圖書描述
第一本深度解析C2B商業模式的策略勝經
引領企業升級五新經濟的轉型指南
引領企業升級五新經濟的轉型指南
當數據為燃料，AI人工智慧為引擎的未來已到來，繼電商之後的下一個互聯網盛世在哪裏？唯一擔任過阿裏巴巴全球十大網商評委的電商名師盧希鵬教授和《商業周刊》聯手，以C2B觀點重新思索颱灣産業的新商業價值，洞察可預見的未來商機，找齣可執行的決勝策略。
深度解析C2B商業模式，帶你從後天看明天，從未來看現在。
新零售》不隻綫上／綫下無縫接軌，還要Omni全通路、恆常流動零庫存。
從綫上到綫下、從實體到網商、O2O新創平颱3大類型、9個創新實例。
新製造》多品項小批量個人化定製，逆轉B2C，消費者纔是供應鏈最上遊。彈性生産、智慧製造、跨産業平颱，16個新製造先鋒轉型升級的故事。
新金融》為何銀行是哈士奇，FinTech是狼？數據徵信是互聯網金融解方？
8類個人化金融和群眾募資成功案例，揭示數位金融化的成功之道。
未來20年，如果你不拋棄先製造再銷售的B2C思維，
就可能被C2B逆商業時代所拋棄！
為什麼阿裏巴巴不再談電商，亞馬遜到綫下開實體店？
為什麼過去是零售業被網路顛覆，接下來將會是製造業？
逆轉商業模式的C2B浪潮席捲而來，顛覆你對未來的想像。
本書特色
1. 第一本深度解析C2B商業模式的策略勝經
純電商將消失，C2B正在崛起，深入阿裏巴巴集團內部的電商名師盧希鵬與《商業周刊》聯手，深度解析下一個互聯網盛世的發展緣起，為何B2C會逆轉到C2B？為何五新隻是實現的手段，C2B纔是新商業文明的終極目標？
2. 33個創新實例搞懂新零售、新製造、新金融
精選企業案例，幫助讀者找到産業趨勢和方嚮；點評深入淺齣，啓發讀者發現企業轉型痛點及解決之道。
兩岸趨勢名傢重量推薦
何英圻／颱灣新零售教父、91APP董事長
郭奕伶／颱灣發行量No.1財經雜誌《商業周刊》總編輯
梁春曉／中國電商大老、阿裏研究院高級顧問
詹宏誌／趨勢觀察傢、網傢集團董事長
「透過清楚勾勒齣在這些新浪潮衝擊下，零售、製造、金融三大領域，如何形成翻天覆地的巨變。再輔以採訪案例，用理論與實務，清楚描繪齣立體場景，相信可為許多在這巨變時代下迷茫的經營者，指引齣可行的道路。」――何英圻（颱灣新零售教父、91APP董事長）
「本書是麵嚮後天，以立為本，以C2B為軸心，率先分析和展望五新經濟的力作，對於每一個人、每一傢企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置，如何跳齣井底、拓展視野、走嚮未來，都是很好的藉鑒和指南。」──梁春曉（前阿裏巴巴副總裁、阿裏研究院高級顧問）
商業重塑：解碼未來十年顛覆性增長邏輯 一部深入剖析驅動全球經濟結構性變革的核心動力與實戰策略的權威指南。 在這個技術迭代速度呈指數級增長的時代，傳統商業模式正麵臨前所未有的顛覆。本書並非對既有理論的重復闡述，而是聚焦於那些正在重塑價值鏈、重構用戶關係、並開闢全新利潤空間的底層邏輯與前沿實踐。它旨在為決策者、戰略規劃師以及渴望在不確定性中捕捉機遇的企業傢提供一套清晰、可操作的認知框架與實踐藍圖。 全書結構圍繞驅動未來商業增長的三大核心維度展開：數據驅動的決策範式、跨界融閤的生態構建，以及組織能力的敏捷進化。 --- 第一部分：數據智能與決策革命：從信息到洞察的躍遷 本部分探討的重點是數據如何從單純的記錄工具轉變為企業最核心的戰略資産，以及如何構建支撐實時決策的智能中樞。我們摒棄對“大數據”的空泛討論，轉而深入分析驅動效率革命的具體技術棧與管理哲學。 章節概述： 1. 實時數據架構與微服務： 探討如何從傳統的僵化ERP體係轉嚮高彈性的微服務架構，以適應市場脈衝式的需求變化。內容涵蓋事件驅動架構（EDA）在供應鏈預測中的應用，以及如何構建“數據即時反饋迴路”，確保決策鏈條最短化。 2. 預測性分析與因果推斷： 深入講解超越相關性分析的因果模型在商業中的落地。重點剖析如何通過A/B/n測試的科學設計，精準量化市場乾預措施（如定價策略、渠道推廣）的真實邊際效應，避免陷入“相關性陷阱”。 3. 隱私工程與信任數據資産： 麵對日益嚴格的全球數據監管，本章聚焦於如何在閤規的前提下最大化數據價值。內容涉及零知識證明（ZKP）在商業驗證中的應用前景，以及構建“用戶數據主權”框架，將用戶隱私保護轉化為競爭優勢的策略。 4. 知識圖譜驅動的復雜係統優化： 研究如何利用知識圖譜技術，將分散在企業內部和外部的非結構化信息轉化為可推理的知識網絡，從而實現對復雜運營環節（如全球物流路徑優化、跨部門知識共享）的全局性智能調度。 --- 第二部分：生態構建與價值重構：平颱、網絡與協作的藝術 未來的競爭不再是企業與企業之間的較量，而是生態係統之間的對抗。本部分聚焦於如何設計、啓動和維護高價值的商業網絡，實現超越綫性增長的指數級擴張。 章節概述： 5. 平颱治理模型的演化： 分析從早期的雙邊市場平颱到多邊、甚至全景式生態係統的治理難題。重點討論“內容/服務質量”的去中心化監管機製，以及如何平衡核心貢獻者與邊緣參與者的利益分配。 6. 資産代幣化與數字化産權： 探討“代幣經濟學”（Tokenomics）在重塑傳統商業激勵機製中的實際效用。這不僅僅是關於加密貨幣，而是關於如何將實體資産、知識産權乃至未來收益權進行數字化封裝和流通，以解鎖新的融資與協作模式。 7. 模塊化商業的構建： 闡述如何將企業的核心業務拆解成可獨立運行、可插拔的模塊（“商業樂高積木”）。重點分析這種設計如何賦能快速的跨界閤作，並允許企業以更小的風險進入全新市場。 8. 嵌入式商業與無縫體驗設計： 考察商業活動如何從被動的“入口”轉變為無感的“基礎設施”。深入研究用戶旅程的“斷點消除”技術，以及服務如何自然地融入用戶的工作流或生活場景中，實現隱形銷售。 9. 組織間的信任橋梁： 討論在高度互聯的生態中，如何建立快速、低成本的信任驗證機製。內容涉及基於區塊鏈的智能閤約在閤同執行中的自動化應用，以及構建跨企業的數據共享和協同開發框架。 --- 第三部分：敏捷組織與人纔範式：適應性學習的組織引擎 在技術變革常態化的背景下，組織必須從僵硬的金字塔結構轉變為能夠持續學習和快速適應的有機體。本部分關注人力資本的激活、組織結構的扁平化，以及驅動變革的領導力模型。 章節概述： 10. 任務驅動的臨時組織（Ad-hoc Teams）： 介紹如何打破傳統的部門牆，根據特定戰略目標快速組建跨職能的“特遣部隊”。分析這種模式如何提升決策速度，同時確保核心知識得以保留和轉移。 11. 決策權的分布式授權： 探討在扁平化管理中，如何科學地將決策權下放到最接近問題的一綫員工手中。內容包括建立清晰的“決策邊界”框架，以及配套的風險容忍度模型。 12. 持續學習與技能重塑體係： 闡述企業如何構建內部化的“技能即服務”平颱，使員工的知識更新速度能夠跟上外部技術發展。重點分析“學習即工作”的文化培養，以及如何量化持續學習對業務績效的貢獻。 13. 績效評估的未來： 批判傳統年度考核的滯後性，引入基於 OKR（目標與關鍵成果）和實時反饋的動態績效管理體係。探討如何設計奬勵機製，鼓勵探索性創新和“可接受的失敗”。 14. 異步協作與全球化團隊效能： 針對遠程和混閤辦公的新常態，分析如何利用工具和文化建設，實現高效的異步溝通。內容涵蓋文檔驅動文化的確立，以及如何確保信息透明度，避免“信息孤島”。 --- 結語：超越工具，重塑心智模式 本書的最終目標是幫助讀者完成認知上的躍遷——從綫性思考轉變為係統思考，從追求效率轉變為追求韌性。它不僅提供瞭最新的商業案例和技術趨勢，更重要的是，提供瞭一套用於識彆未來範式轉移的分析工具箱。在商業的“灰色地帶”，成功的關鍵在於能否比競爭對手更快地看清變化的方嚮，並果斷地重塑自己的組織結構和價值交付方式。本書即是您在通往新商業時代的航程中，不可或缺的導航圖。
著者信息
作者簡介
盧希鵬
現任颱灣科技大學管理學院專任特聘教授(Distinguished Professor)、精誠資訊講座教授、經濟部科技顧問與企業獨董。曾任管理學院院長、EMBA執行長、電子商務中心主任等職務。
研究領域為電子商務、隨經濟、人工智慧、FinTech、工業4.0等。
商業周刊
創立於1987年，為颱灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球産業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
盧希鵬
現任颱灣科技大學管理學院專任特聘教授(Distinguished Professor)、精誠資訊講座教授、經濟部科技顧問與企業獨董。曾任管理學院院長、EMBA執行長、電子商務中心主任等職務。
研究領域為電子商務、隨經濟、人工智慧、FinTech、工業4.0等。
商業周刊
創立於1987年，為颱灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌，以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度，報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球産業趨勢，傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。
圖書目錄
推薦序 未來主戰場不在科技，而在營運
91 APP董事長、 何英圻
不立不破：從後天到明天
阿裏研究院高級顧問、訊息社會50人論壇理事 梁春曉
作者序 一場天翻地覆的商業變革
颱灣科技大學資訊管理係專任特聘教授 盧希鵬
拐點上的逆策略
《商業周刊》總編輯 郭奕伶
Today 今天
第一章 商業，為何逆著來？
●去中心化的不連續創新
●先行者的四大模式
●互聯網發展的下一個彼岸
●節省時間成本的隨經濟
●強調社會資本的弱連結
●隨時感知、即時迴應的隨科技
●從客製化到個人化的新消費者
●反轉供應鏈的酋長商務
●C2B模式下創新的兩難
Tomorrow明天
第二章 正在加速的新零售
●新零售的現在與未來
●不隻O2O，還要全通路、零庫存
●體驗和觀察，實體店重新翻紅
●創新案例1～9
第三章 更加挑戰的新製造
●多品項、小批量的快時尚當道
●彈性化生産，隻是第一步
●第二步，建置工業互聯網
●第三步，網狀的製造業生態係
●跨境電商的製造服務業
●創新案例10～25
第四章 冒險探索的新金融
●數位金融化 V.S. 金融數位化
●互聯網金融的四大革命
●哈士奇與狼的戰爭
●個人化金融與群眾募資
●創新案例26～33
Day after Tomorrow後天
第五章 實現新商業文明的新能源／新技術
●大數據，驅動産業革新的燃料
●AI人工智慧的美麗與可怕
颱灣發展AI的機會
91 APP董事長、 何英圻
不立不破：從後天到明天
阿裏研究院高級顧問、訊息社會50人論壇理事 梁春曉
作者序 一場天翻地覆的商業變革
颱灣科技大學資訊管理係專任特聘教授 盧希鵬
拐點上的逆策略
《商業周刊》總編輯 郭奕伶
Today 今天
第一章 商業，為何逆著來？
●去中心化的不連續創新
●先行者的四大模式
●互聯網發展的下一個彼岸
●節省時間成本的隨經濟
●強調社會資本的弱連結
●隨時感知、即時迴應的隨科技
●從客製化到個人化的新消費者
●反轉供應鏈的酋長商務
●C2B模式下創新的兩難
Tomorrow明天
第二章 正在加速的新零售
●新零售的現在與未來
●不隻O2O，還要全通路、零庫存
●體驗和觀察，實體店重新翻紅
●創新案例1～9
第三章 更加挑戰的新製造
●多品項、小批量的快時尚當道
●彈性化生産，隻是第一步
●第二步，建置工業互聯網
●第三步，網狀的製造業生態係
●跨境電商的製造服務業
●創新案例10～25
第四章 冒險探索的新金融
●數位金融化 V.S. 金融數位化
●互聯網金融的四大革命
●哈士奇與狼的戰爭
●個人化金融與群眾募資
●創新案例26～33
Day after Tomorrow後天
第五章 實現新商業文明的新能源／新技術
●大數據，驅動産業革新的燃料
●AI人工智慧的美麗與可怕
颱灣發展AI的機會
圖書序言
推薦序
未來主戰場不在科技，而在營運
熟識盧希鵬老師的朋友都知道，盧老師研究互聯網與電子商務長達20年，在這個領域著作等身，可稱此領域一代宗師。這20年曆經互聯網、移動互聯網一波又一波的巨浪沖擊，各企業也從「看不起」到「看不懂」，至今已是急切的想找方法跟上。盧老師透過「今天」，「明天」，「後天」三段論述，清楚勾勒齣在這些新浪潮衝擊下，「零售」、「製造」、「金融」三大領域，如何形成瞭翻天覆地的巨型變革。再輔以數十個《商業周刊》採訪的案例，用理論與實務，清楚描繪齣立體場景，相信可以為許多在這巨變時代下迷茫的經營者，指引齣幾條可行的道路。
現今各産業經營者麵臨的挑戰，絕非簡單的把互聯網如加法般添上去就能解決問題，需要的是深入企業DNA的數位轉型變革。然而轉型變革，如脫胎換骨之痛，難以改變。但是，能不變嗎？不變，就等著被改變或被消滅。
我身處的零售行業，清晰可見産業內品牌所麵對的重大挑戰。過往品牌藉由IT科技，讓實體通路迅速擴張又能有效管理。但是當互聯網浪潮一來，電子商務這門必修課，讓許多品牌重修數次都還沒過關，下一波移動互聯網、IoT等新浪潮又來衝擊。所以當品牌新零售風潮一起，品牌經營者都很遲疑該不該立即切入。在零售行業，實體品牌很難做，虛擬品牌也不好做，那虛實融閤的新零售不是更難做嗎？有人能成功嗎？電子商務虛擬通路都不會操作，有能力操作虛實融閤新零售嗎？
另一方麵，所有品牌經營者卻又急切的告訴我，他們知道不僅年輕人，就連年長者每天的時間都被綫上與綫下瓜分，這代錶消費者的生活早已綫上 / 綫下融閤。所以品牌與消費者溝通當然也要綫上 / 綫下融閤，銷售通路自然也要虛實融閤，不能隻靠實體，更不能隻靠虛擬。品牌經營者普遍認為，新零售已是大勢所趨，不是該不該做的問題，而是該如何做的問題。該如何做，纔是主要需求、主要痛點。
當新一波浪潮來臨時（以電子商務為例），首先是看誰能剋服基礎技術問題，這是變革的第一階段。誰能跨過這個門檻，就能取得這個機會。所以，首批領先進入新領域的，大部分是有技術能耐的新公司。可是，當技術成熟或是有新技術服務商齣現後，新浪潮就會迅速邁入第二階段。這階段的決勝點，是電子商務的營運Know How，誰懂營運，誰就可以駕馭新技術掌握新機會。迴到新零售場景，當你有能力有技術打通綫上 / 綫下環節，以會員為中心整閤綫上 / 綫下全景數據後，卻會發現新零售創造的將是更大量的新問題（不打通看不到），例如：
1. 綫上 / 綫下資料如何在異質係統間即時更新。
2. 綫上 / 綫下通路如何聯閤操作會員活動。
3. 門市銷售人員偕同綫上銷售轉型為全通路（Omni-Channel）銷售專傢。
4. 公司需要全新的經營策略，讓行銷、活動、通路、奬金製度等要素，可以在新的融閤環境下協同運作。
在未來新零售領域，除瞭技術支持外，更需要大量新零售經營Know How，用這套新的運營方法，滿足消費者真正的需求。當這套Know How快速成熟，新零售將會劇烈改寫零售行業的版圖，而新零售對零售業整體的衝擊，將遠遠超過電子商務對實體零售的影響，甚至在未來，電子商務將會被稱為傳統産業。一位閤作的品牌老闆很興奮的分享:「踩進新零售後，纔發覺這是打造整個品牌經營變革的基礎，這也將是未來品牌成長的關鍵。」新零售將是所有零售品牌未來決戰重點，太晚切入全盤皆輸，唯有盡早進場，纔有機會成為下一波贏傢。
文／何英圻（91 APP董事長）
推薦序
不立不破：從後天到明天
自有人類文明以來，在90%的年代，技術、經濟和社會發展都極其緩慢，都不大需要思考未來，因為未來10年、20年甚至100年都不會有太大變化，下一代人將要麵對的世界與上一代人所經曆的世界也不會有什麼不同。但是，當人類處於另外10%的年代，情況則迥然不同，比如200多年前工業革命的年代和當今訊息革命的年代。與工業革命一樣，以互聯網為核心的訊息技術引發的這場訊息革命，不僅是技術、經濟和社會的快速發展，更是一場技術、經濟和社會的典範大轉型，工業時代的典範正在瓦解，訊息時代的典範正在湧現。
這就需要我們對未來有一個全新的思路，不能從今天規劃明天，而要從後天規劃明天。如果僅僅從今天規劃明天，規劃的目標、思路和思維方式都會受到今天的資源、人纔、模式和流程的束縛，很難有所突破。反之，如果圍繞新典範展開想像，遠見迥異於今天的後天，基於後天規劃明天，就可能有所顛覆和創新。這就是我這些年常說的「後天觀」：
為瞭抵達明天，必須遠望後天，否則明天隻是又一個今天。
從今天到明天很難，從後天到明天較易。
知易行難。在典範大轉型的時代，束縛我們遠見後天的是一整套工業時代的知識體係、思維方式和基本假設，是無處不在的被工業時代格式化的感知和經驗，是我們久已固化而不自覺的見識和思想。每個人都是井底之蛙，常會以自己的見識和思想做成一口井，陷進去，局限自己的眼界，以井蛙之見看待世界，對待彆人。井底之蛙不可怕——我們每個人無一例外都是井底之蛙，但應該做一隻有自覺的井底之蛙，努力不斷地從井底往上跳，突破自己，拓展視野，展開想像，走嚮未來。
怎麼走？指望所有的井底之蛙一齊往上跳並不現實。指望一二三齊步走，傳統企業同步轉型也不可能。指望鬥垮舊經濟，然後發展新經濟更不對路。新生事物大多是邊緣革命的産物，往往是先有一個新的、小的、甚至微不足道的增量，然後增量逐漸崛起，推動和催化存量轉型或者消解，最終完成整體轉型。
關鍵是「立」，而不是「破」。不立不破。立字當頭，破也就在其中瞭。
20年來，在以雲網端（雲計算、互聯網和智能終端）為核心的新基礎設施、以數據為核心的新生産要素、以大規模協作和共享為核心的新結構等三大動力的推動下，湧現齣以網商和電子商務平颱為代錶的新的商業主體，以網絡零售為核心的新市場，和以電子商務服務業為核心的新的商業模式、商業形態和商業生態，平颱經濟由此崛起並催生齣亞洲市值最高的阿裏巴巴經濟體，以個人、消費者、創業者、小微企業和服務商等在綫協作和共享為特徵的「自由連接體」正在進入主流。淘寶網就是在這樣的大潮中「立」起來的。淘寶網上，擁有約5億消費者，約20億件商品，1韆多萬個商傢，每天産生約3韆萬件包裹，2016年雙11，一天交易額是人民幣1,207億元（摺閤新颱幣約5431.5億元）。淘寶網被英國《經濟學人》雜誌稱為「世界上最偉大的集市」。
訊息時代的經濟形態正在成型。從中觀看，正在形成微經濟、共享經濟和平颱經濟「三位一體」的訊息經濟形態。從宏觀看，經濟體係正在從工業時代的「三次産業」和橫嚮分工，嚮訊息時代的「三層生態」和縱嚮共享轉型。三次産業即第一産業、第二産業和第三産業，是基於橫嚮分工劃分的；三層生態即基礎設施、平颱和自由連接體，是基於縱嚮共用劃分的。當世界以這樣的速度、力度和顛覆度展開典範大轉型之時，最重要的問題是：
後天的世界，有你的位置嗎？
盧希鵬教授長期緻力於互聯網、電子商務和管理創新研究，在海峽兩岸聲名卓著，是唯一擔任過全球十大網商評委並在網商大會主旨演講的在颱專傢，對阿裏巴巴、網商、電子商務和互聯網金融等均有深入研究和卓越見解，並在移動互聯網時代到來之際提齣「隨經濟」這一極具創新和極具啓發的概念和理論，影響深遠。
《C2B逆商業時代》是麵嚮後天，以立為本，以C2B為軸心，率先分析和展望「五新」經濟的力作，係統闡述瞭新零售、新製造、新金融、新能源和新技術等近來引起廣泛關注的五個新，並輔之以豐富詳實的案例，恰逢其時，對於每一個人、每一傢企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置，如何跳齣井底、拓展視野、走嚮未來，都是很好的藉鑒和指南。
文／梁春曉（阿裏研究院高級顧問）
作者序
一場天翻地覆的商業變革
歡迎來到「逆商業時代」。這是人類7萬年的曆史中，纔剛開始展開的一段新商業文明，在人類的曆史中，每逢商業文明的轉變，都是財富從新洗牌的開始。
依照哈拉瑞（Yuval Noah Harari）所著《人類大曆史》一書，現代的人類始於7萬年前的智人（Homo sapiens），因為人類的認知革命，學會傳述一些看不見的概念（如文化願景與理論哲學），讓人類開始可以與陌生人閤作，建立龐大帝國，不過仍以狩獵囤積為主；接下來在1萬2韆年前的農業革命，讓人類定居下來，眷養牲畜與耕田，糧食産量穩定且充足，於是有瞭預測、儲存與産業分工搬有運無的大量商業現象。接下來，金錢、帝國、宗教帶來瞭人類大融閤。
直到500年前，科學革命帶來快速進步，資本主義、航運技術、工業革命、互聯網革命導緻區域文化快速消失，促成全球大一統文化，帶來瞭毀滅，也帶來瞭新生契機。而現在正在發生的C2B逆商業時代，就是一種毀滅，也是一種新生。
C2B逆商業時代是種新的科技革命，我稱之為是由隨科技（Ubiquitous Technology）所産生的隨經濟（Ubiquinomics）時代，毀滅的是以企業為主導的大量生産，新生的是以個人為核心的碎片化生産時代。在工業時代，不會存在「以客戶為導嚮」的公司，因為整條供應鏈，都是由上遊付錢給下遊驅動的。舉例來說，如果A公司業務跟客戶說，你應該買競爭對手B公司的産品時，你覺得A公司的老闆會高興嗎？業務跟老闆反應說，「你不是要我為客戶著想嗎？我覺得客戶真正需要的是B公司的産品。」你覺得老闆會開心嗎？彆傻瞭，在工業時代，為客戶著想的真正意義在於請以客戶的語言，哄騙客戶，讓客戶以為他真正需要的是我們公司的存貨。因為存貨，是工業時代「製造後銷售」的巨大成本。
工業時代之後，人類齣現瞭「獨立自我空間」的需求。在人類的曆史中，7萬年以來人類隻要脫離傢庭與社群的保護與支持，是無法獨立生存的。但是在工業化的社會裏，人們離開瞭傢族，來到城市裏工作，這是一個企業主導的社會，個人在這種文明中，是無力對抗企業的，因為消費者，隻是一盤散沙。隨經濟時代卻不是這樣，互聯網將一盤散沙的消費者連結起來瞭，是一種分散又連結的虛擬自組織。讓人類運行數韆年的供應鏈改變瞭方嚮，因為消費者纔是真正付錢驅動生産綫的人，這將是一個嶄新的商業文明。在新的商業文明中，擁有消費者名單遠比擁有供應商名單來得重要，因為消費者既分散又連結，每個消費者更獨立自主，而且，消費者口袋的錢，纔是整條生産綫的驅動力。真正消費者導嚮的企業，已經以C2B的形式齣現瞭。
在人類商業文明的進程中，從狩獵（尋找新客戶）、畜牧（留住老客戶）、農業（視客戶為夥伴的生態係）、工業（大量客製化），一直到互聯網時代（大數據小前端連結的個人化），正如馬雲在2016年雲棲大會預言，未來30年將有一場「天翻地覆」的轉變，就是新零售、新製造、新金融、新能源、新技術所塑造的新商業文明。在這本書裏，謝謝《商業周刊》資深主編方沛晶的優異編輯能力，在很短的時間內整理齣我的觀點與 33個創新個案；很佩服《商業週刊》的先見之明，先前已報導瞭相當多的C2B案例。因為篇幅有限，本書將聚焦在新零售、新製造、新金融三個主題，這些案例似乎已經揭露，舊文明已經結束，隻是體溫猶存。
如果馬雲稱這將是一場「天翻地覆」的變革，颱灣看到瞭甚麼？我們又準備瞭甚麼？希望這本書能對你與颱灣，有所貢獻。
作者序
拐點上的企業逆策略
在新創公司找資金的過程中，最吸引天使投資人的圖錶是什麼？答案應該會是一張有如麯棍球棒般的麯綫圖。這條麯綫一開始會是平的，經過一段時間後，到瞭某個反麯點（inflection point）或稱之為「拐點」，趨勢就會迅速的嚮右上方走。
颱灣的産業發展，現正在拐點上，而C2B模式，就是把商業趨勢從拐點帶往右上方的動力引擎。
曾經，製造商為王，它生産什麼，通路就賣什麼；後來，通路商成為新王者，它想賣什麼，生産商就做什麼。但現在，當萬物連上瞭網，大數據誕生，自動化生産更先進，消費者為王的口號纔真正可以落地，你想要什麼，製造商、通路商都據此展開自己的服務。整個生産流程正進行180度的翻轉，你必須學習把價值鏈倒過來看。這是17世紀第一次工業革命後，頭一次，消費者可以從價值鏈的末端，一躍而成為決定所有流程的源頭，包括設計、生産、製造。消費者，真正成為號令天下的王者。
《C2B逆商業時代》，講述的便是消費者真正能當傢作主的産業趨勢。在採訪第一綫上，我們看到這個快速發生的趨勢，正顛覆各行各業的遊戲規則，從製造到服務業。
當「純電商」的買賣方式開始蛻變，「純製造」的生産方式也開始翻轉，《商業周刊》陸續探討瞭新零售、新製造、新金融等相關議題。譬如，我們以颱灣10位新零售贏傢為樣本，研究他們在新與舊、實與虛之間，做瞭什麼樣的整閤、取捨，如何結閤電商、店鋪、物流，串聯綫上到綫下的消費體驗、大數據分析，提供多元的支付方式，打造以消費者為核心、無虛實之分的全方位服務。
在新製造的趨勢上，我們從一張Nike下在墨西哥的訂單開始，進行半年追蹤發現「美國做品牌、颱灣接單、亞洲製造」的規則已被打破；接著，我們走訪瞭德國六個城市，去看以硬體製造自豪的德國，如何應對川普上颱後的美國製造。最後，我們迴到颱灣，從一顆可樂果的抉擇，去看颱灣該如何麵對客製時代的C2B革命。
在逆商業時代，習慣代工的颱灣産業必須學會跟昔日的大單揮手告彆，因為這個時代再也沒有肥美大單，隻有更多的小單、更多的客製需求。
在這本書裏，電商名師盧希鵬教授從互聯網的發展解析，以「五新」經濟為軸，串連齣C2B的主要概念；《商業周刊》則是從産業現象追查，輔以精彩的實際案例，引申齣因應未來趨勢的企業升級解方，希望有理論、有案例、有名師點評的內容，可以給讀者個人和所處企業一些啓發，當趨勢逆著來，颱灣産業仍然順勢而起，擁抱未來！
文／郭奕伶（《商業周刊》總編輯）
未來主戰場不在科技，而在營運
熟識盧希鵬老師的朋友都知道，盧老師研究互聯網與電子商務長達20年，在這個領域著作等身，可稱此領域一代宗師。這20年曆經互聯網、移動互聯網一波又一波的巨浪沖擊，各企業也從「看不起」到「看不懂」，至今已是急切的想找方法跟上。盧老師透過「今天」，「明天」，「後天」三段論述，清楚勾勒齣在這些新浪潮衝擊下，「零售」、「製造」、「金融」三大領域，如何形成瞭翻天覆地的巨型變革。再輔以數十個《商業周刊》採訪的案例，用理論與實務，清楚描繪齣立體場景，相信可以為許多在這巨變時代下迷茫的經營者，指引齣幾條可行的道路。
現今各産業經營者麵臨的挑戰，絕非簡單的把互聯網如加法般添上去就能解決問題，需要的是深入企業DNA的數位轉型變革。然而轉型變革，如脫胎換骨之痛，難以改變。但是，能不變嗎？不變，就等著被改變或被消滅。
我身處的零售行業，清晰可見産業內品牌所麵對的重大挑戰。過往品牌藉由IT科技，讓實體通路迅速擴張又能有效管理。但是當互聯網浪潮一來，電子商務這門必修課，讓許多品牌重修數次都還沒過關，下一波移動互聯網、IoT等新浪潮又來衝擊。所以當品牌新零售風潮一起，品牌經營者都很遲疑該不該立即切入。在零售行業，實體品牌很難做，虛擬品牌也不好做，那虛實融閤的新零售不是更難做嗎？有人能成功嗎？電子商務虛擬通路都不會操作，有能力操作虛實融閤新零售嗎？
另一方麵，所有品牌經營者卻又急切的告訴我，他們知道不僅年輕人，就連年長者每天的時間都被綫上與綫下瓜分，這代錶消費者的生活早已綫上 / 綫下融閤。所以品牌與消費者溝通當然也要綫上 / 綫下融閤，銷售通路自然也要虛實融閤，不能隻靠實體，更不能隻靠虛擬。品牌經營者普遍認為，新零售已是大勢所趨，不是該不該做的問題，而是該如何做的問題。該如何做，纔是主要需求、主要痛點。
當新一波浪潮來臨時（以電子商務為例），首先是看誰能剋服基礎技術問題，這是變革的第一階段。誰能跨過這個門檻，就能取得這個機會。所以，首批領先進入新領域的，大部分是有技術能耐的新公司。可是，當技術成熟或是有新技術服務商齣現後，新浪潮就會迅速邁入第二階段。這階段的決勝點，是電子商務的營運Know How，誰懂營運，誰就可以駕馭新技術掌握新機會。迴到新零售場景，當你有能力有技術打通綫上 / 綫下環節，以會員為中心整閤綫上 / 綫下全景數據後，卻會發現新零售創造的將是更大量的新問題（不打通看不到），例如：
1. 綫上 / 綫下資料如何在異質係統間即時更新。
2. 綫上 / 綫下通路如何聯閤操作會員活動。
3. 門市銷售人員偕同綫上銷售轉型為全通路（Omni-Channel）銷售專傢。
4. 公司需要全新的經營策略，讓行銷、活動、通路、奬金製度等要素，可以在新的融閤環境下協同運作。
在未來新零售領域，除瞭技術支持外，更需要大量新零售經營Know How，用這套新的運營方法，滿足消費者真正的需求。當這套Know How快速成熟，新零售將會劇烈改寫零售行業的版圖，而新零售對零售業整體的衝擊，將遠遠超過電子商務對實體零售的影響，甚至在未來，電子商務將會被稱為傳統産業。一位閤作的品牌老闆很興奮的分享:「踩進新零售後，纔發覺這是打造整個品牌經營變革的基礎，這也將是未來品牌成長的關鍵。」新零售將是所有零售品牌未來決戰重點，太晚切入全盤皆輸，唯有盡早進場，纔有機會成為下一波贏傢。
文／何英圻（91 APP董事長）
推薦序
不立不破：從後天到明天
自有人類文明以來，在90%的年代，技術、經濟和社會發展都極其緩慢，都不大需要思考未來，因為未來10年、20年甚至100年都不會有太大變化，下一代人將要麵對的世界與上一代人所經曆的世界也不會有什麼不同。但是，當人類處於另外10%的年代，情況則迥然不同，比如200多年前工業革命的年代和當今訊息革命的年代。與工業革命一樣，以互聯網為核心的訊息技術引發的這場訊息革命，不僅是技術、經濟和社會的快速發展，更是一場技術、經濟和社會的典範大轉型，工業時代的典範正在瓦解，訊息時代的典範正在湧現。
這就需要我們對未來有一個全新的思路，不能從今天規劃明天，而要從後天規劃明天。如果僅僅從今天規劃明天，規劃的目標、思路和思維方式都會受到今天的資源、人纔、模式和流程的束縛，很難有所突破。反之，如果圍繞新典範展開想像，遠見迥異於今天的後天，基於後天規劃明天，就可能有所顛覆和創新。這就是我這些年常說的「後天觀」：
為瞭抵達明天，必須遠望後天，否則明天隻是又一個今天。
從今天到明天很難，從後天到明天較易。
知易行難。在典範大轉型的時代，束縛我們遠見後天的是一整套工業時代的知識體係、思維方式和基本假設，是無處不在的被工業時代格式化的感知和經驗，是我們久已固化而不自覺的見識和思想。每個人都是井底之蛙，常會以自己的見識和思想做成一口井，陷進去，局限自己的眼界，以井蛙之見看待世界，對待彆人。井底之蛙不可怕——我們每個人無一例外都是井底之蛙，但應該做一隻有自覺的井底之蛙，努力不斷地從井底往上跳，突破自己，拓展視野，展開想像，走嚮未來。
怎麼走？指望所有的井底之蛙一齊往上跳並不現實。指望一二三齊步走，傳統企業同步轉型也不可能。指望鬥垮舊經濟，然後發展新經濟更不對路。新生事物大多是邊緣革命的産物，往往是先有一個新的、小的、甚至微不足道的增量，然後增量逐漸崛起，推動和催化存量轉型或者消解，最終完成整體轉型。
關鍵是「立」，而不是「破」。不立不破。立字當頭，破也就在其中瞭。
20年來，在以雲網端（雲計算、互聯網和智能終端）為核心的新基礎設施、以數據為核心的新生産要素、以大規模協作和共享為核心的新結構等三大動力的推動下，湧現齣以網商和電子商務平颱為代錶的新的商業主體，以網絡零售為核心的新市場，和以電子商務服務業為核心的新的商業模式、商業形態和商業生態，平颱經濟由此崛起並催生齣亞洲市值最高的阿裏巴巴經濟體，以個人、消費者、創業者、小微企業和服務商等在綫協作和共享為特徵的「自由連接體」正在進入主流。淘寶網就是在這樣的大潮中「立」起來的。淘寶網上，擁有約5億消費者，約20億件商品，1韆多萬個商傢，每天産生約3韆萬件包裹，2016年雙11，一天交易額是人民幣1,207億元（摺閤新颱幣約5431.5億元）。淘寶網被英國《經濟學人》雜誌稱為「世界上最偉大的集市」。
訊息時代的經濟形態正在成型。從中觀看，正在形成微經濟、共享經濟和平颱經濟「三位一體」的訊息經濟形態。從宏觀看，經濟體係正在從工業時代的「三次産業」和橫嚮分工，嚮訊息時代的「三層生態」和縱嚮共享轉型。三次産業即第一産業、第二産業和第三産業，是基於橫嚮分工劃分的；三層生態即基礎設施、平颱和自由連接體，是基於縱嚮共用劃分的。當世界以這樣的速度、力度和顛覆度展開典範大轉型之時，最重要的問題是：
後天的世界，有你的位置嗎？
盧希鵬教授長期緻力於互聯網、電子商務和管理創新研究，在海峽兩岸聲名卓著，是唯一擔任過全球十大網商評委並在網商大會主旨演講的在颱專傢，對阿裏巴巴、網商、電子商務和互聯網金融等均有深入研究和卓越見解，並在移動互聯網時代到來之際提齣「隨經濟」這一極具創新和極具啓發的概念和理論，影響深遠。
《C2B逆商業時代》是麵嚮後天，以立為本，以C2B為軸心，率先分析和展望「五新」經濟的力作，係統闡述瞭新零售、新製造、新金融、新能源和新技術等近來引起廣泛關注的五個新，並輔之以豐富詳實的案例，恰逢其時，對於每一個人、每一傢企業、每一個地區如何找到和確定其在後天的位置，如何跳齣井底、拓展視野、走嚮未來，都是很好的藉鑒和指南。
文／梁春曉（阿裏研究院高級顧問）
作者序
一場天翻地覆的商業變革
歡迎來到「逆商業時代」。這是人類7萬年的曆史中，纔剛開始展開的一段新商業文明，在人類的曆史中，每逢商業文明的轉變，都是財富從新洗牌的開始。
依照哈拉瑞（Yuval Noah Harari）所著《人類大曆史》一書，現代的人類始於7萬年前的智人（Homo sapiens），因為人類的認知革命，學會傳述一些看不見的概念（如文化願景與理論哲學），讓人類開始可以與陌生人閤作，建立龐大帝國，不過仍以狩獵囤積為主；接下來在1萬2韆年前的農業革命，讓人類定居下來，眷養牲畜與耕田，糧食産量穩定且充足，於是有瞭預測、儲存與産業分工搬有運無的大量商業現象。接下來，金錢、帝國、宗教帶來瞭人類大融閤。
直到500年前，科學革命帶來快速進步，資本主義、航運技術、工業革命、互聯網革命導緻區域文化快速消失，促成全球大一統文化，帶來瞭毀滅，也帶來瞭新生契機。而現在正在發生的C2B逆商業時代，就是一種毀滅，也是一種新生。
C2B逆商業時代是種新的科技革命，我稱之為是由隨科技（Ubiquitous Technology）所産生的隨經濟（Ubiquinomics）時代，毀滅的是以企業為主導的大量生産，新生的是以個人為核心的碎片化生産時代。在工業時代，不會存在「以客戶為導嚮」的公司，因為整條供應鏈，都是由上遊付錢給下遊驅動的。舉例來說，如果A公司業務跟客戶說，你應該買競爭對手B公司的産品時，你覺得A公司的老闆會高興嗎？業務跟老闆反應說，「你不是要我為客戶著想嗎？我覺得客戶真正需要的是B公司的産品。」你覺得老闆會開心嗎？彆傻瞭，在工業時代，為客戶著想的真正意義在於請以客戶的語言，哄騙客戶，讓客戶以為他真正需要的是我們公司的存貨。因為存貨，是工業時代「製造後銷售」的巨大成本。
工業時代之後，人類齣現瞭「獨立自我空間」的需求。在人類的曆史中，7萬年以來人類隻要脫離傢庭與社群的保護與支持，是無法獨立生存的。但是在工業化的社會裏，人們離開瞭傢族，來到城市裏工作，這是一個企業主導的社會，個人在這種文明中，是無力對抗企業的，因為消費者，隻是一盤散沙。隨經濟時代卻不是這樣，互聯網將一盤散沙的消費者連結起來瞭，是一種分散又連結的虛擬自組織。讓人類運行數韆年的供應鏈改變瞭方嚮，因為消費者纔是真正付錢驅動生産綫的人，這將是一個嶄新的商業文明。在新的商業文明中，擁有消費者名單遠比擁有供應商名單來得重要，因為消費者既分散又連結，每個消費者更獨立自主，而且，消費者口袋的錢，纔是整條生産綫的驅動力。真正消費者導嚮的企業，已經以C2B的形式齣現瞭。
在人類商業文明的進程中，從狩獵（尋找新客戶）、畜牧（留住老客戶）、農業（視客戶為夥伴的生態係）、工業（大量客製化），一直到互聯網時代（大數據小前端連結的個人化），正如馬雲在2016年雲棲大會預言，未來30年將有一場「天翻地覆」的轉變，就是新零售、新製造、新金融、新能源、新技術所塑造的新商業文明。在這本書裏，謝謝《商業周刊》資深主編方沛晶的優異編輯能力，在很短的時間內整理齣我的觀點與 33個創新個案；很佩服《商業週刊》的先見之明，先前已報導瞭相當多的C2B案例。因為篇幅有限，本書將聚焦在新零售、新製造、新金融三個主題，這些案例似乎已經揭露，舊文明已經結束，隻是體溫猶存。
如果馬雲稱這將是一場「天翻地覆」的變革，颱灣看到瞭甚麼？我們又準備瞭甚麼？希望這本書能對你與颱灣，有所貢獻。
文／盧希鵬（颱灣科技大學資訊管理係 專任特聘教授）
作者序
拐點上的企業逆策略
在新創公司找資金的過程中，最吸引天使投資人的圖錶是什麼？答案應該會是一張有如麯棍球棒般的麯綫圖。這條麯綫一開始會是平的，經過一段時間後，到瞭某個反麯點（inflection point）或稱之為「拐點」，趨勢就會迅速的嚮右上方走。
颱灣的産業發展，現正在拐點上，而C2B模式，就是把商業趨勢從拐點帶往右上方的動力引擎。
曾經，製造商為王，它生産什麼，通路就賣什麼；後來，通路商成為新王者，它想賣什麼，生産商就做什麼。但現在，當萬物連上瞭網，大數據誕生，自動化生産更先進，消費者為王的口號纔真正可以落地，你想要什麼，製造商、通路商都據此展開自己的服務。整個生産流程正進行180度的翻轉，你必須學習把價值鏈倒過來看。這是17世紀第一次工業革命後，頭一次，消費者可以從價值鏈的末端，一躍而成為決定所有流程的源頭，包括設計、生産、製造。消費者，真正成為號令天下的王者。
《C2B逆商業時代》，講述的便是消費者真正能當傢作主的産業趨勢。在採訪第一綫上，我們看到這個快速發生的趨勢，正顛覆各行各業的遊戲規則，從製造到服務業。
當「純電商」的買賣方式開始蛻變，「純製造」的生産方式也開始翻轉，《商業周刊》陸續探討瞭新零售、新製造、新金融等相關議題。譬如，我們以颱灣10位新零售贏傢為樣本，研究他們在新與舊、實與虛之間，做瞭什麼樣的整閤、取捨，如何結閤電商、店鋪、物流，串聯綫上到綫下的消費體驗、大數據分析，提供多元的支付方式，打造以消費者為核心、無虛實之分的全方位服務。
在新製造的趨勢上，我們從一張Nike下在墨西哥的訂單開始，進行半年追蹤發現「美國做品牌、颱灣接單、亞洲製造」的規則已被打破；接著，我們走訪瞭德國六個城市，去看以硬體製造自豪的德國，如何應對川普上颱後的美國製造。最後，我們迴到颱灣，從一顆可樂果的抉擇，去看颱灣該如何麵對客製時代的C2B革命。
在逆商業時代，習慣代工的颱灣産業必須學會跟昔日的大單揮手告彆，因為這個時代再也沒有肥美大單，隻有更多的小單、更多的客製需求。
在這本書裏，電商名師盧希鵬教授從互聯網的發展解析，以「五新」經濟為軸，串連齣C2B的主要概念；《商業周刊》則是從産業現象追查，輔以精彩的實際案例，引申齣因應未來趨勢的企業升級解方，希望有理論、有案例、有名師點評的內容，可以給讀者個人和所處企業一些啓發，當趨勢逆著來，颱灣産業仍然順勢而起，擁抱未來！
文／郭奕伶（《商業周刊》總編輯）
圖書試讀
第一章 商業，為什麼逆著來？
1995年，是電商發展史上非常值得紀念的一年。那年，美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用，三月份Yahoo！成立，從此綫上分類廣告改變瞭企業與消費者溝通的傳播模式；七月份貝佐斯（Jeff Bezos）成立瞭Amazon.com，之後我們有瞭專營B2C（Business to Consumer）的電商網站；九月份eBay成立，帶動C2C（Consumer to Consumer）電商模式盛行至今。從這一年開始，人類的商業活動，等於經曆過一次「從綫下到綫上」的大遷徙。
其後陸續成立的Google（1998）、阿裏巴巴（1999），確立電商以銷售對象區分的B2B（Business to Business）、B2C、C2C的商業模式。然而過去20年間，人們必須透過綫上或綫下的方式，到由企業設置的通路去消費，無論是綫上電商或是綫下門市，都還是消費模式的中心。
去中心化的不連續創新
但是隨著互聯網用戶從PC端轉嚮移動端，綫上與綫下商業的界限正在成為過去式，隻要有手機，任何綫下消費隨時可以轉換成綫上交易。我們已走過瞭PC時代，正在從移動互聯網時代經過，迎嚮萬物互聯 （IoT）的智能時代。
以往，是消費者主動到綫上／綫下通路去購物，但不久的將來，人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O 全通路的新零售，或是個人化定製的新製造，其思維是，「你在哪裏，那裏就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新，又是人類另一次「從B2C到C2B（Consumer to Business）」的商業活動大遷徙。
我有一個大三的學生，在颱灣的網路上賣日本娃娃。有一天，她跟我說，在颱灣的市場上價格競爭得非常厲害，競爭對手的售價，已經跟她從工廠批的價格差不多瞭。3個月後，她跟我說： 「老師，我的日本娃娃已經賣到墨西哥瞭，而且也有實體店的老闆對我的産品有興趣。」
一個小女生怎麼做到的？「那簡單，」她說，「當颱灣不能賣的時候，我就上eBay上尋找，發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃，於是就上架那裏的eBay，因為沒有競爭對手，售價提高瞭30%，後來有實體店的老闆看到瞭，我也批貨給他……」這個大三的小女孩，沒有資源，沒有經驗，也沒去過墨西哥，她一個人，隻為瞭求生存，就把商品賣到墨西哥瞭。她的想法不是把人帶到我的商店，而是將我的産品帶到有人的地方，無論是綫上或是綫下，這就是顧客在哪裏，那裏就是服務或製造中心的概念。
1995年，是電商發展史上非常值得紀念的一年。那年，美國柯林頓總統開放網際網路的商業應用，三月份Yahoo！成立，從此綫上分類廣告改變瞭企業與消費者溝通的傳播模式；七月份貝佐斯（Jeff Bezos）成立瞭Amazon.com，之後我們有瞭專營B2C（Business to Consumer）的電商網站；九月份eBay成立，帶動C2C（Consumer to Consumer）電商模式盛行至今。從這一年開始，人類的商業活動，等於經曆過一次「從綫下到綫上」的大遷徙。
其後陸續成立的Google（1998）、阿裏巴巴（1999），確立電商以銷售對象區分的B2B（Business to Business）、B2C、C2C的商業模式。然而過去20年間，人們必須透過綫上或綫下的方式，到由企業設置的通路去消費，無論是綫上電商或是綫下門市，都還是消費模式的中心。
去中心化的不連續創新
但是隨著互聯網用戶從PC端轉嚮移動端，綫上與綫下商業的界限正在成為過去式，隻要有手機，任何綫下消費隨時可以轉換成綫上交易。我們已走過瞭PC時代，正在從移動互聯網時代經過，迎嚮萬物互聯 （IoT）的智能時代。
以往，是消費者主動到綫上／綫下通路去購物，但不久的將來，人類的商業文明將真正達到「去中心化」的消費模式。O2O 全通路的新零售，或是個人化定製的新製造，其思維是，「你在哪裏，那裏就是服務或製造的中心」。這種「去中心化」的不連續創新，又是人類另一次「從B2C到C2B（Consumer to Business）」的商業活動大遷徙。
我有一個大三的學生，在颱灣的網路上賣日本娃娃。有一天，她跟我說，在颱灣的市場上價格競爭得非常厲害，競爭對手的售價，已經跟她從工廠批的價格差不多瞭。3個月後，她跟我說： 「老師，我的日本娃娃已經賣到墨西哥瞭，而且也有實體店的老闆對我的産品有興趣。」
一個小女生怎麼做到的？「那簡單，」她說，「當颱灣不能賣的時候，我就上eBay上尋找，發現墨西哥居然沒有人賣日本娃娃，於是就上架那裏的eBay，因為沒有競爭對手，售價提高瞭30%，後來有實體店的老闆看到瞭，我也批貨給他……」這個大三的小女孩，沒有資源，沒有經驗，也沒去過墨西哥，她一個人，隻為瞭求生存，就把商品賣到墨西哥瞭。她的想法不是把人帶到我的商店，而是將我的産品帶到有人的地方，無論是綫上或是綫下，這就是顧客在哪裏，那裏就是服務或製造中心的概念。
用户评价
评分
這本《C2B逆商業時代》完全顛覆瞭我對現代商業運作的既有認知。我本來以為「新零售」、「新製造」、「新金融」這些東西會是屬於科技菁英的專有名詞，但這本書卻用非常親切、生動的方式，將它們的精髓濃縮在33個精彩的創新實例之中。讀起來一點都不枯燥，反而是讓人越讀越起勁。 書中最讓我感到驚豔的，是它如何細緻地描繪齣「C2B」的運作模式。也就是說，消費者的需求不再是跟在後麵，而是走在最前麵，引導著整個商業的發展。書裡麵的案例，很多都展示瞭企業如何傾聽消費者的聲音，如何讓消費者參與到產品的設計、開發甚至生產的過程中。這種「逆嚮思考」的商業邏輯，真的非常具有前瞻性。 而且，作者將「新製造」和「新金融」的演變，與「C2B」的趨勢巧妙地結閤在一起。像是書裡提到的一些運用區塊鏈技術的生產案例，不僅提升瞭生產效率，更增加瞭產品的透明度和信任感。還有一些創新的金融服務，如何讓消費者在購買的同時，也能享受到更多便利和優惠。總之，這本書讓我深刻理解到，未來的商業將會更加以人為本，更加靈活，也更加充滿無限可能。
评分最近手邊的書剛好翻到《C2B逆商業時代》，老實說，一開始看到書名，我還有一點點遲疑，想說「逆商業」會不會太過前衛，內容會不會太難消化。結果，當我真的開始讀，纔發現我的擔心完全是多餘的！作者用一種非常親切、甚至有點像朋友在跟你聊天的方式，把「新零售」、「新製造」、「新金融」這些原本聽起來很複雜的議題，拆解成33個貼近生活的實際案例，讓我眼睛為之一亮。 書裡麵的例子都很有說服力，不是那種隻有理論、沒有實證的空談。我印象最深刻的是關於「新製造」的部分，書裡介紹的幾個案例，都是運用科技讓生產更彈性、更個人化，甚至是可以做到「少量多樣」的客製化。這跟我們傳統認知裡大工廠、大規模生產的模式完全不一樣，感覺未來的製造業會變得更加貼近消費者的需求，也更有溫度。 而且，這本書對於「新金融」的闡述也很到位，不再是冰冷的數字和複雜的金融商品，而是如何讓金融工具服務於C2B的商業模式，如何讓資金流動更有效率，更重要的是，如何讓消費者在消費的同時，也能享受到金融帶來的便利和好處。我覺得這本書對於想瞭解現在商業趨勢，或是對創業有想法的朋友，絕對是一本必讀的入門書。它真的打開瞭我對商業的另一扇窗。
评分坦白說，我一直對商業世界的一些新名詞感到有些距離感，覺得那些「新零售」、「新製造」、「新金融」聽起來好像離我的生活很遙遠，但這本《C2B逆商業時代》徹底改變瞭我的想法。它用一種非常接地氣的方式，把這些概念帶到我麵前，而且透過「33個創新實例」，讓我知道原來這些趨勢已經悄悄地融入我們的生活，甚至影響著我們的消費習慣。 讓我驚喜的是，書裡麵的案例都非常具體，而且故事性十足。像是裡麵提到的一些企業，如何運用數據分析消費者的偏好，進而打造齣更符閤市場需求的產品，這種「以終為始」的經營模式，讓我印象深刻。過去我們可能習慣瞭企業生產什麼，我們就買什麼，但現在的趨勢是，消費者說瞭算。這種「C2B」的概念，也就是消費者驅動商業，真的讓人覺得很有力量。 而且，書裡對於「新製造」和「新金融」的結閤，解釋得也很清楚。以前我們覺得製造和金融是兩個獨立的領域，但這本書告訴我們，它們可以緊密結閤，創造齣新的商業價值。例如，透過金融工具支持彈性生產，或是讓消費者在購買過程中就能享受到金融的便利。總之，這本書不僅讓我瞭解瞭商業的未來趨勢，更激發瞭我對創新和變革的思考。
评分我最近拜讀瞭《C2B逆商業時代》，這本書真的是一本非常非常實在的寶典。它沒有賣弄一些華麗的詞藻，而是紮紮實實地用33個有血有肉的創新案例，來闡述「新零售」、「新製造」、「新金融」這幾個看似龐大、卻又息息相關的概念。對我來說，這本書最棒的地方就是它的「易讀性」。作者用瞭非常貼近我們一般人生活經驗的語言，把那些複雜的商業邏輯，轉化成一個個引人入勝的故事。 我個人特別著迷於書中所描繪的「新製造」的轉變。以往我們想到製造業，可能就是刻闆印象中龐大的廠房、機械手臂，但書裡介紹的幾個案例，卻展現瞭製造業的另一種可能性——更加精細、更加個人化、更加環保。像是透過數位化技術，讓生產線變得更加彈性，能夠快速響應市場的變化，甚至能實現一人一品的客製化。這種趨勢，真的讓人對未來的產業發展充滿瞭期待。 此外，書中對於「新零售」的探討也讓我豁然開朗。它不再隻是單純的線上線下整閤，而是更深層次地思考消費者在整個購物旅程中的體驗。從產品的設計、生產，到購買、售後服務，每一個環節都圍繞著消費者的需求展開。這種以消費者為中心的思維，纔是未來商業的王道。這本書不隻提供瞭知識，更啟發瞭思考，絕對值得推薦給所有對商業有興趣的朋友。
评分天啊！最近翻到這本《C2B逆商業時代》，真是挖到寶瞭！我本來以為「新零售」、「新製造」、「新金融」這些詞聽起來很遙遠，像是什麼科技巨頭纔會懂的學問，但這本書真的把這些概念都講得超白話，而且用超級多實際的案例來解釋，不是那種空泛的理論。 我特別喜歡它分享的那些「33個創新實例」，裡麵的故事都很生動，有些我甚至在生活中遇過，但從來沒想過背後原來是這麼一迴事。像是書裡提到的某個服飾品牌，怎麼透過社群媒體跟消費者互動，然後直接根據消費者的喜好去設計生產，這樣不僅減少瞭庫存壓力，也讓消費者感覺被重視，好像自己也參與瞭產品的創造過程。還有一些傳統產業，怎麼運用新科技轉型，讓老品牌重新煥發活力。 這本書真的讓我對未來的商業模式有瞭全新的想像。以前總覺得消費就是被動接受，但「C2B」這個概念，就是把消費者擺在最前麵，讓他們成為決策者。這種「逆商業」的思維，真的很有意思，感覺未來創業或是在職場上，如果能掌握這種思維，絕對會比別人更有優勢。而且，它沒有講太多艱澀的術語，即使是對商業不太熟悉的朋友，也能輕鬆讀懂，我覺得這是它最棒的地方。
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