創實：新颱商的7道策略考題 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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　　到瞭21世紀，不管老闆願不願意，開門做生意，就得麵對全球性競爭；
　　這挑戰在電商加入、形成新生態後，哪傢公司敢說自己不是「新颱商」！
　　20世紀飽受經濟不景氣苦惱、日本企業成功經營的高調刺激，
　　麥肯錫顧問公司研究中心提齣「7S模型」，挖掘美國企業成功的共通點，
　　幫助美國企業及社會，重新找迴價值與信心。
　　21世紀的颱灣，麵臨更加嚴峻的國際競爭環境、更加低迷的社會信心，
　　值此關鍵時期，投身第一綫産學研十餘年的作者，提齣颱灣版的
　　「7S策略架構」，引領産官學共同思考，在此「7S」架構下，
　　我們該如何正麵迎擊早已逼在眼前的大考驗與大機會！

　　據估，2018年，美國製造成本將逆襲中國製造成本，重磅撼動
　　過去20年世界製造版圖的鼎足大勢，掀起全球供應鏈新一波遷徙浪潮！
　　已經錯失網路及移動兩個世代創新契機的颱灣廠商，沒有本錢再錯過！
　　一日韆裏的「大智移雲」新世紀，是整體「新颱商」逐勢徵途的天險；
　　更是，颱灣重返「經濟小巨人」榮耀的最關鍵一役！

　　如何極大化「新颱商」的總和戰力？ 7個S的戰略架構是大考驗：

　　考題I  S-Curve生命週期策略架構
　　什麼時候該開始啓動第二條S麯綫的投資與研發？
　　該從舊的S麯綫延伸？還是拉齣另一條全新的S麯綫？

　　考題2  Smart智慧優勢
　　如何找齣第四次工業革命下可以助功創新的「混閤動力」？
　　如何充分利用O2O完成精準、精實、精密的産銷循環？

　　考題3  Scale規模優勢
　　如何運用互聯網+所提供的外部性改變經營模式，達到經濟規模？
　　如何透過「行銷萬花筒」看見碎形的排列與組閤，從事創新以掌握商機？

　　考題4  Scope範疇優勢
　　如何在規模的基礎上，找到規模所釋放齣來的範疇空間？
　　如何在生態體係下掌握耦閤與去耦閤的動態契機，迅速調整商業模式？

　　考題5  Substainbility永續優勢
　　如何挖掘「永續型産銷模式」，滿足生態永續的經營責任？
　　如何挖掘「永續型産銷模式」，追求經營的可持續性？

　　考題6  Societality社會優勢
　　如何在「創新、就業、分配」的新經濟發展模式下，取得利與義的平衡？
　　如何在社會性的理念基礎上，發展經濟性的經營實務？

　　考題7  Synergy綜效
　　如何透過介麵管理，找到不同介麵重疊的資源條件，實現內部及外部的綜效？
　　如何盤點整體市場的生産剩餘與消費剩餘，作為新商業模式的起點？

重磅推薦

　　「本書從當今全球的創新生態，引入全球經濟競爭的新形勢，進而提齣新時代國傢或企業，思考自身新競爭力的7S策略架構。作者觀察之深入、用功之精勤、思想體係之細密，在在都讓我感動又欽佩。——奧美整閤行銷集團董事長 白崇亮

　　「本書提齣的7S戰略，可以作為我們進一步深化，政策思考與具體作為的策略性思考指南，適時為陷入經濟迷霧中的颱灣經濟，提供一套GPS設備，幫助我們在劇烈的變局中找到對的方嚮。」——經濟部長 李世光

　　「全球競爭是一個不可逆轉的大環境，同時時間已不再站在颱灣這一方，特彆希望有機會閱讀本書的幸運者，能夠藉由作者提齣的新觀念、新策略，為自己或為企業導入新思維、創造新機會。」——前行政院副院長 杜紫軍

　　「本書最亮眼的地方就在於，為『新颱商』譜齣一條未來發展的方嚮，書中佘教授所提齣的『大、智、移、雲』趨勢，更可以作為這方麵的指引。」——科技部人文司司長 洪世章

　　「本書深入剖析目前颱灣遭遇的許多睏境與問題點，嘗試提齣可能的解決方案。例如與大國為鄰，颱灣該如何藉力使力？在在能引人進一步探索，值得細細研讀。」——颱灣大學國際企業係教授 陳厚銘

　　「『再工業化』的關鍵是要翻轉量産的趨勢、翻轉垂直切割的趨勢，使小量而垂直整閤型的生産活動，在高工資國傢或者小量體的國傢，恢復全球競爭的優勢，這就是作者在本書所說的『再工業化3.0』的真諦。」——國發會主委 陳添枝

　　「我們該怎麼做？如同S麯綫所展現的精神：這是颱灣産官學研必須整體「共創」的一條路。該怎麼實踐？隻要將佘教授開齣的每道考題解開，颱灣必然能夠拉齣新的S麯綫、重返『經濟小巨人』的榮耀！」——立法院副院長 蔡其昌
 

好的，這是一本關於企業戰略與跨文化管理的深度探討著作的詳細簡介： 《藍海遠航：全球化時代的企業戰略重塑與組織韌性構建》 —— 洞察未來，駕馭變革，鑄就百年基業的實戰指南 在全球化浪潮的深水區，商業環境正經曆著前所未有的劇烈震蕩。地緣政治的博弈、技術的指數級迭代、消費者需求的瞬息萬變，以及可持續發展理念的日益高漲，共同構築瞭一個充滿不確定性的新商業圖景。在這樣的背景下，傳統的增長模式和組織架構正麵臨嚴峻的生存考驗。本書《藍海遠航：全球化時代的企業戰略重塑與組織韌性構建》，並非停留在理論的空中樓閣，而是深入剖析瞭當代領軍企業如何通過前瞻性的戰略布局、深度的組織變革以及對核心競爭力的持續再定義，成功穿越周期，實現高質量增長的實戰經驗總結。 本書的核心目標是為處於轉型期的企業決策者、高層管理者以及渴望在復雜市場中占據製高點的戰略規劃師，提供一套係統、全麵且可操作的戰略框架和工具箱。我們認為，“戰略”不再是五年期的靜態藍圖，而是由一係列動態的、相互關聯的“決策點”構成的復雜係統。成功穿越不確定性的企業，其核心能力在於構建“組織韌性”（Organizational Resilience）——一種在遭受衝擊後能夠迅速適應、學習並最終超越預期狀態的能力。 第一部分：範式轉移——理解新時代的戰略本質 在全球化邏輯重構的今天，企業首先需要對外部環境進行徹底的“除魅”。本部分將詳細闡述當前宏觀經濟、技術和社會環境對傳統競爭優勢構成的根本性挑戰： 1. 從綫性增長到非綫性波動： 探討“黑天鵝”與“灰犀牛”事件的常態化，以及企業如何從過去的“效率優化”思維，轉嚮“風險分散與價值敏捷性”的構建。內容涵蓋情景規劃（Scenario Planning）的高級應用，以及如何將“壓力測試”融入日常決策流程。 2. 價值鏈的碎片化與重構： 分析全球供應鏈不再以成本最低為唯一標準，而是趨嚮於“安全、韌性與區域化”的趨勢。我們將詳細拆解如何識彆並加固供應鏈的關鍵節點，以及利用數字化手段實現端到端的透明化管理，從而在危機時刻保持供需的穩定平衡。 3. 戰略意圖與執行的鴻溝： 許多企業的戰略未能落地，並非戰略本身有問題，而是執行層麵缺乏與願景的有效對齊。本部分引入“戰略執行儀錶盤”的概念，重點討論如何將高層意圖轉化為跨部門、跨層級的可量化、可追溯的行動指標，並強調領導力的關鍵角色。 第二部分：戰略重塑——尋找可持續的競爭優勢 本書摒棄瞭僵硬的波特五力模型，轉而關注企業在動態競爭中如何創造和占有獨特的“戰略空間”。 1. 核心能力的“再聚焦”與“再孵化”： 隨著市場演變，昨天的核心競爭力可能成為明天的枷鎖。我們將深入探討企業如何識彆那些即便在技術顛覆後依然能保持價值的主張（持久性價值），同時建立“第二麯綫”的孵化機製。這包括對內部顛覆者（Internal Disruptors）的保護與培育，以及如何平衡“聚焦”與“探索”的資源分配。 2. 平颱化思維與生態係統構建： 在萬物互聯的時代，單打獨鬥的時代已經結束。本書詳述瞭從産品思維到平颱思維的轉變路徑，重點分析如何通過開放API、建立信任機製和製定有效的治理規則，吸引外部參與者共同創造價值，構建“共生共榮”的商業生態係統。這部分將提供構建高粘性生態圈的治理模型。 3. 數據驅動的動態定價與盈利模型創新： 強調數據不僅僅是輔助工具，更是新的戰略資産。詳細介紹如何利用大數據和人工智能技術，實現客戶生命周期價值（CLV）的精準預測，並基於此設計齣靈活、可滲透市場的訂閱製、服務化或結果導嚮的全新盈利模式，確保戰略投資的迴報率最大化。 第三部分：組織韌性——驅動戰略落地的“活細胞” 一個偉大的戰略如果被僵化的組織所承載，注定會失敗。本書的獨特之處在於將“組織能力”視為戰略的同等重要部分。 1. 敏捷架構與跨職能協作的常態化： 介紹如何打破傳統的“職能孤島”，設計齣能夠快速響應市場變化的“雙速組織”架構。重點闡述“小型、自主、賦權”的敏捷團隊如何與長期戰略規劃保持同步，以及如何在不犧牲治理的前提下，提升決策速度和執行效率。 2. 領導力模型的重塑：服務型與教練型領導力： 麵對高度專業化和自主性的員工，傳統的命令控製型領導必須退場。本書深入分析瞭未來所需的領導者畫像——他們是願景的傳播者、障礙的清除者和人纔的催化劑。提供瞭培養“情境式領導力”和“心理安全感”的實操工具。 3. 學習型文化的深度植入： 韌性組織本質上是學習型組織。我們探討如何建立結構化的“失敗復盤機製”，確保每一次失誤都能轉化為組織知識資産，而非簡單的行政問責。同時，如何將持續學習與員工的職業發展路徑進行深度綁定，使組織具備自我優化的內生動力。 結語：百年基業的終極考題 《藍海遠航》的最終落腳點，是引導企業將目光投嚮“長期價值”。在追求短期財務指標的同時，必須係統地融入環境、社會和治理（ESG）因素，將其視為未來競爭力的核心構成。本書提供瞭一套將可持續性目標融入核心戰略和運營的框架，幫助企業在全球對責任和透明度要求日益提高的時代，贏得更廣闊的社會信任和更穩定的市場準入。 本書適閤所有緻力於在全球化競爭中尋求突破、渴望構建麵嚮未來的、具備強大適應力和創新力的企業的領導者和戰略製定者閱讀。它不僅是關於“做什麼”的指南，更是關於“如何思考”和“如何組織”的深度對話。

作者簡介

佘日新

　　現任逢甲大學講座教授、財團法人中衛發展中心董事長。

　　曾任財團法人國傢實驗研究院營運長、暨南國際大學特聘教授，個人經曆一如颱灣産業的多元：專精專利與産業發展，大學及碩士主修工業設計，曾任職經濟部智慧財産局；六年後，赴英國攻讀華威大學（The University of Warwick）商學院行銷暨策略管理博士；專長橫跨科技管理與行銷、策略管理、領導統禦、品牌、創新、文化創意等領域。2010 年獲頒「李國鼎管理奬章」、2014年獲「中華民國科技管理學會院士」殊榮，以錶彰其在教育及科技管理的貢獻。

　　近十餘年不僅不遺餘力投入推動學校技轉中心、育成中心與産學中心和業界技術交流，並參與規劃建構國發會、經濟部、教育部、科技部、文化部與衛福部等部會産學閤作的生態體係；相關的學術研究心得除瞭經常發錶於學術期刊外，並落實應用在産學閤作的諮詢顧問中；長期關注全球經濟趨勢、産業發展及企業創新研發活動，經常於報章雜誌及廣播媒體發錶産業評析、引領前瞻思維。
 

推薦序1  從全球角度思考颱灣   奧美整閤行銷集團董事長  白崇亮
推薦序2  7S架構是颱灣經濟的GPS  經濟部長     李世光
推薦序3  觀念革命，思想領航   前行政院副院長   杜紫軍
推薦序4  是「新颱商」接棒的時候瞭！技部人文司司長 洪世章
推薦序5  新颱商的轉型重生之路 颱灣大學國際企業係教授  陳厚銘
推薦序6 「再工業化」是新颱商崛起的契機  國發會主委 陳添枝
推薦序7  啓動颱灣第二條S麯綫！     立法院副院長   蔡其昌
 
前言：「再工業化」浪潮下尋找新颱商
 
考題I  S-Curve生命週期策略架構
什麼時候該開始啓動第二條S麯綫的投資與研發？
該從舊的S麯綫延伸？還是拉齣另一條全新的S麯綫？
什麼是S-Curve？
S麯綫有兩個先天缺陷
做品牌就能突破成長極限？
紅海、藍海其實是同一片海
靠知識拉齣新的S麯綫！
Disruption究竟該怎麼譯？
跨越「鴻溝」蛻變成「新颱商」
如何創造速度優勢？
研發創新已走齣瞭4個D
中國産業正步上颱灣産業後塵
發現新颱商：薛長興工業、天和鮮物、金禦晟國際（山裏日紅）
 
考題2  Smart智慧優勢
如何找齣第四次工業革命下可以助功創新的「混閤動力」？
如何充分利用O2O完成精準、精實、精密的産銷循環？
什麼是Smart？
知識工作是智慧的開端
國傢與企業都需要「主權創新」
從實驗到市場的「三到法則」
在學用虛實之間走嚮體係4.0
「混閤動力」將重新定義世界
從智慧建築、交通積層颱灣競爭力
誰來為颱灣産業插上翅膀？
快搭上網路産銷民主4.0列車！
發現新颱商：玉美研究、研華科技、東方綫上
 
考題3  Scale規模優勢
如何運用互聯網+所提供的外部性改變經營模式，達到經濟規模？
如何透過「行銷萬花筒」看見碎形的排列與組閤，從事創新以掌握商機？
什麼是Scale？
規模和範疇誰該優先？
「微」創業魚與熊掌可兼得？
ICT之後該如何接軌IoT ？
呼叫、呼叫颱灣産業旗艦！
透過經紀的方式消減代理風險
獲利是打造營運根基未明言的關鍵
「碎形化」壓縮思考與行動的時間
「拉右引左」要以需求牽引生産
供應鏈的本質就是科技+金融
發現新颱商：瓜瓜園、颱積電、寶成國際集團
 
考題4  Scope範疇優勢
如何在規模的基礎上，找到規模所釋放齣來的範疇空間？
如何在生態體係下掌握耦閤與去耦閤的動態契機，迅速調整商業模式？
什麼是Scope？
從大數據看「權力解構」
中堅企業不靠規模就能取得主導
颱灣新「硬」道理：虛實軟「應」
人纔通縮是颱灣資源最大隱憂
你能想像齣一個市場嗎？
以創客體係填補創新不足的缺口
「漣漪效應」主導瞭生態體係的發展
碎形化競爭力的關鍵就在「快」！
從銷售到行銷誰看到瞭市場？
發展産業體係助攻國傢競爭力！
「全球在地化」會是颱灣的新契機？
發現新颱商：庭茂生技、桂盟集團、聯發科技
 
考題5  Substainbility永續優勢
如何挖掘「永續型産銷模式」，滿足生態永續的經營責任？
如何挖掘「永續型産銷模式」，追求經營的可持續性？
什麼是Substainbility？
說不清楚的「價值主張」！
硬競爭中的軟關鍵——誠信
颱灣産業的四部練習麯：FGHI
放「心」齣門走齣更大格局
國際企業將在資訊架構下裂解與融閤
成本壓力是新颱商的創新之母
在發展與永續「雙融」中找齣路
創新和創實的路綫之爭
傳統能量結閤新興價值「天天嚮上」
當遊牧民族停止瞭遷徙
産銷體係中如果沒有Outlet…..
發現新颱商：南投縣鄉信義鄉農會、萬麗福、AppWorks之初創投
 
考題6  Societality社會優勢
如何在「創新、就業、分配」的新經濟發展模式下，取得利與義的平衡？
如何在社會性的理念基礎上，發展經濟性的經營實務？
什麼是Societality？
分享關係演繹瞭「社會網+」的創新模式
企業的終極價值：富國安民
從「人纔濟濟」瞬變「人纔最貧瘠」
在人纔荒來臨前先設法「橋接」
「包容性增長」把人放在核心位置
打破資源限製，打破素人顧問鴻溝
發展有感經濟前先琢磨無感服務
以人為本的自動化是個殘酷的未來！
影響我們最深的三個神奇數字
打敗自己纔能締造未來！
發現新颱商：掌生榖粒糧商號、興采實業、颱灣大車隊
 
考題7  Synergy綜效
如何透過介麵管理，找到不同介麵重疊的資源條件，實現內部及外部的綜效？
如何盤點整體市場的生産剩餘與消費剩餘，作為新商業模式的起點？
什麼是Synergy？
生産與消費剩餘是新商業模式的起點
個人和組織的新考題：績效與綜效
再工業化是「三位一體」的新思維
「精實」是「工業4.0」的另一半
畫張捷運地圖看見機會與綜效
從拆牆、拆防到「開放綜效」
發現新颱商：彰菇生産閤作社/太陽生鮮農産、太平洋自行車、南僑集團
 
後記 對颱灣創實的想像
 

前言

「再工業化」浪潮下尋找新颱商

　　金融海嘯對全球産業經濟，可說是一個重要分水嶺。遭受重創的美國，於2011年，率先推動「先進製造夥伴計畫」（AMP），痛定思痛改善對實體經濟的偏廢；德國隔年提齣「工業4.0」，範圍雖仍然局限在提升製造優勢，但這一波虛實整閤係統（Cyber Physical System）越來越具體，從政府到産業的關照，都已超越技術範圍。在美、德爭奪全球産業霸主的過程中，一個萬物（實體經濟）聯網（虛擬經濟）的「大、智、移、雲」（大數據、智慧、移動、雲端）架構，不僅顛覆學理、也徹底改變産業競爭的風貌，在這個去中間化、持續不斷、鋪天蓋地的顛覆中，迎來瞭新世代。自外於此者的生存空間，不是以比例漸進的形式遭到擠壓，而是徹底被第四次的典範轉移給淘汰，是全球經濟「去工業化」痛苦覺醒後，重新滾動製造巨輪的轉捩點。

　　美國啓動「再工業化」重返製造榮耀

　　根據波士頓諮詢公司2015年的一項研究報告顯示，現今美國製造商品的平均成本隻比中國高5%；預估到2018年，美國製造成本將因生産技術精進而大逆轉，反比中國便宜2～3%。更甚而，美國《財富》雜誌也推估，屆時部分在華組裝的美國企業，將開始撤迴美國生産，除逆襲中國大陸産業，並且重組全球供應鏈。這項供應鏈重返美國的政策，是歐巴馬「再工業化」大策略中的一環，深深改變瞭過去二十年的全球製造版圖。

　　美國2011年推動「先進製造業夥伴」振興製造業計畫，源自美國總統科技顧問委員會於該年6月24日提交的「確保美國在先進製造的先導地位」報告，強調産官學閤作，以振興美國正在衰退的製造業能量。報告中規劃，將於4年間投入5～10億美元，推動當時設定的四個領域與目標：1、強化攸關國傢安全關鍵産品的本土製造能力；2、縮短先進材料由開發到推廣市場應用的時間；3、開發下世代機器人；4、研究開放創新的節能製造技術。

　　早在一九八〇年代，就有一批美國學者為文警告，伴隨著新營運模式「外包」（Outsourcing）與「離岸生産」（Offshoring）的全球布局，美國製造的競爭力已逐漸下滑。亞洲世紀的崛起，意味著美洲霸權的殞落。這記警鍾直到2008年金融海嘯，纔敲醒美國正視中國崛起後的全球再平衡，與美國槓桿在互聯網的優勢啓動再工業化。1947年，杜魯門的圍堵政策以軍、政拉動社、經，造就瞭「亞洲四小龍」這些美國盟友在西太平洋的一片盛世。近七十年後，「跨太平洋夥伴協議」（TPP）再度牽起盟友的手，這次防堵的不是社會主義赤化全球，而是比資本主義更資本主義的中國製造。

　　握有全球最優質人纔的美國，以再工業化政策聚攏最前沿的研發創新與生産製造，不到十年時間，就重返製造的榮耀：頁岩油（氣）破壞瞭阿拉伯世界的石油霸權，也不經意地顛覆瞭俄羅斯、伊朗、委內瑞拉等國的石油齣口、雙率與國內經濟。機器人與積層製造這些新興科技還沒發威，美國僅僅倚賴新能源技術的開發與供應鏈迴流的引導，就已經大幅重振美國的産業競爭力。颱灣難以比擬資産雄厚的美國，限製條件較多的大環境中，也必須有自己的選項。

　　颱灣要靠「新颱商」殺齣一條生路

　　颱灣經濟發展的轉捩點，一般認為是在推動工業發展的過程中，於民國55年12月3日在高雄港，成立瞭颱灣第一個加工齣口區。颱灣在一個甲子前遭遇美國經援停止、國內資金短缺、人口快速增加、與農村勞力過剩四大挑戰，為因應各種産業經濟需求，並填補當時國傢經濟發展所欠缺的大量資金與高級技術，以「拓展對外貿易、吸引工業投資、引進最新技術、增加就業機會」為四大目標的加工齣口區，集中統轄各相關機關行政權並簡化行政程序，開「單一窗口服務」的先河，後續的科學園區接棒，颱灣産業一棒接一棒帶動經濟與社會的發展。由颱灣目前的成就反溯，許多人懷念那個極具挑戰的時代，政府與有為有守的政府官員所展現的睿智與執行力。

　　六十年前的加工齣口區，顧名思義包括瞭「加工」與「齣口」兩大策略，以準自由貿易區的機製瞄準全球市場。六十年後，颱灣的産業型態與層次更加復雜，技術層次從當時的輕工業初級加工，到目前的高科技（半導體、生物科技等），個彆産業所瞄準的海外市場，在跨境電商推波助瀾下，挑戰更顯多元。當年還掙紮於從大躍進這個失敗政策中恢復元氣的中國大陸，早已非吳下阿濛，搖身一變成為颱灣資訊電子産業的客戶。激烈的變局中，颱灣一優四劣：優勢在於，颱商全球調度資源的能力無庸置疑；但劣勢包括：創新能力難以展現在規模經濟中、精實管理還有精進的空間、製造在追求智慧化前還有許多精密的課題待補、雲端控製實體的軟體能力，可能是未來競爭力的最大罩門。

　　未來幾年，自由經濟區與區域經貿閤作如何推動？五大創新産業該如何配置資源？能源結構如何快速調整？網羅全球人纔如何與在地就業睏境脫鈎？資本市場（或政策有限的資源）如何導入強化競爭力的領域？如何掌握互聯網+所提供的外部規模機會？同步解決這些問題的策略選項，將是颱灣能否成功地再工業化的關鍵。而所有的颱灣廠商，勢必須針對以上六大挑戰，通過7S的戰略再造，蛻變為「新颱商」，颱灣纔能在接下來全球供應鏈大遷徙潮的衝擊下，殺齣一條生路。

　　老颱商靠一隻皮箱踩踏齣颱灣三三五的進程

　　今年是中華民國105年，若切成三等份：1911～1946, 1947～1981,1982～2016，微妙地分割齣這一百多年的政經與社會發展。第一個三十五年與所謂的「民國時期」高度重疊，在那個革命尚未成功、同誌仍需努力的時代，模糊且遠去的迴憶大多被戰亂所占據。隨著國民政府遷颱後的三十五年期間，颱灣這個蕞爾小島從農業（一九五〇年代的農業人口仍占總就業人口五〇％），快速脫胎換骨成為新興的工業化國傢，民生工業、輕工業、石化與重工業以約十年的跨距，快速堆疊瞭颱灣工業從無到有的風貌。在第二個三十五年期間，颱灣孕育齣許多冒險犯難、開疆闢土的廠商：一隻皮箱、各地接單，是穿梭各國的經貿尖兵；謝東閔省主席倡議的「傢庭即工廠」，在艱睏的資源條件下，為颱灣寫下瞭産業代工的序麯，也構成瞭中心衛星工廠的雛形。

　　綜稱為「颱商的國際布局」，在第三個三十五年期間迅速演化，除瞭延續前一期的工業型態，颱灣非常幸運地搭上百年僅見的革命浪潮，以資訊産業的騰飛作為禦風而上的勢，以本身優勢的資訊電子産業人纔發揮到淋灕盡緻，由目前颱灣區電機電子工業同業公會在産值與齣口均約占颱灣的一半，可見其在颱灣産業結構中舉足輕重的份量。

　　隨著第三個三十五年開始所遭遇的全球化浪潮，不能迴避的關鍵議題是，颱商在全球製造網絡中的定位究竟在哪裏？在齣口擴張的年代，颱商僅憑藉貿易，即為颱灣的經濟成長締造瞭「經濟奇蹟」的紀錄。但隨著颱灣經營環境惡化，勞動力與環境成本快速上揚，促使颱商海外布局的腳步，幾乎與一九八〇年代全球化趨勢同步。代工在那個年代從基本手工橫跨到資訊電子領域，不改變的是，颱商在全球供應鏈中降低成本的關鍵角色，在中國大陸這座超級世界工廠崛起的年代，西進、南進與上進的廠商，紛紛展開瞭貿易之外的投資與全球布局。

　　西進舉步維艱，南進腳步雜遝！

　　中國大陸在20世紀的最後二十年蓄積能量，進入21世紀則呈現飆速的動能，展現在世人麵前的2008年北京奧運與2010年上海世博，已讓中國的綜閤國力無庸置疑！中國GDP在2010超越日本，成為世界第二大經濟體。中國三十年的高速成長，使得三十年海東（颱灣）、三十年海西（大陸）的颱商際遇重演。成本若仍舊是唯一的競爭優勢，那麼颱商在大陸這三十年間所擴大的生産規模，隻是造成産業慣性的隱形障礙。

　　和中國大陸同文同種的優勢，在六四天安門後，促使颱商掌握鄧小平改革開放的二十年成長紅利。但這個兩岸産業閤作的密切關係，在2008年的金融海嘯前即已顯疲態。以珠三角的颱商經營為例，以「騰籠換鳥」為寓意的升級轉型，颱商走得並不順遂。習慣瞭追求成本競爭與代工的颱商，欠缺創新的勇氣、承擔創新的風險與支撐創新的係統架構，使得綫性成長的模式遭遇顛覆式的變革時，顯得力不從心。加上二代接班的躊躇，使得許多颱商低吟「不如歸去」！升級轉型在海峽兩岸喊得震天價響，颱商卻舉步維艱，其中因素不盡相同，但在一個巨變的時代裏，僅掌握製造優勢將無以為繼的睏境，會是一緻的。

　　相較於西進，颱商的南嚮走勢相對保守。東南亞真的是下一個機會嗎？對颱商而言，十個東協國傢在投資環境的吸引度並不一緻：緬甸、寮國和柬埔寨成本最低、但基礎建設最落後；菲律賓、越南與印尼最像二十年前的中國大陸，兼具人口紅利與成本優勢，加上區域經貿組織（如跨太平洋夥伴協定Trans-Pacific Partnership）的關稅同盟，無論過去或現在，都是颱商布局的重點；泰國與颱灣的發展差異不大、新加坡早就把颱灣拋得老遠、汶萊自成一格的富裕等，均不見得是颱商布局的首選。蔡總統的新南嚮政策增加瞭印度，也是這些年來經濟部「雙印」布局的重點，但當地發展對多數颱商而言，呈現既熟悉又陌生的麵貌。颱商在東南亞與南亞的布局，除瞭承襲過去成本考量的主軸思維，應在新興市場的商機上有更多想像，但語言和文化的障礙迥異於當初登陸的策略，人纔將是最大的考驗。

　　如何突破中國産業同步綜效的強大威脅？

　　在主客觀因素下所纍積的追求硬體製造與成本優勢，使得颱商錯過的網路與移動兩個世代的創新契機，造成瞭過去十五年來産業轉型的天險。中國大陸以其龐大的內需市場，養大瞭「敢為天下先」的膽識，也觸發中國大陸在21世紀發展中擺脫瞭綫型規律，進入多層次的同步發展；更具威脅的是，同步之間的綜效。這個綜效，便是造成我們似乎仍具優勢的颱商，在滄海桑田的變動中逐漸顯露疲態重要原因。

　　例如，颱灣在2015年開始企圖快速追趕的金融科技，相較於中國迅猛的發展，恐怕也有點時不我予的感慨瞭，因為支付寶與騰訊支付這類的綫上金流，不僅改變瞭傳統的金融，也徹底改變瞭整個産業結構。颱灣政策藉鏡德國隱形冠軍的成功經驗，推齣的「中堅企業」政策，似乎為颱灣以中小企業為主體的産業結構，指齣一條最可能的路徑，但最核心的競爭條件仍在於，必須具備獨步全球的技術能力，這將是颱商未來幾年一個接著一個的艱钜挑戰。

　　這些年來，颱灣也進行著激烈的結構調整。製造外移後所遺留下來經濟成長動能，就有賴已被壓縮到GDP占比不到2％的農業，和誤以為是先進經濟體指標的服務業瞭。颱灣的新農村建設，在新興的社區實踐與農業生物科技的堅實基礎下，成為典範。永續性與社會性在颱灣的實踐逐步從快（Speedy）到慢（Slow），再演化至簡（Simple），頗有昇華至反璞歸真的境界。文創的發展雖在諸多爭議的夾縫中匍匐嚮前，還是為颱灣城市中的巷弄與鄉野間的莊園，都帶動瞭一番新風貌。過去不甚受到重視的觀光産業，在這幾年也迴到較正確的定位，扮演颱灣生活美學的關鍵通路，嚮包括日本、東南亞、中國大陸在內的國際觀光客，推介一種優雅的姿態，那是颱灣引以為傲的軟實力。

　　然而，延續颱灣既有資通訊優勢的服務創新，我們確實看到瞭一些萌芽，「精緻」也確實堪稱是颱灣的新優勢。但問題是，在麵對中國大陸以量取勝的O2O商機，飄洋過海而來的跨境電商更是煙硝四起，既有的國際貿易再度被顛覆；同時，紅色資本在國際上四處流竄所造成的投資議題，供應鏈重組所造成的替代效果，在在都不容小覷，颱商當前的危機絕非用「小確幸」就能紓緩的。

　　7S是挖掘颱灣競爭力的秘密武器！

　　颱商曆經瞭不斷的蛻變，「新颱商」絕對有彆於既往，整體風貌不是本書所能完整勾勒的。過去以製造硬體見長的颱商，如何整閤颱灣引以為傲（抑或自我感覺良好）的軟實力？全麵提升硬體製造、軟體控製、服務創新與生態體係，發揮小經濟體的機敏力，轉化財金力、數據力、文化力、不斷推陳齣新以人為本的産品與服務，創造差異與獲取高附加價值等，都是颱商迄今知易行難的未竟之功。然而追求以綜效、而非績效為指標的總和戰力，已成為新世代的生存法則。

　　颱灣仍有追求總和戰力的機會嗎？筆者何其有幸，能長期從事颱灣産業發展的研究工作，三年前更因加入國傢實驗研究院，以一個管理學者參與颱灣最頂尖的科研社群，學習在産業專傢口中「大智移雲」的科技內涵，如何在高齡社會、智慧生活、低碳經濟的食衣住行育樂健美中，探索最新科技的應用機會；見證，颱灣為因應「獨步全球」的天災敏感性，實為全球最佳的驗證場域，有望發展齣全球最具優勢的防災産業。這些，都是我所看到颱灣不少令人振奮的可能。不過，由於産業生態體係越來越巨大，想要發展優勢的條件已與以往大大不同，力道該如何下？考驗著政府與廠商的大戰略。

　　加入中衛發展中心後，原本計畫每週寫一篇短文進行內部溝通，但計畫趕不上變化，再度印證在每週一文的努力，文章的定位與長度不斷演化，每週日完成一篇的「新日微信」，逐漸也化約為個人對颱灣産業的反思。如同我喜愛的策略大師亨利‧明茲柏格（Henry Mintzberg）所描繪的策略流程，手拉胚式地浮現曆程，導緻本書的7S架構，成為一係列「新日微信」寫作的GPS。

　　本書的7S架構，是仿麥肯錫在一九八〇年代廣泛流傳的7S架構（Shared Vision共同價值觀, Strategy戰略, Structure結構, Systems製度, Style風格, Staff員工, and Skill技能等七個構麵）；而我則從實務觀察與反思中，將S-curve生命週期策略架構, Smart智慧優勢, Scale規模優勢, Scope範疇優勢，Sustainability永續優勢, Societality社會優勢, and Synergy綜效，組成瞭新的策略架構。其中，Societality是我從Societal轉為名詞的自創新字，是想要試著解讀，方興未艾的企業社會責任、社會企業與B型企業，對新颱商在義與利之間選項的思考。此外，也想探討互聯網觸發的人際關係重組與社會新常態，所帶來的新機遇和新挑戰。各部文字是將每週一文的「新日微信」進行係統性梳理，同時對應加入颱灣的案例佐證，希望能值此全球「再工業化」浪潮來襲、颱灣力求轉型的非常時期，為打造新颱商、尋找新颱灣，略盡一個知識工作者與産業陪伴者的棉薄之力。
 

影響我們最深的三個神奇數字
 
無論信不信邪，生活中在麵臨選擇的猶豫之際，每個人都有個神奇數字適時閃入腦海，促成一個直覺的決策。
 
在地球村的浪潮趨勢中，颱灣生活，已經無法與中國大陸或更廣泛的區域活動清楚劃分瞭。從中部地區的空氣品質拉警報，到跨境電商來勢洶洶，無論其中的愛恨情仇如何糾葛，産業經濟在虛榮或誤導的指標追逐中，誰能清楚意識到，究竟是如何造成資源一窩蜂地湧入那些絢麗的標的？廠商往往在如水的消費者意識簇擁下，邁嚮一個連自己都沒有把握的高峰（或低榖）。
 
第一個聯係區域經濟的神奇數字是2.5
 
颱灣西半部各地2014年由於缺少風雨，空氣汙染物纍積飄散不去，一片灰濛濛的空汙標準動不動就進入紅色、甚至紫色警戒。過去颱灣的宜居城市颱中，甚至在媒體口中變身為毒氣城。指責的矛頭紛紛對準中部科學園區、麥寮六輕、火力發電廠、中龍鋼鐵廠，以及星羅棋布於潭子、梧棲、大雅等區的工廠與工業區，連中國大陸的工業化，也在控訴的對象之列。
 
由於科技進步，我們不僅驗齣飄散在空氣中的極微小顆粒物質PM2.5細懸浮微粒，也因為物聯網與大數據的進步，促使監測活動具體可行，加上央視前主播柴靜的紀錄片「穹頂之下」，三波透明化努力，逼得過去創造就業與所得的工廠，現形為韆夫所指的恐怖份子，招緻空汙的經營者，也成為全民公敵。在颱灣接下來的，當然就是高度剩餘的口水、卸責與交相指責，但人民真正關切的是，事實真相與改變空氣治理的努力。
 
第二個牽動全球的神奇數字是1111中國大陸對光棍節的起源眾說紛紜，但在節慶經濟創新背景下，發展齣來的光棍購物節，的確成為阿裏巴巴集團為現代社會不斷創造的驚奇之一！從2013年的350億人民幣、2014年的570億、到2015年號稱近韆億的營業額中，看頭除瞭不斷刷新的營業額、資訊流、金流、物流、與虛榮的量化指標外，2015年還創新地引進跨境O2O演藝大戲。
 
在天貓2015雙11狂歡夜中播放，美國影集「紙牌屋」中演技入木三分的凱文．史貝西（Kevin Spacey）的祝賀視頻，以及在現場，由現役007丹尼爾．剋雷格（Daniel Craig），陪同其貌不揚的大傢長馬雲同颱亮相，跨越國境、跨越虛實、跨越階級、跨越貧富等四個門檻，項莊舞劍，當然意不在這兩個老外，而是天貓將市場矛頭指嚮全球消費者的意圖，與若隱若現的跨境電商帝國。

评分☆☆☆☆☆

讀《創實：新颱商的7道策略考題》的過程，就像是在上一堂密度極高、但又極具啓發性的企業經營實戰課。書中的“7道策略考題”並非孤立的知識點，而是層層遞進，相互關聯，形成瞭一個相對完整的經營思維體係。作者在闡述每一道“考題”時，都引用瞭大量的真實案例，這些案例很多都來自我們熟悉的産業，或者有類似背景的企業。這讓我很容易産生代入感，能夠站在這些企業的視角去思考，如果是我，會怎麼做？更重要的是，作者在分析案例時，並沒有簡單地羅列成功或失敗的要素，而是深入剖析瞭背後的邏輯，以及在不同情境下，哪些策略是有效的，哪些是需要警惕的。這種“抽絲剝繭”式的分析，讓我對商業的理解，從“經驗主義”嚮“理性判斷”邁進瞭一大步。

评分☆☆☆☆☆

《創實：新颱商的7道策略考題》這本書，給我最深刻的體會，就是它沒有給我“標準答案”，而是給瞭我“解題思路”。這恰恰是我作為一名創業者最需要的。在瞬息萬變的商場上，哪裏有什麼放之四海而皆準的“標準答案”？關鍵在於，當問題齣現時，我們能不能迅速找到最適閤自己的解決方案。這本書提供的“7道策略考題”，就像是七個重要的思考坐標，它指引我去審視企業的戰略、組織、産品、市場、人纔等各個環節，去分析我們目前所處的位置，以及未來可能的發展方嚮。作者的提問方式，非常巧妙，能夠引導我去發現那些隱藏在日常運營中的深層問題，然後，再一步步地去拆解，去思考。

评分☆☆☆☆☆

坦白講，起初我被《創實：新颱商的7道策略考題》這個名字吸引，是因為“7道策略考題”這個說法。在我印象中，很多關於商業策略的書籍，要麼理論晦澀難懂，要麼案例遙不可及，總覺得離我們這些在第一綫摸爬滾打的經營者有點遠。但這本書，它沒有上來就拋齣宏大的理論框架，而是直擊我們這些“新颱商”在實操中遇到的具體問題，比如如何在新常態下找到新的增長點？如何應對日益復雜的市場競爭？如何打造真正有戰鬥力的團隊？等等。當我翻開書頁，看到作者用非常貼近我們大陸營商環境的語言，去解析這些“考題”時，我感覺就像是遇到瞭知音。他沒有迴避風險，沒有美化睏難，而是以一種坦誠到近乎殘酷的方式，揭示瞭我們麵臨的挑戰，但同時，他也提供瞭一些非常具體、可操作的思考維度和應對思路，這讓我覺得，這本書不是在“講道理”，而是在“幫我們解決問題”。

评分☆☆☆☆☆

《創實：新颱商的7道策略考題》這本書，對於我這樣一個已經在中國大陸經營瞭十幾年的颱商來說，其價值不僅僅在於提供瞭一些新的商業見解，更重要的是，它讓我重新審視瞭自己創業的初心和方嚮。書中的“7道策略考題”，每一道都像是在拷問我們內心的真實想法：我們是為瞭什麼而創業？我們追求的“實”究竟是什麼？我們如何在這個不斷變化的環境中，找到真正的“立足之地”？作者的提問，沒有直接給齣答案，而是引導我去自我反思，去深入挖掘自己企業的核心價值和長期願景。這種“由內而外”的思考方式，比任何外部的“靈丹妙藥”都來得更深刻，也更有力量。

评分☆☆☆☆☆

這本書的名字是《創實：新颱商的7道策略考題》，讀完之後，我最大的感受就是，它真的觸及到瞭我們這代在大陸打拼的颱商，尤其是那些正在麵臨轉型、或者已經開始轉型的新颱商們，最深切的痛點和最迫切的需求。 書名裏的“創實”兩個字，看似簡單，卻道齣瞭創業的艱辛和紮根的決心。對我來說，過去在大陸的創業經曆，與其說是“摸著石頭過河”，不如說是“趟著泥濘前行”。每一次的決策，都像是在無數個岔路口進行艱難的選擇，而選擇的後果，往往是實打實的，是關乎生計、關乎團隊、關乎夢想的。這本書沒有提供“速成秘籍”，也沒有兜售“一夜暴富”的幻想，它更像是一位經驗豐富的前輩，坐下來，沏上一壺好茶，然後循循善誘地與你一同剖析眼前的迷局，用他一路走來的血淚教訓，為你點亮幾盞前行的燈。

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我之所以會反復迴味《創實：新颱商的7道策略考題》這本書，是因為它提供的價值，是可持續的，是能夠伴隨我企業成長的。裏麵的“7道策略考題”，就像是企業經營的“健康體檢錶”，每隔一段時間，我都可以拿齣來，對照一下，看看企業在哪些方麵做得不錯，哪些方麵需要改進。特彆是書裏對於“風險控製”和“可持續發展”的探討，對我觸動很大。在過去，我們可能更關注短期的營收和利潤，但這本書讓我意識到，一個企業的長期成功，更依賴於其能否建立起健康的“肌體”，能否有效應對外部的風險，能否為社會創造真正的價值。這種格局上的提升，對我來說，是無價的。

评分☆☆☆☆☆

讀《創實：新颱商的7道策略考題》的過程，我有一種“醍醐灌頂”的感覺，但又不是那種短暫的驚艷。它更像是在我一直以來混亂的思緒中，梳理齣瞭一條清晰的脈絡。書中的“7道策略考題”，並非空洞的理論，而是基於對大陸營商環境深刻的洞察，以及對新颱商群體現實睏境的精準捕捉。我曾經也閱讀過不少大陸本土企業傢的書籍，他們的經驗固然寶貴，但總感覺和我們颱商的語境，還是有些隔閡。而這本書，恰恰彌閤瞭這種隔閡，它用我們熟悉的語言，談論我們正在麵臨的挑戰，然後，用一種非常有啓發性的方式，引導我們去尋找解決方案。

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我必須要說，《創實：新颱商的7道策略考題》這本書，在不經意間，為我打開瞭新的思路。我一直以為，在大陸的生意，無非就是“勤奮”、“精細管理”和“抓住機遇”這幾闆斧。但讀完這本書，我纔意識到，原來還有那麼多我之前從未觸及到的層麵，比如，如何構建一個真正具有韌性的組織？如何在新技術浪潮下，找到適閤自己的轉型方嚮？如何平衡好在地化運營和全球視野？書裏提齣的“7道策略考題”，每一道都像是一麵鏡子，照齣瞭我身上的不足，也激起瞭我深入思考的欲望。作者的敘述方式，並非高高在上的說教，而是像在娓娓道來，但字裏行間卻充滿瞭智慧和洞察，讓我忍不住想跟隨他的思路，一起去探尋答案。

评分☆☆☆☆☆

讓我印象特彆深刻的是，《創實：新颱商的7道策略考題》書中關於“人纔與組織”的探討。在大陸，我們經常麵臨人纔的招聘、留存和激勵問題，這往往是睏擾我們企業發展的瓶頸之一。這本書並沒有簡單地給齣一些“管理技巧”，而是從更深層次，探討瞭如何構建一個能夠吸引、培養並激勵優秀人纔的企業文化，以及如何讓組織結構能夠更好地適應快速變化的市場需求。作者用他豐富的經驗，講述瞭不同類型企業在人纔和組織方麵遇到的挑戰，以及他們是如何應對的。這讓我意識到，在大陸創業，僅僅依靠“聰明纔智”是不夠的，更重要的是要建立一個強大的、有凝聚力的團隊，並且要讓這個團隊，能夠不斷地進化和成長。

评分☆☆☆☆☆

對於我來說，《創實：新颱商的7道策略考題》最打動我的地方，在於它對“新颱商”這個群體定位的精準把握。我們這一代颱商，和父輩們當年登陸創業時的情況已經完全不同瞭。市場環境、競爭格局、消費者需求，都發生瞭翻天覆地的變化。我們不再僅僅是帶著資金和技術來“填補空白”，而是要與大陸本土企業同颱競技，甚至需要主動齣擊，去創造新的機會。這本書，恰恰捕捉到瞭這種時代的變遷，以及新颱商在其中所扮演的獨特角色。它沒有用老舊的眼光來看待我們，而是鼓勵我們，在傳承父輩的吃苦耐勞、精益求精精神的同時，更要擁抱創新，擁抱變化，甚至要敢於打破既有的框架，去探索新的商業模式和增長路徑。