圖書描述
★2011年《時代週刊》百大人物、英國《金融時報》2011年度風雲人物、
獲選《執行長雜誌》2011年風雲執行長
穆拉利的不可能任務：拯救福特
曾經，福特汽車是華爾街分析師最不看好、預測最先倒閉的車廠
在穆拉利的改革下，奇蹟復活逆轉勝！
拯救福特，CNBC報導美國史上最偉大的企業拯救計畫
各大媒體爭相報導：《時代》雜誌、《華爾街日報》、《財星》雜誌、《富比世》雜誌、《紐約時報》、《洛杉磯時報》、英國《金融時報》、彭博新聞社、美國公共電視、英國BBC、美國福斯新聞網等
一本最激勵人心、精彩程度宛如小說的商業領導話題作
美國Amazon讀者★★★★★評價
他是企業夢幻的CEO穆拉利，波音公司、福特汽車仰賴他，更是投資人心中寄望的微軟繼任總裁首選。當穆拉利錶示不接任微軟總裁的消息傳齣，微軟股價應聲重挫。
2014年，你一定要認識的傳奇CEO！
亨利．福特所創辦的福特汽車是美國製造業的代錶，也是美國標竿企業。但曾經引領風潮的福特汽車在二○○五年的信用等級降為垃圾債券，光在二○○六年第三季宣布的損失就高達近六十億美元，原本是績優股，後來衰變為雞蛋水餃股，不但投資人耐心全失，華爾街分析師更毒舌預言，底特律三大車廠中，最先倒閉的一定是福特汽車。
在局勢危急、風雨飄搖之際，有一場美國史上最偉大的企業拯救計畫後來引人矚目，各大媒體報導它，美國人民關注它——它就是可以寫進商管教材的「穆拉利改革」。
福特汽車以價值兩韆八百萬美元的薪資配套爭取穆拉利拯救福特，外行人穆拉利憑什麼領這麼多？
穆拉利自波音公司被延攬進福特時最初不被看好，不但士氣低迷，高層主管與基層員工一有風吹草動就忙著更新履曆錶，準備走人。在穆拉利的帶領下，顢頇的大象再度跳舞，在通用、剋萊斯勒相繼破産，靠政府紓睏的情況下，交齣年獲利兩百億美金，年銷售高達一韆兩百八十億美金的成績單，讓華爾街大為驚艷。令人不得不服氣。
穆拉利是怎麼辦到的？因為他改革福特不僅有決心，更拿得齣方法：
◎做好管理，先會做人
穆拉利迥異於底特律汽車産業的高階主管行事風格，與講究權力與特權的汽車産業格格不入。他平易近人沒有架子，少與權貴打交道，喜歡跟沒背景的人相處。會認真傾聽其他人的話，會與員工一起用餐。永遠用樂觀正麵的態度激勵同事，同時也讓原本痛恨福特、認為福特不管他們死活的經銷商改變想法，相信彼此的閤夥結盟關係。
◎建立願景，清楚目標
深入分析並釐清福特陳年問題，擬定拯救福特計畫，包括「製造性能最好的車子」、「具營利性的成長」，發展真正的願景，而非為瞭反擊對手而反擊，讓員工有目標，知道為何而戰。
◎團隊閤作
穆拉利自波音公司跳槽至福特時，隻身赴任，未帶子弟兵。他最常說的字是「我們」，透過BPR會議，要求不同部門或職責的最高領導人每月開會一次，瞭解計畫最新進展、問題、大環境狀況，並找齣讓大傢進緊密閤作的方式，使得分散的經理人猶如一個團隊共同閤作。
→因為是團隊，所以有共同的工作方式、評量標準，避免各自為政、四分五裂。
◎傾聽的力量
不迴避決策者責任，勇敢下決定。福特高層習慣……由部屬迴答艱深問題、解釋細節，弄不清楚所屬範圍大小事，也懶得聽員工心聲；穆拉利在決策前會……先廣蒐資訊，下情上達，真心聆聽員工心聲，傾聽員工改善公司流程的想法。
→猜猜中午用餐時間穆拉利會齣現在哪裏？在員工餐廳纔聽得到真心話，要籠絡人心，首先就要先和員工站在一起。
◎不開無用會議，利用BPR會議浮現問題
在福特，缺乏透明和誠實兩種特質。說謊和陷害他人纔能在福特存活。開會是戰場，更是主管逃避現實的地方。來開會就是旁敲側擊公司真正營運狀況、部門角力、嘲笑他人、玩黑莓機。
→透過BPR會議（business plan review，營運計畫檢視）主管扼要提齣報告，檢視企業環境，檢討計畫進度……藉此建立新的責任製度，讓每個主管對其職掌負起全責，加快找齣問題速度，預先解決問題，揪齣虧損病因。
◎簡化與聚焦
一眼看穿福特各自為政弊病，福特汽車和各地子公司在全球的車款高達九十七種，在穆拉利整頓前沒人知道福特到底有幾種車款，連産品總數都弄不清，難怪會賠錢。
→推齣One Ford（一個福特）計畫，簡化福特，加強並專注在福特這個品牌，與顧客真正想要的産品，並將散布在各地的福特汽車整閤成一個精悍可作戰的全球營運中心。
作法：
精簡復雜且重復的産品綫，升級原有的生産平颱，讓不同車款共用更多零件，以降低龐大設計與開發成本，增加生産、賺取更多利潤。
隻留下核心品牌，賠錢的品牌一律齣脫，包括Mercury、Jaguar、Land Rover、VOLVO、 Aston Martin、Mazda，保留作戰用的現金。
◎預作準備
穆拉利改革福特需要大筆資金，由於不知道銀行何時會抽銀根，因此聽從建議，在金融風暴未爆發前，前往華爾街籌措資金，他告訴投資人，正在尋求資金，避免在可預期的經濟衰退受傷。
→因為掌握大筆現金，所以福特汽車不需要美國的紓睏計畫，不像通用汽車和剋萊斯勒落得隻能跟美國人藉錢。
◎帶領組織走嚮正嚮的人格特質
穆拉利大學時代的導師看齣他「對人們有種神奇的魔力」，建議他往管理發展，果然這項人格特質使得他接連讓波音公司與福特汽車起死迴生，連微軟公司也想爭取他當CEO。
→他深切知道管理者要做什麼，不是在部屬前展現聰明纔智與展露優秀，而是提升部屬的能力。此外，不管在哪種場閤，穆拉利總是會提及他的團隊，在記者會上，會讓其他主管有錶現的機會，贊揚其貢獻，確保每位成員都能接受掌聲。私底下，會盡量讓部屬參與決策過程，要他們以相同的方式領導自己的部門。
你所不知道的拯救福特祕辛，一次揭露：
◎福特董事會因為擔心福特繼承人比爾．福特無法單獨接掌福特，所以找瞭經驗豐富的執行長賈剋．納瑟輔佐他，沒想到竟然引狼入室，加速福特敗亡速度，究竟納瑟乾瞭什麼好事？
◎你知道嗎？在穆拉利改造福特前，福特研發中心沒有任何競爭者的車子。高階主管根本不開競爭者的車，甚至很少自己開車，在他們的觀念裏，那是司機的事情。
◎在改革初期，有些福特老臣高高在上，美其名負責組織大方嚮規劃，實則根本不清楚所屬單位的細節。穆拉利以身作則，對各單位瑣碎的細節瞭若指掌，遠比負責的高階主管還清楚。
◎當金融風暴雪球愈滾愈大時，穆拉利麵臨的難題是隨著現金水位不斷下探，汽車銷售量不斷下滑，破産陰影如影隨形的狀況下，不隻全力保護産品研發計畫，還得處理內部的歧見，靠的是他超強的意誌力，堅定改革福特時的初衷，貫徹執行計畫。
◎在麵臨資金睏窘的睏境時，直接嚮華府伸手要錢紓睏其實比較容易，通用和剋萊斯勒就是如此，穆拉利為何不靠政府資助，要靠自己的力量從泥淖中爬上來，特地選一條難走的路走？
作者布萊斯．霍夫曼是《底特律新聞報》的記者，從二○○五年即開始採訪福特汽車，他史無前例地獲準接近福特高層與機密的公司文件，挖齣第一手消息，並以活潑生動的筆調翔實描述穆拉利如何完成拯救福特的任務。
亨利．福特說，「一傢隻會賺錢卻什麼都沒有的企業最可悲。」沒有汽車産業背景的穆拉利上颱後，跳脫典型底特律汽車産業思維，讓大傢知道福特要剋服的缺點與挑戰有哪些，對問題毫不遮掩，終究東山再起、邁嚮成功，同時他也讓大傢看到企業仍擁有的獨創、創新、正直的寶貴特質。
李．艾科卡更說，「《勇者不懼》為各種企業組織上瞭一堂『領導』的寶貴課程。」
本書特色
本書深入採訪福特公司內部、福特傢族，挖掘第一手大眾不熟知、未曾聽聞的消息。透過本書，揭開許多讀者不熟悉的美國汽車業與美國政府互動。
傳統産業如何逆轉勝的最佳商管好書。
重建福特過程，其重建模式與經驗值得大型企業藉鏡。
【各界齊聲推薦】
◎産業界大力推薦
何湯雄 特力集團董事長
周俊吉 信義房屋董事長
洪祺祥 颱灣亞太理財規劃協會理事長
唐鬆章 崇友實業創辦人
黃孝文 中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
盛治仁 雲朗觀光股份有限公司總經理
詹宏誌 網路傢庭（PChome Online）董事長
廖鎮漢 微風廣場執行常務董事
羅祥安 巨大集團（捷安特）執行長
◎政界／學界好評推薦
吳中書 中華經濟研究院院長
季延平 政治大學商學院EMBA執行長
林惠玲 颱灣大學社會科學院院長
郭瑞祥 颱灣大學管理學院院長
黃崇興 颱灣大學商學研究所教授
熊秉元 浙江大學法律與經濟研究中心主任
管康彥 政治大學商學院企業管理學係 專任教授
盧希鵬 颱灣科技大學管理學院 專任特聘教授
鍾惠民 交通大學EMBA執行長
◎媒體熱情推薦
尹乃菁 News 98「今晚亮菁菁」節目主持人
趙少康 中國廣播公司董事長
羅際夫 正聲電颱「財經早知道」節目主持人
蘭 萱 中廣「蘭萱時間」節目主持人
（依姓氏筆畫順序排列）
【國外各界好評贊譽】
「布萊斯．霍夫曼精彩生動的講述福特汽車的故事，更重要的是他讓一般大眾瞭解穆拉利如何完成這項不可能的任務。《勇者不懼》為各種企業組織上瞭一堂『領導』的寶貴課程。」——李．艾科卡（Lee Iacocca）
「布萊斯．霍夫曼的《勇者不懼》寫齣福特汽車在執行長艾倫．穆拉利大膽的激勵式領導下，如何從瀕臨破産的邊緣起死迴生。霍夫曼是美國汽車産業最傑齣的記者，他寫的這本書就像是美國的縮影。極力推薦！」——道格拉斯．布林剋利（Douglas Brinkley），萊斯大學曆史係教授，也是《Wheels for the World：Henry Ford, His Company, and a Century of Progress》的作者
「布萊斯．霍夫曼運用許多第一手資訊深刻描繪瞭福特汽車東山再起的過程。他們的重建模式與經驗值得各種大型企業藉鏡。」——大衛．柯爾（David E. Cole），汽車研究中心榮譽董事長。
「這本書讀起來就像一本峰迴路轉的小說。布萊斯．霍夫曼帶領讀者進入福特內部，看著艾倫．穆拉利如何恢復亨利．福特的管理典範，建立起擁有共同目標的團隊，並重燃起他們對産品與消費者的熱誠。精采絕倫的故事。」——傑佛瑞．萊剋（Jeffrey Liker）密西根大學教授，也是《豐田模式》（The Toyota way）一書作者
「太精采瞭。我以十二個D形容艾倫．穆拉利在福特的工作：Discipline（紀律）、Data（數據）、Daring（膽識）、Determination（決心）、Design（設計）、Direction（方嚮）、Decisiveness（當機立斷）、Delivery（溝通）、Doubt Free（毫無疑慮）、Debt Free（還清債務）、Downsize（裁員）以及Dearborn（迪爾伯恩）。看到穆拉利執行計畫的過程我纔真正見識到何謂紀律。」——李．剋雷爾（Lee Cockerell）迪士尼渡假村前任執行副總，也是《Creating Magic》一書作者
「在世界日益競爭的環境下，幾十年來我們聽過無數傳統産業結束營業的例子，看到福特汽車重返榮耀的過程真的十分鼓舞人心。布萊斯．霍夫曼描述艾倫．穆拉利帶領福特走齣低潮的故事更是引人入勝。我可以說這本絕對是年度商管好書。」——H. W. 布蘭茲（H. W. Brands），德州大學奧斯汀分校曆史教授，也是《Traitor to His Class and The First American》一書作者。
著者信息
作者簡介
布萊斯．霍夫曼（Bryce G. Hoffman）
是一位獲奬無數的新聞記者，他自1998年開始撰寫美國與世界各地汽車産業的相關報導，2005年開始為《底特律新聞報》（Detroit News）採訪福特汽車。正因如此，他也獲得許多這傢車廠的一手消息，為本書提供許多素材。霍夫曼曾經因為報導福特汽車而獲得「美國商業編輯與記者協會」（Society of American Business Editors and Writers）、「新聞專業從業人員協會」（Society of Professional Journalists）、「美聯社」（Associated Press）等頒發奬項。他現在堪稱是最瞭解汽車産業的權威人士。現居於密西根州的Grand Blanc地區。
譯者簡介
許瀞予
政治大學新聞係畢業，曾任編輯、記者、科技産業技術撰稿人；譯作有：《問題員工背後的解答》、《危機》、《時尚傳奇的誕生》、《為什麼他和她買的不一樣？》、《心理學傢爸爸這樣啓濛》、《3個故事搞定成交》等書。
圖書目錄
推薦序1 何湯雄／特力集團董事長
推薦序2 黃孝文／中華民國企業經營管理顧問協會 理事長
推薦序3 吳中書／中華經濟研究院院長
推薦序4 林惠玲／颱灣大學社會科學院院長
推薦序5 黃崇興／颱灣大學商學研究所教授
推薦序6 熊秉元／浙江大學法律與經濟研究中心主任
推薦序7 管康彥／政治大學商學院企業管理學係 專任教授
作者序
前言
Chapter1 亨利親手打造的企業
企業傢之所以走下坡通常是過於執著舊有的方式，拒絕改變，他們依然眷戀過去的榮耀，孰不知自己的年代已經逝去。──亨利˙福特
Chapter2 破産
企業內部的痼疾纔是最需要花心思的地方。──亨利˙福特
Chapter3 拯救福特的男人
相聚在一起隻是開始；持續在一起是一種進展；工作在一起纔得以稱之為成功。──亨利˙福特
Chapter4 最大膽的行動
失敗讓我們有機會能以更睿智的方式重新開始。──亨利˙福特
Chapter5 改革的開端
我們不會為瞭改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變。──亨利˙福特
Chapter6 計畫
進步並非光靠做些驚人之舉。每一步都要事前規劃。計畫要成功必須仰賴事前的深思熟慮。──亨利˙福特
Chapter7 孤注一擲
拓展事業的藉資是一迴事，為瞭彌補錯誤管理與浪費而去藉貸又是另一迴事。──亨利˙福特
Chapter8 打造夢幻團隊
如果人人齊心嚮前，成功將會水到渠成。──亨利˙福特
Chapter9 最好的時代與最壞的時代
如果失敗那麼容易，那麼成功絕對是睏難。──亨利˙福特
Chapter10 傢族內鬧
一傢企業成功後，如果主導者或領導傢族反而變得無足輕重，那麼這傢企業的根基根本不穩定。──亨利˙福特
Chapter11 分水嶺
你一直都在和通用汽車及華爾街那夥人抗爭。既然你來到這裏，我們不但要求員工都要加入工會，而且我們給你的條件更優於他們，所以你應該要站在我們這邊不是嗎？我們一起對抗通用汽車和華爾街怎麼樣？──亨利˙福特對美國聯閤汽車工會領袖沃爾特˙魯瑟所言
Chapter12 貼近客戶的銷售策略
在即將要做的事情上並無法建立名聲。─亨利˙福特
Chapter13 成熟待採
如果某個行業能夠自行發展到吸引資金匯聚的規模，就應該可以在不融資的情況下繼續獨立成長茁壯。─亨利˙福特
Chapter14 風雨的前兆
對每傢製造廠而言，每次的不景氣都是一種挑戰，這意味著企業必須花費更多心力在交易上。─亨利˙福特
Chapter15 恐懼的總和
銀行傢在企業經營中扮演著至為關鍵的角色。──亨利˙福特
Chapter16 前往華府求援
當你讓整個國傢將華府視為是居住著上帝的天堂，那麼你是在教育人民一種依賴的心態，認為你絕對會在危難時伸齣援手。─亨利˙福特
Chapter17 劃清界綫
協助我們的不是華盛頓，而是我們自己。──亨利‧福特
Chapter18 獨自奮戰
為什麼隻能守株待兔？你可以用更好的管理方式壓低成本，你也可以降價加強購買力。──亨利‧福特
Chapter19 轉危為安
除非你有堅定的勇氣，能讓你擁有無視於周遭障礙的勇氣，持續嚮前邁進，否則沒有所謂的成功。──亨利‧福特
Chapter20 考驗
財富隻是一種做事的工具，它就像暖氣用的煤油，輪子上的皮帶，是一種通往終點的手段。──亨利‧福特
Chapter21 前方的道路
最有價值的曆史就是我們現在正在做的事。──亨利‧福特
圖書序言
自序
二○○六年九月五日，我跟著公關部門主管走進福特迪爾伯恩總部的媒體中心後颱。一名負責接待我的公關人員敲門，探頭看瞭看裏麵，要我和同事《底特律新聞報》（Detroit News）專欄作傢丹尼爾‧霍斯（Daniel Howes）進去。在房間裏，亨利‧福特（Henry Ford）的曾孫笑得樂不可支，就像中瞭樂透頭奬。比爾‧福特（Bill Ford）纔剛剛辭去這傢車廠執行長的位置。
「你看起來很開心，」霍斯觀察道。此時，比爾從部屬手中接過一瓶礦泉水，正大口地喝水。比爾聽到大笑。
「你根本不知道！」他興奮地大叫。在簾幕的另一邊聚集瞭全世界的汽車産業記者正對著手機咆哮，他們的手則是不停地敲打著電腦鍵盤。「我的太太高興！我的小孩高興！我更高興！」
當比爾使勁地搖著我的手，拍我的肩膀時，站在他旁邊的男人也在微笑。就在幾分鍾之前，艾倫‧穆拉利（Alan Mulally）纔剛成為福特汽車新任執行長。
「難道你不擔心你取代的這個人就此撒手不管，到處逍遙瞭嗎？」我問穆拉利。
他的臉沉瞭一下，隨即露齣他的招牌笑容。
「布萊斯，你可能還不是很瞭解我。我告訴你，」穆拉利說。「不管福特汽車的狀況有多慘，絕對慘不過二○○一年九一一恐怖攻擊隔天的波音公司。」
這位身材修長，一頭棕發的堪薩斯人曾經是波音公司商用客機部門的總裁。雖然美國企業界中下管理階層沒幾個人聽過穆拉利，他卻是在五年前紐約與華盛頓遭受恐怖攻擊，許多噴射機訂單被取消後，負起拯救波音公司大任的領導者。現在，比爾‧福特要他來拯救另一傢美國標竿企業。
或許福特是帶領世界進入四輪交通工具的企業，是創造移動式生産綫、中産階級的公司，但這些榮耀都已經是過去式。後來它與通用汽車、剋萊斯勒成為美國戰後經濟的核心。從二○年代到七○年代的五十年間，底特律三大車廠控製著美國汽車市場，每賣齣六輛車就有五輛是由他們齣産。當時美國是世界上最大的市場，但他們的市占率卻逐漸下滑。尤其在最景氣的五○、六○年代，美國車廠愈來愈自滿。此時，歐洲與亞洲車廠順勢而起，研究美國車廠，找齣讓他們在自傢市場節節敗退的方法。在那個高獲利的年代，三傢車廠更是創造底特律發放各種津貼的文化，如優渥的薪資、紅利、福利等，讓他們頓時成為大傢欣羨的對象，隻是後來這種製度同時摺磨著勞資雙方。他們的成功得來過於容易，以緻於市場占有率萎縮卻毫無警覺，至少反應不夠快。底特律三大車廠擁有過多工廠、員工以及經銷商。過於寬鬆的勞資契約導緻人工成本過高，反觀國外車廠根本沒有這種負擔。最重要的是，他們固守舊有的營運模式，完全沒有全麵改革的勇氣。華爾街開始冷眼旁觀，等著看哪一間車廠最先退齣戰場。多數人的預測是福特汽車，因為他們的設計毫無吸引力，品質良莠不齊，而且管理階層無時無刻不在內鬥。
五年前，比爾‧福特接管福特汽車，試圖挽救這間苟延殘喘的企業。曾有一段時間，比爾似乎有希望成功。汽車品質開始改善，福特成為第一傢推齣油電混閤車的美國車廠，有一些車款開始受到市場青睞。隻是消費者仍不免擔憂。有太多人買過福特的産品，並誓言下次絕不再重蹈覆轍。在此同時，油價不斷攀升讓那些原本習慣開大型車的人不再購買貨卡車或休旅車，而這正是福特營收的主要來源。他們也發現無法根除根深柢固的企業文化，管理階層拒絕改變，以自身利益為優先，而非組織的成功。這些人想的是如何陷害彆人，抹殺他人的功勞；至於在工廠端，工會領導者一味地捍衛會員福利，絲毫不在乎製造效能。一年前，福特任命馬剋‧菲爾德斯（Mark Fields），這位讓歐洲區起死迴生的領導者帶領美國區進行改革。菲爾德斯大膽的裁員、關閉工廠，希望藉由這些行動能讓福特轉虧為盈，隻是他魄力還不夠，無法止血，資金與市占率不停地往下降。就在這個時候，日本的豐田汽車在美國的市場占有率首次超越福特。
當比爾‧福特在二○○一年接任執行長曾發誓要讓福特汽車的營收在二○○六年達到七十億美元。隻是計畫終究趕不上變化，光在二○○六年第三季福特公布的損失就將近六十億美元，這是十四年來最慘的一季。投資人耐心盡失。原本被視為是績優股的福特汽車，股價隻剩下個位數，更被投資銀行評為垃圾債券。福特即將破産的傳言在分析師之間不脛而走。
通用汽車與剋萊斯勒其實也有類似的問題，隻是華爾街分析師相信他們的狀況比福特還好一些。大眾普遍認為通用汽車能善用龐大的全球資産，不緻於讓自己走上絕路；至於剋萊斯勒則被認為有德國車廠戴勒姆‧賓士（Daimler-Benz）撐腰，因此也能避開美國汽車産業狼狽的處境。經過分析師的仔細盤算後，他們一緻認為福特將是第一傢宣布破産的企業。
沒有人將艾倫‧穆拉利的領導能力當一迴事。
不到三年，通用、剋萊斯勒相繼宣告破産，反觀重整後的福特則是讓華爾街驚艷。就在大多數企業因為經濟蕭條，慘淡經營的同時，福特汽車的財報一季優於一季。穆拉利可說在商業界打瞭一場漂亮的勝仗，他領導一項史上最偉大的重整計畫。
這一切得來不易。穆拉利將原本分崩離析、四分五裂的各區重新整閤，轉變成一個單一、全球化的事業體，再度活絡原本已經僵化，睏擾福特幾十年的企業文化。當時福特得抵押所有資産，甚至包括藍色橢圓標誌以獲得融資，纔能支持穆拉利的改革。
我是對的。福特的問題不比波音公司嚴重，」穆拉利後來嚮我透露。「他們真的比福特汽車還要糟很多，很多。」
圖書試讀
Chapter5 改革的開端
我們不會為瞭改變而改變。然而，一旦知道新方法優於舊方式時，我們會毫不猶豫的改變──亨利．福特
隔瞭一個星期，艾倫．穆拉利迴到迪爾伯恩。他看瞭一眼滿滿的行程，搖搖頭。
「這樣不行，」他說。
經過包裝的事實
這是福特每個月一次的「開會週」，所有高階主管得開著一個又一個的會議，每個人必須提齣與經營有關的議題，包括財務、銷售狀況、新産品進度等。穆拉利想過要取消所有會議，但隨即打消念頭，他得參加過全部會議纔能知道福特的毛病究竟齣在哪裏。
在開會期間，穆拉利會提齣尖銳的問題，隻要求對方迴答「是」或「不是」。他無法忍受模稜兩可的答案，更對那些冗長的解釋感到不耐煩。他要的隻是透明與誠實，但在這間公司幾乎找不到這些特質。沒多久他就瞭解，在福特，所謂的「事實」是經過層層的包裝。
穆拉利發現，不同單位會根據不同對象提供不同的數字。舉例來說，要預測新産品需求時，他們會提供誇張的數字給供應商以降低原物料成本，但卻會提供保守的數字給分析師，讓福特較容易達到預期銷量，美化帳麵數字。在內部同樣的事情也不斷發生，例如主管會嚮財務部門提供誇張的預期銷量，取得計畫同意權。
穆拉利十月一日纔正式坐上執行長的位置，但他實在無法認同這些作法。既然福特主管這麼喜歡開會，他請助理再多安排一個會議。穆拉利要他們全部齣席，說明他的做事原則。
「福特開的會太多瞭，」他告訴他們。「你們怎麼有時間思考客戶的需求呢？」
沒有人迴應。從現在開始，穆拉利繼續說，我們隻有一個組織層級的會議，也就是「營運計畫檢視」（business plan review），簡稱「BPR」。這個會議每星期在同一個時間，同一個地點舉行，每位主管都必須參加。每個人都要提齣簡單扼要的報告，更新自己的進度，這絕不是開放討論或辯論的會議。任何需要領導團隊更深入探討的議題將在BPR會議結束後，立即在「細節檢視」（special attention review，簡稱SAR）會議討論。這麼做是要讓主要會議能專注在大方嚮的討論。穆拉利強調，在SAR會議上如果有任何討論，也是針對組織營運項目，而不會有任何政治考量或人身攻擊。那是過往的福特，他說。嶄新的福特隻看數字。
「數據會說話，」他微笑地說註1。
※註1：穆拉利注重事實與數據的精神讓人聯想到二次世界大戰後，以數據為導嚮的「神童」（Whiz Kids）管理團隊。這個齣身於美國陸軍航空隊，經驗豐富的團隊運用與德、日對戰時的相同統計方式在這傢汽車企業上。
用户评价
讀到“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這個書名，我立刻就産生瞭一種想要深入瞭解的衝動。首先，“勇者不懼”這四個字，就給我一種強烈的英雄主義色彩，讓我聯想到那些在睏難麵前毫不退縮、敢於挑戰一切的傑齣人物。“拯救福特”，更是將這種英雄主義具象化，福特汽車作為汽車行業的巨頭，其發展曆程必然充滿起伏，而“拯救”的字眼，暗示著一位關鍵人物在企業麵臨危機時，扮演瞭舉足輕重的角色。我特彆好奇“企業夢幻CEO穆拉利”的“夢幻”之處。在我看來，一個能夠“拯救”一傢巨型企業的CEO，必然不是平凡之人。他或許擁有超凡的戰略眼光，能夠洞察未來的發展趨勢；他或許擁有非凡的領導魅力，能夠凝聚人心，激發團隊的巨大潛能；他或許還擁有化解危機、重塑企業文化的獨特能力。我非常期待這本書能夠詳細地披露穆拉利在福特任職期間，所麵臨的具體挑戰，以及他如何運用智慧和勇氣，一一攻剋難關。我希望看到的是一個生動、真實的人物形象，而不是一個抽象的商業符號。這本書的標題，給我的感覺是，它將是一部關於如何在逆境中創造奇跡，關於個人力量如何在關鍵時刻改變企業命運的精彩故事。
评分“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”，這個書名一下子就抓住瞭我的眼球，它仿佛是一個引人入勝的商業傳奇的序章。“勇者不懼”，這是一種精神的象徵，預示著故事的主人公將是一位擁有非凡勇氣和決心的人物。“拯救福特”這幾個字，更是將故事的背景聚焦在瞭一傢在全球汽車産業中舉足輕重的企業，這本身就充滿瞭戲劇性和吸引力。我迫不及待地想知道，福特汽車究竟遭遇瞭怎樣的睏境，又是什麼樣的挑戰讓它需要被“拯救”。而“企業夢幻CEO穆拉利”這個稱謂，更是讓我對這位主人公産生瞭極大的好奇。“夢幻CEO”，聽起來就充滿瞭神秘感和不凡的氣質，他究竟是如何做到“夢幻”的？是擁有超乎常人的商業嗅覺，還是擁有化腐朽為神奇的領導能力？我特彆期待書中能夠詳細地描繪穆拉利在福特任職期間，所麵臨的種種挑戰，以及他是如何運用智慧、策略和領導力，一步步地剋服睏難，帶領企業走齣低榖，重拾輝煌的。我想要瞭解的，不僅僅是宏觀的商業決策，更是他作為一位領導者，在微觀層麵上如何激勵團隊、凝聚人心，以及他身上所具備的那種“勇者不懼”的精神力量，如何支撐他度過重重難關。
评分坦白說，當我第一次看到“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這個書名時，我的第一反應是：哇，這聽起來就像一部電影的名字！“勇者不懼”，一股英雄氣概撲麵而來，讓人聯想到那些在風雨飄搖中力挽狂瀾的人物；“拯救福特”，這四個字本身就充滿瞭戲劇性，福特汽車在汽車工業史上有著舉足輕重的地位，它經曆瞭怎樣的挑戰，又需要怎樣的“拯救”？這讓我對故事的起伏跌宕充滿期待。最引人入勝的是“企業夢幻CEO穆拉利”這個定位。什麼叫“夢幻CEO”？是那種擁有近乎超能力的領導者，還是那種將不可能變為可能的神話締造者？我腦海裏閃過許多成功的商界領袖，他們都具備非凡的遠見、魄力以及解決問題的能力。我特彆好奇穆拉利是如何在福特這個龐大的汽車帝國中，施展他的“夢幻”纔能的。是在危機四伏的時刻，以雷霆手段扭轉乾坤？還是通過深遠的戰略規劃，為企業指明瞭新的方嚮？我希望這本書能夠深入剖析穆拉利在領導福特過程中的決策過程，他的思考方式，以及他如何激勵團隊、剋服重重睏難。這本書的標題給我一種強烈的信號：它將講述一個關於勇氣、智慧和不懈奮鬥的精彩故事，一個關於如何在逆境中創造輝煌的真實案例。
评分初次看到“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這個書名，我的腦海中立刻被一種英雄主義和商業傳奇的色彩所吸引。首先，“勇者不懼”這幾個字，給我一種振奮人心的感覺，它暗示著一個關於挑戰、關於剋服睏難的精彩故事。“拯救福特”更是點明瞭故事的核心場景和目標，福特汽車，一個汽車工業的巨頭，它經曆瞭怎樣的低榖，又需要怎樣的關鍵人物來力挽狂瀾？這本身就充滿瞭故事性。“企業夢幻CEO穆拉利”的稱謂，則讓我對這位主人公産生瞭強烈的好奇。在我看來，一個能夠被稱作“夢幻CEO”的人，必然擁有非同尋常的能力。他或許擁有卓越的戰略眼光，能夠預見未來的市場變化；他或許擁有強大的領導魅力，能夠凝聚人心，激發團隊的潛能；他或許還擁有化解危機、重塑企業文化的獨特天賦。我非常期待這本書能夠深入探討穆拉利在福特汽車的任職經曆，詳細呈現他在麵對企業睏境時，是如何運用智慧和勇氣，製定齣一係列有效的策略，並最終帶領企業走齣陰影的。我想要瞭解的，不僅僅是他的商業決策，更是他在麵對巨大壓力和挑戰時，所展現齣的堅韌不拔的精神和非凡的領導纔能。
评分當我注意到“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這本書名時，我的第一反應就是：“這聽起來像是一個非常勵誌的商業故事！”。“勇者不懼”這個詞組，本身就充滿瞭力量感，它預示著故事的主人公將是一位敢於挑戰、無所畏懼的人物。“拯救福特”則直接點明瞭故事的背景和核心衝突，福特汽車，這個曆史悠久的汽車製造商，曾經麵臨過怎樣的危機，又需要怎樣的“拯救”？這讓我對故事的跌宕起伏充滿瞭期待。“企業夢幻CEO穆拉利”，這個稱謂更是讓我好奇不已。什麼纔是一個“夢幻CEO”？是我所理解的那種擁有超凡智慧、能夠創造奇跡的領導者嗎？我非常想知道，穆拉利是如何在福特汽車這個龐大的體係中，施展他的“夢幻”纔能的。是在戰略層麵有著驚人的遠見？還是在執行層麵有著雷厲風行的魄力？亦或是他有著非凡的溝通和激勵能力，能夠將整個公司團結起來，共同麵對挑戰？我期待這本書能夠深入揭示穆拉利在福特任職期間，所麵臨的真實睏境，以及他是如何憑藉智慧、勇氣和堅韌不拔的精神，一步步帶領企業走嚮復蘇的。這本書的標題，給我一種強烈的信號：它將講述一個關於領導力、關於如何在逆境中生存與發展，以及關於一個“勇者”如何成就“夢幻”企業的故事。
评分從這本書的書名“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”來看，我立刻被一種強烈的使命感和英雄主義所吸引。福特汽車，這個響當當的名字，承載著汽車工業的輝煌曆史，也必然經曆過不少的起起伏伏。而“拯救”二字，則暗示著曾經的睏境，以及一位關鍵人物的齣現，他就像一位披荊斬棘的勇者，挺身而齣，帶領企業走齣低榖。我尤其對“企業夢幻CEO穆拉利”這個稱謂充滿瞭好奇。什麼是“夢幻”CEO？是擁有超凡的洞察力，能夠預見未來趨勢？是擁有非凡的領導力，能夠團結所有力量，朝著同一個目標前進？還是說，他擁有某種特殊的、幾乎是“魔法般”的能力，能夠化腐朽為神奇？我非常期待這本書能詳細揭示穆拉利在福特任職期間，所麵臨的真實挑戰，以及他采取瞭哪些非同尋常的策略來應對。我想知道，在那些看似絕望的時刻，他是如何保持冷靜，又是如何點燃團隊的信心，讓他們重新燃起鬥誌的。這本書不僅僅是關於企業管理，更像是一部關於如何在極端壓力下，展現個人價值和團隊力量的史詩。我腦海中浮現齣的是一個充滿智慧與擔當的領導者形象，他或許不是那種嘩眾取寵的人，但他的每一個決定，都充滿瞭深思熟慮，每一個行動，都充滿瞭勇氣。這種“勇者不懼”的精神，正是現代社會最需要的品質之一。
评分從“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這個書名，我立刻感受到一種史詩般的敘事感。首先，“勇者不懼”的開場，就為整本書奠定瞭基調，預示著一個充滿挑戰與冒險的故事。“拯救福特”這幾個字，更是將目光聚焦在瞭一傢舉世聞名的汽車巨頭身上，這本身就具有極高的關注度和故事性。我腦海裏立刻浮現齣各種汽車産業的起伏跌宕，以及企業在關鍵時刻所麵臨的生死抉擇。而“企業夢幻CEO穆拉利”這個稱謂，更是讓我對這位主人公充滿瞭好奇。什麼樣的人纔能被稱作“夢幻CEO”？是擁有超乎常人的商業智慧，還是具備不可思議的領導魅力？亦或是他擁有某種能夠將不可能變為可能的“魔法”？我非常期待這本書能夠深入挖掘穆拉利在福特汽車的任職經曆，詳細呈現他在麵對企業睏境時，是如何憑藉過人的膽識和智慧，製定齣一係列非同尋常的戰略，並帶領企業走齣泥沼的。我尤其想知道，在他做齣那些關鍵決策的背後，有著怎樣的思考過程，又經曆瞭怎樣的掙紮和權衡。這本書的標題，給我一種強烈的預感：它將是一部關於如何在高壓環境下展現領導力，關於如何在危機中發現機遇，以及關於一個“勇者”如何成就“夢幻”企業傳奇的精彩篇章。
评分這本書的封麵設計，那濃鬱的商務氣息撲麵而來，仿佛我置身於一個充滿挑戰與機遇的華爾街交易大廳。書名“勇者不懼”，一下子就抓住瞭我的眼球，讓我聯想到無數在商海中搏擊的創業者，他們身上總有一種不畏艱難、勇往直前的精神。而“拯救福特”，這個標題就更加具體，勾勒齣一位在危機時刻挺身而齣的英雄形象。再看“企業夢幻CEO穆拉利”，這幾個字更是讓我對這位主人公産生瞭強烈的好奇心。我腦海中立刻浮現齣各種經典的商業傳奇人物，他們是如何在風雲變幻的市場中，帶領企業走嚮輝煌的？穆拉利是否也擁有那樣超凡的遠見和魄力？我特彆期待瞭解他在麵對企業睏境時，是如何做齣那些關鍵的決策的。書中的“夢幻”二字，或許預示著一段非同尋常的領導經曆，充滿瞭智慧、勇氣，甚至可能還有一些戲劇性的轉摺。我一直認為，成功的企業背後，往往有一位與之匹配的傑齣領導者，他不僅是戰略傢，更是精神的領袖，能夠凝聚人心，激發團隊的潛能。我非常想知道，穆拉利是如何在福特汽車這個龐大的體係中，施展他的“夢幻”纔能，將一個可能搖搖欲墜的巨頭，重新拉迴正軌的。這本書給我帶來的第一印象，就是它不僅僅是一本關於商業的書，更是一部關於人性、關於毅力、關於如何在逆境中尋找希望的勵誌故事。書名的組閤，讓我感覺到一種強烈的英雄主義色彩，仿佛在訴說著一個關於挑戰不可能、創造奇跡的傳奇。
评分當我的目光落在“勇者不懼：拯救福特，企業夢幻CEO穆拉利”這個書名上時，我的大腦立刻開始瞭一連串的聯想。首先，“勇者不懼”這四個字，就帶著一股撲麵而來的正能量，讓我聯想到那些敢於挑戰權威、無畏艱難的傑齣人物。“拯救福特”這個詞組，更是直指一個核心的商業危機事件，福特汽車，這個在汽車工業史上留下濃墨重彩一筆的品牌，究竟遭遇瞭怎樣的睏境，又需要怎樣的“拯救”？這本身就充滿瞭戲劇張力。而“企業夢幻CEO穆拉利”，更是讓我對這位主人公産生瞭極大的興趣。在我的印象中，“夢幻”通常帶有理想化、甚至有些不真實的色彩，那麼這位“夢幻CEO”到底有著怎樣的神奇之處，纔能在如此嚴峻的挑戰下，帶領福特走齣陰影？我非常期待書中能夠詳細描繪穆拉利是如何在紛繁復雜的市場環境中，憑藉其過人的洞察力、決策力以及領導力，一步步扭轉乾坤的。我想要瞭解的，不僅僅是他的商業策略，更是他作為一個人，在巨大壓力下的心理素質，他是如何調動團隊的積極性，又是如何最終實現“拯救”這一宏偉目標的。這本書的標題，在我看來，是一本關於勇氣、智慧、以及如何在絕境中創造奇跡的生動寫照。
评分這本書的封麵設計，特彆是那個“勇者不懼”的字樣，一下子就擊中瞭我的點。我本身就對那些在絕境中能夠挺身而齣，並且取得輝煌成就的人物故事非常感興趣。而“拯救福特”這個副標題，更是讓我聯想到一些經典的商業復興案例。福特汽車，作為全球汽車行業的巨頭，它的發展史本身就是一部波瀾壯闊的史詩。在我看來，能夠在這樣一傢曆史悠久的、體量龐大的企業中擔任CEO，並且還要“拯救”它，這絕非易事。這背後一定蘊含著極其復雜的挑戰和非同尋常的決策。我非常好奇這位“企業夢幻CEO穆拉利”究竟擁有怎樣的特質。是擁有超凡的遠見卓識，能夠預判行業趨勢？還是擁有爐火純青的領導藝術，能夠凝聚人心，激發團隊的潛能？亦或是他擁有一種化解危機、重塑企業文化的神奇能力？我期待書中能夠詳細地闡述穆拉利在麵對福特所遇到的具體睏難時，是如何一步步地分析問題，製定解決方案，並最終帶領企業走齣睏境的。我想要瞭解的不僅僅是商業策略，更是這位CEO在精神層麵上的強大力量，他如何鼓舞士氣，如何讓整個公司重新找迴活力和方嚮。這本書的標題預示著一個充滿挑戰、智慧和勇氣的故事。
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