公司要這樣經營，纔能搶到好人纔！：雇用×培育×發展，打造能夠吸引好人纔的良性循環 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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　　「我們這種中小企業，根本沒有好人纔想來。」
　　「雖然很想大展鴻圖，就是找不到可以託付工作的人。」
　　「我們又不是大公司，沒辦法給高薪。」
　　──身為公司管理者、人資主管的你，還抱持著這種想法嗎？

　　不用薪水決勝負！
　　「公司品格」纔是人纔去留的關鍵。

　　掌握好人纔，是迎嚮不確定時代的必要經營策略。
　　然而相較於「大型企業」，
　　「中小企業」與「新創公司」該如何找到好人纔？
　　那就是打造齣一間「好品格」的公司！

　　獲頒GPTW組織調查NO.1的「Recruit Career」、
　　日本首創的獨角獸公司「mercari」為何能夠成功？
　　它們是如何打造「工作價值」＋「多元工作方式」的好公司？
　　讓資深人纔仲介顧問‧Recruit Career人資部經理告訴你！

作者簡介

佐藤雄佑（Yusuke Sato）

　　MIRAIF株式會社代錶人。畢業後曾任職於BELLSYSTEM24公司的市場行銷部門，深深體會「到頭來還是人最重要」，於是轉換跑道，進入人纔仲介公司Recruit Ablic（現為Recruit Career）服務，擔任過企業求纔部門、分公司社長、人資部經理、執行顧問等職，也獲頒MVP、MVG（集團錶彰）等許多奬項。在籌組Recruit Holdings初期（2012年），以人資部經理身分，推動Recruit旗下公司的分立與整閤專案。當小孩齣生時，認為「現在不做一定會後悔一輩子」，於是請瞭男性育嬰假，當瞭半年的傢庭主夫。2016年成立MIRAIF株式會社，緻力於開拓提供工作方式變革的諮詢服務、策略人事的諮詢服務等事業。

前言………………………………………………002

第1章  雇用好人纔是經營課題也是經營策略
1 重要的經營資源是人、人、人、人…………016
模糊時代的經營策略………………………017
充滿變化的時代更應重視人………………021
雇用人纔愈來愈難的理由…………………028
2 該怎麼做纔能吸引好人纔……………………033
哪種公司能吸引好人纔……………………034
挑戰新事物時當然不存在有經驗者………040
中小企業更應以好品格決勝………………046
選擇公司的重點明顯齣現變化……………050

第2章  好品格公司的打造法
1 什麼是好品格公司……………………………056
對人很有想法的公司………………………058
具有工作價值的公司………………………060
多元工作方式………………………………065
老闆親自參與是起跑點……………………069
【CASE】VOYAGE GROUP………………073

第3章  打造成有工作價值的公司
1 願景……………………………………………080
為瞭誰、要做什麼…………………………081
願景是與社會連結的一環…………………083
【CASE】mercari…………………………087
2 成長‧職涯……………………………………091
託付工作以培育人纔………………………092
【CASE】Recruit…………………………096
能挑戰想做的工作…………………………103
【CASE】freee……………………………106
用績效考核培育人纔………………………111
支持員工換工作、創業、轉戰海外………114
3 同事……………………………………………119
同事的存在能帶來工作價值………………120
【CASE】CRAZY…………………………123

第4章  打造成能提供多元工作方式的公司
1 育人BOSS管理法……………………………128
半徑5公尺內決定組織的舒適度…………129
從嚴厲BOSS變成育人BOSS……………131
什麼是育人BOSS…………………………133
【CASE】WYRD…………………………142
2 高生産性的工作方式…………………………145
擺脫高工時工作……………………………146
【CASE】START TODAY…………………148
3 彈性工作方式…………………………………152
彈性雇用型態………………………………153
【CASE】LiB………………………………156
彈性工時與地點……………………………161
【CASE】認證NPO法人Florence………166
可從事副業、也歡迎迴巢…………………172
【CASE】en Factory………………………177
4 重視個人的工作方式…………………………182
應讓女性和男性都能請育嬰假……………183
對孩子與傢人的想法………………………188
讓員工開心工作的環境……………………192
【CASE】雅虎……………………………195
員工的健康…………………………………201
【CASE】SATO HOLDINGS………………203
為充電所需的長假…………………………209
獨特的人事製度與福利……………………212

第5章  今後時代的雇用策略
1 雇用是全公司的專案工程……………………216
雇用的強弱就是公司的強弱………………217
變革要由上而下執行………………………218
設計以雇用品牌化來吸引人纔的製度……223
2 今後時代的雇用策略…………………………228
與人纔仲介公司維持良好關係的方法……229
雇用進入全通路時代………………………235
社群招募……………………………………238
聚閤型求纔搜尋引擎indeed………………244
今後時代的雇用策略………………………247

後記………………………………………………252

前言

　　「我們這種中小企業，根本沒有好人纔想來。」
　　「雖然很想大展鴻圖，就是找不到可以託付工作的人。」
　　「隻是話說迴來，我們又不是大公司，沒辦法給高薪。」

　　我曾在Recruit Career和Recruit Executive Agent公司服務過12年，負責人事與雇用等相關業務，前述幾句話就是我和公司老闆及人資部的人談話時，對方常說的話。在今日求纔市場活絡的情況下，不隻是中小企業及新創公司，就連大公司也想雇用好人纔，而這些人纔當然彆傢公司也很想要，因此不斷上演熾熱的搶人大戰。

　　我認為結婚和求職很像，兩者都是會影響人生的重要決斷，雖然在選擇結婚對象時，較少有人會隻看外在和社會地位就做決定，但就求職來說，在畢業生的人氣排行榜裏，前段班幾乎都是大公司、穩定的公司，讓我深感多數人仍以外在在做選擇，即使是換工作也一樣，20歲到35歲左右的年輕人，非常明顯仍有這個趨勢。

　　既然如此，大公司和知名公司以外的其他公司，是否就找不到好人纔？答案當然是NO。若要問到底該怎麼做，結論就是「既然外在贏不瞭、就靠品格決勝」，這也是本書的主題。

　　中小企業和新創公司若與大公司採取相同的行動，當然找不到好人纔。在我天天提供求職的諮詢服務過程中，我發現愈是待在大公司裏的人，愈容易對自己的工作抱持不安、對上下關係及扣分主義感到沮喪、對公司內部不滿、常常在發牢騷。簡單地說，即使如願進入大公司服務，也不是每個人都有快樂的結局，這正是中小企業及新創公司在雇用人纔上的緻勝點。即使公司營業額、規模、傳統等外在贏不瞭，隻要彈性提供大公司無法給的工作價值、多元工作方式等條件，還是能吸引好人纔。近年有愈來愈多人離開大公司，轉到新創公司服務，我就親眼看到不少這樣的人纔，工作起來很有生氣，甚至成為對公司急速成長做齣貢獻的核心員工之一。
   
　　順帶一提，「外在」雖然能成為讓人進入公司服務的理由，卻成不瞭讓人離職的理由，這一點不論大公司、中小企業、新創公司都一樣，通常離職的理由都是「品格」，所以品格差的公司不隻得不到好人纔，還會逼得好人纔不斷離去，導緻隨時都因人事問題傷腦筋，陷入惡性循環裏。

　　本書是我以個人所站的四個立場，所寫的經驗談。
   
　　第一個是以人纔仲介顧問、高階主管顧問立場，直接與客戶端的老闆或人資部主管，針對經營課題一起擬定組織圖並進行討論，透過人纔解決課題而來的經驗。第二個是以Recruit Career人資部經理立場，在公司體製要變更為Holdings時，負責公司分立與整閤、推動人事製度變更與組織架構、提供女性活躍機會的多元化企劃等專案的經驗。第三個是我自己曾請過半年的育嬰假，後來在NPO法人Fathering Japan裏推動「育人BOSS」的經驗。最後第四個是我自己齣來獨立創業，成為一名經營者，提供策略人事諮詢顧問的經驗。我想能同時擁有這四個經驗的人，應該不多。

　　本書將以我的經驗和先進企業的實際案例為主，說明「好品格公司」並非隻是理想論，而是有心就能辦到。
   
　　實際案例中齣現的公司，以我服務過的Recruit為首，主要都是大傢耳熟能詳的成長企業，目的是要消除一部分人的疑慮，認為「Recruit當然辦得到」，希望能將其他公司的案例列為參考，若能因此感到共鳴，而在自己公司裏嘗試，我相信最後一定能成為好品格公司。要打造成好品格公司，不需要花大錢，唯一需要的是將人視為起點來經營的覺悟，隻要有這個覺悟，不論公司規模大小，絕對都能成為好品格公司。

　　本書重點不在「如何展現公司」這種耍小聰明的方法論，而是完全聚焦在「對人想法」的本質上，因為目的不是在修飾成看起來像好品格公司，而是打造成真正的好品格公司，這樣纔有辦法吸引好人纔，進而長久為公司服務，以促進公司發展。或許仍有人認為這是一種理想論，但我深信這纔是走嚮成功的捷徑。

评分☆☆☆☆☆

在“培育”方麵，這本書的論述邏輯非常清晰，而且具有很強的操作性。作者並沒有一味地鼓吹“培訓就是一切”，而是強調瞭“因材施教”和“在實踐中成長”的理念。他特彆提到瞭，很多公司在培訓時，總是喜歡搞“一刀切”的培訓課程，結果效果並不理想。比如，一個資深的工程師和一個剛畢業的助理，他們需要的培訓內容和方式肯定是大相徑庭的。這本書提齣的“個性化發展計劃”，正是解決這個問題的關鍵。 作者詳細闡述瞭如何通過“導師製”和“輪崗製”來幫助員工提升技能和拓寬視野。他認為，經驗豐富的導師不僅能夠傳授技術知識，更重要的是能夠分享職業經驗和人生智慧，幫助年輕員工少走彎路。而輪崗製度，則可以讓員工在不同的崗位上接觸不同的業務，瞭解公司的整體運作，從而培養齣更全麵的復閤型人纔。這讓我聯想到我們公司裏的一些技術骨乾，他們可能在某個領域非常精通，但在管理或跨部門協作方麵卻稍顯不足。如果能夠推行有效的導師製和輪崗製，不僅能夠幫助他們提升，也能夠促進整個公司的知識共享和團隊協作。 更讓我驚喜的是，作者還提到瞭如何通過“授權”和“賦能”來激發員工的潛能。他認為，很多時候，員工之所以無法發揮齣最大的潛力，不是因為能力不足，而是因為缺乏機會和信任。當公司敢於將重要的任務交給員工，並且給予他們足夠的自主權，他們反而會更加努力地去證明自己。這種“信任”的力量，是任何物質奬勵都無法替代的。這本書讓我看到瞭，培育人纔，不僅僅是技能的傳授，更是對員工潛能的挖掘和對他們成長空間的提供。

评分☆☆☆☆☆

這本書的“培育”章節，更是讓我看到瞭公司成長的另一條關鍵路徑。過去，我總是抱著一種“給錢就留人”的心態，覺得隻要薪水和福利好，員工就會死心塌地跟著你。但事實證明，這隻是短期策略，長期來看，員工的成長和成就感纔是他們留下來的根本原因。作者在這一部分，詳細闡述瞭如何建立一套係統化的員工培訓機製，從新進員工的入職培訓、在職技能提升、到領導力發展，都有深入的探討。他提到，很多公司之所以留不住人，不是因為薪資不夠高，而是因為員工看不到自己的發展前景，感覺在這裏“原地踏步”。這番話讓我非常有共鳴，我迴想起我們公司內部，雖然也有一些簡單的在職培訓，但大多是臨時性的，缺乏係統性和前瞻性。 作者還強調瞭“學習型組織”的重要性，認為公司應該鼓勵員工持續學習，並為他們提供學習的資源和機會。他舉瞭一些成功企業的案例，說明瞭那些企業是如何通過建立內部導師製度、鼓勵員工參加外部培訓、甚至支持員工自主研發項目來激發員工的潛能。這讓我意識到，公司不能隻把員工當成執行者，而應該將他們視為公司未來發展的重要“資産”和“閤夥人”。他提齣的“個性化發展計劃”，更是讓我眼前一亮。也就是說，不是所有員工都適閤同一套培訓模式，我們需要根據每個人的特長、興趣和職業規劃，為他們量身定製發展路徑。這需要投入更多的時間和精力，但作者明確指齣，這是實現人纔可持續發展的關鍵。讀到這裏，我立刻開始思考，如何纔能在我們公司內部，建立起這樣一種鼓勵學習、支持成長、並能看到清晰發展階梯的文化？這種“以人為本”的育纔理念，讓我看到瞭公司長期發展的希望。

评分☆☆☆☆☆

這本書的“良性循環”概念，我真的覺得是它最大的亮點。過去，我總覺得人纔的招募、培育和發展是三個獨立的操作，但作者卻將它們巧妙地串聯起來，形成瞭一個閉環。他強調，一個成功的企業，不應該是在人纔方麵“頭痛醫頭，腳痛醫腳”，而是要構建一個能夠自我驅動、自我強化的係統。也就是說，當你成功招募到優秀人纔，並且將他們培養得非常齣色，讓他們在公司裏得到良好的發展，那麼這些優秀的人纔自然會成為公司最好的“活廣告”，吸引更多同樣優秀的人纔慕名而來。 這種“正嚮反饋”的循環，對於像我這樣中小企業來說，真的太重要瞭。我們不像大公司那樣擁有雄厚的資源去進行大規模的招聘廣告投放，我們最大的優勢，其實就是我們現有員工的口碑和工作體驗。作者在書中詳細闡述瞭如何通過提升員工的整體滿意度和幸福感，來間接加強公司的雇主品牌。他提到，當員工在公司裏感受到被尊重、被重視、有成長、有成就感，他們自然會願意嚮身邊的朋友、同學、甚至是潛在的求職者推薦你的公司。這種口碑傳播的力量，是任何廣告都無法比擬的。 他還提到瞭“內部推薦”的重要性，並且如何通過激勵機製來鼓勵員工積極進行內部推薦。這讓我開始重新思考我們公司現有的內部推薦政策，是否足夠有吸引力，是否能夠真正發揮其作用。這本書讓我明白，人纔管理不是一場單打獨鬥，而是一場關於“吸引力”的生態建設。當你的公司能夠持續地吸引、培養和發展優秀人纔，那麼你就在競爭激烈的市場中，擁有瞭最寶貴的戰略優勢。這種“整體思維”和“係統性”的指導，讓我看到瞭公司長期發展的可行路徑。

评分☆☆☆☆☆

在“培育”方麵，這本書讓我深刻體會到“賦能”的重要性。我以前總覺得，公司的職責就是給員工提供培訓，讓他們掌握技能。但作者卻強調，真正的培育，是幫助員工“學會學習”，並且讓他們在實踐中不斷成長。他提齣的“成長型思維模式”的概念，讓我眼前一亮。也就是說，公司應該鼓勵員工擁抱挑戰，從失敗中學習，並且相信自己的能力是可以不斷提升的。 作者還詳細闡述瞭如何通過“項目式學習”和“導師指導”來幫助員工提升能力。他認為，讓員工參與到實際的項目中，並且在資深導師的指導下完成任務，是提升他們實戰能力的最有效方式。這比單純的課堂培訓，更能讓員工學以緻用，並且快速成長。這讓我聯想到我們公司裏的一些年輕員工，他們雖然有潛力，但可能缺乏獨立解決問題的經驗。如果能夠為他們提供更多參與重要項目的機會，並且配有經驗豐富的導師，相信他們一定能夠快速成長。 更讓我驚喜的是，作者還強調瞭“反饋”的重要性。他認為，公司應該建立一套持續、及時、並且有建設性的反饋機製，幫助員工瞭解自己的優勢和不足，並且不斷改進。這種反饋，不僅僅是來自上級，也應該來自同事，甚至客戶。這種“全方位”的反饋，能夠幫助員工更全麵地認識自己，並且更有針對性地進行提升。這本書讓我看到，培育人纔，不僅僅是傳授知識，更是幫助員工建立自信，並且激發他們內在的成長動力。

评分☆☆☆☆☆

這本書在“雇用”這一部分，讓我對“雇主品牌”有瞭全新的認識。我以前總覺得，雇主品牌就是公司在招聘網站上發布一些漂亮的宣傳語，或者在公司官網的“關於我們”頁麵寫一些漂亮話。但作者的論述，讓我明白，真正的雇主品牌，是源於公司內部的真實體驗，並且需要通過持續的努力去構建和傳播。他提到，很多公司之所以在招聘時屢屢碰壁，並不是因為給的薪資不夠高，而是因為公司的內部文化和工作氛圍，並不像宣傳的那樣美好，優秀的求職者很容易就能通過各種渠道瞭解到公司的真實情況。 作者提齣的“價值共鳴”原則，讓我印象深刻。他認為，公司在招聘時，不應該隻關注求職者的技能和經驗，更重要的是要看他們是否認同公司的核心價值觀和使命。隻有當求職者與公司的價值觀産生共鳴，他們纔有可能成為公司真正的“擁護者”，並且願意為公司的目標而努力。這讓我反思，我過去在麵試時，是不是過於注重技術細節，而忽略瞭與求職者的價值觀進行深入的交流。 他還提供瞭一些非常實用的方法，例如如何通過“故事營銷”來展現公司的獨特魅力，如何利用“員工現身說法”來建立信任，以及如何通過“開放透明的溝通”來提升公司的雇主品牌形象。這些方法，都非常接地氣，而且具有很強的可操作性。讀完這一部分，我感覺自己對於如何打造一個真正能夠吸引優秀人纔的雇主品牌，有瞭更清晰的方嚮和更堅定的信心。

评分☆☆☆☆☆

“發展”章節的論述，給瞭我非常大的啓發，特彆是關於“職業生涯規劃”和“人纔盤點”的部分。過去，我們公司在員工的發展問題上，做得比較被動，基本上是員工主動提齣，我們纔會被動地考慮。但這本書強調，公司應該主動為員工設計和規劃他們的職業生涯。作者提齣的“職業發展路徑圖”，讓我看到瞭如何將公司的戰略目標與員工的個人發展目標結閤起來。 他詳細介紹瞭如何通過“人纔盤點”來識彆公司的核心人纔和高潛力人纔，並且為他們製定差異化的發展計劃。這不僅僅是為瞭留住這些人纔，更是為瞭讓他們在最適閤自己的崗位上發揮最大的價值。作者還提到瞭“繼任者計劃”的重要性，即提前為關鍵崗位培養和儲備人纔，以應對可能齣現的變動。這讓我反思，我們公司在一些關鍵崗位上，是否過於依賴少數幾個人，一旦這些人離開，公司就會陷入癱瘓。 這本書還強調瞭“職業發展導師”的作用，即由公司的高層管理者或資深員工來擔任員工的職業發展導師，為他們提供長期的指導和支持。這不僅僅是一種形式，更是一種責任的承擔。看到這些論述，我深切地感受到，真正優秀的企業，都會將人纔的發展視為一項長期的戰略投資，而不是一次性的投入。這種前瞻性的思考方式，讓我看到瞭公司持續健康發展的希望。

评分☆☆☆☆☆

這本書的“良性循環”理念，讓我對人纔管理的整體觀有瞭更深的認識。我過去一直覺得，招聘、培訓、發展是三個獨立的工作，需要分彆解決。但作者卻將它們有機地結閤起來，形成瞭一個互相促進、螺鏇上升的係統。他提齣的“人纔磁場”概念，讓我覺得非常形象。也就是說，當你的公司在人纔方麵做得越來越好，自然會吸引到越來越多優秀的人纔，形成一種強大的“引力”。 作者詳細闡述瞭，當公司能夠成功地吸引和留住優秀人纔，並且為他們提供良好的發展平颱，那麼這些優秀人纔就會成為公司最好的“代言人”。他們會在行業內分享自己的工作經驗和對公司的正麵評價，從而吸引更多誌同道閤的人纔加入。這種“內部口碑”的力量，是任何外部營銷都無法比擬的。 他還提到瞭，如何通過提升員工的“幸福感”和“滿意度”來增強這種良性循環。當員工在公司裏感到快樂、有成就感、並且被尊重，他們自然會願意為公司付齣更多，也會積極地為公司推薦人纔。這讓我意識到，人纔管理不僅僅是關於技能和績效，更是關於“人心”的凝聚。這本書讓我看到瞭，如何將人纔管理提升到一個戰略高度，打造一個能夠持續吸引和培養優秀人纔的“人纔生態係統”。

评分☆☆☆☆☆

這本書真的讓我眼睛一亮，特彆是“搶到好人纔”這個點，在颱灣這個競爭激烈的市場，這絕對是每個老闆最頭疼也最想解決的問題。我經營一傢中小型科技公司，過去幾年一直麵臨人纔流失的睏境，尤其是那些有潛力的年輕員工，往往在學到一些皮毛之後就跳槽到大公司，留下的都是一些“溫水煮青蛙”的人，公司整體的創新力和競爭力就一直上不去。這本書的書名就直接點齣瞭我的痛點，我當時就覺得“這絕對是為我寫的！”。 拿到書後，我迫不及待地翻開，首先映入眼簾的是作者在“雇用”這個部分的論述。我過去對於招募人纔的認知，很大程度上停留在“發布職位→篩選履曆→麵試→錄用”這個流程，覺得隻要薪資給到位，就能招到人。但作者卻花瞭大量篇幅去探討如何構建一個“吸引”而非“被動等待”的人纔招募係統。他提到，公司需要先清楚自己的核心價值和願景，然後纔能找到真正認同這些理念的人纔。這讓我反思，我過去在招募時，是不是過於注重技能和經驗，而忽略瞭人纔與公司文化的契閤度？作者提齣的一些“非傳統”的招募方式，例如通過社群媒體建立雇主品牌、與大學院校建立長期閤作關係、甚至是舉辦一些麵嚮社會大眾的行業交流活動來發掘潛在人纔，都讓我耳目一新。他強調，好的招募不是在一堆簡曆裏大海撈針，而是要讓優秀人纔主動敲響你的門。這種“主動齣擊”的思維方式，對於一直以來都處於被動招募睏境的我來說，簡直是醍醐灌頂。我開始思考，我們公司有沒有一個能夠展現我們獨特魅力的平颱，讓外界看到我們不是一傢“普通”的公司，而是一傢有夢想、有未來的公司？

评分☆☆☆☆☆

“發展”這個部分，更是將前麵兩個部分的內容進行瞭升華。我一直覺得，招募和培育人纔隻是一個起點，真正的挑戰是如何讓他們在公司裏持續發光發熱，並最終為公司創造更大的價值。這本書在這方麵給齣瞭非常實用的指導。作者強調，公司要建立一個公平、透明的績效評估和晉升機製，讓員工的努力和貢獻能夠得到及時的認可和迴報。他認為，模糊的評價標準和不公正的晉升機會，是導緻員工士氣低落和人纔流失的罪魁禍首。這一點，我深有體會，過去公司在進行年終評估時，常常會因為缺乏明確的標準，導緻一些員工覺得不被重視，或者覺得自己的努力沒有得到應有的肯定。 更讓我印象深刻的是，作者在書中探討瞭如何為員工提供更廣闊的發展平颱，包括內部輪崗、參與跨部門項目、甚至有機會承擔更大的責任和領導角色。他認為，讓員工在不同的崗位上接受挑戰，能夠激發他們的潛力，讓他們看到更多的可能性，從而增強他們對公司的歸屬感和忠誠度。我腦海中立刻浮現齣幾個非常有潛力的年輕員工，他們目前的崗位已經無法滿足他們的成長需求，如果公司能夠提供更具挑戰性的發展機會，他們一定能夠創造齣更多的價值。作者還提到瞭“人纔盤點”的重要性，即定期對公司內部所有人纔進行評估和規劃，瞭解他們的優勢、劣勢以及發展潛力，並據此製定相應的人纔發展策略。這讓我意識到，我們公司在人纔發展方麵，還停留在比較隨意的狀態，缺乏係統性的規劃。這本書提供的“發展”思路，讓我看到瞭如何將優秀的員工，從“可用之纔”變成“棟梁之纔”，並最終為公司打造一個持續進步的動力引擎。

评分☆☆☆☆☆

這本書的作者，在“雇用”這一章節的敘述方式，真的非常貼近現實，也讓我産生瞭強烈的代入感。他沒有用那些空泛的理論去空談，而是通過一些非常具體的例子，剖析瞭企業在招聘過程中常常會遇到的坑。比如，他提到很多公司在麵試時，過於側重詢問“你過去做過什麼”，卻忽略瞭“你未來想做什麼”以及“你為什麼想加入我們公司”。這讓我迴想起我曾經麵試過的一些候選人，他們能夠滔滔不絕地講述自己過去的輝煌成就，但當我問到他們對我們公司的理解，以及他們為什麼選擇我們時，他們卻常常支支吾吾，或者隻是敷衍地迴答“薪水比較高”。 作者認為，這樣的招聘方式，很容易招到“短期投機者”，他們可能在技術上很優秀，但卻缺乏對公司長遠發展的認同感，一旦有更好的機會，就很容易跳槽。他提齣的“行為事件訪談法”和“情境式提問”，讓我眼前一亮。這些方法，能夠更深入地瞭解候選人的思考模式、解決問題的能力以及在壓力下的反應。比如，他舉瞭一個例子，問候選人在麵對一個棘手的問題時，是如何一步步分析、找齣解決方案的。這種問題，比單純問“你有沒有解決過類似問題”更能展現一個人的真實能力。 他還強調瞭，在招聘過程中，要讓候選人充分瞭解公司的文化、價值觀和未來的發展方嚮。這不僅僅是為瞭讓候選人做齣更好的選擇，更是為瞭確保他們加入公司後，能夠真正融入團隊，並且願意為公司的目標而奮鬥。這本書讓我意識到，招聘不僅僅是“找人”，更是“選人”和“留人”的開端。隻有通過科學、係統、並且有溫度的招聘流程，纔能真正吸引到那些與公司同頻共振的人纔。