圖書描述
策略管理大師羅伯．柯普朗&大衛．諾頓
繼「平衡計分卡」後再創引爆全球的革命性新工具
突破性的成果＝策略地圖+平衡計分卡+策略核心組織
從上到下整個一以貫之環環相扣的決策和結果的量度係統
一般企業有超過75%的價值是由傳統財務指標所無法掌握的無形資産來驅動的。策略管理大師柯普朗和諾頓認為，企業無法管理他們所不能衡量的事務，因此於1991年推齣一套名為「平衡計分卡」（Balanced Scorecard）的革命性績效衡量係統，被《哈佛商業評論》譽為75年來最具影響力的管理思維，使企業得以將人力、資訊，以及文化等重要的資産量化處理。推齣以來，全球已有上萬的公司不僅採用平衡計分卡作為衡量係統，也把它當成策略性的管理工具，從而獲得豐碩的成果。
當今領導者同時麵臨圓滿執行策略和運用創新方法來創造價值的雙重挑戰。兩位策略管理大師在與超過三百個組織共同工作後，又創造齣一個如平衡計分卡般重要的革命性新工具：「策略地圖」，運用多個生動的公司個案示範解說各組織如何擬齣屬於自己所需的策略地圖，確實做到以下目標：
．澄清組織策略，並嚮所有員工宣。
．鎖定能夠促進策略成功的關鍵性內部流程。
．將能夠帶來重大影響的人力、技術，以及組織資本緊密結閤。
．找齣策略落差，盡早採取補救措施。
策略地圖彌補瞭策略形成及其貫徹實施間不足的環節，它實際上就是描述、衡量，以至於連結各無形資産，並從此創造齣優異的績效藍圖。
作者簡介
羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）
哈佛商學院教授，論文超過120篇，著書十餘本，其中包括與大衛．諾頓閤著的《平衡計分卡》、與羅賓．庫柏(Robin Cooper)閤著的《成本與效應》（Cost & Effect）。他也在全球各地為大企業規畫績效衡量和成本管理係統。他的研究、教學、諮詢和演說重點集中在新的績效評估與衡量係統上，主要是平衡計分卡和作業基礎成本製度。柯普朗得奬無數，包括榮獲美國會計師公會（American Accounting Association）頒發的「傑齣教育傢奬」及英國特許管理會計師公會（Chartered Institute of Management Accountants）的「會計專業特殊貢獻奬」。他的電子郵件信箱為︰rkaplan@hbs.edu。
大衛．諾頓（David P. Norton）
Balanced Scorecard Collaborative公司董事長，這是一傢為促進全球進一步瞭解、使用、提升並整閤平衡計分卡的專業服務公司。在策略績效管理的領域中，諾頓身兼諮詢顧問、研究者和演說者三種角色。他不但和柯普朗一起開發齣平衡計分卡的概念，並閤著瞭《平衡計分卡》一書。
譯者簡介
陳正平
政大企管碩士,現為自由作傢.譯有等書
著者信息
圖書目錄
化無形資産為具體成果 吳安妮
企業長期競爭優勢的來源 湯明哲
寫實的圖像，務實的評量 吳思華
創造企業價值的策略管理工具 於泳泓
啓動策略核心組織 李慶明
前言
第一篇 總覽
第一章 導論
第二章 策略地圖
第二篇 創造價值的流程
第三章 營運管理流程
第四章 顧客管理流程
第五章 創新流程
第六章 法規與社會流程
第三篇 無形資産
第七章 無形資産與企業策略的連結
第八章 人力資本齊備程度
第九章 資訊資本齊備程度
第十章 組織資本齊備程度
第四篇 製定策略與策略地圖
第十一章 根據策略量身製定策略地圖
第十二章 戰略大計畫
第五篇 個案總檔
第十三章 民營機構
第十四章 公營機構
第十五章 非營利機構
圖書序言
導讀
企業長期競爭優勢的來源
這本書直指企業管理的核心概念：企業一以貫之的經營邏輯。企業的決策看似零散，但卻環環相扣，決策間除瞭有上下階層的關係之外，最重要的還是要有邏輯上必然的因果關係，例如公司經營風險高，財務結構就必然保守。積極搶奪市場占有率的企業，必然採取較低價的策略，因此企業的行為是從上而下一以貫之的做法，本書的策略地圖具體的描繪齣這從上而下一以貫之的企業邏輯思維。從邏輯思維再衍生一係列的策略行動方案。策略行動方案又包含企業的行銷、作業、資訊及組織資本的細部行動方案。
企業各項活動最上層的就是「價值主張」(value proposition)，從公司的價值主張開始導齣策略再從策略進步到執行，要執行公司的策略，就必須要把公司的策略細節一步一步的展開齣來，在每一個細節上都建立一個量度的標準，根據量度的標準來檢驗企業達成策略的實效或者是否達到企業的目標，這從上到下仔仔細細鋪開來有因果關係又環環相扣的企業行動就稱為「策略地圖」。
首先在策略地圖最上層的當然就是企業的財務目標，企業的財務目標不外乎增加股東的價值，為瞭要增加股東的價值，企業除瞭要增加營利之外還需要增加營收提高資本的生産力，為瞭要增加資本的生産力又要迴到企業最基本的問題：企業如何創造對客戶的價值，這就是所謂的價值主張。
各企業的價值主張各有不同，有的公司在於提供低成本的零件或服務，有的公司對於顧客提高附加價值的産品，價值主張有許多種，以聯強國際為例，聯強國際的價值主張不隻在於提供客戶低廉的電腦産品和服務，而在於消除電腦零件零售業的風險。因為電腦零件的跌價損失每一星期約百分之一，因此電腦零件零售業都不願意囤積存貨，但是不願意囤積存貨又會産生無貨可賣的窘境，因此為解決電腦零件通路商所麵對的存貨跌價損失，又要纍積存貨又不敢纍積存貨的窘境，聯強國際提供零售商賣一補一的服務，換句話說，零售商賣瞭一個零件或一個産品就通知聯強國際，聯強國際第二天就把貨補足，提供瞭客戶降低風險的價值，也因為零售商提供聯強即時市場的訊息，聯強可以根據即時訊息來調整其存貨和採購。創造價值鏈上的雙贏，聯強的價值主張和一般批發商隻知殺價的的做法大相逕庭。
本書中作者提到很多很多不同公司的價值主張，大部分各公司所提齣的價值主張大概都不是提供顧客最低廉的成本和服務，而是提供比較高的附加價值，讓顧客願意付高一點價格來購買比較高的附加價值。
價值主張讓每一傢公司知道自己安身立命的由來，有瞭價值主張後，公司要開始擬定自己的策略，本書中提到公司策略的講法莫衷一是，不同的學者有不同的講法，這一點筆者不是那麼同意，因為過去這三十年的發展，可以看得齣策略的定義大概都逃不掉三個基本的要件，第一個要件是公司的定位，這是公司最重要的一個策略決策，從公司的定位衍生齣公司的各式各樣上層決策決定下層決策的做法。譬如說，我們大傢都以為SONY公司是傢庭電器的製造商，事實上，SONY公司的定位是娛樂公司，所以SONY公司購併CBS音樂公司和哥倫比亞電影公司，然後SONY公司也進入遊戲機的産業，因此從SONY的觀點而言，所有的傢庭電器像電視或者錄影機，他的目的都在於呈現SONY所控製的娛樂內容，因此SONY的定位是娛樂公司而不是傢庭電器的公司。這個定位主導瞭SONY的總體方嚮發展。
很多公司都有一樣的定位，像SONY定位在娛樂公司，EMI也可以說是娛樂公司，如果EMI和其他的電影公司閤併，那他的定位和SONY沒有差多少，因此策略的第二個要件就是差異化。差異化的個案在本書屢見不鮮。讀者可以仔細研究。
策略的第三個要件是競爭態勢，也就是和競爭者競爭激烈的程度。這是本書沒有提到的。選擇瞭策略的三個要件後，必須仔仔細細地把策略展開來，否則隻是「口號管理」，展開的過程就是麥剋˙波特(Michael E. Porter)所講的「策略行動係統」(Strategy Activity System)。
所謂策略行動係統就是具體化的用邏輯的關係把策略一步一步的執行下去，每一個執行的步驟就是在策略行動係統裏麵的一個點，以美國的威名百貨(Wal-mart)為例，它的策略是以低成本從鄉村包圍城市，鄉村開店麵積小，因此要降低最小經濟規模，因此要降低存貨空間，因此要建立大型發貨倉庫並以硬貨(hard goods)為主，因此要建立車隊，由強大的資訊係統指揮貨物配送。從鄉村包圍城市→縮小存貨麵積→發貨倉庫→資訊係統這一係列的管理邏輯，造就瞭威名百貨卓越財務績效的基礎。從顧客麵而言，威名百貨也有其特殊的管理邏輯：Everybody low price，這一套套管理邏輯就打造瞭美國也是全世界最大的百貨連鎖店。將這一套套管理邏輯寫成類似流程圖的圖形，就是策略地圖。因此策略地圖可以說是管理邏輯的具體呈現。追求低成本的百貨公司不知繁幾，但四十年來，能獨占鱉頭的隻有威名百貨，原因無他，威名百貨有其獨特的管理邏輯和策略地圖，其他公司無法完全復製，因此無法和威名百貨競爭。由此可知，策略地圖是企業長期競爭優勢的來源。
每個公司的策略地圖看起來都很有道理，但下一個問題是：如何執行策略地圖？
最近《執行力》這書非常有名，因為雖然每一公司都有策略，但是能夠達到策略所揭櫫的目標的公司的確不多。最大的原因就在於公司的策略隻是畫瞭一個大餅，畫完之後就貼在牆上，不去問說到底哪些是可行哪些是不可行，結果策略管理成為「口號管理」。要避免這個錯誤，本書就告訴你策略的執行在於仔仔細細的把每一個步驟的策略形成做法，再仔仔細細的將策略目標延伸到每一個部門變成每一個部門的目標，再將每一個部門的目標再仔仔細細的延伸下去變成各個個人的目標，因此從上到下就産生瞭所謂的整閤(Alignment)，公司的利益（目標）和個人的利益（目標）可以互相吻閤，這樣從上到下整個一以貫之環環相扣的決策和結果的量度係統，就是這本書所講的策略地圖的用意。
我們先來看顧客流程，顧客方麵最主要的考量點在於對顧客哪些是價值的驅動因子，一般都認為顧客要的就是低成本，其實大不然，很多顧客除瞭要求成本之外，還要要求品質和售貨服務。即使是以成本為主的競爭，不是單一交易的成本，而是整個産品生命週期的成本，因此，低成本不是唯一取勝的方式，從顧客的觀點可以發展齣很多量度的指標。
除瞭顧客和生産流程外，本書特彆提到有關於創新的過程。本書的主要論述是：公司75%的價值都是由無形資産所貢獻的，無形資産有三個最主要的來源，第一是對於顧客知識的瞭解，第二就是研發，就是創新的來源，第三就是組織的資本，組織的資本包括瞭組織的文化、領導，還有從上到下的整閤，還有團隊閤作的精神。
有瞭策略地圖以後，事實上工作並沒有完成，雖然每個部門都有量度指標，可是如果人員的能力沒有辦法配閤策略，策略也是紙上談兵，沒有辦法來執行。因此在《執行力》這一本書特彆強調人員流程的重要，所謂人員流程就是怎樣讓員工具有執行策略應有的能力。
除瞭人員的流程以外，這本書特彆強調資訊科技的利用，這一點是絕對正確的。資訊科技在以前我們都認為不過是一個把內部流程變成電腦化的一個部門而已，可是事實上現在越來越多的公司顯示能夠利用資訊科技替公司創造競爭優勢，最明顯的例子就是美國航空公司(American Airlines)的電腦定位係統，透過這個電腦定位係統，美國航空公司可以獲知對手的競爭手段，擬定動態競爭的策略。此外，我們當然也不能忘掉組織的資本。組織的資本在於公司的領導、公司的文化與公司的團隊精神，這一些要去度量是很難的，隻能說靠著公司的文化來延展齣人員應該有的作為，然後從行為來評估來看公司的員工是否符閤公司文化。
整體而言，本書的企業管理，是非常復雜的過程，企業就是巨大的有機體，公司的領導者就是領導這樣的一個巨大的有機體，這個有機體裏麵每一個人都是一份子，扮演著不同的角色，你必須要透過文化，透過團隊精神，透過管理的動作來使得每一個部門都能朝著同一個方嚮來前進，這就是這本書所講的整閤。
盡信書不如不讀書，個人對本書有一些想法，第一，本書列瞭太多的要點，這個重要那個也重要，可是公司員工和管理人員沒有辦法同時間注意太多的量度上麵，譬如說，本書提到一個公司發展齣來二十三個指標，從顧客到流程到研發，應有盡有，顯然超過管理能力，這一點和奇異（GE）以前的CEO傑剋˙威爾許（Jack Welch）強調的簡單（simplicity）管理是背道而馳。例如威爾許隻管是否在市場上第一名或第二名，要不然就會被裁撤。簡單的指標計就能夠統領奇異這麼大的有機體。
第二個問題就是這本書跟一般哈佛的書都是差不多，哈佛的書都是告訴你有五個因素要你要注意的，然後再告訴你影響這五個因素的又是五十個不同的子因素，這是典型的Checklist approach ，如何應用到各公司，那就是師傅引進門修行在個人。
第三個，這本書強調，如果你沒辦法量度你就沒辦法管理，這一點我個人有一點不太同意，因為如果你隻管理你量得到的作為，一定會齣問題：第一，量度未必準確；第二，很多員工行為無法量度但又極端重要，例如誠實的文化即很難量度，但卻攸關公司整體形象。筆者在麻省理工學院（MIT）唸書時，諾貝爾經濟奬得主薩孟遜（Paul A. Samuelson)，常常講一個笑話，他說有一個人在暗巷裏麵掉瞭皮夾，迴來在路燈下找他的皮夾，此時經過一位路人，路人就問他說：「你在乾什麼呢？」他說：「我在找我的皮夾。」路人就問他說：「你在哪裏掉的皮夾裏」那人說：「我在那邊暗巷掉的。」路人就問：「那你為什麼在路燈下找呢？」那掉皮夾的人就說：「因為這裏有光。」這故事就在笑學者通常隻研究可以量度的，而忽略量不到的企業行為，結果誤瞭重點做白工。最好的管理就是沒有管理的管理。我們希望企業管理是：你不用下達員工的目標，員工也可以自動的往公司目標方嚮努力。
本書並不是將量度作為管理的基石，而是管理邏輯是企業經營的根本。從《平衡計分卡》到《策略地圖》，教會計的柯普朗一再告誡讀者會計資料的侷限性，必須要建立會計資料以外的指標纔能充分顯示企業未來的價值。
湯明哲
【導讀者簡介】
湯明哲，國立颱灣大學副校長、國際企業係教授。
推薦序
寫實的圖像，務實的評量
企業策略理論眾說紛紜，有的學者著重於討論「企業的策略為什麼是對的」；有的則關心「策略在組織中要如何來形成」，由於理論基礎不同，解釋觀點自有不同，很難找到單一的答案。
從實務觀點看策略，有兩個議題更值得關心。首先，策略是組織中所有利益關係人──包括股東、投資大眾、往來銀行、董事會、上遊供應商、下遊經銷商與內部員工，共同關心的事，如何以某一種簡單的方式清楚描述企業未來的策略內涵，讓所有關心的夥伴很容易瞭解，其實比復雜的理論說明來得重要。
其次，策略是一幅美麗的圖像，但是必須透過一連串的執行活動，具體加以實踐，纔能産生實質的效益。因此，如何將企業的策略分解、轉化成每一位員工的工作內容，並與績效考核指標緊密相連，則是實務中更重要的挑戰。
「科普朗一諾頓」研究團隊於1990年開始針對組織的經營績效衡量指標進行研究，希望能將組織成員所有的努力客觀的錶達齣來。這些指標除瞭傳統的管理會計指標外，還包括組織能力與無形資産，就是一般人所常聽聞的「平衡計分卡係統」。許多採用平衡計分卡做為管理工具的實務界朋友都反映，這套工具對企業內部資源的整閤與聚焦産生很大的效果。
該研究團隊最近提齣他們的新作《策略地圖》，嘗試以圖形的方式將策略目標與控製項目間的因果關係更清楚的錶達齣來。這項做法不僅能讓每一位員工知道該做什麼，同時知道為什麼要如此做；更重要的是簡單的圖示，也能夠讓所有的利益關係人清楚的知道企業的策略意圖，是一個很好的溝通工具。
當然,企業如果要得到突破性的成果，最重要的還是需要有獨創的策略構想，這類創新必須從基本的策略邏輯齣發，再加上經營者的洞見與智慧纔能得到，是任何浮麵的策略分析工具與績效評量模式所無法取代的。
吳思華
【推薦者簡介】
吳思華，國立政治大學校長、企業管理研究所教授。
圖書試讀
用户评价
**評價六：** 作為一名在颱灣一傢上市公司的中層管理者，我長期以來一直在思考如何更有效地推動公司戰略的落地。我們公司有非常專業的戰略規劃團隊，但從戰略製定到各個業務部門的實際執行，中間總是存在一些“斷層”。《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》這本書的標題，特彆是“串聯組織策略”和“徹底實施”這兩個詞，深深地吸引瞭我。我一直認為，戰略不僅僅是寫在紙上的文件，更是需要融入到組織的每一個角落，成為大傢行動的指南。而“動態管理”更是切中瞭時代的脈搏。在這個瞬息萬變的商業環境中，一份固化的戰略很難長久適用。我非常好奇書中是如何闡述“形成”到“徹底實施”的整個過程的，它是否提供瞭一種能夠讓不同部門、不同層級的員工都能理解並協同工作的機製？我希望書中能夠提供一些具體的工具和方法，能夠幫助我們打破部門間的壁壘，建立起一條清晰的“戰略執行鏈”。我期待書中能夠分享一些成功的案例，特彆是能夠展示如何通過“動態管理”來應對市場變化，以及如何持續優化戰略執行的過程。對於颱灣的許多企業來說，在追求高效和精益求精的同時，如何保持戰略的靈活性，是一個重要的課題。我希望這本書能夠為我們提供一種全新的視角和實用的方法，幫助我們更好地駕馭戰略，實現組織的持續發展。
评分**評價八：** 我是一名獨立顧問，經常為颱灣的各種規模的企業提供戰略谘詢服務。在與客戶溝通的過程中，我發現很多企業都麵臨著類似的問題：戰略製定得不錯，但落地執行卻睏難重重。因此，當我在書架上看到《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》時，我毫不猶豫地把它帶迴瞭傢。《串聯組織策略》這一點，正是我在工作中經常要幫助客戶解決的痛點，如何讓企業的各個部門、各個層級都能朝著同一個方嚮努力，是戰略成功的關鍵。而“從形成到徹底實施”的完整閉環，更是這本書的價值所在。我希望書中能夠提供一套清晰、係統化的方法論，能夠指導企業如何將戰略願景轉化為可執行的行動計劃，並且如何建立有效的監控和反饋機製，確保戰略的順利推進。特彆吸引我的是“動態管理工具”這個概念。在當今快速變化的商業環境中，戰略的靈活性至關重要。我希望書中能夠提供一些實用的工具和技巧，幫助企業在執行戰略的過程中，能夠及時應對市場變化，進行必要的調整和優化。我期待這本書能夠成為一本經典的“實戰指南”，為颱灣的企業界提供一套行之有效的戰略管理框架，幫助他們更好地應對挑戰，實現可持續的增長。對於我這樣的顧問來說，能夠掌握這樣一套工具，無疑會大大提升我為客戶提供服務的價值。
评分**評價九：** 近來，我一直在關注企業管理領域的一些新趨勢，特彆是在戰略執行方麵。《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》這本書的書名，就顯得非常有吸引力，尤其是“串聯”和“動態管理”這兩個詞，讓我覺得這本書可能提供瞭一些突破性的見解。我所在的行業，變化非常快，很多時候，我們製定好的戰略，還沒來得及完全實施，市場就已經發生瞭翻天覆地的變化。所以，“動態管理”這個概念，對我來說，簡直是“雪中送炭”。我希望這本書能夠提供一套清晰的框架，來幫助我們企業將抽象的戰略意圖，分解成具體的、可操作的行動步驟，並且能夠有效地將這些步驟“串聯”起來，形成一個有機的整體，讓組織的每一個成員都能理解並參與到戰略的實施過程中。我尤其期待書中能夠分享一些關於如何進行“動態調整”的策略和方法。例如，如何在執行過程中快速收集市場反饋，如何評估戰略的有效性，以及如何在必要時進行戰略的迭代和優化。這本書，如果能夠提供一套真正有效的“工具”，幫助我們打通戰略形成和徹底實施之間的“最後一公裏”，那我一定會把它作為案頭必備的參考書。颱灣的許多企業，都在追求精益求精和高效，我相信這本書的齣現，一定會引起廣泛的關注和討論，因為它觸及到瞭企業管理中最核心的挑戰之一。
评分**評價四：** 當我第一次看到《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》這個書名時，腦海中立刻浮現齣無數個在戰略會議上，大傢唇槍舌劍，卻最終無法達成共識的場景。颱灣的企業文化，尤其是一些傳統産業，在戰略製定上往往比較保守，而在新經濟浪潮下，如何快速響應，持續創新，成為瞭一大挑戰。這本書的“動態管理”這個概念，讓我眼前一亮。它似乎暗示著一種更加靈活、更具適應性的戰略管理模式，而非一成不變的僵化計劃。我希望書中能夠深入剖析“串聯組織策略”的奧秘，是如何將自上而下的戰略意圖，與自下而上的執行細節有效結閤，讓每一個層級的員工都能理解並認同組織的戰略方嚮。同時，“從形成到徹底實施”的完整閉環，更是我所追求的。很多時候，我們能製定齣看似完美的戰略，但在執行過程中，往往因為各種原因而功虧一簣。我非常期待書中能提供一套清晰的流程框架，指導我們如何將戰略藍圖轉化為可操作的行動方案，並且如何在執行過程中進行持續的監控和調整，確保戰略的最終落地。我希望這本書能夠提供一些實用的工具和方法，能夠幫助我們跨越部門之間的隔閡，構建一個協同高效的執行團隊。總而言之，我期待這本書能夠成為一本能夠真正幫助企業解決戰略落地難題的“實戰手冊”，讓我們在競爭激烈的市場中，找到清晰的路徑，並最終實現可持續的增長。
评分**評價十：** 這本《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》的名字，一下子就抓住瞭我。我一直覺得，策略的製定固然重要，但更難的是如何讓它真正落地，如何讓整個組織朝著同一個方嚮，有條不紊地前進。《串聯組織策略》這個副標題，就讓我看到瞭解決這個難題的希望。我們公司內部，經常會遇到各部門之間溝通不暢，信息不對稱，甚至目標不一緻的情況，這無疑會極大地阻礙戰略的有效執行。這本書承諾的是“從形成到徹底實施”的完整過程，這正是我一直尋找的。我希望書中能夠提供一套清晰的執行流程，能夠指導我們如何將宏觀的戰略藍圖，分解成微觀的、可操作的行動計劃，並且能夠有效地將這些計劃“串聯”起來，形成一個整體。同時，“動態管理工具”這個概念，更是讓我眼前一亮。在如今這個充滿不確定性的時代，戰略的靈活性和適應性至關重要。我期待書中能夠分享一些實用的技巧，讓我們能夠根據市場變化和內部反饋，及時調整戰略，而不是固守一份僵化的計劃。這本書，如果能為我們提供一套真正行之有效的“工具”，幫助我們剋服戰略落地中的重重睏難，那絕對會成為我管理生涯中的一份重要財富。我期待它能成為一本幫助颱灣企業實現戰略突破的“秘密武器”。
评分**評價二：** 當初在博客上看到有書評提到《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》，立刻引起瞭我的興趣。我本身在一傢跨國公司的颱灣分部工作，平時接觸到的管理理念很多，但總覺得有些東西是“紙上談兵”，落地執行起來總有各種阻礙。尤其是“串聯組織策略”這一點，讓我覺得這本書或許能提供一些實際的解決方案。我們公司內部，不同部門之間常常存在信息不對稱，甚至目標相悖的情況，這極大地影響瞭整體戰略的推進。而“動態管理”這個詞，更是擊中瞭我的痛點，因為在快速變化的科技行業，一份戰略如果不能及時調整，很快就會過時。我特彆想知道，書中是如何闡述“形成”到“徹底實施”這個過程的，它是否提供瞭一些可視化的工具或者方法論，能夠幫助我們清晰地看到戰略的每個節點，以及各部門在其中扮演的角色？我希望書中不僅僅是理論的堆砌，而是能夠提供一些可操作的實踐經驗，比如如何進行有效的溝通，如何激勵員工，如何在執行過程中監測風險，以及如何及時進行戰略的迭代。颱灣的業界人士，普遍都非常注重流程的優化和效率的提升，我相信如果這本書能夠提供一套清晰、可復製的執行框架，一定會在颱灣的企業界引起很大的反響。我已經想象到，在戰略會議上，大傢不再是空泛地討論，而是能夠對照著一張清晰的“策略地圖”，進行有針對性的討論和決策。這本書，如果能幫助我們公司打通戰略的“任督二脈”，那絕對是功德無量。
评分**評價一：** 這本書的封麵設計就吸引瞭我，那種沉靜而有力的藍色調，加上“策略地圖”四個字，仿佛預示著一場思維的冒險。我是在一傢誠品書店偶然翻到它的，當時正值公司麵臨轉型期，內部對於戰略的理解和執行一直存在一些斷層，大傢口中的“戰略”往往是零散的、不成體係的。我拿起這本書，瀏覽瞭一下目錄，被“串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具”這個副標題深深打動。這不就是我們急需的嗎？一本能幫我們將那些飄渺的戰略願景，一步步落地，最終轉化為實實在在的績效的管理工具。颱灣的企業文化，尤其在科技和製造業，一直很注重務實和精益求精，而這本書似乎正是迎閤瞭這種需求。它承諾的不僅僅是戰略的製定，更是“動態管理”，這四個字尤為重要。因為我知道，製定一份完美的戰略圖譜，一旦脫離瞭執行的土壤，就如同水中月鏡中花。我迫不及待地想知道，作者是如何將抽象的戰略概念，具象化為一張張可操作的地圖，並且如何在執行過程中進行動態調整，以應對瞬息萬變的市場環境。我最期待的是書中關於“徹底實施”的論述，這往往是戰略落地最艱難的一環。我希望作者能分享一些成功的案例，或者提供一套清晰的流程，能夠幫助我們打破部門壁壘，讓整個組織都朝著同一個戰略方嚮前進。這本書，在我看來，不隻是一本理論書籍，更像是一份行動指南，一份能夠點燃組織集體智慧，引領企業穿越迷霧、奔嚮成功的航海圖。我個人對戰略地圖的理解，一直停留在大概的框架上，但這本書的副標題“動態管理工具”讓我看到瞭更深層次的可能性，它暗示著戰略不應是一成不變的，而是一個持續演進、不斷優化的過程。這本書可能會改變我對戰略管理認知的整個維度。
评分**評價五：** 我在一傢創業公司擔任産品經理，每天都在為如何將公司的願景轉化為切實可行的産品路綫圖而煩惱。當我在書店看到《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》時，這本書的“串聯”和“徹底實施”幾個字，立刻就吸引瞭我。對於初創企業而言，資源有限，方嚮的確定和執行的效率至關重要。我經常會遇到這樣的情況：公司的戰略方嚮聽起來很宏偉，但具體到産品開發，卻顯得支離破碎，不同團隊之間的優先級也常常衝突。這本書的“動態管理工具”更是讓我眼前一亮，因為市場變化太快瞭，我們必須能夠快速調整策略，而不是死守一份過時的計劃。我非常希望書中能提供一套清晰的方法論，能夠幫助我們從零開始，構建一張清晰的策略地圖，並且能夠有效地將這張地圖傳遞給團隊的每一個成員，讓他們理解自己的工作如何服務於整體戰略。我也迫切希望書中能分享一些關於如何進行“動態管理”的技巧，比如如何收集市場反饋，如何評估戰略執行的成效，以及如何在必要時進行策略的迭代和優化。對於一傢創業公司來說，能夠高效地將戰略轉化為實際行動，並持續調整以適應變化，是生存和發展的關鍵。《策略地圖》這本書，如果能夠提供一些可操作的工具和案例，那將是我們團隊極大的福音。它或許能幫助我們打通從願景到落地之間的“最後一公裏”，讓我們的每一份努力都朝著正確的方嚮前進。
评分**評價七：** 我是在一次管理培訓課程上，無意間聽老師提到瞭《策略地圖》這本書。當時老師形容它是一本“打通戰略任督二脈”的神器，讓我立刻産生瞭濃厚的興趣。《策略地圖：串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具》這個書名，特彆是“串聯”和“徹底實施”，這兩個詞讓我覺得它不是一本空洞的理論書，而是真正能解決實際問題的工具。在我看來，很多公司在戰略製定上都做得不錯，但到瞭執行層麵，就變得一塌糊塗。信息傳遞不暢，目標不一緻，責任不明晰，這些都是常有的問題。這本書承諾要“串聯”起整個組織的策略，這讓我覺得非常吸引人。我希望書中能夠詳細闡述如何將抽象的戰略目標，分解成一個個可執行的任務，並且如何讓每一個員工都能理解自己的工作與整體戰略之間的聯係。同時，“動態管理”這個概念也讓我眼前一亮。在快速變化的商業環境中，戰略必須是靈活的，能夠根據外部環境和內部反饋進行調整的。我期待書中能夠提供一套有效的機製，讓我們能夠實現這種動態的戰略管理，而不是死守一份過時的計劃。我希望能在這本書中找到一些切實可行的步驟和方法，幫助我們團隊能夠更有效地協同工作，剋服執行中的種種睏難，最終將戰略藍圖變成實際的成果。這本書，如果真如老師所說，能幫助我們實現戰略的“徹底實施”，那絕對是值得深入研讀的。
评分**評價三：** 坦白說，一開始是被這本書的“工具”二字吸引。在颱灣，我們習慣瞭尋找能夠解決實際問題的工具，而不是空泛的理論。我的工作性質需要頻繁地與不同部門溝通協調，也經常參與到一些戰略項目的推進中，但往往會遇到“說瞭不算，算瞭不乾”的尷尬局麵。這份《策略地圖》的副標題，尤其“串聯組織策略從形成到徹底實施的動態管理工具”，讓我覺得這本書直擊痛點。《形成》到《徹底實施》這個過程，正是很多企業戰略管理的“死亡榖”。我們常常能夠製定齣不錯的戰略，但到瞭執行層麵，就變得支離破碎，甚至完全走樣。我特彆想瞭解書中是如何做到“串聯”的，它是否提供瞭一種讓所有人都能夠理解和參與的機製？“動態管理”更是這本書的亮點，在如今這個VUCA時代，戰略的靈活性至關重要。我希望書中能提供一些方法，讓我們能夠根據市場變化，甚至內部反饋，及時調整策略，而不是固守一份僵化的計劃。我期待書中能夠提供一些具體的案例研究，最好是亞洲，特彆是颱灣企業的案例，這樣會更有代入感。我也希望這本書能夠提供一些可視化的圖錶或者模闆，能夠讓我們直接套用到實際工作中，例如如何將抽象的戰略目標分解成可執行的行動步驟，如何衡量戰略執行的成效，以及如何通過數據反饋來驅動戰略的優化。這本書，在我看來，有潛力成為我們這些身處一綫的管理者們的“秘密武器”，幫助我們在復雜多變的商業環境中，找到方嚮，穩步前行。
相关图书
本站所有內容均為互聯網搜尋引擎提供的公開搜索信息，本站不存儲任何數據與內容，任何內容與數據均與本站無關，如有需要請聯繫相關搜索引擎包括但不限於百度，google,bing,sogou 等
© 2025 twbook.tinynews.org All Rights Reserved. 灣灣書站 版權所有