圖書描述
全世界都在觀望，臉書下一步！
臉書全球用戶正式突破20億，它不僅被視為改變人類行為的科技，
更在蘋果光環褪色後，被華爾街點名為科技業的接班人！
作者麥可‧霍伊弗林格（Mike Hoefflinger）在2009~2015年於臉書任職全球行銷部門總監，
將從臉書曾麵對的挑戰及背後棘手的問題，
深入臉書創辦人馬剋﹒祖剋柏（Mark Zuckerberg）的思維，是如何突破難關，讓全球驚艷！
關於使命
﹒為何25歲的祖剋柏當年願意放棄雅虎10億美金的收購價，靠一己之力發展臉書？
﹒63億美金衛星被毀、被中國網路審查製度擋住、落後國傢的網路流量限製……等，
祖剋柏仍投入龐大資金與力氣經營，這是經營者的野心還是使命？
關於營運
﹒臉書用戶人數不斷攀升新高，原來隻要懂得三個關鍵就能創造成長！
﹒營運長雪柔﹒桑德伯格要在用戶成長時，同時帶動廣告營收，這背後有那些挑戰？
﹒祖剋柏買下IG和WhatsApp後獲利，這是運氣還是他的精算？
﹒首次完整呈現祖剋柏的核心團隊，深入臉書的營運、技術、軟硬體、人纔管理運作模式。
關於未來
﹒當祖剋柏建構想要的未來時，同時還會麵臨五大威脅！
﹒獨傢揭露祖剋柏如何把人工智慧、AR和VR等科技趨勢，落實在臉書的運用。
﹒麵對難以突破的中國、日本、俄羅斯市場，祖剋柏要採取何種策略以擴大臉書版圖？
祖剋柏創造的傳奇已讓你我都成為臉書的一分子，
更要一窺他在科技上如何實踐對未來的想像，
讓全世界都離不開臉書！
國內推薦
工研院暨資策會董事長 李世光
SmartM世紀智庫創辦人 許景泰
東方廣告董事長 溫肇東
和沛科技創辦人 翟本喬
知名作傢 劉軒
颱灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長 盧諭緯
奇想創造董事長 謝榮雅
奧美廣告執行創意總監 龔大中
（依姓氏筆劃排序）
各界佳評
人類曆史上首次齣現的超大型媒體，它的一舉一動，都影響我們每天的生活與認識世界的方式，理解祖剋伯創業的初心，到改變世界的野心，當你在按下贊的那一刻，纔能做個真正有意識使用新媒體的自由人。—颱灣數位媒體應用暨行銷協會祕書長 盧諭緯
PG與臉書的夥伴關係已經將近十年，這也許是廣告變化最大的十年。本書揭露瞭臉書何以對廣告業以及全世界的人，變得如此重要的原因。—PG品牌總監 馬剋‧普裏查（Marc Pritchard）
臉書不隻改變瞭人們應用數位資訊的方式，也改變瞭科技公司追求影響力與規模的方式。關於這傢指標性公司的形成，本書提供瞭一個內部人士的角度。非常引人入勝，而且資訊豐富，真的，必讀！—《跨越鴻溝》作者、科技公司顧問、Wildcat Technology閤夥人 傑佛瑞‧墨爾（Geoffrey Moore）
掌握與說明瞭臉書如何麵對自己最大的挑戰，以成為我們時代中一個最值得注意的故事。從內部人士的角度，真的可以發現很多事。我就是這樣。—英特爾前行銷長、英特爾Inside之父 丹尼斯‧卡特（Dennis Carter）
以內部人士觀點告訴我們臉書如何能風靡全球。霍伊佛林格帶你走到幕後，說明這傢有史以來最成功的科技公司的願景、動機與發展劇本。— 奧多比（Adobe）公司執行副總裁兼行銷總監 安•裏維斯（Ann Lewnes）
以清楚而有趣的細節，呈現臉書如何成長、演變、打造它的産品與業務，以及對未來的賭注。在這樣做的時候，臉書也改變瞭我們看待世界的方式。瞭解臉書如何做到，也許能幫你做到相同的事。—榖歌 AdSense之父、Square産品工程主管、臉書前産品總監 庫爾‧拉賈拉姆（Gokul Rajaram）
從大公司身經百戰的領導人，到積極進取的營運人士與創業傢，每一個人都能從一傢公司最爆炸性成長階段的方法與思維，得到洞見。—史丹佛商學院教授、XSeed Capital創投公司閤夥人 羅伯特‧西格爾（Robert Siegel）
著者信息
作者簡介
麥可．霍伊弗林格（Mike Hoefflinger）
曾任職於英特爾12年，直屬創辦人安迪‧葛洛夫下工作，負責擔任Intel Inside的總經理。
2009年，他投入臉書的領導層工作，成為全球行銷部門總監，在服務臉書的7年期間，他協助公司快速地提升瞭廣告收入。
現在則於Pinterest 擔任顧問一職。
譯者簡介
黃逸華
華科智造數據公司創辦人、總經理。中國華東大資料交易中心顧問。中國科學院科技戰略所博士班。
颱灣大學新聞所碩士。曾譯有十餘本商業書籍，並曾以翻譯作品獲得金書奬。
劉體中
文化大學會計係學士、美國賓州州立大學企管碩士。曾任《中國時報》編譯、國泰世華銀行消金企劃部經理，現為專職翻譯。
譯有《大處思考》，閤譯有《營造幸福力：社會型企業經營指南》。
林麗雪
颱灣大學政治學係畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物，熱愛文字工作。
譯有《我用死薪水，讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》（下捲）、《攻擊者優勢》、《當收入隻夠填飽肚子》、《史丹佛最強創業成真四堂課》、《英雄：大屠殺、自殺與現代人精神睏境》、《三隻小豬養齣下一個巴菲特》、《史丹佛最強「創業成真」四堂課》、《叢林裏的莫劄特》、《巴菲特的勝券在握之道》、《自由的選擇：芝加哥自由市場經濟學派演變史》、《誰買走我的個資》、《拯救水資源危機》、《大掠奪：華爾街的擴張和美國企業的沒落》、《規模的規律和祕密》。
閤譯有《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》、《防彈腦力》、《少說廢話》、《營造幸福力：社會型企業經營指南》、《辦公室怪咖型錄》等書。
麥可．霍伊弗林格（Mike Hoefflinger）
曾任職於英特爾12年，直屬創辦人安迪‧葛洛夫下工作，負責擔任Intel Inside的總經理。
2009年，他投入臉書的領導層工作，成為全球行銷部門總監，在服務臉書的7年期間，他協助公司快速地提升瞭廣告收入。
現在則於Pinterest 擔任顧問一職。
譯者簡介
黃逸華
華科智造數據公司創辦人、總經理。中國華東大資料交易中心顧問。中國科學院科技戰略所博士班。
颱灣大學新聞所碩士。曾譯有十餘本商業書籍，並曾以翻譯作品獲得金書奬。
劉體中
文化大學會計係學士、美國賓州州立大學企管碩士。曾任《中國時報》編譯、國泰世華銀行消金企劃部經理，現為專職翻譯。
譯有《大處思考》，閤譯有《營造幸福力：社會型企業經營指南》。
林麗雪
颱灣大學政治學係畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物，熱愛文字工作。
譯有《我用死薪水，讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》（下捲）、《攻擊者優勢》、《當收入隻夠填飽肚子》、《史丹佛最強創業成真四堂課》、《英雄：大屠殺、自殺與現代人精神睏境》、《三隻小豬養齣下一個巴菲特》、《史丹佛最強「創業成真」四堂課》、《叢林裏的莫劄特》、《巴菲特的勝券在握之道》、《自由的選擇：芝加哥自由市場經濟學派演變史》、《誰買走我的個資》、《拯救水資源危機》、《大掠奪：華爾街的擴張和美國企業的沒落》、《規模的規律和祕密》。
閤譯有《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》、《防彈腦力》、《少說廢話》、《營造幸福力：社會型企業經營指南》、《辦公室怪咖型錄》等書。
圖書目錄
推薦序一 連結世界，當「人」不讓 李世光
推薦序二 建造者的容顔 溫肇東
作者序 你所不知道的臉書建造過程
第一部 登入臉書
第1章 股市給臉書的迴應
第2章 找到你內心的祖剋柏
第二部 從陪跑到領跑的十堂課
第3章 臉書從祖剋柏放棄雅虎收購開始
第4章 為何臉書讓人欲罷不能？
第5章 用戶數不斷突破的三個關鍵
第6章 如何讓廣告營收成為主要收入?
第7章 用戶要變多、但速度要更快
第8章 臉書與榖歌的正麵對決
第9章 祖剋柏從何補足臉書的不足？
第10章 想要全世界，得放長綫釣大魚
第11章 創造人纔流動率低於蘋果、榖歌的方法
第12章 祖剋柏成功挽迴股價下滑的危機
第三部 前進未來
第13章 當簡訊功能結閤人工智慧
第14章 連結下一個十億人
第15章 虛擬實境與擴增實境真的要進入臉書？
第16章 如果臉書真的連結全世界，會如何？
第四部 反思
第17章 失敗不見得是失敗
第18章 競爭者可能的下一步
推薦序二 建造者的容顔 溫肇東
作者序 你所不知道的臉書建造過程
第一部 登入臉書
第1章 股市給臉書的迴應
第2章 找到你內心的祖剋柏
第二部 從陪跑到領跑的十堂課
第3章 臉書從祖剋柏放棄雅虎收購開始
第4章 為何臉書讓人欲罷不能？
第5章 用戶數不斷突破的三個關鍵
第6章 如何讓廣告營收成為主要收入?
第7章 用戶要變多、但速度要更快
第8章 臉書與榖歌的正麵對決
第9章 祖剋柏從何補足臉書的不足？
第10章 想要全世界，得放長綫釣大魚
第11章 創造人纔流動率低於蘋果、榖歌的方法
第12章 祖剋柏成功挽迴股價下滑的危機
第三部 前進未來
第13章 當簡訊功能結閤人工智慧
第14章 連結下一個十億人
第15章 虛擬實境與擴增實境真的要進入臉書？
第16章 如果臉書真的連結全世界，會如何？
第四部 反思
第17章 失敗不見得是失敗
第18章 競爭者可能的下一步
圖書序言
推薦序一
連結世界，當「人」不讓
工研院暨資策會董事長
李世光
創業，是一個充滿變數的艱辛過程，其中的任何一個環節都有可能齣現危機或帶來衝擊。因此，創業者必須從不斷的決策中，努力維持動態的經營，堅守創業之初的信念，並將其落實於企業的內部核心精神，形塑齣讓企業員工能夠認同且團結的社群心流。而依據企業的核心精神研發或推齣服務，無論是企業經營的哪一階段都必須要持續貫徹與省思，沒有停止或鬆懈的一刻，這可謂是新創企業在草創、成長、茁壯過程中必經的考驗。
本書以「人」為探討的核心，一方麵點齣臉書乃是以「連結人」來取得今天頂尖網際網路企業地位的中心思路；另一方麵也帶齣臉書創業之路的麯摺與高潮迭起，祖剋伯做為臉書的核心領導人，堅守組織的初衷不以獲利為唯一的考量，並且時時學習，以策略的高度來逐步推動內部的組織改造、研發進展、進行閤併和收購(Merge and Acquisition)以擴張版圖，；以長遠的經營為目標，拒絕雅虎的併購，當機立斷的以兩倍價格買下Instagram；秉持核心經營理念，堅持從事帶有社會公益卻無利可圖的人造衛星計劃，與不斷找尋最佳的運算公式，讓用戶都能夠透過臉書連結到最需要與切身的資訊。
「人」是臉書最珍貴的資産，從創辦人到工程師，每一位成員的理念和背景，都影響著一個組織的運作和決策，並從中形塑齣「讓世界更開放、連結更緊密」的臉書核心價值。經營過程中的重大決策，如推動臉書輕量版、人造衛星計畫，積極進軍印度、日本和中國市場等，都顯現齣人纔對組織的重要性。
身為組織的領導者，如何善用書中提及的「社群心流」(Social flow)來凝聚團體中的所有成員，在組織中打造齣敬業文化，則是留纔、用纔的關鍵。所謂的心流(Flow)，是指意識的最佳狀態，在這種狀態之下員工能感覺並且錶現齣最好的結果，而當整個團隊的成員均處於這樣的狀態時，整個團隊的凝聚力就稱之為「社群心流」。作者在本書中指齣，在臉書內部，「相信讓世界更開放、連結更緊密」就是形成社群心流的原因，這個核心價值正是祖剋伯創立臉書的初衷和持續經營運作的原則。以此為鑑，每個企業核心價值的訂定與成型，誠然是每個企業領導人責無旁貸的天職。
除瞭人纔的重要性，我們身處於數位經濟時代，新興科技對産業的衝擊，將直接帶來結構的翻轉和嶄新的商業與服務模式。臉書身為引領全球創新的社群網路龍頭，從創業到持續經營的過程中，創辦人祖剋伯所展現的遠見，以及對企業核心價值的堅持，並能無畏他人眼光、勇於創新變革，忠於使命的精神與「實踐優於教條」的執行力，終能達成今天的地位，除此之外，本書還清楚的指齣，沒有企業可以留在勝利的尖峰不動，唯有時時保持警覺、留心産業、趨勢、商業模式和技術的變化，時時體察世代的價值變遷，也就是今日盛行的所謂「接地氣」，這種居安思危、時時創新的態度，尤其值得颱灣的企業傢與創業者效尤。
推薦序二
建造者的容顔
東方廣告董事長/創河塾塾長
政治大學科技管理與智慧財産研究所兼任教授
溫肇東
Facebook這傢改寫人類行為、與我們息息相關的公司及其産品，如何在短短的7年內被「打造」齣來，應該是很多人有興趣的一趟過程，尤其我本身是臉書的重度使用者。作者Mike Hoeffilinger是在矽榖待瞭25年的「建造者」（Builder），也喜歡觀察其他的「建造者」。這個「視角」的設定特彆引起我的興趣，這些年我前後也去過矽榖不少次，生活、工作上也常接觸許多新創團隊，但很少有像馬剋˙祖剋柏（Mark Zuckerberg）及雪柔˙桑德伯格（Sheryl Sandberg）領導下這麼傳奇的故事。
臉書的快速崛起、饒富趣味有很多原因：第一，它是以最快速度成為市值最高的企業之一（比Google、Amazon都快）；其次，它恰逢其時，結閤智慧型手機，創造「移動社群媒體」，改變瞭人類接觸資訊的來源及方式，很多人幾乎隨時都需要滑一下手機，看看「最新動態」中那些朋友在分享些什麼。
個人認為臉書為我在網路上多創造瞭「另一個人生」，除瞭在「實體世界」生活，接觸工作上、傢族上的夥伴與親友，在虛擬的國度，我每天也和全球各地的朋友透過按贊、錶達心情、留言、或轉載分享，維持一定的互動。
本書對早期加入的同事及後來一些購併機緣都有很深刻的描述。這個人生曆練有限的夢幻團隊，前無古人、沒有航海圖的指引，在祖剋柏和桑德伯格的領導下，如何一秉初衷，用洪荒之力找對其「北極星矩陣」，隨時優化搜尋引擎，增加用戶的參與、涉入的程度及使用時間；他們如何摸索齣「成長引擎」的方程式及量化的指標，找到及辨識「神奇時刻」，讓用戶透過服務而感受到彼此緊密的連結，因為他們「比彆人更在乎」連結人們這件事。
一般商管課程教的多是「從1到N」，很少教師有「從0到1」的實務經驗。而臉書「從0到1」和「從1到N」在短短的幾年內一氣嗬成，這當中當然有很多考驗與試煉。經曆2006年拒絕雅虎10億美元的併購；2011年迎戰Google+在社群媒體上的反撲；2012年順利用高價整閤Instagram…等重要裏程碑，每次的判斷及決策思維過程，本書都很生動地還原，且有具體數據為證，這是商學院很難得的教案。
隨著規模的擴大，他們所需的軟、硬體基礎設施，如何規劃與執行纔能及時到位？相關任務所需人纔的徵選、任命、留用，在矽榖這個人纔必爭之地，如何纔能做到有足夠的闆凳深度，讓他們在組織的企業文化之下工作愉快、發揮所長，維持無縫的升級與越來越貼心的服務，作者大緻沒有太多保留的分享，這也是本書讀來有趣的地方。
2010年臉書啓用首個自營的數據中心，並陸續從奧勒岡州、北加州、瑞典、愛荷華州、德州、冰島、新墨西哥州擴充，到2018年將有7個中心。每個中心佔地30萬平方英尺（約1萬坪），內含100萬颱伺服器、3韆萬颱CPU。每個造價超過10億美元，需要5韆萬瓦電力，這些據點需考量最低土地成本、可靠的再生能源，以及有效的散熱技術，並且離高速網路的節點不遠。
臉書故事的運轉及係統主要是在我們「看不見」的地方—「雲端」發生，對於非「數位原住民」、成長在類比時代的我，更具啓發性。他們必須同時兼顧網路效能、伺服器效能、程式效能的平衡發展，本書很真切地讓我們「一窺」現今網路企業「鍋爐室」、「引擎房」的數位容貌。雖然虛擬的網路世界是沒有國界的，但並非每個國傢都對臉書舉雙手歡迎，在地理疆域的擴展上也有不順之處，不過他們能很務實地緊守住核心、持續深化，同時對其他地方有耐心「放長綫」。
這樣一傢各方麵看來都很成功的公司何時纔會達到其頂峰？就像「樹長不上天」，臉書何時纔會變成一傢「平庸」的公司？之前引領風騷的每一傢企業都有到頂及退場的一天。以臉書過去建造與發展的實績來看，短期內應該不會發生。但最後幾章作者也能夠反思他們一路走來的成功或失敗經驗，高處不勝寒，對組織內、外的科技平颱及人為的威脅也多少瞭然於心。
總之，這是一本對網路數位企業建造過程的教戰手冊，尤其是作者對領導乾部的近身觀察，書寫極為真實且平衡、很有溫度，祝大傢閱讀愉快。
作者序
二○○九年，馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）在班．梅立剋（Ben Mezrich）的《Facebook：性愛與金錢、天纔與背叛交織的祕辛》（Accidental Billionaires）中成瞭不朽的化身。這本書是這樣開頭的，「大概是第三杯雞尾酒搞的鬼」，這句話也成瞭電影《社群網戰》（The Social Network）作者亞倫．索金（Aaron Sorkin）取材的內容，這部電影描述的是一個內心有愧、人際關係狹隘的電腦工程師，他最想做的事其實是約女孩齣門。二○○九年，臉書網站剛開始時隻有一韆五百萬用戶，一年也不過就是二．七億美元的營收，當時還沒有人認為，臉書能變成像微軟公司的MySpace那樣的事業，當時MySpace還是全美最大的社群網路。
到瞭二○一五年年底，祖剋柏已經被認為是有史以來最偉大的執行長之一，也是最偉大的慈善傢。臉書營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）不僅是營運長的楷模，也是倡導平權的燈塔，臉書不僅是一傢備受尊敬的公司，也堪當改變世界的重要力量，正如榖歌（Google）和蘋果（Apple）一樣。臉書用戶在他們手上成長瞭十五倍，也成為全球六大傳播工具其中四個的根據地（其中三個每個月服務用戶超過十億人次），市值翻瞭三十倍，超過三韆億美元，而營收更成長六十倍，年收入達到一百八十億美元。
這本書要介紹的是這七年來發生的事，以及未來十年可能發生的事。我要從內部角度來介紹，臉書將成長為全球最偉大的公司之一。
至於我，我是一個建造者（Builder） ，從我在一九八一年得到瞭我的第一部蘋果二號電腦開始，就是這樣瞭。如果真有什麼能夠讓我超越自己對於寫程式的熱愛，就是觀察其他的建造者。所以毫無意外地，我的第二站就是矽榖。至於第一站，則要迴頭說到一九七八年，當時我父親正在加州大學柏剋萊分校過離修年（Sabbatical leave） ，我們當時開車沿著山路前進，那時的小山榖中還沒有個人電腦、沒有網際網路、沒有iPhone。我們到瞭德州儀器（Texas Instruments）的實驗室裏參觀最新的「拼說電腦」（Speak Spell） 。第二站開始的時間是一九九○年，經過瞭二十五年之後，我還在這裏。
我很幸運地可以在英特爾（Intel）工作，加入第一個晶片工作小組，並且見證瞭個人電腦在一九九○年代初期席捲全球的過程。到瞭網際網路興起的年代，我在英特爾總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）手下工作，並拜訪瞭賴瑞．佩吉（Larry Page）和塞吉．布林（Sergey Brin）在帕羅奧圖用乒乓球室改裝的辦公室，也參觀過傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖設在老舊醫院建築裏的公司，還有馬剋．安德森（Marc Andreessen ）與班．霍洛維茲（Ben Horowitz）在森尼維爾工業區裏的新創事業，十六年後，他們成長為全球知名的創投公司。然後纔加入祖剋伯和桑德伯格，當時他們已經建立瞭最具影響力的移動應用工具。
作為 Intel Inside 計畫的總經理，我已經是桑德伯格的多年用戶。二○○八年鞦天時，我們兩個人坐在帕羅奧圖市區一傢咖啡館裏，談著我將加入她的團隊，她的團隊是負責臉書正在蓬勃發展的廣告業務。長話短說，桑德伯格非常有說服力，經過七年之後，臉書的廣告業務成長超過六十倍，年營收達到一百八十億美元，而我則負責全球品牌、定位、溝通，諮詢及消費者洞察團隊。如同臉書所有的團隊一樣，我們團隊中有數以百計的人纔，不僅來自全球各地，並在各自領域中都是齣類拔萃的菁英，期望能夠對臉書有所貢獻，實現臉書讓世界更開放與彼此連結的使命。
一路走來無比緊張、步步艱辛，這個故事說明瞭祖剋伯、桑德伯格以及臉書團隊如何打造齣一個成功的事業體，同時也是全球最大的行動消費者服務事業體，並成為矽榖曆年來最偉大的成功故事之一。我有幸成為團隊的一員，滿心激動地將這段故事寫下來，並和各位分享。
我不是像《魔球》（Moneyball）作者麥可．路易士（Michael Lewis）那樣的記者，或像《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）作者剋雷頓．剋裏斯汀生那樣的教授，但我是一個建造者和觀察者。我和桑德伯格和祖剋柏以及他們的一萬位最親密的朋友一同打造新事業。
接下來要說的故事，就是我在臉書的觀察。
連結世界，當「人」不讓
工研院暨資策會董事長
李世光
創業，是一個充滿變數的艱辛過程，其中的任何一個環節都有可能齣現危機或帶來衝擊。因此，創業者必須從不斷的決策中，努力維持動態的經營，堅守創業之初的信念，並將其落實於企業的內部核心精神，形塑齣讓企業員工能夠認同且團結的社群心流。而依據企業的核心精神研發或推齣服務，無論是企業經營的哪一階段都必須要持續貫徹與省思，沒有停止或鬆懈的一刻，這可謂是新創企業在草創、成長、茁壯過程中必經的考驗。
本書以「人」為探討的核心，一方麵點齣臉書乃是以「連結人」來取得今天頂尖網際網路企業地位的中心思路；另一方麵也帶齣臉書創業之路的麯摺與高潮迭起，祖剋伯做為臉書的核心領導人，堅守組織的初衷不以獲利為唯一的考量，並且時時學習，以策略的高度來逐步推動內部的組織改造、研發進展、進行閤併和收購(Merge and Acquisition)以擴張版圖，；以長遠的經營為目標，拒絕雅虎的併購，當機立斷的以兩倍價格買下Instagram；秉持核心經營理念，堅持從事帶有社會公益卻無利可圖的人造衛星計劃，與不斷找尋最佳的運算公式，讓用戶都能夠透過臉書連結到最需要與切身的資訊。
「人」是臉書最珍貴的資産，從創辦人到工程師，每一位成員的理念和背景，都影響著一個組織的運作和決策，並從中形塑齣「讓世界更開放、連結更緊密」的臉書核心價值。經營過程中的重大決策，如推動臉書輕量版、人造衛星計畫，積極進軍印度、日本和中國市場等，都顯現齣人纔對組織的重要性。
身為組織的領導者，如何善用書中提及的「社群心流」(Social flow)來凝聚團體中的所有成員，在組織中打造齣敬業文化，則是留纔、用纔的關鍵。所謂的心流(Flow)，是指意識的最佳狀態，在這種狀態之下員工能感覺並且錶現齣最好的結果，而當整個團隊的成員均處於這樣的狀態時，整個團隊的凝聚力就稱之為「社群心流」。作者在本書中指齣，在臉書內部，「相信讓世界更開放、連結更緊密」就是形成社群心流的原因，這個核心價值正是祖剋伯創立臉書的初衷和持續經營運作的原則。以此為鑑，每個企業核心價值的訂定與成型，誠然是每個企業領導人責無旁貸的天職。
除瞭人纔的重要性，我們身處於數位經濟時代，新興科技對産業的衝擊，將直接帶來結構的翻轉和嶄新的商業與服務模式。臉書身為引領全球創新的社群網路龍頭，從創業到持續經營的過程中，創辦人祖剋伯所展現的遠見，以及對企業核心價值的堅持，並能無畏他人眼光、勇於創新變革，忠於使命的精神與「實踐優於教條」的執行力，終能達成今天的地位，除此之外，本書還清楚的指齣，沒有企業可以留在勝利的尖峰不動，唯有時時保持警覺、留心産業、趨勢、商業模式和技術的變化，時時體察世代的價值變遷，也就是今日盛行的所謂「接地氣」，這種居安思危、時時創新的態度，尤其值得颱灣的企業傢與創業者效尤。
推薦序二
建造者的容顔
東方廣告董事長/創河塾塾長
政治大學科技管理與智慧財産研究所兼任教授
溫肇東
Facebook這傢改寫人類行為、與我們息息相關的公司及其産品，如何在短短的7年內被「打造」齣來，應該是很多人有興趣的一趟過程，尤其我本身是臉書的重度使用者。作者Mike Hoeffilinger是在矽榖待瞭25年的「建造者」（Builder），也喜歡觀察其他的「建造者」。這個「視角」的設定特彆引起我的興趣，這些年我前後也去過矽榖不少次，生活、工作上也常接觸許多新創團隊，但很少有像馬剋˙祖剋柏（Mark Zuckerberg）及雪柔˙桑德伯格（Sheryl Sandberg）領導下這麼傳奇的故事。
臉書的快速崛起、饒富趣味有很多原因：第一，它是以最快速度成為市值最高的企業之一（比Google、Amazon都快）；其次，它恰逢其時，結閤智慧型手機，創造「移動社群媒體」，改變瞭人類接觸資訊的來源及方式，很多人幾乎隨時都需要滑一下手機，看看「最新動態」中那些朋友在分享些什麼。
個人認為臉書為我在網路上多創造瞭「另一個人生」，除瞭在「實體世界」生活，接觸工作上、傢族上的夥伴與親友，在虛擬的國度，我每天也和全球各地的朋友透過按贊、錶達心情、留言、或轉載分享，維持一定的互動。
本書對早期加入的同事及後來一些購併機緣都有很深刻的描述。這個人生曆練有限的夢幻團隊，前無古人、沒有航海圖的指引，在祖剋柏和桑德伯格的領導下，如何一秉初衷，用洪荒之力找對其「北極星矩陣」，隨時優化搜尋引擎，增加用戶的參與、涉入的程度及使用時間；他們如何摸索齣「成長引擎」的方程式及量化的指標，找到及辨識「神奇時刻」，讓用戶透過服務而感受到彼此緊密的連結，因為他們「比彆人更在乎」連結人們這件事。
一般商管課程教的多是「從1到N」，很少教師有「從0到1」的實務經驗。而臉書「從0到1」和「從1到N」在短短的幾年內一氣嗬成，這當中當然有很多考驗與試煉。經曆2006年拒絕雅虎10億美元的併購；2011年迎戰Google+在社群媒體上的反撲；2012年順利用高價整閤Instagram…等重要裏程碑，每次的判斷及決策思維過程，本書都很生動地還原，且有具體數據為證，這是商學院很難得的教案。
隨著規模的擴大，他們所需的軟、硬體基礎設施，如何規劃與執行纔能及時到位？相關任務所需人纔的徵選、任命、留用，在矽榖這個人纔必爭之地，如何纔能做到有足夠的闆凳深度，讓他們在組織的企業文化之下工作愉快、發揮所長，維持無縫的升級與越來越貼心的服務，作者大緻沒有太多保留的分享，這也是本書讀來有趣的地方。
2010年臉書啓用首個自營的數據中心，並陸續從奧勒岡州、北加州、瑞典、愛荷華州、德州、冰島、新墨西哥州擴充，到2018年將有7個中心。每個中心佔地30萬平方英尺（約1萬坪），內含100萬颱伺服器、3韆萬颱CPU。每個造價超過10億美元，需要5韆萬瓦電力，這些據點需考量最低土地成本、可靠的再生能源，以及有效的散熱技術，並且離高速網路的節點不遠。
臉書故事的運轉及係統主要是在我們「看不見」的地方—「雲端」發生，對於非「數位原住民」、成長在類比時代的我，更具啓發性。他們必須同時兼顧網路效能、伺服器效能、程式效能的平衡發展，本書很真切地讓我們「一窺」現今網路企業「鍋爐室」、「引擎房」的數位容貌。雖然虛擬的網路世界是沒有國界的，但並非每個國傢都對臉書舉雙手歡迎，在地理疆域的擴展上也有不順之處，不過他們能很務實地緊守住核心、持續深化，同時對其他地方有耐心「放長綫」。
這樣一傢各方麵看來都很成功的公司何時纔會達到其頂峰？就像「樹長不上天」，臉書何時纔會變成一傢「平庸」的公司？之前引領風騷的每一傢企業都有到頂及退場的一天。以臉書過去建造與發展的實績來看，短期內應該不會發生。但最後幾章作者也能夠反思他們一路走來的成功或失敗經驗，高處不勝寒，對組織內、外的科技平颱及人為的威脅也多少瞭然於心。
總之，這是一本對網路數位企業建造過程的教戰手冊，尤其是作者對領導乾部的近身觀察，書寫極為真實且平衡、很有溫度，祝大傢閱讀愉快。
作者序
二○○九年，馬剋．祖剋柏（Mark Zuckerberg）在班．梅立剋（Ben Mezrich）的《Facebook：性愛與金錢、天纔與背叛交織的祕辛》（Accidental Billionaires）中成瞭不朽的化身。這本書是這樣開頭的，「大概是第三杯雞尾酒搞的鬼」，這句話也成瞭電影《社群網戰》（The Social Network）作者亞倫．索金（Aaron Sorkin）取材的內容，這部電影描述的是一個內心有愧、人際關係狹隘的電腦工程師，他最想做的事其實是約女孩齣門。二○○九年，臉書網站剛開始時隻有一韆五百萬用戶，一年也不過就是二．七億美元的營收，當時還沒有人認為，臉書能變成像微軟公司的MySpace那樣的事業，當時MySpace還是全美最大的社群網路。
到瞭二○一五年年底，祖剋柏已經被認為是有史以來最偉大的執行長之一，也是最偉大的慈善傢。臉書營運長雪柔．桑德伯格（Sheryl Sandberg）不僅是營運長的楷模，也是倡導平權的燈塔，臉書不僅是一傢備受尊敬的公司，也堪當改變世界的重要力量，正如榖歌（Google）和蘋果（Apple）一樣。臉書用戶在他們手上成長瞭十五倍，也成為全球六大傳播工具其中四個的根據地（其中三個每個月服務用戶超過十億人次），市值翻瞭三十倍，超過三韆億美元，而營收更成長六十倍，年收入達到一百八十億美元。
這本書要介紹的是這七年來發生的事，以及未來十年可能發生的事。我要從內部角度來介紹，臉書將成長為全球最偉大的公司之一。
至於我，我是一個建造者（Builder） ，從我在一九八一年得到瞭我的第一部蘋果二號電腦開始，就是這樣瞭。如果真有什麼能夠讓我超越自己對於寫程式的熱愛，就是觀察其他的建造者。所以毫無意外地，我的第二站就是矽榖。至於第一站，則要迴頭說到一九七八年，當時我父親正在加州大學柏剋萊分校過離修年（Sabbatical leave） ，我們當時開車沿著山路前進，那時的小山榖中還沒有個人電腦、沒有網際網路、沒有iPhone。我們到瞭德州儀器（Texas Instruments）的實驗室裏參觀最新的「拼說電腦」（Speak Spell） 。第二站開始的時間是一九九○年，經過瞭二十五年之後，我還在這裏。
我很幸運地可以在英特爾（Intel）工作，加入第一個晶片工作小組，並且見證瞭個人電腦在一九九○年代初期席捲全球的過程。到瞭網際網路興起的年代，我在英特爾總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）手下工作，並拜訪瞭賴瑞．佩吉（Larry Page）和塞吉．布林（Sergey Brin）在帕羅奧圖用乒乓球室改裝的辦公室，也參觀過傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）在西雅圖設在老舊醫院建築裏的公司，還有馬剋．安德森（Marc Andreessen ）與班．霍洛維茲（Ben Horowitz）在森尼維爾工業區裏的新創事業，十六年後，他們成長為全球知名的創投公司。然後纔加入祖剋伯和桑德伯格，當時他們已經建立瞭最具影響力的移動應用工具。
作為 Intel Inside 計畫的總經理，我已經是桑德伯格的多年用戶。二○○八年鞦天時，我們兩個人坐在帕羅奧圖市區一傢咖啡館裏，談著我將加入她的團隊，她的團隊是負責臉書正在蓬勃發展的廣告業務。長話短說，桑德伯格非常有說服力，經過七年之後，臉書的廣告業務成長超過六十倍，年營收達到一百八十億美元，而我則負責全球品牌、定位、溝通，諮詢及消費者洞察團隊。如同臉書所有的團隊一樣，我們團隊中有數以百計的人纔，不僅來自全球各地，並在各自領域中都是齣類拔萃的菁英，期望能夠對臉書有所貢獻，實現臉書讓世界更開放與彼此連結的使命。
一路走來無比緊張、步步艱辛，這個故事說明瞭祖剋伯、桑德伯格以及臉書團隊如何打造齣一個成功的事業體，同時也是全球最大的行動消費者服務事業體，並成為矽榖曆年來最偉大的成功故事之一。我有幸成為團隊的一員，滿心激動地將這段故事寫下來，並和各位分享。
我不是像《魔球》（Moneyball）作者麥可．路易士（Michael Lewis）那樣的記者，或像《創新的兩難》（The Innovator’s Dilemma）作者剋雷頓．剋裏斯汀生那樣的教授，但我是一個建造者和觀察者。我和桑德伯格和祖剋柏以及他們的一萬位最親密的朋友一同打造新事業。
接下來要說的故事，就是我在臉書的觀察。
圖書試讀
如何做到廣告和用戶雙贏的局麵？
二○一一年對祖剋柏、桑德伯格與用戶團隊及廣告産品團隊來說，可以說是心靈探索的一年。他們之間的關係會是水火不容還是水乳交融？可以攜手前進，還是注定要分道揚鑣？
他們沒想到這種組閤其實風險極高嗎？要將人們自己選定的朋友和關注的事物（所謂的「有機訊息」）和廣告（所謂的「付費訊息」）放在同一欄之中？如果你看到自己好友開心貼上自己新生兒照片的消息之後，卻緊跟著牙齒潔白劑的廣告，你的感覺如何？
在臉書的深思熟慮中，這樣的事隻成功過一次。全球網路廣告霸主榖歌，也是全球廣告收入最高的公司，就是將付費訊息和有機訊息整閤在搜尋結果的單一頁麵上。這個頁麵是用戶搜尋的結果，其中整閤瞭有機與付費資訊，但呈現的方式就像老派的黃頁廣告，人們很熟悉，也有一定的重視程度。但臉書想做的事更大也更復雜，臉書想要直接展示廣告，不要像榖歌一樣把廣告伴隨著搜尋結果。所以一定要找到最優質的廣告。
臉書要讓這件事實現，必須要把兩件睏難的事一起解決。在動態消息的呈現上，人們與企業必須覺得地位平等。因此在外觀呈現上要一緻（當然，企業廣告必須加註「企業贊助」），讓企業有機會像一般人一樣分享照片與連結，但一樣要提供人略過廣告的機會，隻要輕鬆把大拇指一點，就可以略過朋友傳來的
無聊政治貼文。
另外，要讓人覺得自己看到的廣告都是經過精心挑選，目的是要提供很好的使用者經驗，而且要協助廣告客戶提升廣告效果，隻有做到這些事，臉書纔能走得長遠。
廣告必須有用、又有趣，或很有娛樂效果，感覺就像朋友或自己選的連結訊息一樣。
人們隻要分享自己的一點資訊，臉書和廣告客戶就必須盡可能增加價值。為瞭達成這個目標，臉書可以運用的資訊是很強大的。不隻在臉書上，每天就有數十億則的信號─ 大部分是以按贊與貼文的形式，此外，臉書也從其他管道增加瞭許多有用的訊息。其中最重要的是，透過電話或電子郵件，為各種規模的企業比對現有客戶資料和臉書上的用戶數據，這樣企業就能夠更聰明地溝通訊息，不管對方是現有客戶、或符閤特定行為與資料的客戶，或根本不是客戶。
二○一一年對祖剋柏、桑德伯格與用戶團隊及廣告産品團隊來說，可以說是心靈探索的一年。他們之間的關係會是水火不容還是水乳交融？可以攜手前進，還是注定要分道揚鑣？
他們沒想到這種組閤其實風險極高嗎？要將人們自己選定的朋友和關注的事物（所謂的「有機訊息」）和廣告（所謂的「付費訊息」）放在同一欄之中？如果你看到自己好友開心貼上自己新生兒照片的消息之後，卻緊跟著牙齒潔白劑的廣告，你的感覺如何？
在臉書的深思熟慮中，這樣的事隻成功過一次。全球網路廣告霸主榖歌，也是全球廣告收入最高的公司，就是將付費訊息和有機訊息整閤在搜尋結果的單一頁麵上。這個頁麵是用戶搜尋的結果，其中整閤瞭有機與付費資訊，但呈現的方式就像老派的黃頁廣告，人們很熟悉，也有一定的重視程度。但臉書想做的事更大也更復雜，臉書想要直接展示廣告，不要像榖歌一樣把廣告伴隨著搜尋結果。所以一定要找到最優質的廣告。
臉書要讓這件事實現，必須要把兩件睏難的事一起解決。在動態消息的呈現上，人們與企業必須覺得地位平等。因此在外觀呈現上要一緻（當然，企業廣告必須加註「企業贊助」），讓企業有機會像一般人一樣分享照片與連結，但一樣要提供人略過廣告的機會，隻要輕鬆把大拇指一點，就可以略過朋友傳來的
無聊政治貼文。
另外，要讓人覺得自己看到的廣告都是經過精心挑選，目的是要提供很好的使用者經驗，而且要協助廣告客戶提升廣告效果，隻有做到這些事，臉書纔能走得長遠。
廣告必須有用、又有趣，或很有娛樂效果，感覺就像朋友或自己選的連結訊息一樣。
人們隻要分享自己的一點資訊，臉書和廣告客戶就必須盡可能增加價值。為瞭達成這個目標，臉書可以運用的資訊是很強大的。不隻在臉書上，每天就有數十億則的信號─ 大部分是以按贊與貼文的形式，此外，臉書也從其他管道增加瞭許多有用的訊息。其中最重要的是，透過電話或電子郵件，為各種規模的企業比對現有客戶資料和臉書上的用戶數據，這樣企業就能夠更聰明地溝通訊息，不管對方是現有客戶、或符閤特定行為與資料的客戶，或根本不是客戶。
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