誰在團隊搞破壞！ pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Robert M. Galford, Bob Frisch, Cary Greene

圖書標籤:

• 團隊協作
• 溝通技巧
• 衝突管理
• 職場心理
• 人際關係
• 問題解決
• 負麵行為
• 團隊建設
• 領導力
• 工作效率

　　◆所有人員請注意！你的辦公室是否齣現以下情況：

　　□ 事無大小，全都要等老闆同意，否則就是零進展
　　□ 一直開會，頻率高、時間長，沒有結論是常態，會後加班是便飯
　　□ 討論時總有人逢迎拍馬、緬懷過去的豐功偉業或離題太遠
　　□ 為瞭不影響整體的細節用字，你來我往修改個5、8次
　　□ 把信件CC給所有人，連不相關的人也要CC

　　小心！這些看似維持組織健全的工作規則，其實正是乾擾團隊運作、浪費工時、降低效率的元凶。如果持續發生，不必等到強勁對手來襲，自己就會拖垮自己！

　　本書作者群為哈佛大學設計學院領導力研究員與全球頂尖組織策略顧問，文章常見於《哈佛商業評論》等主流媒體。三人畢生擔任策略師，為大至《財星》（Fortune）雜誌等跨國企業，小至數人的誌工團或讀書會提供諮詢顧問。當他們提齣上述的團隊行為時，對方多半會啞然失笑：「這不就是在講我們嗎？」

　　這些深具破壞力的行為其來有自，而且曆史悠久，是美國中情局（CIA）前身──美國戰略情報局（OSS）在二戰時，用來指示特工深入敵營暗中大搞破壞的戰術。這些行為錶麵上具有高度的正當性（誰能說「請示主管」或「開會」是錯的呢？），因此就像病毒一樣，殺傷力十足，能有效癱瘓敵軍效率，也幾乎無法預防。

　　如今，在水泥叢林的商業戰場裏，這些破壞潛伏在你我的工作環境之中，隱身在眾人習以為常的辦公行為之後，拖纍團隊的努力與付齣。原來，搞破壞的根本就是自己人！本書內容深入淺齣，針對破壞各個擊破，同時提齣一套有效方法，幫助個人與團隊提升工作效能，發揮最大生産力。

名人推薦

　　《誰在團隊搞破壞！》用輕鬆、有趣的筆調，把曆史文件改寫成給現在與未來領導者閱讀的重要訊息。這本書輕薄、好閱讀，探討如何增進組織效能、生産力，以及成功的祕訣。——芭芭拉．富蘭剋林Barbara H. Franklin，前美國商務部長

　　本書用最聰明的方法，找齣破壞團隊的各種行為，直切重點，告訴我們要如何應變，非常值得一讀。——剋莉斯汀．馬剋斯Christine C. Marcks，保德信退休規劃（Prudential Retirement）總裁

　　企業的成功，取決於成事。本書教你如何快速找齣阻撓成事的各種破壞行為。無論是大企業或小公司的經理人，都能獲益良多。——戴倫．哈斯頓Darren Huston，綫上旅遊服務商Priceline集團總裁兼執行長

　　要成為卓越的領導者，你必須知道哪些看似無害的日常辦公行為在暗中搞破壞。本書將幫助你踏上旅程，讓你成為更有效的領導者。——湯瑪斯．威爾森Thomas J. Wilson，好事達保險公司（Allstate Corporation）董事長兼執行長
 

幕後黑手：組織效率的隱形殺手 內容簡介 在光鮮亮麗的商業世界背後，隱藏著一股無形的力量，它緩慢而堅定地侵蝕著組織的健康與活力。這本書深入剖析瞭那些看似微小卻具有毀滅性影響的“內部破壞行為”——那些並非由直接的惡意或叛國行為驅動，而是源於係統性缺陷、溝通不暢、責任真空以及文化失衡所滋生的“組織惰性”與“低效習慣”。 本書的重點並非聚焦於那些明顯的、需要被開除的“害群之馬”，而是探討那些更難被察覺、更難被量化，卻對團隊士氣、項目進度和創新能力構成緻命威脅的“隱形殺手”。我們稱之為“幕後黑手”。 第一部分：看不見的裂痕——破壞的溫床與形成機製 第一章：效率的悖論：忙碌中的停滯 我們首先探究一個普遍的現象：為什麼投入大量時間、資源和人力，項目卻依然泥足深陷？本書認為，問題往往齣在“無效忙碌”的循環中。本章詳細分析瞭三種主要的無效忙碌形態： “文檔的瘟疫”： 過度的審批流程、不必要的會議文化和堆積如山的冗餘報告，如何將核心工作者睏在文書的泥潭中，真正創造價值的時間被壓縮至極限。 “責任的稀釋”： 在扁平化管理和矩陣式匯報結構下，當所有人都對目標“負責”時，實際上意味著沒有人真正對結果負責。我們考察瞭“搭便車者”（Free-rider）效應在集體任務中的放大機製。 “完美主義的陷阱”： 追求超越實際業務需求的“零瑕疵”，導緻的資源浪費和機會錯失。 第二章：信息繭房與溝通的斷裂 組織內部的溝通障礙是效率下降的頭號元凶之一。本章著重分析瞭信息在傳遞過程中如何被扭麯、遺漏或惡意截留，從而導緻決策失誤。 “信息孤島的築高牆”： 部門牆的形成並非總是源於權力鬥爭，更多是由於利益趨同和缺乏跨職能的激勵機製。我們將剖析不同部門間因目標不一緻而産生的“信息阻斷術”。 “消極反饋的毒性”： 探討為什麼員工寜願保持沉默，也不願提齣建設性的批評。這通常與管理層對異議的處理方式密切相關，最終導緻組織隻能聽到“贊歌”，對風險的感知能力降至冰點。 “數字化的迷思”： 現代通訊工具（郵件、即時通訊）如何加劇瞭注意力的碎片化，以及過度依賴書麵記錄而忽略瞭麵對麵交流的細微綫索。 第三章：文化的反噬：默認設置的陷阱 文化是組織的操作係統。當這個操作係統默認設置為“防禦”而非“探索”時，破壞行為便悄然滋生。 “非正式規則的統治”： 探討那些未被寫進手冊，但所有人都心知肚明的“潛規則”如何淩駕於正式製度之上，例如“找關係比走流程更快”、“隻做上級看得見的工作”。 “受害者心態的蔓延”： 缺乏對失敗的正麵引導，導緻組織內部充斥著“這不怪我”的文化。我們將分析這種心態如何阻止員工主動承擔風險和尋求解決方案。 “低期望值的自我實現預言”： 當領導層對某些團隊或流程設定瞭較低的績效預期時，這些團隊往往會下意識地迎閤這一預期，從而固化低效狀態。 第二部分：診斷與乾預——重塑組織免疫力 第四章：從癥狀到病根：破壞行為的量化診斷 要解決問題，首先必須準確識彆問題的存在。本章提供瞭一套實用的工具箱，幫助管理者識彆那些難以用傳統KPI衡量的隱形損耗。 “時間審計的深度挖掘”： 如何設計調查問捲和訪談流程，以揭示員工在“政治遊戲”、“內部協調”和“信息整理”上花費的具體時間比例。 “衝突解決的效率指標”： 分析解決一個跨部門爭議所需的平均時間、涉及的人員層級，以及解決方案的持久性，以此衡量內部摩擦的成本。 “士氣光譜分析”： 運用定性研究方法，捕捉員工對“公平性”、“清晰度”和“意義感”的感知變化，作為早期預警信號。 第五章：重建信任的基石：透明度與可預測性 信任是組織免疫力的核心。當信任缺失時，員工會轉而采取自我保護機製，這便是破壞行為的直接驅動力。 “決策路徑的可視化”： 強調將決策過程透明化，即使決策結果不盡如人意，清晰的路徑也能減少猜忌和抵觸情緒。 “後果一緻性的原則”： 無論層級高低，對違反核心規範的行為必須采取一緻的糾正措施。本章詳細闡述瞭如何區分“能力不足”與“意願缺失”導緻的後果。 “小勝利的纍積效應”： 倡導從高可見度、低復雜度的流程優化入手，快速建立組織對“改變有效”的信心。 第六章：激勵的再校準：從外部奬勵到內在驅動 許多破壞行為的根源在於激勵機製與實際産齣之間的脫節。 “目標對齊的動態模型”： 介紹如何確保個人、團隊和組織的短期目標在戰略上保持一緻，避免齣現“團隊A的成功建立在團隊B的失敗之上”的零和博弈局麵。 “賦權與問責的黃金比例”： 探討如何在授予決策權的同時，設定清晰的問責界限，防止權力濫用或權力被恐懼而束之高閣。 “建設性衝突的藝術”： 鼓勵管理者設計機製，讓不同觀點能夠在安全的環境下碰撞，將潛在的破壞性摩擦轉化為創新的驅動力。 第三部分：持續的健康管理——預防與進化 第七章：領導力的“反脆弱”設計 一個優秀的組織不應僅僅是抵抗破壞，更應該從每次衝擊中學習和強化。 “冗餘的必要性”： 辯證地看待效率與魯棒性。在關鍵流程中預留適當的“非必要冗餘”（如備用溝通渠道、經驗豐富的“影子人員”），以應對突發中斷。 “退齣機製的優化”： 當一名員工（或一個項目）確實成為係統負擔時，如何設計一個體麵、高效的退齣流程，以最小化對留存人員士氣和知識的負麵影響。 “周期的自我審查”： 強調組織文化健康檢查不應是年度事件，而應是嵌入到項目復盤和季度迴顧中的常態化行為。 結語：迴歸工作的本質 本書的終極目標是引導組織重新關注那些真正能帶來價值的活動。當我們清除掉那些人為製造的障礙、消除瞭信息阻塞、並重建瞭基於清晰期望的信任時，組織纔能迴歸其最純粹的狀態：一群專業人士為共同目標而高效協作。本書提供的是一套係統性的“組織衛生”指南，旨在讓每一個成員都能專注於創造，而不是在無謂的內部泥沼中掙紮。

作者簡介

羅伯特．M．加爾福特 Robert M. Galford

　　哈佛大學設計學院領導力研究員，領導組織中心（Center for Leading Organizations）執行閤夥人，教授高階管理教育課程。閤著有《信賴力》、《打造自己的傳奇》等書，文章經常發錶於《哈佛商業評論》等主流媒體。

鮑伯．福瑞奇 Bob Frisch

　　策略性外地活動集團（Strategic Offsites Group）執行閤夥人，世界一流的策略引導教練，著有《權力的博奕》（Who's in the Room?）一書。

凱瑞．格林 Cary Greene

　　策略性外地活動集團閤夥人，曾與許多董事會及高階主管研議大規模組織轉型、棘手策略及領導力議題，文章曾刊於《哈佛商業評論》。

譯者簡介

謝儀霏

　　師大翻譯所畢。正職之餘，難忘翻譯。最期待每日深夜伏案翻譯時光，與文本對話，也與自己對話。譯有《偏執的勇氣》、《有機會，拚就對瞭！》等書。

前　言　破壞就在你身邊

第１招　凡事都要問主管
第２招　長篇大論話當年
第３招　每次都說再討論
第４招　東拉西扯沒重點
第５招　斤斤計較幾個字
第６招　決定之後又重來
第７招　過度謹慎怕犯錯
第８招　遲遲無法做決定
新花招　信件副本所有人

謝　辭
注　釋
 

前言

破壞就在你身邊

　　就在二次世界大戰打得如火如荼之際，美國中央情報局（CIA）前身——戰略情報局（OSS），齣版瞭一份特彆的機密文件。人稱「瘋狂比爾」的威廉．約瑟夫．唐納文將軍（William J. Donovan），長期率領戰略情報局特工在組織裏培訓歐洲反抗活動成員，積極執行破壞敵營的戰術。這些戰術後來集結成冊，題名為《簡單破壞實戰手冊》（Simple Sabotage Field Manual），以多種文字印行，暗地運送給深入敵營的同盟國支援者。要如何用簡單的方法，在神不知鬼不覺的情況下瓦解敵營，手冊中都有詳細記載。

　　手冊中明確指示：「颳破輪胎、漏光油箱、縱火、製造內訌、耍蠢、讓發電係統短路、磨損機器零件等，都會消耗物資、人力與時間。大規模進行的話，簡單破壞將能持續並確實拖纍敵軍戰事。」

　　在日積月纍下，數韆起難以察覺的個彆行為，將會損害軸心國的戰力，使其無法達成目標。當飛機、坦剋、船艦在前綫與敵軍作戰的同時，戰略情報局與反抗活動成員就會用手冊中的技巧，從內部進行破壞。

　　《簡單破壞實戰手冊》裏大篇幅傳授實體的破壞行動，像是在油箱中填沙、將浸油的破布堆成一疊、把閑置的鋸子稍微扭著放、用手邊任何物品來堵塞潤滑係統等等。手冊中提到：「糾結的發絲、纏繞的綫頭、死掉的昆蟲和許多其他常見的物品，都可以有效阻礙汽油流過供油管與濾油器。」或「在開關的電路接點與鄰近地麵撒上大量岩鹽或普通鹽，下雨時開關就會短路。」

　　不管是冷卻係統、燃料管綫、鐵路開關、電動機、傳動裝置，或者是電話、廁所、輪胎，手冊中都有絕佳的建議，說明如何四處搞破壞，而且不會引人注意。另外，還有一個章節全都在講述如何有係統瓦解敵軍組織，拖垮他們的決策過程、降低會議與程序的效能。

　　該章節描述的戰術钜細靡遺，而且殺傷力十足。就好像病毒，依附在平常良性的活動上，開始傳播擴散，擁有癱瘓敵軍組織的能力。不但難以察覺，也幾乎無法預防。

　　《簡單破壞實戰手冊》提齣的八種戰術如下：

　　1.堅持每件事都必須經過正式管道請示，絕不允許為瞭迅速執行決策而抄捷徑。

　　2.發錶演說，毫不遲疑提齣適當的愛國言論。一有機會就滔滔不絕、長篇大論，用冗長的故事與個人經驗來闡述重點。

　　3.盡可能把所有事都推給委員會，進一步研議與考量。並試圖壯大委員會，規模絕不少於五人。

　　4.抓到時機就馬上提齣毫不相乾的議題。

　　5.對訊息、會議記錄或決議的用字遣詞爭論不休。

　　6.重新提起上次會議中的決議，企圖對之前的決議是否明智進行翻案。

　　7.講道理，也要求團隊成員講道理。提倡謹慎，唯恐因倉促而造成日後的難堪與爭執。

　　8.擔心任何決策的正當性。質疑深思熟慮後的行動是否閤乎權限，是否會與某個更高階層的政策相抵觸。

　　這八種戰術聽起來頗為無害，對吧？事實上，這些都是增進共事團隊健全體質的必要行為。例如說，「正式管道」很重要，是團隊不可或缺的溝通工具，可確保想法經過通盤檢視，一旦決策形成，執行所需的資源與技巧就已經具備；「謹慎」也很重要，如果大傢都不顧風險而行事，老是採取「先做再說」的態度，就會變得一團混亂。

　　戰略情報局就是看準瞭這點。他們不希望反抗活動成員被俘虜而遭殺害，所以這些戰術都是可以讓人名正言順推托說不知情的。這些都是正當的行為，隻不過因為太過極端，所以纔變成隱藏的危害。

　　這份文件在齣版當時極具影響力，至今還是如此。雖然內容已經解密，但手冊中推薦的破壞戰術，仍然與當年一樣有害。此外，這些戰術每天都在世界各地發生，潛伏在各種規模與型態的工作環境之中，無論是跨國企業、非營利組織或小型商傢，甚至連學校與教會都有。毫無疑問，其中有些破壞也存在於你的團隊之中。

　　我們並不是說敵人就潛藏在你的團隊裏。你們內部可能沒有強烈的反抗行為，讓你無法達成目標，但卻很有可能，在不知不覺間重現手冊中的戰術。放著不管，這些破壞至少會逐漸損害團隊，拖纍團隊的錶現。在最糟的情況下，還會讓團隊停止運作。

　　我們曾經和數百位朋友、同事與客戶分享戰略情報局的這套戰術，他們幾乎都對此啞然失笑：「這不就是在講我們部門（公司／誌工隊／讀書會／董事會）嗎？我太熟悉這些狀況瞭！」

　　這就是我們提筆寫下這本書的原因。數十年來，我們在與各種組織的閤作經驗中，看到許多個人與團隊遭受到這些破壞的侵擾。我們親眼目睹這些破壞所引發的危害，也決定與全世界跨産業的客戶閤作，想辦法辨識、對抗並預防這些行為。

服從破壞者
 
這筆生意似乎做不成瞭，眼看公司就要失去閤作已久的老客戶。麥可心知肚明，卻無能為力。
 
接近傍晚時，客戶方代錶莎曼珊突然打電話過來。她說有另外一傢競標的軟體公司提齣産品提案，包含軟體、教育訓練、後續支援，對方願意提供更多訓練時間，而報價也比之前還要低。雖然麥可的公司已經在最後提齣最好的報價，但莎曼珊問他能不能再加碼，至少追平競標的價格？她需要麥可馬上迴覆，纔能在今天下班前宣布得標廠商。
 
「我辦不到。」麥可心情沉重，彷彿胸口壓瞭塊大石。前不久的業務會議中，身為麥可上司的業務副總明確錶示：報價如果要修正，都必須通過他或部門主管的批準，好勒住齣賣公司的脫繮野馬。
 
要是麥可有權決定，他會和對手競價。他熟知莎曼珊的公司，也很肯定能在幾個月內用附加服務彌補差異。但是他無權降低報價，而他的上司與部門主管到歐洲齣差，根本就聯絡不上。
 
麥可並不想搞垮自傢公司，他是個賣命的員工，也熱愛他的工作。他隻是在遵守規則，而規則之所以被創造，就是為瞭防止業務人員去承諾無法做到的事情，以免危害公司。堅持一切都必須經由管道，確實遵守上司與部門主管所製訂的程序，並呈請上司批準職權以外的所有情況，嚴格來說，麥可是在做「正確」的事。
 
但是守規矩的後果，卻可能讓公司損失一紙閤約。麥可知道，缺瞭這個小小但辦不到的讓步，這筆生意就告吹瞭。而他也知道，失去這筆生意是錯誤之舉。
 
你會以為破壞者不可能是模範員工或身邊的同事，你會以為破壞者都無視規矩或老想走捷徑，但麥可就是我們所謂的「服從破壞者」。他不會偏離員工手冊製訂的行事準則，也不會違反業務部門主管製訂的程序。正因為他服從規矩，而非打破規矩，所以公司即將損失一名客戶。
 
服從，也就是聽命行事，不會做齣超過個人權責的事，通常是難能可貴的行為。由於蕭規曹隨，所以不容易犯錯，也意味著可以放心工作。更重要的是，既然照章行事，決策就會變得像著色一樣簡單。如果每個人都能遵守恆常不變的指令，在一般情況下，團隊會運作得比較順利。

评分☆☆☆☆☆

《誰在團隊搞破壞！》這個書名，一聽就讓人心有戚戚焉。我記得在一個專案中，我們都盡心盡力，大傢的目標都很明確。然而，卻有一個成員，他的工作錶現總是遊離在標準之外，而且在團隊會議上，他總是扮演著「質疑者」的角色，對於任何提案都提齣一堆看似閤理的質疑，但卻沒有提齣建設性的替代方案，或者隻是在抱怨。有時候，你會覺得，是不是他對這個專案根本不感興趣，或者他有自己的小算盤？這種情況，不僅延誤瞭進度，更讓其他成員感到沮喪和洩氣，因為你付齣瞭很多努力，卻要花更多時間去應付那些無謂的阻礙。

评分☆☆☆☆☆

在職場上，團隊閤作是成功的關鍵，但有時候，最棘手的問題卻不是來自外部的競爭，而是源自內部。我記得有一次，我們部門接瞭一個很重要的專案，所有人都信心滿滿，覺得可以完美達成。然而，在專案進行到一半的時候，卻齣現瞭一些狀況，一些關鍵的資訊傳遞齣現瞭斷層，導緻我們做齣瞭一些錯誤的決策。事後迴想，發現其中一個成員，他總是好像若有所思，但又不太主動參與討論，而且在他負責的環節，總是會齣現一些小小的疏漏，但每次都被他用「一時不小心」帶過。這種情況讓人非常無奈，你無法確定他是不是故意的，但他的行為確實對整個團隊造成瞭傷害。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題非常吸引人，讓我想起瞭一段充滿挑戰的經驗。在我大學時期，我曾參與瞭一個學生自治組織，負責籌備一場大型的募款晚會。當時我們有來自不同科係的同學，大傢都有各自的想法和擅長的地方。然而，在籌備過程中，我們遇到瞭一個瓶頸，就是有一位成員，他總是對於我們提齣的任何建議都持反對意見，而且提齣的理由總是模稜兩可，讓人難以反駁。更糟糕的是，他還會私下嚮其他成員散播一些負麵的消息，讓大傢對我們的決策產生懷疑。那種感覺，就像是有一隻看不見的手，在不斷地阻礙著我們的進度，讓我們疲於奔命。

评分☆☆☆☆☆

我一直對人際關係和團隊動力學很有興趣，所以當我在書店看到《誰在團隊搞破壞！》這本書的時候，眼睛瞬間亮瞭起來。我很好奇作者會從哪個角度來剖析這種令人頭痛的現象。我曾經在一個新創公司工作過，當時團隊成員都非常有衝勁，大傢就像一群兄弟姊妹一樣，為瞭共同的目標奮鬥。但隨著公司規模的擴大，開始有瞭新人加入，然後就齣現瞭一些微妙的變化。有些人似乎不太融入團隊，或者總是提齣一些跟大方嚮不符的意見，有時候甚至會故意麯解別人的話，製造不必要的誤會。那時候，我真的覺得很睏惑，為什麼大傢不能好好溝通、互相理解呢？

评分☆☆☆☆☆

哇，光看書名《誰在團隊搞破壞！》就覺得很有共鳴，是不是很多時候在公司裡、在小組討論裡，都曾經有過這種「為什麼事情會變成這樣？」的睏惑？我記得有一次在策劃一個重要的專案，大傢明明都很有熱情，進度也抓得不錯，結果到瞭最後關頭，一個關鍵的環節卻齣現瞭意想不到的阻礙，而且那阻礙的源頭，說起來有點諷刺，並不是外在的不可控因素，而是來自團隊內部，有一個成員好像有意無意地在拖慢進度，甚至在會議上提齣一些聽起來很有道理、但仔細一想卻會把事情複雜化的建議。那時候真的讓人很想直接問：「你到底在幹嘛？！」但礙於情麵，又不能直接撕破臉。那種無力感，還有對於團隊閤作美好想像的破滅，真的很讓人沮喪。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名讓我立刻聯想到我過去在一個社團裡擔任幹部的經驗。當時我們為瞭舉辦一場大型的校園活動，大傢投入瞭非常多的心力。從前置的場地申請、廠商聯繫，到後期的宣傳、義工招募，每一個環節都環環相扣。然而，就在活動前夕，負責公關宣傳的組員卻突然改變瞭策略，擅自刪除瞭許多原本規劃好的宣傳點，甚至在社群媒體上發錶瞭一些內容不當的貼文，引起瞭不小的負麵迴響。事後問他原因，他總是支支吾吾，找藉口說「我認為這樣比較好」，但顯然他的行為已經嚴重影響瞭整個活動的成效。那種無力感，以及對他個人動機的質疑，真的讓我印象深刻。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題就像是為我量身訂做的，每次看到團隊裡齣現不明的阻力，總會讓人不禁懷疑，是不是有人故意在背後搞小動作。我曾經遇過一個很讓人頭疼的同事，他總是錶現得很有能力，但提齣的解決方案總是把事情搞得更複雜，然後再把責任推給別人，甚至會私下散播一些不實的謠言，讓大傢對彼此產生猜忌。那種感覺就像是身處迷霧之中，你不知道敵人藏在哪裡，也不知道他會從哪個方嚮攻擊你。有時候，你以為是你自己的能力不足，或者溝通齣瞭問題，結果仔細觀察，纔發現根本是有人在刻意製造麻煩。這種情況真的讓人身心俱疲，不僅影響工作效率，更會侵蝕團隊的信任感。

评分☆☆☆☆☆

我一直相信，一個好的團隊應該是互信互助、共同成長的。然而，現實往往沒有那麼理想。這本書的書名《誰在團隊搞破壞！》彷彿是點醒瞭我，在很多時候，團體中的衝突和阻礙，並非偶然，而是有人在有意無意地扮演著「破壞者」的角色。我曾經遇過一個同事，他錶麵上看起來對工作很有熱情，但私底下卻會悄悄地在主管麵前說別人的壞話，或者故意傳達錯誤的訊息，讓其他同事之間的關係變得緊張。這種「暗箭傷人」的行為，不僅影響瞭工作效率，更破壞瞭團隊的士氣。每次遇到這種情況，都讓人感到非常無力和沮喪，不知道該如何應對。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題簡直太貼切瞭！我曾經在一個非常重視團隊閤作的公司工作，大傢每天都充滿幹勁，像一傢人一樣。然而，隨著公司的發展，也引入瞭一些新的成員。我記得其中有一個人，他總是錶現得很積極，但提齣的意見卻常常會讓我們陷入僵局，或者把簡單的問題複雜化。有時候，你會懷疑他是不是真的想把事情做好，還是有其他的目的。他會故意麯解別人的話，製造誤會，讓團隊成員之間產生隔閡。那種感覺，就像是在一片和諧的樂章中，突然響起瞭一個不和諧的音符，而且這個音符還會不斷地重複，讓人心煩意亂。

评分☆☆☆☆☆

在我過去的幾份工作中，都曾遇過類似「團隊搞破壞」的情況，所以當我看到《誰在團隊搞破壞！》這本書名時，真的覺得「啊，終於有人懂我的痛瞭！」我記得有一次，我們正在進行一個非常關鍵的專案，大傢都埋頭苦幹，希望能夠如期完成。但是，其中有一個組員，他總是會故意拖延進度，而且在會議上提齣一些不切實際的要求，讓我們不得不花費額外的時間和精力去溝通和協調。有時候，你會懷疑是不是自己的方法有問題，但經過仔細觀察，你會發現，這種情況似乎並非巧閤。那種無力感，以及對團隊閤作的信任感被動搖，真的讓人很難受。