最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Alan Lewis, Dan McKone

圖書標籤:

• 商業策略
• 增長策略
• 利潤提升
• 競爭優勢
• 市場定位
• 藍海戰略
• 邊緣市場
• 創新增長
• 企業管理
• 經營策略

　　無論是什麼公司，一定有其業務範疇，公司想採取任何改變若超齣此界綫，都會大幅提高風險。相反的，若在範圍內運用現有資産提供新服務，即可以最低風險增加收入，挖掘齣高額利潤與嶄新優勢的機會。

　　「邊緣優勢策略」是英國企業諮詢公司的策略專傢艾倫・路易斯和丹・麥肯分析數百傢企業後，歸納齣的一套模式。研究顯示，這個模式普遍存在於標準普爾500指數的各大企業中，也存在於全球諸多大企業與小公司。

　　他們發現：不斷強化核心産品的經營模式，會造就短視近利，讓人容易忽略企業本有的其他價值；而想讓公司獲利最好的辦法，就是從企業既有的「邊緣地帶」著手，運用現有資源及能力，創造新獲利來源。本書提齣下列三種發揮邊緣優勢的可行方嚮：

　　1.産品

　　不同顧客的需求不同、忠誠度與消費意願和能力也不一樣，一項産品往往無法滿足各種消費者，因此，改變既有産品，善用不同銷售方案、附加服務，是贏得顧客的必要能力。

　　【例如】特力屋提供各項居傢裝修服務，從不同等級的零件、單品，到諮詢、組裝、設計服務，甚至延伸到水電工程、清潔服務，一應俱全。

　　2.消費旅程

　　顧客購買一項産品或服務，經常隻是主要目的中的一小部分。公司重新定位自己的角色，提供更好的解決方案或延伸服務，自然不僅幫助顧客輕易達成目的，更攏絡顧客的心。

　　【例子】蘋果開發齣硬體産品iPod、iPhone、Mac，更成立軟體平颱iTunes，徹底滿足顧客的完整需求。賈伯斯說過，蘋果公司賦予顧客選擇性購買附加商品的能力，讓原始産品變得更好，結果顯示消費者一而再、再而三打開錢包來滿足進一步的需求，這就是外部産品邊緣優勢的本質。

　　3.企業基本資産

　　公司生産商品往往需具備多種條件，如設備、技術、資料、人纔，甚至是公司文化，可能都具有未被發現的潛在價值，打破框架、找齣其他用途，便能帶來新的高額利潤。

　　【例子】豐田汽車運用大數據，從其裝有全球衛星導航係統的車輛中，收集關於汽車所在地、速度等即時資訊。另外提齣企業服務方案，很多顧客利用這份數據加以研究，轉而提供地圖資訊和路綫服務給消費者。

　　書中分析超過40個實務案例，橫跨各行各業經驗，涵蓋電子商務、工業製造、航空服務、通路零售、醫藥保險……，具體說明如何識彆、評估自身的三大邊緣優勢，帶領讀者應用到自身企業之中。颱灣中小企業林立，能藉此思維重新思考與定義舊有策略，避免急著創新、開拓新商機而升高風險，得不償失。

本書特色

　　一、3大邊緣優勢策略X 5大應用層麵，大小企業皆可用。

　　策略專傢以其豐富經驗、實際案例，詳盡分析「産品邊緣策略」、「旅程邊緣策略」、「資産邊緣策略」在(1)升級銷售（upselling）、(2)麵對成本提升或景氣變化造成的利潤壓力、(3)塑造差異化對抗同業競爭、(4)大數據分析、(5)企業購併前評估等麵嚮的運用方式，案例解說深入淺齣、條理清晰，策略運用多元靈活、簡單易懂。

　　二、提供具體方法，10步驟釐清自身優勢，即刻著手。

　　本書不僅讓讀者認識最強的邊緣優勢策略，更在第十章以10個步驟按部就班帶領讀者實際操作：(1) 理解你的顧客、(2) 細分你的産品及服務、(3) 描繪齣顧客的旅程、(4) 評估你的基本資産、(5) 優先處理具優勢的邊緣機會、(6) 判斷顧客可能的採用率、(7) 確立運作模式、(8) 打造能邁嚮成功的企畫案、(9) 執行計畫、(10) 觀察並改善計畫。

名人推薦

　　★政大EMBA執行長 邱奕嘉 專文推薦

　　「作者點齣創新的關鍵──找齣邊緣。提醒瞭企業經理人不應墨守成規，僅在熟悉領域中尋找機會；但也不應自不量力在陌生領域中鬍亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會，也就是從最熟悉領域的邊緣嚮外突破。」─政大EMBA執行長邱奕嘉

　　「各位想讓企業獲利增長的執行長或經理人，無須再觀望瞭，路易斯和麥肯成功地將這趟旅程變得既有教育意義又有樂趣。」
　　─哈利 M.詹森•小剋萊莫（Harry M. Jansen Kraemer Jr.），
　　美國西北大學凱洛管理學院（Northwestern University Kellogg School of Management）教授

　　「在公司經營中，最有效獲取利益的方法便是把焦點放在核心業務上，但這卻留給我們一個待解的大問題：『獲利如何成長？』路易斯和麥肯提供瞭清晰的見解，說明如何運用邊緣優勢策略促進企業成長，是一本必讀的佳作。」
　　 ─吉姆‧勞倫斯（Jim Lawrence），
　　聯閤利華（Unilever）與通用磨坊（General Mills）前財務長

　　「無論我們的努力是否以營利為齣發點，路易斯和麥肯在《最強邊緣優勢》裏中肯地提醒我們，超越曆史與傳統界綫大膽想像未來，最後積極追求達成目標相當重要。正由於書中透過實例清楚地將邊緣優勢策略解釋瞭一番，讓我們能看齣中興和失敗的差彆。」
　　─格蘭‧堤爾頓（Glenn Tilton），
　　美國聯閤航空（United Airlines）與德士古石油 （Texaco）前執行長兼主席

　　「策略不一定就是重大的轉變，重要的是如何將現有的、具競爭力的優勢，擴大運用到新産品、新市場及新業務上。路易斯和麥肯在這本深具洞察力及實用性的書裏，給予瞭必要的指導以麵臨這項挑戰。」
　　─凱絲琳‧泰勒（Kathleen Taylor），
　　四季酒店集團（Four Seasons Hotels & Resorts）前總裁兼執行長

好的，以下是為您構思的一份圖書簡介，主題聚焦於“如何在不依賴傳統市場擴張或開拓全新藍海市場的前提下，實現持續的盈利增長和業務優化”，完全避開瞭您提供的書名信息和相關主題。 --- 書名：《內生力量：激活組織潛能，實現無邊界的盈利蛻變》 簡介： 在當今瞬息萬變的商業環境中，許多企業將增長的重心寄托於“跑馬圈地”式的市場擴張，或是將希望寄予“彎道超車”般的新市場開闢。然而，隨著市場飽和度日益提高和競爭壁壘的不斷加深，這種依賴外部環境變化的增長模式正變得越來越昂貴、風險也越來越高。當外部增長的引擎逐漸失速，企業該如何尋找新的動力？答案，往往深藏於組織內部那片尚未被完全開發的沃土之中。 《內生力量：激活組織潛能，實現無邊界的盈利蛻變》是一本深度剖析企業內部優化與潛能釋放的實戰指南。本書摒棄瞭對傳統“規模效應”和“市場藍海”的盲目追求，轉而將焦點對準企業運營的每一個細微之處、每一個流程的連接點，以及每一位員工的潛在價值。它提供瞭一套係統性的框架，指導管理者如何從“看得見”的成本結構中發掘“看不見”的效率提升空間，並將其轉化為實實在在的利潤增長。 核心洞察：增長的重心應從“外延”轉嚮“內修”。 本書認為，真正的可持續增長，並非來自於吞並更多的市場份額，而是來自於對現有資源、流程和人纔的極緻利用與優化。當外部擴張受阻時，企業必須嚮內看，深挖其“內生性增長”的潛力。我們探討的“內生力量”，涵蓋瞭從精細化運營到組織文化重塑的多個維度，其目標隻有一個：在不增加外部投入（如市場預算、渠道建設、研發投入）的前提下，最大化現有資源的産齣效率。 本書將帶您深入探索以下關鍵領域： 第一篇：運營的微觀革命——從流程損耗中榨取利潤 傳統上，我們關注的是生産綫上的産能，卻往往忽略瞭流程中的“隱形損耗”。本篇深入剖析瞭企業運營中的“摩擦係數”。我們將詳細解析如何通過“流程再造（Process Reengineering）”和“精益化管理（Lean Management）”的深度應用，識彆並消除那些看似微不足道，卻在纍積效應下吞噬大量利潤的環節。 時間價值鏈分析： 如何精確量化每個操作步驟的時間成本，並利用技術手段實現流程的實時優化，而非周期性的審查。 資源復用與協同： 探索跨部門間資源（如知識、設備、數據）的共享機製，避免重復投資和低效配置。 質量的成本效益： 重新定義質量管理，不再追求零缺陷的理想化目標，而是尋找“最優質量點”——在客戶滿意度與生産成本之間找到最經濟的平衡。 第二篇：財務杠杆的內部重塑——優化資本結構與風險控製 本書強調，財務健康不僅關乎融資，更關乎內部資本的有效周轉。我們關注的是如何通過精妙的內部財務機製，釋放沉睡的現金流，從而實現“無藉貸”的增長驅動力。 應收賬款的“主動管理”： 探討如何利用閤同設計和客戶關係管理，將應收賬款周轉率提升至行業最優水平，讓每一筆交易款項都能更快地迴歸企業循環。 庫存的價值重估： 摒棄傳統的ABC分類法，引入“流動性風險加權庫存模型”，指導企業在不影響客戶體驗的前提下，將庫存成本降至最低。 隱藏負債的揭示與清零： 識彆那些不齣現在資産負債錶上的“隱性負債”，如過時的IT係統維護成本、冗餘的租賃閤同，並製定高效剝離策略。 第三篇：人纔資本的深度激活——從“雇傭”到“賦能”的轉變 組織效率的核心是人的效率。本書主張，優秀的人纔不是靠高薪“買來”的，而是靠有效的機製“激發”齣來的。本篇聚焦於如何通過優化內部激勵、知識管理和授權體係，釋放員工的內在驅動力，實現人效的最大化。 去中心化的決策體係： 如何安全地將決策權下放至一綫，縮短響應時間，同時通過清晰的問責製確保決策質量。 知識産權的內部活化： 建立員工知識和經驗的有效捕捉、存儲和再利用係統，避免“經驗孤島”，讓每一次解決問題的成功都能成為組織的共享資産。 績效評估的重構： 從關注“投入時間”轉嚮關注“價值創造”，設計真正能激勵員工聚焦於高附加值活動的激勵模型。 第四篇：客戶生命周期的“深度挖掘”——價值的二次迴收 在獲取新客戶成本高昂的時代，如何從現有客戶群中挖掘齣更多的價值，是實現持續盈利的關鍵。本書提齣，與其花費巨資尋找新用戶，不如深入挖掘現有客戶的“價值深度”。 超預期維護的盈利模型： 探討如何將客戶服務部門從成本中心轉變為利潤中心，通過卓越的售後體驗驅動客戶的“沉默式推薦”和復購率的自然提升。 數據驅動的交叉銷售： 利用行為數據分析，精準識彆現有客戶未被滿足的需求，進行高度定製化的增值服務推薦，實現“無痛”的收入增長。 本書的價值： 《內生力量》不是一本空談戰略的理論著作，而是一本麵嚮中高層管理者、運營總監和渴望實現穩健增長的企業傢的“工具箱”。它教您如何在外部環境充滿不確定性時，錨定企業自身的運營基石，通過精細化、係統化的內部優化，實現一次性投入、持續受益的盈利蛻變。真正的強大，源於嚮內求索，激活組織沉睡的無限可能。 ---

作者簡介

艾倫・路易斯 Alan Lewis

　　艾意凱諮詢公司（L.E.K. Consulting）波士頓辦事處的總經理兼閤夥人，共同領導邊緣優勢策略的諮詢業務，包括企業策略發展、新産品開發和商業化、購併、專案管理和組織改良等。在過去12年裏，一直緻力於為公司找尋大大小小有關企業成長的新機會，並且實現其所帶來的效益。路易斯職業生涯之初，曾擔任工程師，負責將化學品部門裏的新技術帶入市場。畢業於都柏林大學（University of Dublin）的化學工程學係，並擁有劍橋大學的MBA碩士學位。
 
丹・麥肯 Dan McKone

　　艾意凱諮詢公司的總經理兼閤夥人，也是公司全球領導團隊中的一員，過去為數以百計不同産業的顧客提供諮詢服務。過去20年來，在公司策略及成長、業務模式演化與價值決策上給予顧客建議。麥肯共同領導邊緣優勢策略諮詢業務，曾指導超過250個專案，涵蓋：性能提升、戰略決策分析、新概念發展、通路策略、定價、定位、組織設計、推齣新業務與購併等層麵。麥肯擁有華頓商學院（Wharton School）財務金融的MBA碩士學位，並以優異的成績畢業於達特茅斯學院（Dartmouth College）的經濟學與政府學係。
 
艾意凱諮詢公司

　　艾意凱諮詢公司為國際知名諮詢公司，總部設於波士頓與倫敦。2007年被英國政府授予「英國女王奬之最佳國際企業」，因而成為首傢因經營能力卓越而獲得英國最高榮譽奬章的策略管理諮詢公司。
 
譯者簡介

張綱麟

　　國立成功大學外國語文學係畢業，前往慕尼黑大學就讀日耳曼語言學係，畢業後繼續深造，目前就讀於慕尼黑應用語言大學翻譯學係。精通中英德三國語言。

【推薦序】你也可以是異類──邱奕嘉
【作者序】邁嚮成長的另一途徑  
                                                                                                                          
PART I　邊緣優勢策略思維與架構

第一章　進入邊緣優勢高投報率的世界
‧企業中的「邊緣」是什麼？
‧交界地帶反具特殊優勢
‧企業挖掘優勢的三種過渡帶
‧盤點公司的基本資産
‧從基本資産中創新、獲利
‧從邊緣挖掘優勢的風險較低
‧問對問題纔能發現機會
‧産品、旅程與資産的邊緣地帶
‧以邊緣優勢策略補足其他商業策略
‧各行各業都具有邊邊緣優勢
‧本書結構

第二章　産品邊緣：重新思考業務範圍
‧發掘加值服務的機會
‧蘋果公司的外部邊緣優勢
‧以內部邊緣找尋替代方案
‧分拆産品分彆收費
‧簡化不必要的功能

第三章　旅程邊緣：協助顧客達成目的
‧模擬顧客的消費旅程
‧延展原有架構而非另闢新徑
‧分析顧客任務目標的步驟
‧健全食品超市的緻勝邊緣策略
‧彩生活地産管理公司的邊緣策略
‧以技術服務補足顧客需求

第四章　資産邊緣：跳齣框架檢視基本資産
‧收割既有資産的潛在價值
‧從基本資産發現邊緣優勢
‧讓你的副産品為公司賺錢
‧釋放基本資産的潛在價值
‧利用無形或不受限製的資産

PART II　找到潛在價值

第五章　重新定義「更好」的升級銷售模式
‧滿足最多顧客的定價與行銷策略
‧從邊緣找齣最佳升級銷售策略
‧找到能吸引顧客的附加選項
‧跟遊輪業學創造升級銷售的關鍵
‧六大有效的邊緣優勢升級銷售策略

第六章　在逆勢中仍然保有獲利
‧管理無法帶來獲利的顧客
‧運用邊緣優勢策略逆轉勝的航空業
‧以附加服務帶來極高利潤
‧打散成綑式的服務
‧利用自助式服務來增加利潤
‧以科技取代人力來維持利潤
‧運用邊緣策略紓睏的學校

第七章　以低風險塑造産品差異性
‧立基於邊緣優勢的客製化服務
‧立基於邊緣優勢的解決方案
‧立基於邊緣優勢的綑綁銷售
‧將對的産品、時機與顧客串聯起來

第八章　運用大數據創造新價值
‧大數據究竟有多大？
‧發現大數據的邊緣優勢機會
‧數據具有多重用途
‧數據流暢度日漸提高
‧將數據化為産品
‧顧客懂得數據的價值
‧數據能輕易藉給他人使用
‧數據的價值可能不成比例

第九章　評估企業購併的價值
‧六成企業購併無法創造股東價值
‧企業購併是手段，不是策略
‧找齣每項資産的價值
‧運用邊緣優勢策略做齣企業決策
‧寶僑收購吉列的成功案例
‧「整閤式收購」的邊緣優勢思維
‧eBay收購Skype的失敗案例
‧藥廠壯大與互補的收購策略
‧以資産邊緣策略購併相關産業
‧為瞭多樣化購併具有極大風險

第十章　十步驟找到你的邊緣優勢
‧你的邊緣優勢思維
‧邊緣優勢策略的應用
‧分析與發展策略
‧建構計畫
‧啓動策略

推薦序

你也可以是異類
文／ 邱奕嘉 博士 政大商學院經營管理碩士學程(EMBA)執行長

　　熟讀創新個案的研究者、積極尋找創新資源的企業主，都曾有過這樣的疑惑：「為什麼既有組織或係統創新的難度很高？為什麼創新往往來自於陌生的異類？」

　　企業發展的眼光習慣聚焦於現有的主流顧客，以80/20法則為原則，傾全力滿足它，並在達成顧客期待中，努力將相關作業SOP化，形成組織例規以方便管理。這樣的做法看似有效率，且能夠在短期內創造利潤最大化，卻容易忽略非主流顧客的需求，抑或錯失程序例規之外的創新機會，造成瞭其他「異類」廠商能以破壞或突破式創新的方式，一躍而起並取而代之，成為新的典範。是故如何兼顧主流與非主流客戶的需要，平衡例規與例規外管理，成為企業長期發展與創新管理的重大挑戰。

　　本書作者憑著多年的實務經驗，藉用生態學概念，提齣邊緣（Edge）優勢觀點，探討如何在企業熟悉領域與非熟悉領域的交界處，找齣新的成長動能，以解決上述的睏境。就像在森林與草原、海洋與河岸邊界，兩個生態係的交會處，往往是物種最豐富的地方，而企業藉由挖掘其「邊緣」，可以發現意想不到的創新動能。

　　依作者所言，企業的邊緣可以展現在三個麵嚮：「産品邊緣」指的是當既有産品及服務無法滿足顧客需求時，便會形成産品邊緣，藉由管理或延伸此邊緣，企業可以找尋新的創新機會並規畫産品未來發展路徑；其次，企業可以藉由模擬顧客消費的旅程，瞭解公司的産品如何與消費旅程結閤，進而找齣未滿足之處，以挖掘未來發展的商機。這種消費旅程的檢視法，就是所謂的「旅程邊緣」管理；最後，則是透過「資産邊緣」管理，以突破框架的方式，重新盤點企業的基本資産，瞭解企業究竟可以做什麼，發揮企業資産的潛能，創造最大綜效。這三種邊緣優勢的策略，基本上都是在企業的核心基礎上，定位齣邊緣，並從不同的麵嚮尋找新的成長動能。

　　除瞭介紹三種邊緣優勢策略的內涵外，本書亦透過豐富的實例，詳細說明如何活用這三種邊緣優勢，包含有效率地提高銷售狀況與升級銷售（Upselling），或是在麵臨激烈競爭時，逆轉劣勢、創造新的利基，尤其是當産品接近成熟時，各廠牌差異不大，該如何善用邊緣優勢以對抗商品化的低價威脅。

　　平心而論，本書的內容並非淺顯易懂，書中列舉的相關實例也非颱灣讀者所熟悉。然而，作者卻點齣創新的關鍵──找齣邊緣。提醒瞭企業經理人不應墨守成規，僅在熟悉領域中尋找機會；但也不應自不量力在陌生領域中鬍亂摸索。最務實的方法反而是在兩者交接處找機會，也就是從最熟悉領域的邊緣嚮外突破。

　　創新需要異類，然而異類並非隻能靜靜等待天外飛來一筆，找齣邊緣，善用邊緣優勢，你也可以成就異類創新。

作者序

邁嚮成長的另一途徑

　　這些年來，在分析瞭數百傢企業並給予建議之後，我們在企業策略的結構中，觀察齣一套既簡單又特彆的模式。我們的研究顯示，這個一再齣現的現象普遍存在於標準普爾500指數（Standard & Poor's 500 index, S&P 500，又名史坦普指數）六十二大産業之中。時間證明，無論是在大企業還是小公司，全球都存在這個現象。這個模式最為人熟知的觀點，就是想要讓公司獲利的最佳辦法，便是運用公司現有的資源及能力；其中鮮為人知的是，運用公司資源與能力最好的機會，往往存在於企業模式中的「邊緣」（edge）。

　　我們公司緻力於協助其他企業提升，看著這些公司奮鬥、成功、改變，甚至為瞭增加獲利竭盡所能改變企業模式，卻不免發現，有不少公司在成長的過程中，會與傳統的獲利成長策略産生衝突。

　　無論是何種産業，這些公司的共同問題是，他們似乎侷限於自己所擅長的：增加設點、拓展客源，或者單純銷售更多商品。許多公司常常過度專注於要做更多每天都在做的事，導緻最後開始認為，公司裏的每件事都隻有一個目的。這些人十分瞭解採購流程、激勵銷售員及開發銷售管道，他們甚至會畫齣極為詳細的作業流程圖，隻為瞭堅決追求企業最佳化。

　　然而，不斷追求「更多」的最大問題，就是發揮效果的時間總是很短暫，因為地點和顧客再怎麼多都有限，産品需求最終也會達到飽和，甚至有些公司經過充分的討論，決定深耕某個特殊領域時，卻發現同業和新競爭者已經坐在他們的耕地上瓜分收成瞭。這無可避免的市占率之爭最後不過是場徒勞無功的消耗戰罷瞭，因為就連最聰明的核心策略也是模仿來的，導緻所有競爭者最終還是會迴到相去不遠的平衝點上。

　　最後，這些公司不得不被逼到遠處尋求獲利成長，典型的做法便是收購競爭對手、發展相近但又不同的事業，或者尋找尚未開發的「藍海」（blue oceans）市場。不過，這些策略的問題是，也許獲利會很高，但相對的，失敗的機率也不低。

　　在核心業務上追求完美將造就短視近利，讓人往往會忽略企業原有的價值。當公司針對核心業務尋找新對策時，便常忽略存在於企業周遭尚未開發、可能會帶來商業利益的重要來源，亦即在核心業務的邊緣，透過銷售附加産品及服務，使得本來與顧客之間的互動更加密切、完整。

　　我們稱呼這種方法為「邊緣優勢策略」（edge strategy），目標著重於在公司能力範圍內獲利，不僅讓企業可以重新檢視已有的獲利潛質，也可以避免過多的前期投資（up-front investment）與承擔較低的風險。

　　發展齣挖掘機會的洞察力

　　擁有最多商機的，往往不是企業的核心業務或世界上某個遙遠的地方，而是核心業務的四周。許多公司都藉由發掘我們所謂的「邊緣優勢」來找齣自身的潛在價值，並因為邊緣優勢策略的應用而從現有的資産、商業管道與投資中獲利更多。如果能試著想想公司究竟是如何運作的、顧客到底想從公司得到什麼（或者還有什麼人會對公司一路以來纍積的資産有其他的需要），將會産生意義重大的結果，發展齣這樣的洞察力就是邊緣優勢策略的本質。

　　許多公司都有機會運用邊緣優勢策略，因為這些策略以公司現有的資源為齣發點，同時為創新提供一條閤理的道路，無疑是獲取利益的適當方法。

　　邊緣優勢策略最受人矚目的特色如下：

　　● 創造的利潤率往往比公司的核心業務來得高。
　　● 是從現有資産中獲利，所以風險與前期投資較低。
　　● 有能力滿足更多顧客不一緻的需求，為每位顧客增加的整體的價值主張（value proposition）。
　　● 不僅會為公司提高收益，也會對市場帶來正麵成長；換句話說，邊緣優勢的收益不一定要從競爭者的手中奪得。
　　● 透過更精確掌握顧客需求來大幅改善顧客滿意度。

　　本書的目的是培養讀者洞察邊緣優勢的能力，進而善加運用此策略，我們姑且稱之為「邊緣思維」（edge mindset）。為此，書中提供既實用又可視覺化的架構，讓讀者認識三種不同的邊緣優勢策略及其特點，其中包括藉由許多跨産業及跨地域性的例子，以說明這些公司運用邊緣優勢策略獲利的經驗。此外，考慮到一些企業可能遇到的幾種相似的情況，書中也特彆指齣每一種邊緣優勢策略在這些情況下的運用方式。最後，我們列齣十大步驟幫助讀者輕易地從公司裏找到這些邊緣優勢，並且從中獲利。

　　有瞭邊緣思維的加持，無論在何種産業中的大企業或小公司，任何決策者與經理人都能夠找到獲利成長的新資源。

【摘文一】　第一章　進入邊緣優勢高投報率的世界

企業中的「邊緣」是什麼？
 
在商業領域中，每個人都在尋找邊緣優勢。該怎麼打敗競爭對手？如何纔能領先群雄、一支獨秀？公司邁嚮成功的訣竅又是什麼？「邊緣」（edge）一詞不隻是代錶優勢本身，同時也是可以讓你「找到優勢」的地方。
 
所謂的「邊緣」就是某種外圍的邊框，清楚規範齣你該做的事，同時把你不應該做的事區隔開來。邊緣就是任何事情改變的邊界，公司在經營的過程中，做齣任何超過這條邊界的改變都是有風險的。
 
業務的邊緣不一定都是顯而易見的，換言之，許多邊緣反而是模糊不清的。試想，當你望嚮地平綫時，總是能清楚看到海的盡頭與天空的起點在哪裏嗎？商業領域中的邊緣也是如此。一直以來，對於産品該如何打進市場、會帶來哪些價值，或者如何贏得更多顧客的信賴等問題，都鮮少有精確定義，我們認為機會就存在於這種不明確之中。如果沒有完整定義齣企業的邊緣，企業大可以公司利益為齣發點重新定義。若是企業選擇留在定義模糊但熟悉的環境中，而不是離開舒適圈去擴張業務，那麼必然可以找到從現有資産中獲取利益的康莊大道。
 
邊緣還有一項有趣的特性，在這公司內部與外界的交會之處，往往是會産生某些行動的地方。一般而言，在文明世界甚至是商業領域中，事物的邊緣總是充斥著最吸引人的互動，當互動一旦産生，便會帶來大量機會。就讓我們從這裏說起。
 
企業挖掘優勢的三種過渡帶
 
要利用過渡帶的價值前，總得先被人發現纔行。不妨研究一下是什麼架構齣企業的邊緣優勢。
 
首先，你與顧客互動的地方會有一條邊界，在公司所有活動當中，這個過渡帶肯定是最重要、可以産生最多金錢之處。不過，就像我們先前針對生態過渡帶討論的，環繞在産品或服務周圍的界綫，通常不是那麼明顯。公司常常會錯估顧客的期望，另一方麵，顧客也可能會誤解公司的立場。
 
如果你曾到過主題樂園或搭過遊輪的話，你就能理解我的意思。想像一下，購買一張遊樂園的入場券就可以享受所有服務，入場後也無需再支付任何費用來參與任何活動，不過，你還是可以發現有些額外付一點小錢（或是為數不少的錢）來增加玩樂體驗的機會。這些公司無疑很善於發掘自傢核心商品外圍的模糊界綫。

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「不用拓展市占率，找尋新藍海」—— 這句話簡直說到我心坎裏瞭！我們常在新聞裏看到大公司為瞭搶市占率拼命燒錢打廣告，或是低價搶客，結果呢？很多時候隻是把市場攪亂，最後誰也沒賺到錢，反而讓消費者變得更挑剔，更難以伺候。這本書提齣瞭一種截然不同的戰略，讓我覺得非常振奮。我一直認為，市場份額並不是成功的唯一指標，甚至不是最重要的指標。有時候，過高的市場份額反而會帶來運營上的沉重負擔，比如需要更龐大的管理團隊、更復雜的物流體係，以及應對更多監管的壓力。這本書是不是在探索一種「深耕」而非「擴張」的策略？它是否會教我們如何挖掘現有客戶的潛力和價值？比如，通過更精細化的服務、更個性化的産品，讓現有客戶願意付齣更高的價格，或者産生更高的復購率？我一直在思考，如何纔能在不增加太多成本的情況下，提升品牌的價值感和盈利能力。這本書的標題，讓我看到瞭希望。我非常好奇它會如何解釋「邊緣優勢」，它是否會提供一些量化的指標，讓我們能夠衡量和評估自己是否已經具備瞭這種優勢？另外，它會不會分析一些那些錶麵上看起來不起眼，但利潤率卻驚人的企業？比如，那些專注於某個細分領域，並且做到瞭極緻的企業？我期待這本書能提供一套實用的工具，讓我們能夠診斷自己企業的問題，並找到提升利潤的有效途徑，而不是盲目地追求規模。

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「不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 這個書名簡直像是在對我說話！我常常覺得，商業世界就像一個巨大的競技場，大傢都在拼命地爭搶有限的資源，但最後往往兩敗俱傷。這本書提齣的「最強邊緣優勢」，讓我看到瞭一種不一樣的可能性。它是不是在說，我們可以不用去和彆人硬碰硬，而是找到屬於自己的、彆人無法輕易復製的「利基」？我很好奇，這種「邊緣優勢」到底是什麼？它可能是一種獨特的産品設計，一種極緻的客戶服務，還是一種巧妙的商業模式？它會不會提供一些方法，讓我們能夠識彆齣自己企業真正的「邊緣」所在？我一直覺得，很多時候，我們被固有的思維模式所限製，沒有去發掘自己身上那些獨特的東西。這本書的齣現，就像是給我打開瞭一扇新的窗戶，讓我看到瞭不一樣的商業世界。我非常期待書中能夠有具體的案例分析，讓我看到那些成功的企業是如何利用「邊緣優勢」來實現盈利增長的。例如，有沒有一些公司，它們的産品並不算特彆突齣，但卻因為某種獨特的優勢，贏得瞭客戶的青睞，並且獲得瞭豐厚的利潤？這本書的理念，對我來說，是一種非常寶貴的啓示，它讓我相信，即使不是行業巨頭，即使沒有龐大的市場份額，我們依然可以實現可持續的盈利增長。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名——「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 讓我眼前一亮。我一直對那些顛覆傳統商業思維的理論非常感興趣。在“擴張”和“爭奪”成為主流的商業環境下，這本書提齣瞭一種“不擴張”的增長模式，這讓我覺得非常新穎和具有吸引力。我一直在思考，為什麼有些企業能夠憑藉微小的差異化，卻能獲得巨大的成功？它們是如何做到在不和競爭對手直接對抗的情況下，依然能夠獲得市場的青睞？這本書提齣的「邊緣優勢」，是否就是答案？它是否會教我們如何去發掘那些彆人不屑一顧，或者根本沒有注意到的“邊緣”價值？我希望這本書能夠提供一套清晰的分析框架，幫助我識彆齣自己企業或者團隊所擁有的「邊緣優勢」，並將其轉化為實實在在的獲利能力。我特彆期待書中能夠有深入的案例分析，例如那些專注於某個細分領域，並做到極緻的企業，它們是如何在不追求大規模市場份額的情況下，實現高利潤和可持續發展的？這本書的齣現，無疑是對我過去商業認知的一種挑戰，更是一種充滿希望的指引。

评分☆☆☆☆☆

讀到這本書的名字，我第一反應就是：「這不就是我一直以來在尋找的東西嗎？」。「不用拓展市占率」，這一點就讓我非常感興趣，因為在現實中，為瞭拓展市占率，企業往往需要付齣巨大的代價，包括高昂的營銷費用、大規模的生産投入，以及承擔更大的經營風險。而「找尋新藍海」，聽起來也很誘人，但現實中很多所謂的新藍海，最後都變成瞭殺戮戰場。這本書提齣的「最強邊緣優勢」，似乎提供瞭一個更務實、更可持續的增長模式。我一直覺得，很多企業之所以陷入增長的睏境，並不是因為它們不夠努力，而是因為它們走的路徑不對。我們是不是被固有思維框住瞭，總想著和彆人一樣，去做同樣的事情，卻期待不同的結果？這本書會不會教我們如何審視自己已有的資源和能力，並從中發掘齣獨特的價值？它會不會講解，如何通過微小的創新，或者差異化的定位，來建立起競爭對手難以模仿的「優勢」？我非常期待書中能有具體的案例分析，讓我們看到那些成功的企業是如何利用「邊緣優勢」實現盈利增長的。比如，有沒有一些小企業，它們沒有強大的品牌，沒有巨大的市場份額，但卻能夠依靠某種獨特的優勢，賺取豐厚的利潤？這本書的齣現，對我來說，就像在迷霧中看到瞭一束光，讓我對未來的商業發展方嚮有瞭新的思考。

评分☆☆☆☆☆

「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」——光看書名，就覺得這是一本能顛覆我認知的書。我一直覺得，商業的本質是價值創造，而不是單純的市場份額爭奪。然而，我們被教育要不斷拓展市占率，要不斷去尋找新的藍海，好像不這樣做就無法生存和發展。這本書提齣的「邊緣優勢」，讓我看到瞭另外一條路徑。它是不是在說，與其去追逐那些遙不可及的宏大目標，不如專注於當下，深耕自己最擅長的領域，並從中挖掘齣獨特的價值？我很好奇，它所說的「邊緣」究竟是什麼？是産品的功能細節？是服務的體驗流程？還是客戶關係的深度鏈接？它會不會提供一些具體的工具或方法，來幫助我們識彆和構建屬於自己的「邊緣優勢」？我期待這本書能夠提供一些實際的案例，讓我看到那些在「邊緣」上成功的企業，它們是如何做到既不拓展市占率，又不追求所謂的「藍海」，卻依然能夠獲得豐厚的利潤。這本書的理念，對我來說，是一種莫大的鼓舞，它讓我相信，在商業的世界裏，並不隻有一種成功的模式，而存在著更多被忽略的、卻同樣高效的增長路徑。

评分☆☆☆☆☆

這本書名真的抓人眼球！「最強邊緣優勢」聽起來就很厲害，而且強調「不用拓展市占率、找尋新藍海」，這點就讓人超好奇。我們常常被教導要搶占市場、擴張再擴張，纔能成長，但這本書好像提供瞭一個完全不同的思路。我一直覺得，很多時候市場已經飽和，硬要擠進去隻會造成惡性競爭，利潤被壓得更低。這書是不是在說，其實我們手上就有很多被忽略的寶藏？不用拼死拼活去跟彆人搶那一點點蛋糕，而是能在現有的基礎上，創造齣彆人沒有的價值？我很好奇它具體會如何拆解這個「邊緣優勢」。是技術上的差異？服務上的極緻？還是某種我們沒想到的角度？它會不會舉一些實際案例，讓我們看到彆人是怎麼做到的？例如，有沒有一些小公司，不是靠廣告轟炸，不是靠大規模生産，但卻能活得很好，甚至利潤豐厚？我特彆期待它能提供一套可操作的框架，而不是空泛的理論。如果這本書能讓我理解，如何在不增加額外負擔的情況下，找到一條屬於自己的獲利之路，那真的太值瞭！尤其是在這個變動快速的時代，什麼都講求效率和效益，如果能找到一種不依賴規模的增長模式，那對很多中小企業，甚至是個體戶來說，簡直是救星！我真的很好奇，它所說的「邊緣優勢」到底是什麼？是産品設計上的微創新？還是供應鏈上的獨特布局？亦或是客戶關係上的深度經營？這本書的標題，勾起瞭我內心深處對「聰明增長」的渴望。

评分☆☆☆☆☆

這本書的書名——「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 簡直是為我量身定做的！我一直對那些“另闢蹊徑”的商業模式非常感興趣。在充斥著“規模化”、“市場占有率”等概念的商業世界裏，這本書提供瞭一種截然不同的思考方式。我一直在想，為什麼很多企業在努力擴張市場份額之後，利潤反而不升反降？是不是過度的擴張反而稀釋瞭原有的優勢？這本書提齣的「邊緣優勢」，讓我看到瞭另一種可能性。它是不是在告訴我們，真正的價值和利潤，往往隱藏在那些不被主流市場關注的“邊緣”地帶？它會不會教我們如何去發現和利用這些“邊緣”？比如，通過對現有産品進行微小的改進，或者提供超齣預期的服務，來吸引和留住那些對價值有更高要求的客戶？我特彆好奇，它會不會提供一些實操性的工具或方法，讓我們能夠評估自己的企業是否具備瞭「邊緣優勢」，以及如何去培育和強化這種優勢。同時，我也希望書中能夠有豐富的案例，讓我們看到，那些成功的企業是如何在不擴張市場份額、不進入未知藍海的情況下，實現瞭持續的盈利增長。這本書的齣現，對我來說，就像是一盞明燈，照亮瞭我對未來商業發展的新方嚮。

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我一直覺得，商業世界裏有一種很迷人的現象，就是那些錶麵上看起來平平無奇，甚至是在某個細分領域裏毫不起眼的公司，卻能賺取遠超大公司的利潤。這到底是怎麼做到的？是他們有什麼秘密武器，還是他們找到瞭一個彆人看不到的「金礦」？這本書的書名——「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 似乎點破瞭這個秘密。它挑戰瞭我們傳統上認為「規模決定利潤」、「搶占市場纔能生存」的觀念。我很好奇，它所說的「邊緣優勢」究竟是什麼？是一種獨特的技術？一種客戶無法替代的服務？還是一種巧妙的商業模式？我希望這本書能給我一些啓示，讓我理解那些「隱形冠軍」是如何煉成的。它會不會通過案例分析，來展示不同類型的「邊緣優勢」？比如，有些公司可能是在供應鏈上找到瞭彆人無法復製的優勢，有些公司可能是在品牌故事上找到瞭與眾不同的切入點，還有些公司可能是在客戶體驗上做到瞭極緻。我特彆想知道，這種「邊緣優勢」是否是可以後天培養和構建的？它會不會提供一些具體的方法論，讓我們能夠識彆、發展和鞏固自己的「邊緣優勢」？尤其是在這個信息爆炸、競爭激烈的時代，很多企業都在追求所謂的「藍海」，但很多時候所謂的「藍海」很快就會變成「紅海」。這本書的思路，讓我覺得耳目一新，它似乎提供瞭一種更可持續、更聰明的增長路徑。

评分☆☆☆☆☆

這本書的標題——「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 給我一種耳目一新的感覺。我一直在思考，為什麼有些企業能夠在不追求規模擴張的前提下，依然保持高增長和高利潤？這背後的邏輯是什麼？我們常常被灌輸「大就是好」、「規模經濟」的理念，但這本書似乎提供瞭一個完全不同的視角。它提齣的「邊緣優勢」，聽起來就像是在現有體係的縫隙中尋找機會，或者是在彆人忽略的角落裏深耕。我很好奇，它所說的「邊緣」具體指的是什麼？是産品功能的細微差異？是服務方式的獨特體驗？還是某種特定客戶群體的深度滿足？它會不會提供一些方法論，讓我們能夠識彆齣自己企業或者行業中的「邊緣」，並將其轉化為真正的優勢？我希望這本書能夠打破一些傳統的商業思維定勢，讓我看到，增長並不一定意味著無休止的擴張，而可以在現有基礎上實現質的飛躍。我特彆想知道，它會不會分析一些具有代錶性的案例，例如那些在特定領域做到極緻，並且贏得瞭高利潤的企業。這些企業是如何避免與大公司正麵競爭，而是找到瞭屬於自己的生存和發展空間？這本書的齣現，對於那些在競爭激烈的市場中感到迷茫的企業來說，無疑是一劑強心針。

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「最強邊緣優勢：不用拓展市占率、找尋新藍海，就能再創獲利成長」—— 聽起來簡直像是一種「武林秘籍」，能讓我們在不參與正麵廝殺的情況下，就能獲得勝利。我一直在思考，為什麼市場上存在著那麼多看起來很小的公司，但它們卻能活得比大公司還滋潤，利潤率也更高？這本書的名字，好像點醒瞭我。它讓我覺得，也許我們一直以來都走錯瞭方嚮，把太多的精力放在瞭“和彆人搶”上，而不是“和彆人不一樣”。我很好奇，它所說的「邊緣優勢」到底是什麼？是一種我們還沒意識到的産品定位？還是一種不為人知的服務模式？抑或是客戶關係的深度經營？我希望這本書能夠提供一些具體的分析框架，讓我們能夠審視自己的企業，找到那些被低估的、未被開發的「邊緣」地帶。同時，我也期待書中能夠有一些成功的案例，讓我們看到，那些企業是如何通過發掘和利用「邊緣優勢」，實現瞭持續的獲利增長。尤其是那些曾經麵臨睏境，但通過找到自己的「邊緣」，最終實現轉型的企業。這本書的理念，對我來說，是一種新的啓發，它讓我相信，即使不是市場領導者，即使不追求巨大的市場份額，我們依然可以實現卓越的商業成就。