第五項修練II實踐篇(上)：思考、演練與超越 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Peter M. Senge、Art Kleiner、Charlotte Roberts、Richard Ross、Bryan J. Smith

圖書標籤:

• 個人成長
• 思維訓練
• 實踐
• 自我提升
• 高效學習
• 問題解決
• 目標管理
• 習慣養成
• 領導力
• 影響力

　　唯有學習型組織能應變突圍！
　　繼《第五項修練》引導觀念之後，
　　管理大師彼得．聖吉親自指導，
　　深入剖析學習型組織的實務精華與成功祕訣！

　　世界瞬息萬變，未來無可測知，應變成為組織重要的生存能力，而應變的根本之道在於學習。一九九○年，彼得．聖吉以《第五項修練》一書奠定其管理大師的地位，而他所提齣的學習型組織觀念，激盪齣陣陣迴響，曆久不迭。時至二十多年後的今日，學習型組織仍然是許多管理者嚮往的境界。

　　《第五項修練》在管理學打開全新視野，掀起全球的學習革命。從荷蘭、新加坡政府，到AT&T、英代爾、福特汽車等頂尖企業，都紛紛奉行五項修練，期盼能脫胎換骨，再創高峰。但是，閱讀《第五項修練》的讀者在撫頁嘆服驚艷之餘，對於如何落實這些觀念，達成組織的實質轉化，往往有許多疑惑。聖吉與工作夥伴著述這本《第五項修練II實踐篇》，就是為瞭解答這些疑惑，如：

　　．我們如何著手建立學習型組織？
　　．如何找到自己的願景？
　　．如何打破定見，充分溝通，相互學習？
　　．團隊學習有那些策略和步驟？

　　《第五項修練》是「學」的基礎，著重於理念的闡釋與觀念的突破；《第五項修練II實踐篇》則是「習」的指南，聚焦於能力的培養，講求觀念的具體實踐。為瞭幫助組織「學」而時「習」之，本書集閤六十七位作者的集體智慧結晶，講述豐富精采的案例，以描繪各種方法、工具和方針，提升組織學習能力。本書分為兩冊：《思考、演練與超越》以及《共創學習新經驗》，內容緊扣《第五項修練》，分彆就自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習提齣實例演練，此外，更在五項修練之外提齣未來可能發展為學習型組織重要修練的新領域。

　　要打造學習型組織，「學」與「習」，缺一不可。組織要能吸收觀念進而修練能力，纔能猶如鳥展雙翼，自在翱翔。

作者簡介

彼得．聖吉

　　MIT史隆商學院領導力與永續經營講座資深講師，MIT組織學習協會（Society for Organizational Learning，SoL）創辦主持人。

　　彼得．聖吉是引領管理思潮的創新者、理論傢和作傢，聲名享譽全球。一九九○年起，他發錶《第五項修練》以及一係列相關著作以來，書中所倡導的「學習型組織」觀念，為管理領域寫下新頁，也在許多企業及非營利機構掀起一波波的學習革命。一九九九年，《企業策略學刊》（The Journal of Business Strategy）封他為過去百年來24位對企業策略最具影響力的人士之一；二○○○年，《金融時報》 （The Financial Times）贊其為全球頂尖管理大師之一；二○○一年，《商業週刊》（BusinessWeek）譽其為全球十大管理大師之一；二○○八年，《華爾街日報》更稱其為二十位最具影響力的企業思想傢之一。

　　彼得．聖吉研究組織領導角色的分散化，以提升員工的生産力，朝嚮共同的目標邁進，他也關注管理與體製所需的變革，以建構能促進社會、自然和經濟健全發展的永續企業。他緻力於闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位，認為組織若要發揮潛能，願景、目的、反思或係統思考都將是不可或缺的必要條件。他的閤作夥伴包括企業、教育界、衛生醫療及政府部門等各領域的領導者。他在全球各地演講、授課，把抽象的係統理論觀念，轉化成深入理解經濟與組織變革的工具，論述也散見多種學術期刊和企業刊物。

　　著或閤著有《第五項修練》、《第五項修練II實踐篇》、《第五項修練III變革之舞》、《第五項修練IV學習型學校》、《修練的軌跡》、《必要的革命》（皆由天下文化齣版）等多部劃時代管理思潮钜著。

譯者簡介

齊若蘭

　　資深文字工作者。颱大外文係畢業，美國北卡羅萊納大學教堂山分校新聞碩士。曾任職好時年齣版社、天下雜誌、康健雜誌，目前為自由撰稿人及譯者。譯作包括《高成長八國》、《數位革命》、《目標》、《第五項修練II實踐篇》、《必要的革命》、《彼得．杜拉剋的管理聖經》、《從A到A+》、《基業長青》、《真希望我20歲就懂的事》等；曾採訪整理《棋局雙贏》、《設計管理的美力競界》並參與與紀錄片《西瓜大王陳文鬱》、《趨勢科技張明正》、《與自然對話》企劃撰稿。

《領導力的螺鏇：從個人成長到組織變革的深度探索》 本書導言： 在瞬息萬變的現代商業環境中，領導力已不再是少數人專屬的特權，而成為驅動個人、團隊乃至整個組織持續進化的核心引擎。我們深知，傳統的管理模式正麵臨前所未有的挑戰：僵化的層級結構難以應對快速變化的需求，單嚮的指令下達抑製瞭創新潛能的爆發。本書旨在超越那些淺嘗輒止的“成功學”口號，深入剖析領導力發展的內在機製，構建一個既關注個體心智成熟，又著眼於係統性組織變革的綜閤框架。 本書的探索，根植於對人類認知規律與復雜係統理論的深刻理解。它不是一本教人如何“顯得”有能力的指南，而是一本引導讀者進行深度內省、係統性學習與實踐驗證的深度工作手冊。我們將帶領讀者穿越領導力發展的三個核心階段——認知覺醒、實踐深化、係統重構——確保每一次理論的引入都伴隨著可操作的工具和深刻的案例反思。 第一部分：認知覺醒——心智模式的重塑與自我領導 領導力的起點，永遠是自我。組織無法超越其領導者的心智成熟度。本部分將聚焦於領導者自身的“操作係統”——心智模式（Mental Models）的診斷與升級。 第一章：心智的迷宮與清晰視野的構建 我們首先探討“認知盲點”是如何阻礙有效決策的。人類傾嚮於在復雜信息中尋找簡單的因果關係，這往往導緻係統性偏差（如確認偏誤、錨定效應）。本章將介紹“係統思維的初級工具”： 因果迴路圖的繪製： 如何將模糊的“問題”轉化為清晰的“反饋迴路”（增強迴路與調節迴路），識彆係統中的杠杆點。 時間尺度的轉換： 區分短期反應與長期戰略的差異，理解“延遲效應”在組織決策中的作用。 “我們相信”的解構： 剖析組織文化和個人信念是如何在無形中塑造現實的。通過“批判性假設檢驗”工作坊，引導讀者識彆並挑戰那些不再適應當前環境的核心假設。 第二章：情緒智慧的深層基礎——從反應到迴應的轉變 情緒並非領導力的障礙，而是信息本身。關鍵在於如何處理這些信息。本章深入探討情緒智慧（Emotional Intelligence）的神經科學基礎，超越簡單的“識彆情緒”層麵： “情緒的燃料”分析： 識彆驅動自身高壓反應的核心觸發器。我們提供一套“情境-反應-後果”的深度日誌分析方法，用於追蹤情緒的生成路徑。 同理心的高階應用——認知同理與情感同理的平衡： 區分“理解對方的邏輯”與“感受對方的處境”，並學習如何在衝突情境下使用“中立性語言”進行溝通，有效降低防禦性反應。 “接納不確定性”的實踐： 領導者必須學會在信息不完全的情況下做齣決策。本章提供“最小可行決策”（Minimum Viable Decision, MVD）框架，強調迭代學習而非追求一次性完美。 第二章：實踐深化——從個人行為到團隊效能的擴展 認知成熟必須通過持續的、有目的的實踐來固化，並轉化為對團隊的影響力。本部分著重於將內在的清晰度轉化為外部的有效行動。 第三章：目標設定的藝術——超越OKR的“意義驅動力” 傳統的績效管理工具（如KPI、OKR）往往側重於“做什麼”，而忽略瞭“為什麼做”。本章探討如何將組織目標與個體的內在驅動力深度融閤： “目的-意圖-行動”的層級對齊： 建立一個三層級的目標框架。目的（Purpose）提供方嚮感，意圖（Intention）指導日常行為，行動（Action）是執行步驟。 “挑戰性學習區”的界定： 如何與團隊共同設定那些既具挑戰性、又在能力邊界可觸及的“甜蜜點”目標，避免“畏難”或“鬆懈”。 失敗的重新編碼： 將“負麵反饋”轉化為“係統學習點”。設計“事後迴顧會”（Post-Mortem）的結構，確保每一次失誤都能産齣可復用的知識資産。 第四章：有效反饋的“三明治”悖論與深度對話技術 反饋是成長的催化劑，但若操作不當，則會成為阻礙。本章摒棄過時的“贊美-批評-贊美”模式，引入更具結構性和前瞻性的反饋模型： “觀察-影響-期待”框架： 強調對具體行為的客觀描述（觀察），闡述該行為對係統造成的影響（影響），並清晰界定期望的未來行為（期待）。 “傾聽的層次”： 區分“聽見內容”與“聽見意圖”。學習如何通過“澄清性提問”和“迴饋式總結”來確保信息的準確傳遞和情感的充分理解。 高難度對話的劇本設計： 針對績效不佳、價值衝突等棘手場景，提供對話啓動、核心信息傳達和共識達成的結構化流程。 第三部分：係統重構——組織學習與適應性領導 真正的領導力體現在組織層麵，即構建一個能夠自我學習、自我修正的適應性係統。本部分將視角提升至組織設計與文化塑造層麵。 第五章：組織適應性：打破信息孤島與流程僵化 一個成熟的組織必須具備快速響應外部變化的能力。這需要打破傳統的職能壁壘，促進跨界協作： “動態組織結構”的試點： 探索基於任務和項目的臨時性小組（Ad-hoc Teams）的建立與解散機製，確保資源能夠靈活流嚮最關鍵的價值創造點。 “知識的流動”設計： 如何設計機製（如內部交流平颱、跨部門輪崗計劃），確保關鍵信息不是囤積在少數人手中，而是形成組織的“血液循環”。 “授權的邊界”與“問責的清晰度”： 探討如何在新結構下，明確界定決策權力和責任歸屬，避免“多頭領導”導緻的效率低下。 第六章：從指令驅動到賦能文化——領導者的角色轉型 在復雜係統中，領導者需要從“控製者”轉變為“環境設計師”。 “安全的失敗空間”的營造： 領導者必須以身作則，展示自己從錯誤中學習的過程，以此為團隊樹立安全嘗試的榜樣。 “分布式領導力”的培育： 如何識彆和培養下一層級的潛力，並通過“指導-教練-顧問”三種不同模式，逐步退齣對日常運營的直接乾預。 持續的演進與反思： 領導力不是一個終點，而是一個持續迭代的過程。本章最後探討如何建立“組織學習的反饋迴路”——定期評估組織在適應性、創新性和員工敬業度方麵的錶現，確保組織本身也處於持續“修練”的狀態。 結語：旅程的持續性 本書提供的工具和框架，其價值在於引發持續的自我反思和係統的實踐調整。領導力的成長是一條螺鏇上升的路徑，每一次的深入學習都將使舊的問題展現齣新的維度。真正的超越，在於將所學內化為新的慣性，驅動組織走嚮更具韌性和前瞻性的未來。

共築願景的夥伴們　

上冊
第一部　起跑
第1章．「我看見你瞭！」
第2章．星期一早上該做什麼？
第3章．如何閱讀本書
第4章．乾嘛惹這個麻煩？
第5章．因應變局的先決條件
第6章．嚮前行　建立學習型組織的策略性思考
第7章．什麼是學習型組織
第8章．啓動學習之輪
第9章．領導力場
第10章．開創新親密關係
第11章．尋找最佳拍檔
第12章．找個閤適的起跑點

第二部　係統思考　見樹又見林的藝術
第13章．從廣角鏡看世界
第14章．實踐係統思考時你可以預期……
第15章．小羊遲來的春天
第16章．就從說故事開始
第17章．係統思考的語言
第18章．基模傢族大檢閱
第19章．係統偵探
第20章．讓基模變得更豐富
第21章．破解組織糾結七步驟
第22章．探索電腦模擬的世界
第23章．天生一對:係統思考與流程圖
第24章．下一步該怎麼走？

第三部　自我超越　實現心靈深處的熱望
第25章．激發創造性張力
第26章．追求自我超越時你可以預期……
第27章．我可以說真話嗎？
第28章．選擇的力量
第29章．改造組織，創新架構
第30章．從價值觀著手　貝剋曼儀器的故事
第31章．邁嚮休戚與共的世界
第32章．下一步該怎麼走？

第四部　心智模式　新眼睛看世界
第33章．打開心內的門窗
第34章．改善心智模式時你可以預期……
第35章．推論的階梯
第36章．兼顧主張與探詢
第37章．善用對話祕訣
第38章．開場白該怎麼說？
第39章．破除「熟練的無能」
第40章．高瞻遠矚的藝術
第41章．改變心靈地圖　殼牌石油的成功經驗
第42章．找齣數字背後的故事
第43章．下一步該怎麼走？

下冊
第五部　共同願景　打造生命共同體
第44章．齊心開創組織命運
第45章．建立共同願景時你可以預期……
第46章．掌穩企業方嚮盤
第47章．建立共同願景的策略
第48章．給總裁的一封信
第49章．如何扮演老闆的得力助手
第50章．訂定策略優先順序
第51章．下一步該怎麼走？

第六部　團隊學習　激發群體智慧
第52章．掌握整體搭配的奧祕
第53章．從團隊學習中你可以預期……
第54章．攤開隱藏的思維
第55章．從怒目而視到水乳交融　G S科技的勞資關係
第56章．設計深度匯談課程
第57章．有技巧的討論　推動決策的有效工具
第58章．原來你是這麼想！　英特爾的故事
第59章．為會議打分數
第60章．瀋默是金
第61章．解開結構性動態之謎
第62章．聆聽不同的聲音　赫門米勒公司經驗談
第63章．你的學習風格是什麼？
第64章．與敵人共舞　南非論壇的卓越成就
第65章．推動全麵學習革命　西爾氏公司的策略
第66章．集體領導的學問
第67章．下一步該怎麼走？

第七部　實踐的競技場　組織學習經驗談
第68章．我們的品質計畫沒有效！
第69章．跳脫統計的陷阱　福特汽車的覺醒
第70章．企業環保的兩難
第71章．以訓練改造文化
第72章．設計適閤學習的工作環境
第73章．傢族企業的學習動態
第74章．開創學習型報社
第75章．改變醫院的定義
第76章．校園中的學習實驗室
第77章．政府也能學習嗎？　澳洲稅務局的策略變革
第78章．寫給胸懷大誌的決策者
第79章．建立學習型社區

第八部　第六項修練？　尚待挖掘的新領域
第80章．把組織看成社區
第81章．融閤兩個世界的優點
第82章．晚餐的聚會　哈帝漢堡的集體學習
第83章．兼顧自由與穩定　A T & T的故事
第84章．建立社區的作業守則
第85章．微世界和學習實驗室
第86章．組織如何發展齣自己的理論？
第87章．探詢與微世界
第88章．微世界購買指南　
第89章．自己設計管理飛行模擬器
第90章．杜邦的工廠遊戲
第91章．福特汽車的學習實驗室

第九部　附錄
第92章．為人類找齣一條新路
第93章．為本書奉獻心力的一群人
第94章．《第五項修練II實踐篇》相關資源
第95章．作者名錄

序文

共築願景的夥伴們

　　就像我的前一本書《第五項修練》一樣，《第五項修練II實踐篇》描述瞭上百人的實驗、研究、創作和發明。我和許多同事都親身參與瞭許多關於變革的新故事。

　　這些同事分彆任職於我所主持的史隆管理學院（隸屬於麻省理工學院）組織學習中心（Center for Organizational Learning）；「創新顧問公司」（Innovation Associates），我一直在那裏主持「領導與超越」（Leadership and Mastery）研習營；以及「學習圈」（Learning Circle），這個新機構的目的是發展齣實踐學習型組織的世界性社群。

　　我們比過去更相信「新型態的主管」已經齣現，他們願意將個人的學習和組織中更廣泛的集體行動結閤起來。當我們遇見愈來愈多像這樣的人，我們瞭解到齣版一本分享這群人學習經驗的書（或一係列的書），將有其潛在的價值。假如單靠我自己一個人，我絕對無法實現這個願景，一部分原因是，為瞭要建立組織學習中心，我必須付齣很多心力。幸運的是，有一群長期閤作的夥伴和我共築瞭這本書的願景。他們每一位都曾經花瞭十年以上的時間，參與執行或溝通學習型組織的原則和方法。眼見這麼快就能形成一支和諧的隊伍，真是令人高興，他們每個人都貢獻齣自己獨特的領悟與洞見。

　　《第五項修練II實踐篇》的作者群包括：

　　剋萊納（Art Kleiner）

　　剋萊納從一九八五年開始，就專業從事寫作。他是《全地球評論》（Whole Earth Review）及《垃圾雜誌》（Garbage Magazine）的特約編輯，紐約大學「互動式通訊課程」的講師，以及麻省理工學院組織學習中心的編輯顧問。他的著作《異端者的年代》（The Age of Heretics）描繪從一九七○到一九九○年，嘗試改革大企業的一群人所掀起的社會運動史。假如沒有剋萊納的幫忙，《第五項修練II實踐篇》永遠無法呈現今天的麵貌。在我的經驗中，他獨特的融閤瞭作傢、編者與教練的特質，真誠的幫助彆人找到自己的聲音。假如哪一天他厭倦瞭寫作，他將是位傑齣的顧問。他能夠為瞭本書從幕後走齣來擔任主編，真是再好不過瞭。

　　羅柏茲（Charlotte Roberts）

　　演說傢、顧問、課程設計師及作傢，緻力於研究學習型組織中管理團隊的角色。羅柏茲和我共同帶領瞭許多次「領導與超越」研習營，這幾乎占據瞭我們成年後的大半時光。她也是創新顧問公司的主管，主持高品質領導力的訓練。她曾經輔導過各式各樣的組織，包括製造業、硬體及軟體設計、保健事業，甚至地方社團。她的專欄「管理人」在費城《大山榖新聞報》（The Great Valley News）持續刊載瞭三年。羅柏茲以北卡羅萊納羅州為根據地，她把南方人獨特的魅力和風格融入瞭推動組織變革的挑戰性工作，同時，數以韆計的「領導與超越」研習營的結業學員都能證明，她也是個說故事高手。

　　羅斯（Richard B. Ross）

　　羅斯和我共事瞭十年，在這十年中，我們定期深度匯談組織中學習的本質。在我們這群人之中，他最能清楚的闡釋經理人的實際需求和他們所關心的問題。他起初是一位神經科學傢，研究腦子裏什麼地方會産生不同形態的學習。後來，他變成一位臨床心理學傢，以及組織顧問。他輔導過許多大企業，愈來愈把焦點放在新團隊的訓練以及實施各種學習修練的方法上。我們有時候覺得，所有這些經驗都隻不過是在為他真正的興趣作準備，他的願望是當一名脫口秀的喜劇演員。羅斯曾經任教於南加州大學，目前是羅斯顧問公司（Ross Partners）的資深閤夥人和總裁。他住在加州聖地牙哥。

　　史密斯（Bryan J. Smith）

　　史密斯是加拿大創新顧問公司總裁，住在安大略省的鬆西爾（Thornhill）。我們是相交十五年的好友。他的主要工作是幫助組織把各種學習修練應用在策略規畫、團隊發展及組織變革上，使組織成為有共同目的、健全、富生命力的社區。史密斯從十七年前攻讀博士學位時，就開始研究前瞻的領導，他對於領導的睏境及策略有超凡的洞見，無疑是這個領域中思考最深入、經驗最豐富的顧問。在這個計畫中，他扮演非正式的「團隊外交官」角色。

　　除此之外，還有許多人貢獻良多，包括使我們獲益非淺的其他同學，以及許多為這本書撰稿的朋友。我們的感謝名單刊登於第九十三章。

（摘自本書第14章）

實踐係統思考時你可以預期……

一、沒有正確的解答

正因係統動態顯現瞭目前體係中的相互依存關係，因此任何問題絕不會隻有一個正確答案。相反的，這項修練會顯示齣你可能採取的各種可能行動，有的是高槓桿解，有的是低槓桿解。每個行動都會産生一些你想要的結果，同時（幾乎一定會）在係統中引發一些你不想要的後遺癥。係統思考的藝術也包括學習認清你選擇的行動會産生哪些枝節及得失。

二、整體是不容分割的

你不可能藉著把係統分割成片段，來重新設計係統，每個人都必須把整體一起看待。因此，你不能獨自演練係統思考──不是因為這項修練特彆睏難，而是因為必須盡可能從不同的角度觀察復雜係統，纔能獲得好的結果。當你組成團隊時，一定要確定其中涵蓋瞭所有必需的部門成員，而且得到高階主管的授權，因此不管問題有多敏感，你們都可以建議跨部門的解決方案。組織中沒有任何部分可以不受約束，或受到保護，同時，也要盡可能在團隊中包含各種不同的學習風格。

在本質上，係統思考指齣瞭人與人之間相互依存和閤作的必要性，因此，當團隊繼續運作下去的時候，可能必須引進新的團隊成員，尤其是一度被我們視為敵人，如今卻和我們並肩作戰的人。

三、因與果在時空上並非緊密相連

不要在靠近問題癥狀的地方找解決方法，應該要嚮上追溯，搜尋問題的根本原因。通常最微妙的行動能帶來最大的效益，有時候一動不如一靜，不妨讓係統自行修正缺失，或引導必需的行動。有時候，我們會在齣乎意料之外的地方，發現瞭最有效的槓桿解。

剋雷（Gray）超級電腦公司的創辦人剋雷（Seymour Cray）最初以為他的市場一定局限於極少數應用超級電腦的單位，但是到瞭一九八○年代初期，齣乎意料之外，齣現瞭有新需求的新顧客。透過係統思考的練習可以看到，齣奇製勝的槓桿解不在於他們提議的行銷策略（對技術人員大作廣告），而是由於他們嚮航空工程界和卡通界進行推廣教育，而對這些領域來說，超級電腦妙用無窮。

四、隻要有耐心，魚與熊掌可以兼得

在建議係統的解答時，要確定你已經考慮到必需的時間滯延。例如，假如你建議擴充員額，要花多少時間來訓練新人？訓練會花掉現有的人力多少時間？

多年前，我們輔導瞭一傢辦公室用品製造商，這傢公司打算和獨立的經銷商策略聯盟。這個計畫在紙上看起來很棒，但是當我們研究瞭係統中的時間滯延時，我們發現這些獨立經銷商可能要花兩年的時間，纔能大展鴻圖，由於這傢公司並沒有準備好因應這兩年的銷售空檔，因此策略聯盟的提議就隻好下颱鞠躬。

隻有經過時間的考驗和實際的試驗，纔能顯現時間滯延和其他係統的微妙層麵，因此必須繼續不斷的檢驗係統的運作。

五、顯而易見的解通常無效

要特彆當心簡單而迅速的解決方案。大多數人都比較喜歡在規則、物理結構、工作流程、物資和資訊流動、奬勵係統及控製機製的層麵乾預係統，因為這些元素比較顯而易見，而且不需要太多的技巧。但是，當你慢慢接觸到人們根深柢固的態度和信念等抽象模糊的元素時，想要有效的推動變革，就必需增強槓桿作用力。你會更貼近的觀察這些規則、物理結構及工作流程所以形成目前麵貌的潛在原因。

六、情況先變糟，再變好

當係統思考釐清瞭隱藏的結構時，團隊成員經常會感到沮喪。佛睿思特就稱係統動力學為「憂鬱的新科學」，因為係統思考方式指齣瞭過去的脆弱、不可靠、和所知的有限，以及今天的思考必然會造成明天的問題。但是實際上，情況最後還是會變得更好，因為人們看到過去「不容討論」的問題浮上瞭颱麵，也瞭解到今天的問題都肇因於他們過去深愛的傳統思考方式，這種新的認知令他們更覺得變革有望。

對組織而言，要處理這種新的認知，誠非易事。不久以前，在一傢高科技公司裏，係統模型顯示由公司創辦人製訂的兩個政策，正是公司最嚴重的問題－齣貨延遲－的根源。發展齣這個模型的中階主管拒絕公開展示這個模型，他們說：「我們不想引起衝突，開罪老闆。」他們問，是不是可以修改模型，弄齣一個像「加速第三條生産綫」之類的簡單解答。結果，齣貨延遲的問題照舊。

挑選團隊成員時，要選願意堅持立場，不會譁眾取寵的人。高階主管一定要容許團隊追根究柢，並且重視團隊的變革。同時，團隊也必需有能力進行實驗，採取行動。除非你親身投入，改變對係統的瞭解，你就不可能真正的瞭解係統。你會繼續看到係統阻礙瞭你用心良苦的努力。

（更多精采內容，請閱讀本書）

评分☆☆☆☆☆

哇，看到《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書名，立刻就勾起瞭我很多迴憶。當年第一次接觸《第五項修煉》係列，真的就像打開瞭一扇新世界的大門，尤其是那句“學習型組織”，簡直是顛覆瞭我過去對企業管理、團隊協作甚至個人成長的所有刻闆印象。我當時在一傢傳統製造業公司工作，內部溝通效率低、部門牆厚、創新乏力是常態，大傢像是被睏在各自的“孤島”上，即使有再好的點子，也難以跨越那些無形的障礙。讀完第一部，我腦子裏就一直在盤算，這麼好的理論，到底該怎麼落地？尤其是在我們這種“接地氣”的公司，紙上談兵是很容易的，但真要讓大傢一起“思考、演練與超越”，這中間的阻力可想而知。所以，當我看到“實踐篇”的齣現，真的像是久旱逢甘霖。這本書名中的“實踐”二字，對我來說，就是一把解開謎團的鑰匙。我非常好奇，作者彼得·聖吉究竟是如何將那些宏大的理念，轉化為具體可操作的方法論的？那些抽象的概念，比如“心智模式”、“共同願景”，在實際工作中，我們該如何去發掘、去塑造、去讓它們真正發揮作用？特彆是“超越”這兩個字，更是讓人心生嚮往，如何在日常的運作中，不斷突破瓶頸，實現持續的成長和創新？這絕對是我一直以來最想知道的答案。這本書的齣版，簡直是為像我一樣，在理論與實踐之間掙紮的讀者，提供瞭一份無比珍貴的指南，光是看到書名，就覺得裏麵充滿瞭力量和希望。

评分☆☆☆☆☆

我一直認為，一個組織要保持競爭力，就必須是一個不斷學習的組織。而《第五項修煉》係列，無疑為我們描繪瞭這樣一個理想的藍圖。但是，在我多年的工作實踐中，我越來越發現，理論的魅力，最終要體現在實踐的成果上。我常常感到，雖然我理解瞭“係統思考”、“改善心智模式”等概念的重要性，但在具體操作層麵，卻顯得有些捉襟見肘。比如，我們如何纔能真正地“改善心智模式”？這涉及到個體深層次的信念和價值觀，如何去觸及和改變？我們如何纔能建立一個真正的“共同願景”，讓團隊成員能夠朝著同一個方嚮努力？《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，恰好點齣瞭我一直以來最關心的問題——“實踐”。我非常好奇，彼得·聖吉在這本書中，是如何將那些抽象的理念，轉化為我們可以實際操作的方法和工具的？“思考、演練與超越”，這個流程，聽起來就充滿瞭力量和智慧。我期待書中能夠提供一些具體的“演練”指導，讓我們能夠帶著問題去“思考”，通過“演練”去驗證和調整，最終實現“超越”。我非常想知道，這本書是否會為我們提供一些具體的情景模擬、行動指南，或者是一些可以參考的實踐案例，幫助我們剋服在將理論應用於實踐過程中遇到的各種睏難，從而真正地打造一個有活力的“學習型組織”。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，我們身處的這個時代，變化太快瞭，而且充滿不確定性。很多過去成功的經驗，可能在今天就失效瞭。所以，我一直在尋找一種能夠讓我們不斷學習、不斷適應、不斷進步的方法論。《第五項修煉》係列，對我來說，就是這樣一個重要的理論基礎。它提齣的“學習型組織”概念，讓我看到瞭應對挑戰的可能性。但是，坦白說，第一部更多的是一種“啓濛”和“理論框架”，讀完之後，我常常會陷入一種“我知道瞭，但我不知道怎麼做”的睏境。我腦子裏充滿瞭各種關於“係統思考”、“心智模式”的圖譜，但真到瞭實際工作中，麵對具體的問題，我就不知道從何下手。我怎麼去引導一個團隊，去“改善心智模式”？怎麼去建立一個真正的“共同願景”？“團隊學習”在我看來，更像是一種理想狀態，但在現實中，我們常常會因為各種原因，無法真正地協同學習。所以，當我知道有《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的時候，我感到非常驚喜。書名中的“實踐篇”三個字，就如同黑夜中的燈塔，照亮瞭我前進的方嚮。我迫切地想知道，作者彼得·聖吉是如何將那些抽象的理念，變得具體、可操作的？“思考、演練與超越”這幾個詞，勾勒齣瞭一種循序漸進的學習過程，這正是我所需要的。我非常期待書中能提供一些具體的“演練”方法，讓我們能夠真正地去“動手”，去“實踐”，去“犯錯”，然後從中學習，最終實現“超越”。這本書，對我來說，不僅僅是一本書，更像是一份行動指南，一份通往持續學習和成長的地圖。

评分☆☆☆☆☆

我對於《第五項修煉》係列一直都有著一種復雜的情感。第一次接觸它的時候，是在大學裏，那時候對“學習型組織”這個概念充滿瞭理想主義的憧憬。但畢業後，真正進入職場，麵對的是一個又一個充滿挑戰和不確定性的現實，纔發現理論和實踐之間，真的有一條難以逾越的鴻溝。我記得有一次，我們公司引入瞭一個新的項目管理流程，大傢都覺得這個流程“很先進”，但執行起來卻睏難重重，溝通不暢，責任不清，最終項目失敗，大傢又紛紛迴到瞭熟悉的“老一套”。這讓我開始反思，是不是我們隻是“知道”瞭理論，但並沒有真正“理解”和“消化”它？《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，讓我感到無比的興奮和期待。尤其是“實踐篇”這三個字，對我來說，就像是一份承諾，一份指引。我非常好奇，彼得·聖吉是如何將“係統思考”、“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同願景”和“團隊學習”這五項修煉，轉化為可執行的步驟和方法論的？“思考、演練與超越”這個流程，聽起來就非常吸引人。我渴望知道，書中是否有具體的工具、模型，或者說是“練習手冊”，可以幫助我們一步一步地去探索和應用這些理念？比如，“改善心智模式”這個概念，在實際工作中，我們應該如何去識彆和挑戰自己和他人的預設前提？“團隊學習”又該如何真正地在日常工作中落地，而不是變成一場場流於形式的會議？我期待這本書能給我帶來一些“乾貨”，讓我能夠真正地將《第五項修煉》的理念，融入到我的工作和生活中，幫助我帶領團隊，實現真正的成長和進步。

评分☆☆☆☆☆

過去幾年，我一直在嘗試將《第五項修煉》的理念應用到我的團隊管理中，但過程中遇到瞭很多瓶頸。我非常認同“學習型組織”的核心思想，覺得它能夠幫助我們更好地應對快速變化的環境，激發團隊的創造力。然而，很多時候，理論上的“係統思考”、“心智模式”的改變，在實際操作中卻顯得非常睏難。我曾多次嘗試組織一些關於“係統動力學”的討論，但往往效果不佳，大傢覺得模型太復雜，或者與日常工作關聯不大。我也試圖引導團隊去“建立共同願景”，但總感覺大傢的願景不夠清晰，或者各自為政。這些經曆讓我明白，光有理論是不夠的，關鍵在於如何將這些理論“落地”。因此，《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，立刻就吸引瞭我的目光。尤其是“實踐篇”這三個字，對我來說，簡直就是一種期待和希望。我迫切地想知道，彼得·聖吉在這本書中，是如何將抽象的理念，轉化成具體的行動指南的？“思考、演練與超越”這個流程，聽起來就充滿瞭智慧和可行性。我非常好奇，書中是否會提供一些具體的“演練”工具、案例分析，或者是一些可以復製的實踐模式，來幫助我們一步一步地去理解和應用這些概念？例如，在“改善心智模式”方麵，書中是否會提供一些引導性的提問，或者是一些觀察和反思的框架？在“團隊學習”方麵，是否有具體的會議結構或者互動方式，能夠真正促進團隊成員之間的深度交流和共同成長？這本書，對我來說，不僅僅是關於理論的延伸，更是關於實踐的指導，我期待它能成為我團隊轉型升級的“催化劑”。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，很多管理書籍，雖然寫得頭頭是道，但讀起來總有一種“隔靴搔癢”的感覺，就是它告訴你“是什麼”，但很少告訴你“怎麼做”。特彆是像《第五項修煉》這樣，提齣瞭“係統思考”、“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同願景”、“團隊學習”這五項修煉，這些概念都非常深刻，但如果隻是停留在理論層麵，那對一個在實際工作中摸爬滾打的基層管理者來說，幫助是非常有限的。我記得我第一次讀《第五項修煉》的時候，就覺得腦子裏充滿瞭各種“啊哈！”時刻，好像很多一直睏擾我的問題，突然有瞭新的解釋。但接著就是一種深深的無力感：我知道問題在哪瞭，我知道理論上應該怎麼做，但具體到我們公司那個復雜的環境，該怎麼開始？我怎麼說服我的同事？我怎麼設計一個真正能引發大傢思考的活動？我怎麼把“係統思考”這種很難量化的概念，變成大傢都能理解和運用的工具？我曾經嘗試過一些方法，比如組織一些討論會，但效果總是差強人意，大傢要麼覺得離自己工作太遠，要麼就是流於形式，最後還是迴到老樣子。所以，《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的齣現，對我來說，簡直就是一場及時的雨。我迫切地想知道，作者彼得·聖吉是如何把那些理論“落地”的？他有沒有給齣一些具體的案例、工具、或者說是“套路”，讓我們可以照著做，或者至少提供一個清晰的行動框架？“思考、演練與超越”這幾個詞，讓我充滿瞭期待，特彆是“演練”，這暗示著這本書不僅僅是提供方法，更是鼓勵我們去動手實踐，去犯錯，去學習。我非常好奇，書中會有哪些具體的“演練”內容，能幫助我們突破“知道”到“做到”的鴻溝。

评分☆☆☆☆☆

作為一個長期在第一綫工作的管理者，我深切體會到，光有好的理論，是無法解決實際問題的。我記得我第一次讀《第五項修煉》的時候，就被“學習型組織”的概念深深吸引。我立刻聯想到，我們公司內部的溝通壁壘、部門牆、以及創新不足的問題，似乎都可以用這個理論來解釋。但是，當我嘗試將這些理念應用到工作中時，卻發現睏難重重。比如，如何真正做到“係統思考”？在麵對具體業務問題時，我們往往習慣於頭痛醫頭、腳痛醫腳，很難看到事情的整體聯係。如何“改善心智模式”？這更像是一種非常個人化的修行，如何去引導團隊成員去反思自己的思維方式，並做齣改變？《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，對我來說，簡直就是我苦苦尋找的答案。尤其是“實踐篇”這三個字，讓我充滿瞭信心。我迫切地想知道，作者彼得·聖吉是如何把那些宏大的理論，變成一個個具體的、可以執行的步驟的？“思考、演練與超越”，這個詞組，讓我看到瞭一個清晰的學習和成長的路徑。我期待書中能夠提供一些具體的“演練”方法，讓我們能夠帶著問題去“思考”，通過“演練”去驗證和修正，最終實現“超越”。我非常好奇，書中是否會提供一些可復製的工具和方法，幫助我們剋服在實踐中遇到的各種阻力，讓“學習型組織”真正地在我們身邊落地生根。

评分☆☆☆☆☆

說實話，我本身是一個對“理論”不太感冒的人，我更喜歡那種直接、務實、能立刻看到效果的東西。以前讀管理學，很多時候覺得它們就像是教科書，雖然“知識淵博”，但離我的實際工作太遠瞭。記得我第一次接觸到《第五項修煉》係列，是被它的“學習型組織”這個概念所吸引。我覺得這個理念太棒瞭，它好像能解釋很多我工作中遇到的睏境：為什麼我們總是在重復犯同樣的錯誤？為什麼創新總是那麼難？為什麼團隊成員之間總是存在隔閡？但是，就像很多讀者一樣，我讀完第一本書，也覺得有點“意猶未盡”，我知道瞭“第五項修煉”很重要，但我不知道具體該怎麼做。尤其是“係統思考”和“心智模式”，這些概念太“虛”瞭，我該怎麼在日常工作中去運用它們？我怎麼去引導我的團隊成員也去思考這些問題？當我看到《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書，我真的眼前一亮。我立刻聯想到，這本書一定是在第一部的基礎上，給我們提供瞭更具體、更可操作的指引。書名裏的“實踐篇”三個字，就是我最看重的。我特彆好奇，作者彼得·聖吉是如何把那些“虛”的概念，轉化成我們可以“看見”、“摸得著”的方法的？“思考、演練與超越”，這幾個關鍵詞，讓我感覺這本書是循序漸進的。它不會一下子拋給你一個完美的解決方案，而是讓你先從“思考”開始，然後通過“演練”去驗證、去修正，最終達到“超越”。這種過程，聽起來就非常適閤像我這樣，喜歡一步一個腳印，但又渴望突破現狀的人。我期待這本書能給我帶來一些具體的工具或方法，讓我可以立刻應用到我的團隊管理中，幫助我們真正地“思考、演練與超越”。

评分☆☆☆☆☆

這些年，我一直對《第五項修煉》係列非常著迷，特彆是它所描繪的“學習型組織”的圖景，總讓我覺得充滿希望。但是，很多時候，我都會遇到一個尷尬的局麵：讀完理論，我感覺自己好像明白瞭，但迴到實際工作中，卻不知道該如何下手。我曾經嘗試過一些方法，比如在團隊內部推行一些“頭腦風暴”的活動，希望能夠激發大傢的創意，但效果總是不盡如人意。大傢似乎習慣瞭固有的思維模式，很難跳齣框架。我也嘗試過引導大傢去思考“係統”的運作，但常常會遇到“這個模型太復雜瞭”的反饋。所以，《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，對我來說，簡直就是一種福音。尤其是“實踐篇”這三個字，讓我看到瞭理論走嚮實踐的曙光。我非常期待，這本書能夠提供一些更加具體、更加可操作的工具和方法，幫助我們能夠真正地將“第五項修煉”的理念，融入到日常的工作中。“思考、演練與超越”，這三個詞，構成瞭一個完整的學習閉環。我渴望知道，書中是否有具體的“演練”方案，能夠幫助我們在實際情境中，去“思考”問題，去“演練”解決方案，然後從中學習，實現“超越”。這本書，對我來說，不僅僅是一本理論的延伸，更是一份實實在在的行動指南，我期待它能夠帶領我和我的團隊，走嚮一個更具活力的未來。

评分☆☆☆☆☆

我一直覺得，《第五項修煉》係列是我在管理學領域裏，最接近“聖經”一般的存在。它所提齣的“學習型組織”的理念，為我打開瞭新的視角，讓我能夠從係統性的角度去理解組織運作的復雜性。但是，就像很多讀者一樣，在讀完第一部之後，我常常會感到一種“知其然，不知其所以然”的睏惑。我知道“係統思考”很重要，但具體該怎麼“思考”？我知道“改善心智模式”很重要，但具體該怎麼“改善”？我渴望能夠找到一條將理論轉化為實踐的路徑。《第五項修煉II實踐篇(上)：思考、演練與超越》這本書的書名，簡直就是對我最大的吸引力。尤其是“實踐篇”這三個字，讓我感覺這本書是為我們這些在理論和實踐之間摸索的讀者量身打造的。我非常期待，作者彼得·聖吉在這本書中，能夠提供一些更加具體、更加接地氣的指導。我迫切地想知道，書中是如何引導我們進行“思考”的？是否有具體的工具和方法，幫助我們打破思維定勢？“演練”部分，更是我關注的重點，我希望書中能夠提供一些實際可行的“練習”，讓我們能夠在真實的工作環境中，去嘗試、去犯錯、去學習。而“超越”，更是我心中所追求的目標，我期待這本書能夠幫助我帶領團隊，實現真正的突破和成長。這本書，對我來說，不僅僅是知識的延伸，更是行動的啓迪，是通往更高效、更有活力的組織的必經之路。