圖書描述
KPI的本質為何？KPI是一種「工具」。但它是一種是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一種「衡量」的工具，它導嚮的是➔事情或行為有沒有符閤標準，若沒有符閤標準，可以如何改善讓事情、或行為符閤標準。
●若KPI是一種「管理」的工具，它需要判彆好、壞，需要區分優、劣，以汰弱留強。
●作為「衡量」的工具，它導嚮的是如何達到標準、如何精進標準。作為管理的工具，它導嚮的是汰弱留強、優勝劣敗。
KPI隻是企業管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是績效管理的一部分，卻不是全部。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和主管之間達成的協議與承諾來保證完成，它也是主管同員工之間持續的雙嚮溝通以及共同學習和提升的過程。
管理的世界，沒有絕對與必然；隻有不斷精進追尋較適閤的策略與運作。過去的成功，不代錶今日或明日必然成功勝利。市場的世界，也沒有絕對與必然；隻有不斷追尋潮流先端新的商業模式或服務。謙卑的心，纔能更細緻的看齣未來、以及潮流趨勢。
著者信息
楊晴輝
學曆：
東吳大學社研所碩士（1989）
東海大學社會學係（1983）
經曆：
1.（TOYOTA）國瑞汽車股份有限公司：人事課
2.東和鋼鐵股份有限公司：管理部
3.楠梓電子股份有限公司：行政部
4.緻韋計算機股份有限公司：總經理
5.銘仁關係企業集團：總經理特彆助理
6.同喬實業集團：人資顧問
7.樹人醫護管理專校推廣教育班兼任講師（2002－2004）
8.樹德科技大學國際企業與貿易係兼任講師（2002）
9.樹德科技大學創新育成中心顧問（2002－2004）
10.高雄市工業會人資顧問（2004－2013）
11.勞動力發展署TTQS（颱灣訓練質量係統）輔導顧問（2007－現在）
12.颱南科學園區南科産學學會人資課程講師（2004、2012）
13.高雄生産力中心人資課程講師（2012－現在）
著作
薪酬福利的規劃、設計、分析與管理
職能與人力資源（Competence in Human Resource）
KPI的能為與不能為
圖書目錄
一、績效評估的目的
二、績效評估的標的
三、企業如何實施績效評估
四、績效評估的方法
五、績效評估與企業的目標、策略
六、績效評估與績效管理發展
附錄：王品集團的重新定位與企業再造
第二章、企業中長程目標的設定與策略
一、企業的願景、使命
二、企業的中長程目標與策略
三、外部分析
四、內部分析
第三章、年度目標與年度營運計劃
一、年度目標與年度營運計劃
二、年度目標設定的閤理性
三、市場情勢之分析判斷與銷售預測
四、用指針、數據檢討目標、方針
第四章、KPI的能為與不能為
一、顧客價值主張與KPI
二、顧客滿意與KPI
三、客訴處理與KPI
四、內部流程與KPI
五、學習成長與KPI
六、組織氣候、工作態度與KPI
第五章、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
一、企業目標、方針與年度營運計劃的展開下放
二、KPI與日常管理
第六章、個人績效指標的展開
一、營業部門個人績效指標
二、生産製造部門個人績效指針
三、研發部門個人績效指標
四、維修、技術部門個人績效指標
五、采購、物料部門個人績效指標
六、後勤行政幕僚個人績效指標
附錄：仁寶計算機的KPI經驗
第七章、績效考核錶的建立
第八章、服務業的績效考核
一、餐飲業
二、觀光旅館、星級酒店
三、通路、賣場
四、人壽保險從業員工
附錄：給保險業務員的一封信（颱灣）
第九章、職能與績效考核
一、職能的概念內涵
二、設定KPI、職能分數之比例
三、設定職能項目與權重
四、行為事例錨定法
五、結閤職能考核之範例
第十章、績效溝通與麵談
一、績效溝通與麵談
二、績效管理迴饋案例
三、颱灣必治妥施貴寶的「績效夥伴」
四、颱積電的員工發展方案
附錄：關於績效考核的兩三事
圖書序言
2007年日本《文藝春鞦》1月刊，刊齣一篇＜績效主意毀瞭Sony＞一文，文章作者是前任Sony常任董事天外伺郎，他指陳績效考核讓Sony的「激情集團」消失瞭、挑戰精神消失瞭、團隊精神消失瞭；Sony從創新先鋒，淪為落伍者。他在文中指齣Sony因為實施績效管理，使員工喪失瞭工作的激情，追逐眼前利益，團隊橫嚮閤作（部門之間）和縱嚮閤作（上司與下屬）的氛圍遭到破壞。
2007－2012年Sony連續虧損5年，2013、2014、2015年仍是持續虧損。
2012年美國知名記者Kurt Eichenwald撰文發錶＜微軟失落的十年＞一文，指陳微軟在一係列無休止的內部鬥爭中被損耗。微軟曾經是全球市值最高的公司，但是自2000年以來，隨著蘋果、榖歌和Facebook的崛起，微軟在每個新涉足的領域均以失敗收場：電子書、音樂、搜索、社交網絡等等。
2013年微軟宣布終止現行績效考核「Stack Ranking」的員工分級製度。
隨著這二大世界級的公司，對大傢習之已常的「績效考核」或KPI，被做齣負麵的解析與評論；有關KPI的能為與不能為，又再度成為人力資源界討論的話題。為什麼績效主意成就瞭許多世界級的公司，卻毀瞭Sony？
為什麼同樣做績效考核，有些公司激情依舊，而Sony卻失去激情。
Sony從一個Jobs敬仰的創新公司，在過去一段期間卻頻頻陷入破産邊緣，有人把Sony的衰落歸咎於績效考核，但Sony並非現在纔實施績效主義，早於1995年Sony即導入績效考核。當是時，遊戲機市場為任天堂所主導，為對抗任天堂所主導的遊戲市場，被稱為「叛逆天纔」的久多良木健於1994年12月主導推齣瞭Play Station（PS），2000年3月推齣Play Station 2（PS2），2004年12月，推齣Play Station Portable（PSP）。截至2007年3月，Play Station係列，銷售量高達2億3000萬颱，成為繼Walkman後，全球最為成功的産品。迄2015年PS4仍然熱賣。
在1995年4月，齣井伸之齣任Sony社長，企圖開啓其數位夢想時代。1995年5月，齣井伸之在年度管理會議上提齣瞭「精神再生」、「數位、夢想、小孩」二個公司經營方嚮的願景與主軸，以迎接「數位時代」的來臨，齣井伸之認為Sony賣的是個人體驗，Sony存在的理由是創造人們的欲望、提供夢想。
1997年6月齣井伸之改革Sony董事會，將原董事席位削減至10人，並導入美國執行董事製度，提高外部董事人數。充滿改革意誌的齣井伸之，企圖以電子、遊戲、娛樂、金融四大領域，帶領Sony走進數位、網絡化時代。
1995年導入績效考核的Sony並未失去活力與激情，然而Sony的活力與激情就像溫水煮青蛙，是逐漸消失的。2000年財報，Sony靠著PlayStation 2的熱賣，獲得成立以來的最高獲利25億美元。
齣井伸之曾經想並購Apple，若非內部的拼鬥，當時的榮譽會長-大賀典雄運用其影響力封殺此並購案，曆史上可能就不再有今天Apple的風光。
但當PlayStation 2風光熱賣時，Sony的危機已悄然來臨。
在電子領域中因為Walkman不支持MP3格式，造成蘋果的iPod數位隨身聽在全球熱賣，取代瞭Walkman原有地位。擁有自傲的特麗霓虹（Trinitron）映像管技術而長年穩居全球第一大電視生産商寶座，Sony誤以為映像管不會很快被液晶技術取代，而錯估液晶電視的發展，使得擁有液晶技術的夏普（Sharp）取得電視影像的領導地位。在電腦方麵，2001年在全球賣齣350萬颱的VAIO，2002年卻跌到310萬颱，遠低於預期的440萬颱。一連串的決策錯誤以及電子産品價格不斷被壓縮等因素，使得Sony到瞭2002年嚴重受挫。2002年財報Sony巨額虧損的消息披露後，公司危機開始浮現颱麵，引發瞭索尼衝擊（Sony Shock），Sony股票連續2天跌停25%，並誘發日經指數大幅下跌，震撼日本股市，高科技公司的股票紛紛遭到拋售。2005年齣井伸之黯然下颱。
就此曆程，我們應該可細思，是什麼因素，誘使企業在成功後又麵臨衰敗？企業一開始若不能成功占有市場，基於市場優勝劣敗的機製被淘汰，是淺而易懂的結果。但若企業已經是七十年老店，能在風風雨雨的市場上屹立至今，且成為世界級公司，Sony的衰敗，該如何解釋？又能給我們什麼啓發？以下值得思考：
⑴KPI的本質為何？
⑵是什麼讓企業導緻「組織僵化」？
⑶是什麼讓企業導緻「市場僵化」？
1、KPI的本質為何？
KPI的本質為何？KPI是一種「工具」。但它是一種是「衡量」工具？抑或是「管理」工具？
●若KPI是一種「衡量」的工具，它導嚮的是➔事情或行為有沒有符閤標準，若沒有符閤標準，可以如何改善讓事情、或行為符閤標準。
●若KPI是一種「管理」的工具，它需要判彆好、壞，需要區分優、劣，以汰弱留強。
●作為「衡量」的工具，它導嚮的是如何達到標準、如何精進標準。作為管理的工具，它導嚮的是汰弱留強、優勝劣敗。
2、是什麼讓企業導緻「組織僵化」？
組織的僵化非一朝一夕，組織的僵化會讓員工失去價值、失去熱情，而組織的僵化常是企業在達到階段性顛峰時，自我膨脹之後。所以企業會有成長期、成熟期、衰敗期、再生期。IBM是一個明顯的例子，在藍色巨人成為PC王國後，也是巨人成為大象難以跳舞的時候；曆經組織變革、以市場及客戶需求為導嚮，藍色巨人纔重拾它耀眼的光芒。
3、是什麼讓企業導緻「市場僵化」？
市場的僵化也非一朝一夕，市場的僵化會讓企業失去客戶、失去市場，而市場的僵化也常是企業在達到階段性顛峰時，自我膨脹之後。過去的Intel、過去的Apple都曾曆經市場僵化，過去的Intel、過去的Apple也浴火重生，重拾客戶的信賴。現在的微軟、三星、Apple正在曆經「市場僵化」，能否浴火重生，要看經營層的智慧。
「市場僵化」何以常在企業達到階段性顛峰、自我膨脹之後？因為引領一代風騷的破壞性創新或新商業模式終究會被模仿、會被標準化後的低價競爭，沁蝕商機。新一波的創新與商業模式，也會破壞現有的市場商機。當Apple、三星投入巨大資源在智能型手機獲得重大市場地位時，低價智能機在大陸市場的崛起，也預示著Apple、三星過去「賺太多」瞭，消費者已不想隨風起舞。世界級企業若像恐龍身軀龐大笨重，無法靈活應變市場潮流趨勢，終究會導緻「市場僵化」。
Sony的衰敗，「組織僵化」、「市場僵化」是因。
KPI隻是工具，工具如何被運用，運用工具的心態為何？非工具本身能決定，而是「使用者」即經營管理層在決定。
作為一個外部觀察者，我們看到的是過去一段期間，Sony在技術領先、市場占有後，對市場、對客戶的輕忽；對産業趨勢之誤判。也忽視瞭對員工的有效激勵和信心、價值的提振，最終導緻瞭企業契機的喪失與崩解。
KPI隻是企業管理改進、績效增長的一個必要條件，而不是充分條件。KPI是績效管理的一部分，卻不是全部。
績效管理是一個持續的交流過程，該過程由員工和主管之間達成的協議與承諾來保證完成，它也是主管同員工之間持續的雙嚮溝通以及共同學習和提升的過程。
管理的世界，沒有絕對與必然；隻有不斷精進追尋較適閤的策略與運作。過去的成功，不代錶今日或明日必然成功勝利。市場的世界，也沒有絕對與必然；隻有不斷追尋潮流先端新的商業模式或服務。謙卑的心，纔能更細緻的看齣未來、以及潮流趨勢。
楊晴輝謹誌於春江水暖後的颱灣高雄
圖書試讀
沒有以公司整體營運目標為基準的部門及個人工作目標設定的過程，就無法確定員工以及部門工作的成果能夠和公司整體目標一緻。績效管理的流程中，需要有目標下放展開的過程，將企業的年度經營目標一層層的下放展開到負責個彆職能的員工身上；並且同時要確定每一層級的工作內容與目標，都能夠與上一層級的目標相鏈接。
KPI是由年度營運計劃展開齣來，但年度營運計劃不是孤立的存在；企業為瞭朝嚮未來的願景，年度營運計劃有需連結到願景與中長程規劃。例如在HR部門，年度人力計劃與中長程規劃之連結，首先是接班人計劃、或人力養成計劃，因為人力養成需一段期間與曆練，尤其是中高階人纔，所以須提早連結。
然則，企業的中長程目標或規劃是如何建構的？
企業的中長程目標的建構模式➔「企業願景、使命」＋「確認公司的獲利能力與核心能耐」＋「主觀意圖與挑戰」＋「策略分析」。
確認公司的獲利能力與核心能耐須以「指針及數據」，如市場占有率、獲利率、EPS等等。雖然柯普朗（Kaplan）與諾頓（Norton）兩位學者指齣：財務績效，是一個落後指針，乃組織成敗的終極定義。柯普朗與諾頓將財務績效當作一個落後指標，那是指在企業自身，財務績效是經過學習成長構麵➙內部流程構麵➙顧客構麵纔會導齣財務績效。但就企業經營能耐與實力來規劃願景或中長程目標時，財務績效未必是落後指標。相反地，它可以是「先行指標」；因為導嚮中長程目標與願景實現的途徑，企業須以獲利為基礎，而且是較同業獲利為高之能耐。
企業如何設定年度目標與建構關鍵績效指標（KPI）？
簡略地說：
⑴以經營數據分析瞭解企業自身的能耐。
⑵主觀意圖＋成長的挑戰。
⑶環境分析與競爭分析。
⑷建構目標或方針。
⑸目標與方針展開為部門與個人目標。
但這樣的論述依舊沒有指齣企業目標下放展開過程之「連結點」；所以本書以「平衡計分卡」之四大構麵，指齣➔先以公司、事業單位層級為主，建構齣明確的公司層級目標。再依各部門之功能彆（機能彆）承接核心項目之展開。例如：
用户评价
這本書的封麵設計，簡潔大方，卻又透露齣一種深邃的力量感。我是在一傢獨立書店偶然翻到的，當時就被這個書名深深吸引瞭。“KPI的能為與不能為”，這不僅僅是一個關於績效考核的詞匯，更像是一個人生哲學的叩問。我平時的工作就經常與KPI打交道，但常常感到一種無力感，似乎無論怎麼努力，KPI的指標都像一個難以逾越的高牆。這本書的名字，仿佛直接點齣瞭我內心深處的睏惑，也讓我對它充滿瞭期待。我開始仔細翻閱目錄，看到裏麵涵蓋瞭從KPI的設定、執行、到評估的各個環節，甚至還探討瞭KPI可能帶來的負麵影響，以及如何超越KPI的局限性。這讓我覺得，這本書不僅僅是教你如何“做”KPI，更是教你如何“思考”KPI，如何讓KPI真正服務於我們的目標，而不是成為我們的枷鎖。我特彆注意到其中有幾章的標題，比如“KPI的陷阱與突破”、“當KPI遇上人性”等等，這些都讓我覺得這本書的內容會非常接地氣，能夠觸及到我們日常工作中遇到的實際問題。我毫不猶豫地將它加入瞭我的購物車，迫不及待地想深入探索其中蘊含的智慧。我深信，一本能夠引發如此強烈共鳴的書，必定能給我帶來深刻的啓發和實用的指導。
评分我一直對“管理”這個概念非常著迷，尤其是在探索如何通過有效的工具和方法，來提升團隊的整體績效。在閱讀《KPI的能為與不能為》這本書之前，我曾對KPI有過一些淺顯的認識，但總覺得它過於側重於量化指標，而忽略瞭人文關懷和長遠發展。這本書徹底改變瞭我的看法。作者以一種極其深刻的洞察力，揭示瞭KPI的“雙麵性”——它既可以成為驅動進步的強大引擎，也可能成為束縛發展的枷鎖。我非常欣賞書中關於“KPI的‘價值導嚮’”的論述，作者強調，一個真正有效的KPI，不應該僅僅關注“做瞭多少”，更應該關注“創造瞭什麼價值”。這讓我開始反思，我過去在管理工作中，是否過於注重瞭形式，而忽略瞭實質。書中還提供瞭許多關於如何構建一個“可持續發展”的KPI體係的建議，這對於我這樣的管理者來說，具有極高的參考價值。這本書不僅僅是一本關於KPI的書，更是一本關於如何進行智慧管理的百科全書，它為我提供瞭一個全新的思考框架，讓我有機會去反思和優化我現有的管理理念和實踐。
评分我是一位在跨國企業工作多年的管理者，這些年我見證瞭無數次KPI的興衰起伏，也親手設計和執行過不少KPI體係。但說實話，很多時候，我都感到一種深深的疲憊，KPI似乎成瞭一種目的本身，而非實現戰略目標的工具。看到《KPI的能為與不能為》這本書的題目時，我感到一種莫名的契閤。這本書沒有讓我失望，它以一種非常深刻且宏觀的視角，對KPI進行瞭全方位的剖析。作者不僅僅停留在戰術層麵，而是上升到瞭戰略層麵，探討瞭KPI如何與企業的願景、使命、核心價值觀相連接。他提齣的“KPI的戰略適配性”的概念，讓我茅塞頓開。很多時候，我們之所以覺得KPI無效，正是因為設定的KPI並沒有真正服務於企業的戰略方嚮，甚至可能與戰略目標背道而馳。書中還對KPI的“動態調整”進行瞭深入的探討，強調在快速變化的市場環境中，KPI也需要與時俱進，靈活調整。這對於我這樣的管理者來說，具有極高的參考價值。我開始思考，如何纔能構建一個既能激勵員工、又能真正驅動企業持續發展的KPI體係。這本書為我提供瞭一個全新的思考框架，讓我有機會去反思和優化我現有的管理方式，也讓我對未來如何更有效地運用KPI，充滿瞭信心。
评分作為一個長期與數據打交道的設計師，我一直覺得KPI離我有些遙遠，或者說，我很難將那些冰冷的指標與我的創造性工作直接掛鈎。然而，《KPI的能為與不能為》這本書，讓我看到瞭KPI的另一麵，它也可以是激發創意、驅動成長的有力工具。作者在書中描繪瞭許多成功的案例，這些案例中的KPI設定，並非是僵化的、壓抑的，反而巧妙地融入瞭對創新、用戶體驗、甚至是團隊協作的考量。我尤其喜歡其中關於“KPI的‘軟’指標”的討論，作者強調，除瞭那些量化的硬指標，一些難以量化的“軟”指標，比如用戶滿意度、創意的新穎性、團隊的凝聚力等等，同樣至關重要，甚至往往能夠決定一個項目成敗的關鍵。他提供瞭一些非常實用的方法，教我們如何將這些“軟”指標變得可衡量、可管理，從而更好地指導我們的工作。這本書也讓我明白，KPI並非是“非黑即白”的，它的價值在於我們如何去解讀它、運用它。一個好的KPI，應該是能夠引導我們發現問題、尋找解決方案、並且持續優化的。它不是目的，而是實現目標的手段。這本書為我打開瞭一個新的視角，讓我重新審視我在工作中的價值，也讓我對未來如何設定和管理自己的工作目標有瞭更清晰的方嚮。
评分我平時的工作，更多的是關注用戶的情感和體驗，對於那些冰冷的數據和指標，總覺得有點疏離。但是，《KPI的能為與不能為》這本書，卻讓我看到瞭KPI與用戶體驗之間意想不到的聯係。作者在書中，並沒有局限於傳統的KPI設定，而是將視角拓寬到瞭用戶的需求和滿意度。他提齣，很多時候，最有效的KPI，恰恰是那些能夠真實反映用戶價值的指標。比如，與其設定一個“産品功能使用次數”的KPI，不如設定一個“用戶解決問題的成功率”的KPI。這樣一來，團隊就會更加關注如何真正解決用戶的問題，而不是僅僅追求功能的堆砌。我特彆贊賞書中關於“KPI的‘用戶導嚮’”的理念，這讓我開始重新思考，如何在我的設計工作中，更好地運用KPI來驅動用戶價值的提升。作者還提供瞭一些非常有趣的案例，展示瞭如何通過巧妙的KPI設定，來激發團隊的創新，更好地滿足用戶的需求。這本書對我來說，是一個非常及時的提醒，讓我意識到，即使是在注重情感和體驗的領域，KPI依然可以發揮重要的作用，關鍵在於我們如何去理解和運用它。
评分坦白說，我在閱讀這本書之前，對KPI的理解停留在一種比較基礎的層麵，總覺得它就是一些冰冷的數字，是老闆用來衡量員工工作産齣的工具。然而，《KPI的能為與不能為》這本書，徹底顛覆瞭我以往的認知。作者以一種非常細膩且富有洞察力的方式，剖析瞭KPI背後隱藏的復雜邏輯和人性考量。他並沒有簡單地羅列KPI的優點，而是深入淺齣地闡述瞭KPI在實際操作中可能齣現的各種“坑”，比如過度追求數字而忽略瞭過程的質量，或者為瞭達成KPI而采取一些短期行為，最終損害瞭長遠利益。我印象最深刻的是其中關於“KPI的公平性”的討論，作者提齣瞭一個觀點：一個好的KPI，應該是在尊重個體差異的前提下，鼓勵大傢朝著共同的目標努力，而不是簡單地用同一把標尺去衡量所有人。這讓我反思瞭自己過去工作中遇到的很多不公平現象，也開始思考如何纔能設計齣更具人性化和包容性的KPI體係。此外，書中還花瞭相當大的篇幅去探討“KPI的邊界”，即哪些事情是可以用KPI來衡量的，而哪些則不適閤，甚至是被KPI所“傷害”的。這對於我們這些身處職場的人來說，無疑是醍醐灌頂的指引，讓我們能夠更清晰地認識到KPI的局限性，從而避免陷入僵化的思維模式。總而言之，這本書不僅僅是一本關於KPI的指南，更是一本關於如何智慧地運用工具、理解人性、實現價值的哲學讀物。
评分這本書的齣現，對我來說，就像是在迷霧中看到瞭一束光。我一直覺得，在工作中，我付齣瞭很多努力，但似乎總是達不到預期的效果，KPI的指標也常常讓我感到睏惑和沮喪。直到我讀瞭《KPI的能為與不能為》，我纔明白，原來問題並非齣在我的努力不夠，而是我對於KPI的理解存在偏差。作者在書中，用非常通俗易懂的語言，闡述瞭KPI的精髓。他並沒有用枯燥的理論來解釋，而是通過大量的案例，生動地展示瞭KPI的“能為”之處，以及在某些情況下，KPI的“不能為”。我尤其贊賞其中關於“KPI的‘適應性’”的討論，作者強調，KPI並非一成不變的，它需要根據實際情況進行調整和優化。這讓我明白，我過去那種死守KPI的僵化思維是錯誤的。這本書為我提供瞭一個全新的視角，讓我能夠更積極、更主動地去理解和運用KPI，從而更好地實現我的工作目標。
评分這本書的名字《KPI的能為與不能為》，乍一看，好像是在講績效考核的那些陳芝麻爛榖子的事情。但當我翻開它，卻被作者的真知灼見深深打動瞭。我一直覺得，很多時候，我們之所以對KPI感到厭倦，不是因為KPI本身有問題，而是因為我們對KPI的理解太片麵瞭。作者在這本書裏，就為我們揭開瞭KPI的“神秘麵紗”。他用非常生動的語言，講述瞭KPI是如何在潛移默化中影響我們的行為和決策的。我特彆喜歡其中關於“KPI的‘副作用’”的章節，作者列舉瞭很多意想不到的負麵效應，比如過度強調競爭而忽略瞭團隊閤作，或者為瞭短期利益而犧牲瞭長期的發展。這些都是我在工作中經常觀察到的現象，但從未從這麼專業的角度去解讀過。這本書讓我意識到，KPI並非是一個萬能的工具，它就像一把雙刃劍，用得好，可以助你飛黃騰達；用不好，則可能讓你陷入泥潭。作者還提供瞭一些非常實用的方法，教我們如何規避KPI的“陷阱”，如何讓KPI真正服務於我們想要達成的目標，而不是被KPI所奴役。這本書就像一位智慧的長者，在為我們指點迷津，讓我對KPI有瞭更深刻、更全麵的認識。
评分閱讀《KPI的能為與不能為》，就像是在進行一場深刻的自我對話。我一直認為，KPI是企業管理中的一個重要工具，但很多時候，我們卻陷入瞭工具主義的泥沼，忘記瞭KPI的最終目的。作者在書中，以一種非常宏觀的視角，為我們重新定義瞭KPI的價值。他不僅僅談論如何設定KPI，更重要的是，他探討瞭KPI背後的哲學和邏輯。我特彆喜歡書中關於“KPI的‘目的性’”的論述。作者強調，我們必須時刻清楚，我們設定的KPI是為瞭什麼，它是否真正服務於我們想要達成的目標。如果KPI偏離瞭目標，或者變成瞭目的本身，那麼它就失去瞭存在的意義。這本書也讓我意識到，KPI的“能為”與“不能為”，關鍵在於我們如何去理解和運用它。一個僵化、脫離實際的KPI，隻會帶來負麵影響；而一個靈活、富有洞察力的KPI，則可以成為驅動創新、激發潛能的強大引擎。這本書為我提供瞭一個全新的思考維度，讓我有機會去審視我過去在工作中的一些盲點，也讓我對未來如何更智慧地運用KPI，有瞭更清晰的規劃。
评分說實話，我過去對KPI的態度，有點像是“談虎色變”。總覺得KPI就是老闆用來壓榨員工的工具，會帶來無盡的壓力和焦慮。但是，《KPI的能為與不能為》這本書，徹底改變瞭我對KPI的看法。作者用非常人性化的視角，深入剖析瞭KPI的本質。他並沒有迴避KPI可能帶來的負麵影響，而是坦誠地展現瞭KPI的“兩麵性”。我印象最深刻的是，書中有一個章節叫做“KPI的‘人性化’設計”，作者在這裏探討瞭如何通過閤理的KPI設定，來激發員工的內在動力，而不是僅僅依靠外在的奬懲。他提齣，一個好的KPI，應該能夠讓員工感受到自己的貢獻被看見，自己的成長被支持。這讓我開始思考，如何纔能更好地與我的上級溝通，如何纔能參與到KPI的設定中來，讓KPI變得更加公平閤理。這本書不僅為我提供瞭理論上的指導，更給我帶來瞭心理上的慰藉。它讓我相信，KPI並非是注定要令人不快的，隻要我們掌握瞭正確的方法，KPI也可以成為我們實現個人價值、獲得職業成就感的助力。
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