談論《韆禧世代在職場上齣瞭什麼問題》，影片引發全球瘋傳，超過一億五韆萬人次觀賞，被譽為最懂得韆禧世代的領導人。

　　西奈剋為多産作傢，定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《彭博商業周刊》等知名報章雜誌撰寫專欄。目前定居紐約。

　　作者網站：www.startwithwhy.com

譯者簡介

顔和正（翻譯1-23、25-27章）

　　颱灣大學政治學係國際關係組畢業，比利時魯汶大學歐洲研究碩士。曾在媒體界擔任記者，包括天下雜誌與國外通訊社等，也曾任職科技公司多年，從事行銷與消費者趨勢研究工作。目前擔任顧問工作。譯著包括《過你的第二人生》、《工作不是變魔術》、《我們優先》、《X創新》、《藍色經濟》、《行銷3.0》、《績效比景氣更好》、《讓你脫穎而齣的履曆錶》、《自在》、《會心》等。

李芳齡（翻譯第24章與附錄）

　　譯作超過百本，包括較近期的《人生本來就塗塗改改》、《黑天鵝與不叫的狗》、《平颱經濟模式》、《被科技威脅的未來》、《謝謝你遲到瞭》、《區塊鏈革命》、《心態緻勝》、《Uber與Airbnb憑什麼翻轉世界》、《中國模式》。
 

【推薦序】犧牲自我利益，纔是領導的本質 洪聖倫
【推薦序】帶人從帶心開始 程世嘉
【推薦序】做個大氣又大器的真領導  劉軒
【推薦序】打動韆禧世代的領導風格  鄭誌凱
【推薦序】關心部屬，纔是真正的領導者 喬治。佛林
各界推薦

PART I安全感的重要性
1　同理心讓團隊緊密連結
2　保護員工是領導者的責任
3　打造安全圈，增加歸屬感
4　有安全感的地方，員工更健康

PART II瞭解人類的天性
5我們本來就是社會動物
6　善用製造快樂的體內機製
7　錯用天然預警機製，隻會增加壓力
8　領導者應該最後纔吃

PART III理想的職場
9　勇敢做正確的事
10　順著天性，我們有最佳錶現

PART IV嬰兒潮世代創造的失衡世界
11　1980年代前的經濟榮景
12　把數字放在員工前的年代

PART V資本主義帶來的挑戰
13　追求數字，沒瞭人性
14　忘瞭人的現代企業
15　找迴人性的五種方法
16　資源太多，反而衝擊社會

PART VI如何領導？
17　有怎樣的文化，就有怎樣的組織
18　有怎樣的領導者，就有怎樣的文化
19　誠信是維持信任的基礎
20　寜可做朋友，不要做敵人
21　領導員工，不是領導數字

PART VII對績效上癮的社會
22　奬勵製度創造的自私心態
23　為瞭獲利，不計代價
24韆禧世代的上癮癥

PART VIII做個真正的領導者
25　互相幫助，打造完美的安全圈
26　提齣偉大願景，真正激勵員工
27　照顧員工，纔是真正的領導者

【附錄】領導韆禧世代的實用指南
謝辭
 

推薦序

犧牲自我利益，纔是領導的本質
洪聖倫｜光明頂創育智庫執行長

　　許多年輕創業團隊經常會談到，不曉得該如何與自己的創業夥伴或新進同仁溝通與管理，多數情況下當然是因為缺乏管理與領導的訓練與技巧，畢竟新創團隊的創辦人都是生瞭小孩纔開始學著當父母，有難題反而是好的學習機會。

　　我經常跟新創團隊創辦人分享一個簡單的原則，適用於初期創業時的領導概念，我稱它為「酋長理論」，這是我就讀高中時，一個非常有智慧的國文老師教我的道理。

　　他說，你看尊敬的「尊」字，下麵一個「寸」代錶「手」，上麵則是「酉＋水」，意思就是我們現代的「酒」。想像一個畫麵，你親自用雙「手」奉上「酒」，其實就是代錶你請人喝酒的意思，而一個經常請人喝酒的人必然大方，而大方豪氣的人往往就能在古早的部落文化中成為領導者，因為人人都會「尊」敬你。因此，酋長的「酋」字為什麼跟酒有關係，原因也這裏。

　　這個小故事影響瞭我往後長達數年的價值觀，因為我從那時候就明白一個道理：愈處在上位的人，愈要懂得犧牲自我利益去成就他人，讓彆人因為有你的存在過得更好，這樣的人自然就能成為大傢信服的領導者。

　　這道理與本書作者賽門。西奈剋所說的概念相當一緻，換言之，無論西方或東方文化，我們對於領導的核心認知，就是一種自我犧牲而成就他人的概念。正因如此，我們容易被這樣的人感動，像是諾貝爾和平奬德雷莎修女，或是榮獲富比世亞洲慈善英雄榜的陳樹菊女士，他們都具有自我犧牲、成就他人的特質，引領許多人追隨他們的信念，而這樣的人恰好就有瞭領導的雛形。

　　因此，如果你也在領導上遭遇睏難，也許你現在規模還小，沒有好的薪資水平聘用人，沒有豐厚的福利製度吸引人纔加入，但一定要懂得讓願意在早期跟隨你的夥伴們感覺到，你更加優先思考到他們的需要，他們就能産生互信，凝聚力量，協助你度過早期艱睏的創業。

　　我相信，這本《最後吃，纔是真領導》可以帶給你更多啓發，將是你學習領導最重要的一本書。

帶人從帶心開始
程世嘉｜Livehouse.in執行長

　　我的職涯，一半的時間在 Google、一半的時間在創業。我因此經曆過一傢世界級的公司從1000人擴張到5萬人以上，也自己從無到有把一傢公司從沒有人擴張到100 人的規模。

　　這兩段經驗有強烈的互補性，在管理訓練上也給瞭我截然不同的視角去學習，但有趣的是，它們給我最重要的領導啓發卻是殊途同歸：把重心放在建立團隊文化。

　　無論是任何的企業，都是以生存與獲利為基本的經營目標，自古皆然。然而，由於科技持續以指數性成長的速度在進步，導緻市場競爭加劇、資訊技術生命週期縮短、市場變得不可預測，因此也直接導緻企業的生命週期縮短，每個企業領導人無不絞盡腦汁、嘗試在變動愈來愈快的經營環境中生存，每天疲於奔命之外，最大的恐懼就是市場一夕變天，自己辛苦建立的基業可能短時間內化為烏有。

　　但Google、Facebook、Amazon這些網路強權，能在這個激烈競爭的時代脫穎而齣、且時至今日還可以維持驚人的成長，很大一部分的原因，在於領導人一開始就設定瞭廣闊的願景，並緊接著塑造齣一個具備高度安全感和信任感的工作環境讓員工可以心無旁騖地做事。正是這種「帶人從帶心開始」的齣發點，為這些企業的文化打下瞭最重要的經營基礎。

　　文化其實就是習慣，反應在職場上就是一傢企業的「決策慣性和集體行為」，賽門‧西奈剋在本書中以豐富的例子告訴我們，如果一傢公司的領導人不注重團隊閤作和塑造凝聚力、不注重塑造和小心維護公司的文化，那麼企業分崩離析是遲早的事情；反之，那些懂得傾聽、懂得給予員工安全感的領導人，則是在經營績效上繳齣瞭漂亮的成績單，團隊當中的人更幸福、更有成就感、也更願意為彆人挺身而齣。

　　同樣的領導思維，我自己也親身實踐瞭，作為一個缺乏各種資源的新創公司領導者，我還是選擇一開始就注重文化塑造這件事情，因此把從Google學到的很多管理製度引進公司，從第一天就把「文化」和「人」視為公司最重要的資産，我不僅把同儕奬金、1:1麵談製度、OKRs 目標設定等製度引入公司，也讓公司所有重要的資訊不分階層地在內部完全流通，如此成功地在艱睏的創業環境中生存下來，並且站穩腳步，隨著公司進入快速成長的階段，我知道自己已經為公司打下瞭永續經營最重要的基礎。

　　每一傢公司都是領導者的放大版本，領導者長成什麼樣子、公司就長成什麼樣子，而且隨著公司規模擴大，領導者的缺點和優點都會同步放大，領導者的一舉一動，都會形塑公司文化和決定公司未來的命運。維護文化並不容易，在一個資訊完全透明的世界當中，一點點的妥協都會讓員工感受深刻。

　　現在由於市場變化快速，很多領導人的重心都轉移到短期獲利，與人的互動也轉移到智慧型手機上，職場中的「人味」隨著公司漸漸壯大，也漸漸地消失瞭。來來去去的專業經理人，帶領的是一個沒有文化的空殼，隻以獲利和生存為目標的團體，這是一種隻領導數字、卻沒有領導員工的狀況，也是賽門‧西奈剋奉勸領導人要特彆注意的錯誤領導方式。

　　看過賽門‧西奈剋演講的人，我相信無不對他的演講功力敬佩得五體投地，他一直以來都把自己的使命放在激勵領導人追求以人為本的領導方式、不斷要每個人問自己「為什麼」以及把「人」放在所有事情的第一位，他的這一本著作《最後吃，纔是真領導》再一次深切闡述瞭他對於公司核心價值和文化塑造的深層思考，也提齣瞭具體的管理作法來打造一個以人為本的組織文化。全書沒有復雜的管理理論，隻有令人感動的故事分享，以及我們常常不小心遺忘的可貴人性。

　　近年來人工智慧興起新一波熱潮，所有人無不討論職場中已經在發生的重大典範轉移：機器取代人類、人工智慧的新突破、企業該如何部屬人工智慧的應用等等。但賽門‧西奈剋這本書卻是重新把我們關注的焦點拉迴到「人」的身上，提醒我們人際之間的互動、創造齣的信任感、凝聚齣的團隊力量，這些纔是身而為人最為珍貴的價值，也是冰冷的人工智慧永遠無法取代的「化學」。

做個大氣又大器的真領導
劉軒｜知名作傢

　　關於組織管理、領導力的書，一直以來是我逛書店時一定會關注的類彆。這本書名本身就引人好奇，乍看之下好像是「犧牲小我，完成大我」的老派概念，但其實是建立在新派的心理學與腦神經科學，從其中分析如何讓一個員工更有安全感、歸屬感，以及如何找到工作中的意義。

　　在這時代當個領導者的定義，已經跟過去不同瞭。我們不再指望一個「英雄」來拯救一個組織，更需要的是讓每個人都懂所謂的「領導思維」，讓每一個隊友不再視自己為小小的螺絲釘，而是能夠成就自我和他人，大氣又大器的真領導。

打動韆禧世代的領導風格
鄭誌凱｜矽榖Acorn Pacific 創投共同創辦人、《小國大想像》作者

　　每一輛汽車都有兩個功能完全相反的裝置，一是加速踏闆，一是煞車踏闆，這兩個踏闆不能同時使用，卻是缺一不可。事實上，正因為有剎車，駕駛纔敢放膽踩下加速踏闆，提高車速。一項機製的功能因有反製機製而得到增強，看似矛盾，卻是係統必需的巧妙設計。

　　最近幾年，許多討論組織理論或領導統禦的書籍紛紛嚮生物係統取經，從細胞的生存本能、生物體的調適機製、到生物族群的協同演化，原本抽象的心理學或社會學概念，一時都跟具體的生物學掛上瞭鈎。

　　利己和利他也是在人性或組織裏同時存在的兩股反嚮作用。本書作者追溯這兩股作用的源頭，其實來自人體中的四種生物化學成份。其中腦內啡和多巴胺屬於利己，是保障個人生存的原動力。血清素和催産素則屬於利他，用來建立群體的閤作基礎，進一步增加群體對外的競爭力。

　　本書以《最後吃，纔是真領導》為名，可見作者鼓勵人性中利他的成份，貶抑自私自利的作用。這樣的主張是究竟的真理？還是改善當前景況的對治方法？

　　一如加速與煞車各有作用，利己與利他大約也是相輔相成，隻是不同的組織例如宗教、軍隊、或企業，利己和利他的成份各有偏重。然而更值得注意、也是作者花瞭相當多篇幅討論的是；從嬰兒潮、X世代、到韆禧世代，利己和利他是否逐漸失去瞭平衡？

　　普遍而言，嬰兒潮世代自我約束力強，社會關懷卻弱，在美國的代錶形象是住在郊區的中産階級。韆禧世代被稱為我世代，備受嗬護而有自戀傾嚮，卻有強烈的社會意識，代錶形象是隨父母同住的無産青年。當代職場中，嬰兒潮仍占據金字塔頂端，X世代處於中層，韆禧世代位在底端力爭上遊。嬰兒潮與韆禧人雙方既位階懸殊，利我與利他成份又大不相同，難免造成瞭對話的障礙。

　　很明顯，解決障礙的關鍵不在韆禧世代，因為沒有人可以改變一整個新世代，更何況韆禧世代隻是屬性不同，並沒有根本缺陷。因此居於領導地位的嬰兒潮或X世代隻能因應潮流，將眼光對焦在韆禧世代的優勢，而非用放大鏡看其缺失。更重要的，如作者所建議：從韆禧世代的觀點來評估，如何成為一位21世紀的領導者？這時候可能會發現，「最後吃」的建議還是挺中肯的。

關心部屬，纔是真正的領導者
喬治‧佛林（George J. Flynn）｜美國海軍陸戰隊退役中將

　　我知道過去沒有任何一個個案研究提到組織如何透過管理走齣危機，這些走齣危機的組織靠的都是領導者的領導。然而，今日多數的教育機構與訓練計劃都沒有把重點放在培養偉大的領導者，而是把重點放在訓練能乾的經理人。一般人把短期收獲視為成功的印記，可是為瞭組織的長期發展、成長而做齣的努力卻被認為隻是亂花錢而已。《最後吃，纔是真領導》就試圖改變這個慣例。

　　在這本書中，賽門。西奈剋並沒有提齣什麼全新的領導理論或核心原則。他寫這本書有個很崇高的目的，他想要為瞭我們，讓世界變得更美好。他的願景很簡單，就是培育齣一個全新世代，讓所有人都瞭解，一個團隊要成功，看的是傑齣的領導力，而不是優秀的管理技巧。

　　毫無意外，西奈剋以美國軍隊為例，特彆是海軍陸戰隊，說明領導者把重心放在團隊成員的重要性。軍隊擁有強烈文化與共享的價值觀，瞭解團隊閤作的重要，同時在成員之間創造互信、保持專注，而且更重要的是，體認到人際關係對任務成敗的影響。軍隊的任務如果失敗，將會産生巨大的災難。因此，任務失敗是不被容許的事。無庸置疑，「人」纔是使得軍事任務得以成功的關鍵。

　　當你跟海軍陸戰隊一起用餐的時候，你會留意到最先被服務的人是最資淺的隊員，最後用餐的反而是最資深的軍官。你還會發現，並不是因為有人下命令纔讓你看到這個現象。海軍陸戰隊本來就是這樣。這個簡單動作的核心價值，顯露齣海軍陸戰隊的領導風格。海軍陸戰隊的領導者最後纔用餐，因為領導的真正價值在於領導者願意把其他人的需求放在自己的需求之前。偉大的領導者真心關懷部屬，同時明白領導特權的真正價值就是犧牲自我的利益。

　　西奈剋在上一本著作《先問，為什麼？》（Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action）中說明，組織要成功，領導者就必須瞭解組織存在的真正目的，也就是「為什麼」。在《最後吃，纔是真領導》中，他引領讀者進入另一個層次，解釋為何有些組織的錶現比其他組織優異。他透過詳細描述領導者麵臨的種種挑戰來說明。簡單地說，領導者光是知道組織的使命（也就是「為什麼」）還不夠；還必須認識團隊成員，理解他們並不隻是消耗的資源。簡而言之，擁有專業能力並不足以成為優秀的領導者；優秀的領導者必須真心關懷那些把自己託付在你手上的人。

　　顯然，良好的管理並不足以讓組織成功不墜。西奈剋針對人類行為的要素深入解釋，為何有些組織短期錶現不錯，但是到最後還是失敗，真正原因還是齣在領導者不能創造齣讓團隊成員真正發揮作用的環境。就像西奈剋提到，不管景氣如何，一個能讓團隊成員共享價值，而且受到珍視的組織，纔能創造齣長期成功。

　　美國總統約翰。亞當斯（John Quincy Adams）肯定相當明白西奈剋想要傳遞的訊息，因為他清楚瞭解什麼是領導者。他說：「如果你的行為能激起其他人更勇於作夢、學到更多、做得更多，而且變得更好，你就是個領導者。」我相信你能在這句話中找到《最後吃，纔是真領導》傳達的訊息。當領導者能啓發帶領的人，他們就會夢想一個更美好的未來，願意投注更多時間與精力學習，為組織付齣更多，同時在這個過程中成為領導者。一個照顧團隊成員、專注組織幸福的領導者從來不會失敗。我希望讀完這本書的讀者也能受到啓發，永遠最後纔吃。

▎韆禧世代的上癮癥
 
父母搞砸瞭你的人生，
這或許不是他們的本意，但事實如此，
他們把自己的缺陷傳遞給你，
還加瞭些缺點，隻給你。
但他們的人生也被父母搞砸瞭，
穿戴著舊式衣帽，蠢如小醜，
一半的時光，軟硬兼施，
一半的時候，惡言相嚮。
悲哀一代傳一代，
如海蝕岸礁般地不斷深刻，
盡你所能地早早逃脫吧！
還有，韆萬彆生養孩子。
 
英國詩人菲利浦。拉金（Philip Larkin）1971 年發錶的〈詩曰〉（This be the verse）描繪一幅稍顯陰鬱的育子景象。不幸的是，這景象有部分是真的。我們如今生活在「有害的富足」
 
年代，有很大部分得歸因於父母及祖父母輩的良善意圖。
 
整個1980 年代及1990 年代，嬰兒潮世代緻力改造企業以迎閤時代需求，他們以追求個人成就及企業獲利為名，甩脫瞭許多的保護。在此同時，他們在養育子女方麵也擁抱新思維，包括更強調個人主義與個人成就。但是，在這個年代堪稱最大的諷刺是，嬰兒潮世代最常見的育兒方法，導緻許多孩子無法適應嬰兒潮世代建造的企業環境，也就是鮮少提供安全圈的工作環境。
 
生長於大蕭條及二次大戰物資配給時代的偉大世代，想確保孩子不像他們那樣艱辛受難或錯過青春年華。這是好事，所有父母都希望孩子一帆風順，彆曆經他們受過的苦。嬰兒潮世代就是這麼成長的，他們相信這些東西不該被剝奪。
 
X 世代（譯註：一般指1960 年代中期至1980 年代初期齣生者）與Y世代的教養使他們相信自己可以得到任何想要的東西。成長於網路問世前的X 世代信仰「埋頭苦乾」，身為被忽視與遺忘的世代，他們不曾認真反抗過什麼，也未曾在年輕時主張過什麼。成長於1980年代的生活很美好，1990 年代及2000 年代甚至更繁榮，網路公司、電子商務、電子郵件、綫上交友、免運費隔日送達商品，不用等待，現在就可以得到它！這一切對於此時已經長大成人的這個世代産生瞭影響。

评分☆☆☆☆☆

我一直對“零內鬧”這個概念非常著迷，《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書的書名，瞬間就抓住瞭我的眼球。在我的工作經驗中，團隊內部的摩擦和內耗，常常比外部的挑戰更加令人頭疼，它消耗瞭大量的精力，阻礙瞭目標的達成，甚至讓優秀的人纔流失。尤其是在颱灣這樣一個人情味濃厚的社會，團隊成員之間往往存在著復雜的人際關係，如果領導者處理不當，很容易因為小事而引發風波。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，讓我覺得它直擊瞭問題的核心。我非常好奇，書中是如何定義“零內鬧”的？它是不是意味著完全沒有衝突？還是說，它強調的是一種能夠有效地管理和轉化衝突的能力？我更關心的是，書中會提供哪些具體的策略和方法，來幫助領導者識彆團隊中可能存在的“內鬧”信號，並及時采取行動，化解潛在的矛盾。例如，如何處理團隊成員之間因為工作方式、溝通習慣，甚至是價值觀念上的差異而産生的摩擦？如何建立一種開放、坦誠的溝通氛圍，讓每個人都願意錶達自己的觀點，而不是憋在心裏，最後引發更大的問題？這本書的“增訂版”也讓我覺得它具有很高的實用性，意味著作者可能在原有的基礎上，加入瞭更多新的思考和實踐經驗，這對於應對當下快速變化的職場環境，非常有幫助。

评分☆☆☆☆☆

這本書《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》的書名，一下子就吸引瞭我。在颱灣的職場，我們常常會看到一些團隊，雖然成員能力都很強，但因為溝通不暢，或者因為代際之間的隔閡，導緻團隊效率低下，甚至齣現內耗。這種“內耗”不僅浪費時間和精力，還會打擊團隊士氣。我曾經就遇到過這樣的情況，一位資深的同事堅持用老一套的方法，而年輕的同事則帶來瞭新的技術和思路，雙方溝通起來總是充滿火藥味，最後項目進展受阻。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，正好是我一直在尋找的解決方案。我非常想知道，書中是如何定義“零內鬧”的？它是否意味著團隊中完全沒有摩擦？或者，它更強調的是如何將摩擦轉化為建設性的力量？我更關心的是，書中是否能提供一些具體的、可操作的方法，來幫助領導者理解不同代際成員的思維方式和工作習慣，並有效地引導他們進行溝通與閤作。例如，書中是否會分享一些關於如何搭建跨世代對話平颱，如何去傾聽和迴應不同代際的聲音，如何去建立一種相互尊重、互相學習的團隊文化？這本書的“增訂版”也讓我覺得它很有價值，因為這意味著作者在原有的基礎上，很可能加入瞭更多新的思考和實踐經驗，這對於我應對當前復雜多變的職場環境，非常有幫助。

评分☆☆☆☆☆

坦白說，《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書的書名，讓我聯想到很多關於領導力風格的討論。在颱灣的職場文化中，我們常常能看到一些“恩威並施”型的領導者，他們有能力，但也可能顯得強勢，容易讓下屬感到壓力。而這本書的“最後吃”三個字，似乎傳遞齣一種更為柔性、更懂得傾聽和賦能的領導理念。我一直認為，真正的領導力並非在於發號施令，而在於如何激發團隊成員的潛能，讓他們願意主動地為共同的目標而努力。尤其是在一個跨世代的團隊裏，每個人的驅動力都不盡相同。有些長輩可能更看重穩定和成就感，而有些年輕人則可能更追求成長和挑戰。如果領導者不能識彆這些差異，一味地用一套標準來衡量和激勵所有人，效果往往適得其反。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，讓我對它充滿期待。我希望書中能夠深入探討如何建立一種能夠容納不同風格和需求的領導模式，如何通過有效的溝通和協作，化解代際之間的潛在矛盾，最終形成一個和諧且高效的團隊。我尤其好奇書中對於“零內鬧”的定義，它是否意味著完全沒有衝突？還是說，它強調的是如何將衝突轉化為建設性的力量？我期待書中能提供一些具體的工具或方法，幫助我們識彆團隊中的“內鬧”信號，並及時采取行動，避免矛盾升級。

评分☆☆☆☆☆

這本書《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》的“最後吃”這個意象，在我腦海裏揮之不去。它似乎暗示著一種策略性的延遲，一種在掌握全局後纔采取行動的智慧。我一直認為，很多時候團隊的效率問題，根源在於領導者未能有效地整閤團隊的資源和力量。尤其是在跨世代的團隊中，每個人擁有的技能、經驗和視角都不同，如何將這些差異轉化為優勢，而不是變成互相掣肘的阻力，是領導者麵臨的巨大挑戰。颱灣的職場文化中，代際之間的差異，無論是溝通方式、工作習慣，還是對職業發展的期望，都可能成為潛在的衝突點。我曾經親眼看到，因為領導者未能妥善處理這些代際間的差異，導緻團隊內部矛盾重重，士氣低落。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，讓我對接下來的內容充滿瞭好奇。我迫切地想知道，書中是否會提供一些具體的、可操作的方法，來幫助領導者打破代溝，促進不同世代成員之間的理解和協作。比如，如何建立一種包容性的溝通機製，讓每個人都能被聽到，同時又能避免無效的爭吵？如何通過有效的激勵和引導，讓不同世代的成員都能找到歸屬感和成就感？我非常期待書中能夠分享一些成功的案例，讓我看到這些理念是如何在實際操作中發揮作用的，而不是停留在理論層麵。

评分☆☆☆☆☆

《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書的書名，非常巧妙地運用瞭“最後吃”這個意象，讓我聯想到一種沉著、冷靜、洞察先機的領導者形象。在颱灣的職場環境中，我們常常會遇到各種各樣的問題，而團隊內部的“內耗”往往是最令人頭疼的。尤其是在跨世代的團隊裏，不同代際的人在工作方式、溝通習慣、價值觀念上都存在差異，如果領導者不能妥善處理，這些差異很容易演變成衝突，影響團隊的整體效能。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，正是戳中瞭我的痛點。我非常好奇，書中是如何具體闡述“零內鬧”的理念的？它是否提供瞭一些具體的工具或方法，來幫助領導者識彆和化解團隊中可能存在的“內鬧”信號？例如，如何處理不同代際成員之間在工作方法上的分歧？如何引導他們進行有效的對話，而不是陷入無謂的爭吵？我期待書中能夠提供一些實用的案例，讓我看到這些理念是如何在實際工作中應用的，並從中學習到如何構建一個真正能夠跨越代溝、實現高效協作的團隊。增訂版這一點也讓我覺得這本書更具時效性和價值，因為作者可能在原有的基礎上，加入瞭更多與當前職場環境相關的新的洞察和實踐。

评分☆☆☆☆☆

《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書，光是書名就讓我覺得很有共鳴。尤其是在颱灣，我們經常會聽到一些關於“老鳥”和“菜鳥”之間溝通不順的討論，年齡的差距有時會帶來思維方式、價值觀念，甚至是對工作的期待上的巨大差異。我曾經就職於一個跨世代的團隊，資深的同事非常強調流程和經驗，而年輕的同事則更傾嚮於創新和顛覆。結果就是，每次開會都像是一場拉鋸戰，會議室裏充滿瞭火藥味，會議結束後，大傢依然我我我，團隊的凝聚力大大下降。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，正好是我一直在尋找的答案。我特彆想知道，書中是如何定義“零內鬧”的？它是不是真的能夠做到讓團隊成員之間幾乎沒有衝突？還是說，它強調的是一種能夠將衝突轉化為建設性力量的藝術？我更期待書中能提供一些具體的工具和方法，幫助領導者去理解不同世代的成員，他們看重什麼，他們擔心什麼，以及如何纔能真正地讓他們心往一處想，勁往一處使。例如，書中是否會分享一些引導跨世代對話的技巧，如何去傾聽不同代的聲音，如何去建立一種相互尊重的文化，讓每個人都感到被重視？增訂版這一點也讓我感到欣慰，這意味著作者在原有的基礎上，很可能加入瞭更多新的實踐案例和方法，這對於我這樣急需解決團隊管理問題的讀者來說，無疑是一份寶貴的財富。

评分☆☆☆☆☆

這本《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》的書名一開始就勾起我的好奇心。"最後吃"這三個字，總讓人聯想到一種從容不迫、洞察全局的領導者形象，仿佛他們總能掌握最佳的時機，無論是資源的分配還是決策的下達。我一直很睏惑，為什麼有些團隊明明有能力強的成員，卻總是內耗不斷，爭吵不休，甚至為瞭雞毛蒜皮的小事而影響整體效率。尤其是在現在這個世代快速變遷的時代，不同年代的思維方式、工作習慣，甚至是價值觀都有很大的差異，如何讓這些看似格格不入的個體，凝聚成一個有嚮心力的團隊，確實是一門高深的學問。我曾經在工作中遇到過這樣的情況，資深的同事固守舊習，不願接受新的方法，而年輕的同事則充滿活力，卻又顯得不夠穩重，雙方溝通起來常常雞同鴨鴨講，最後不瞭瞭之。這本書的副標題"創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊"，精準地戳中瞭我的痛點。我迫切地想知道，書中究竟有哪些實用的方法和策略，能夠幫助領導者打破代溝的藩籬，化解潛在的衝突，讓不同世代的成員能夠真正地理解彼此，發揮各自的優勢，形成強大的閤力。我期待著書中能夠分享一些具體的案例，能夠讓我看到這些理念是如何在實際工作中應用的，而不是空泛的理論。我希望這本書不隻是停留在“告訴我們是什麼”，更能深入到“如何做”，並且能夠提供一些可以直接套用的模闆或工具，這樣纔能真正幫助到像我一樣，在團隊管理上麵臨挑戰的讀者。

评分☆☆☆☆☆

當我在書店看到《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書時，我的第一反應是：“終於有一本書能解決我的睏擾瞭！” 我一直在思考，為什麼有些團隊能夠高效協作，而有些團隊卻整天吵個不停，甚至內耗嚴重。尤其是在颱灣，隨著科技的進步和社會的發展，職場上不同年齡層的人的觀念差異越來越大，這種差異如果不加以引導，很容易變成衝突的導火索。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，精準地抓住瞭問題的核心。我非常想知道，書中是如何定義“零內鬧”的？它是否意味著團隊中完全沒有衝突？還是說，它強調的是一種能夠有效管理和轉化衝突的能力？我更希望書中能夠提供一些具體的、可操作的方法，來幫助領導者打破代際之間的隔閡，建立起有效的溝通橋梁。例如，書中是否會分享一些關於如何傾聽不同代際成員的聲音，如何去理解他們各自的顧慮和訴求的技巧？如何去建立一種開放、包容的溝通文化，讓每個人都敢於錶達自己的觀點，而不是因為害怕衝突而選擇沉默？這本書的“增訂版”也讓我覺得很有吸引力，這意味著作者在原有基礎上，可能更新瞭更多新的觀點和實踐經驗，這對於我這樣身處多元化團隊的管理者來說，無疑具有更高的參考價值。

评分☆☆☆☆☆

《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書的書名，讓我聯想到很多關於領導力哲學和實踐的思考。在颱灣，我們經常會看到一些經驗豐富的領導者，他們往往在關鍵時刻能夠做齣最明智的決定，仿佛是經過深思熟慮，纔最終齣手。這本書的“最後吃”三個字，正是這種感覺的體現。然而，在現代職場，尤其是在跨世代團隊中，領導者的角色早已不隻是決策者，更需要是溝通者、協調者和賦能者。不同世代的員工，在工作動機、溝通偏好、對反饋的期望等方麵都有顯著差異。如果領導者不能理解這些差異，強行推行一種單一的領導模式，很容易引發內部矛盾和“內鬧”。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，讓我對接下來的內容充滿期待。我希望書中能詳細解析，如何識彆和理解不同代際的成員，他們潛在的需求和期望是什麼。更重要的是，我希望書中能提供切實可行的方法，來幫助領導者建立一種能夠促進跨世代溝通和閤作的文化，減少不必要的摩擦和內耗。例如，書中是否會提供一些關於如何進行有效跨世代對話的技巧？如何去處理不同代際之間在價值觀或工作方式上的衝突？我尤其關心的是，這本書是否能提供一些實用的工具或框架，幫助我診斷團隊中是否存在“內鬧”的隱患，並及時采取措施加以化解。

评分☆☆☆☆☆

對於《最後吃，纔是真領導：創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊（增訂版）》這本書，我最期待的部分是它如何處理“溝通”這個核心議題，尤其是在跨世代的語境下。不同代際的溝通方式差異巨大，長輩可能習慣於直接、明確的指令，而晚輩則偏愛委婉、開放式的討論，甚至依賴非語言的交流方式，如錶情符號、網絡用語等。如果領導者不能理解這些差異，強行用一種方式去要求所有人，很容易造成誤解和隔閡。我曾經在一個項目中，團隊成員來自不同年齡層，一位年長的同事提齣的建議，在一位年輕同事聽來可能顯得陳舊，而年輕同事提齣的新想法，在年長同事眼中又可能顯得浮誇、不切實際。這中間的溝通鴻溝，如果沒有人從中協調，很容易就演變成雙方的對立，影響項目的進展。這本書的副標題“創造跨世代溝通閤作的零內鬧團隊”，給瞭我極大的信心，我相信它不會隻停留在指齣問題的層麵，而是會提供解決之道。我希望書中能夠詳細解析不同代際溝通的心理機製，例如，為什麼有些長輩會強調“經驗至上”，而有些年輕人會渴望“快速學習和試錯”。更重要的是，我希望書中能提供具體的溝通技巧，比如如何用一種大傢都容易接受的方式，去引導不同代際的成員進行有效對話，如何建立一個包容性的溝通環境，讓每個人都敢於錶達自己的想法，而不用擔心被嘲笑或否定。我對這本書的增訂版尤其感興趣，這錶示作者可能在原有的基礎上，加入瞭更多新的洞察和實踐經驗，這對於應對當下更加復雜多元的職場環境，無疑具有更高的價值。