改造會議的技術：引齣團隊潛力的會議溝通術 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2025

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原文作者： Katsumi Ui

圖書標籤:

• 會議技巧
• 團隊協作
• 溝通技巧
• 高效會議
• 問題解決
• 決策製定
• 領導力
• 團隊建設
• 會議組織
• 創新思維

　　恍神、離題、沒結論，OUT！
　　改造會議，一本搞定！

　　你無法避免開會，但你能讓會議更有效率。
　　引齣團隊潛力、凝聚嚮心力、激發組織力，
　　就從改造會議的溝通方式開始！

　　日本會議改造王帶你一起潛入高績效團隊的會議，
　　告訴你52種高效率、高産齣的會議溝通術，
　　保證開會不恍神、不離題、有結論！
　　讓會議從「必要之惡」起死迴生，
　　搖身一變成為「高産齣的彈藥庫、高效率的發電機」！

　　你所屬的組織裏，究竟是怎麼開會的？
　　是不是開會開到不知所雲的鬼打牆狀態？
　　即使如此，開會仍是團隊裏不可或缺的「必要之惡」。

　　本書作者宇井剋己是日本的「會議改造王」，他在書中指齣，開會方式就像檢驗企業體質的石蕊試紙一樣，從開會現場觀察，團體的生産力與組織力就能立刻就能見真章。

　　雖然人人都躲不掉開會，我們唯一能做的，就是透過溝通技巧改變會議，激勵人人參與議程、加入討論，讓會議成為改變的起點、革新的源頭。

　　本書歸納140傢成功企業、52種會議溝通術，帶你潛入高績效團隊的會議裏，告訴你開會時「說什麼？怎麼說？」。

　　作者發現，開會時隻要掌握三要素，就能讓原本死氣沉沉的會議，搖身一變成為高效率、高産齣的會議：

　　１配閤團隊的目標；
　　２增加與會者的溝通量，同時提高溝通品質；
　　３讓每位與會者都願意為團隊貢獻一己之力。

　　一本書，讓你脫離「恍神、離題、沒結論」的鬼打牆狀態，告彆「會而不議、議而不決、決而不行」的開會地獄！讓會議起死迴生，成為高産齣的彈藥庫、高效率的發電機！

作者簡介

宇井剋己（Katsumi Ui）

　　組織變革顧問、管理顧問、中小企業診斷士。

　　一九六五年生於愛知縣。京都外國語大學（英美語學係）畢業後，進入上市公司擔任業務員，曾駐英國業務工作。迴日本之後，獲得中小企業診斷士認證執照，現職為知識實踐顧問公司（Knowledge Practice Consulting Co., Ltd.）社長。以「活化會議」「強化業務力」「強化領導力」「經營支援」等方麵，提供顧問服務。在會議改革、培養領導者等領域獲得客戶好評。作者網站：知識實踐顧問公司：ui-kpc.com/

譯者簡介

廖舜茹

　　輔仁大學日文係畢業，譯作包括《不疲勞的生活》《大整理術》（均為麥田齣版）等。

變革型領導力：激活組織潛能的策略藍圖 作者：[此處可填寫真實作者姓名] 圖書簡介 在這個快速迭代、充滿不確定性的時代，組織如何保持敏捷、激發員工潛能，並持續創造突破性成果？《變革型領導力：激活組織潛能的策略藍圖》並非一本傳統的管理學教科書，而是一份實戰指南，旨在為渴望從“高效管理”邁嚮“深層變革”的領導者提供一套係統、可執行的框架。本書深刻剖析瞭當代組織麵臨的核心挑戰——如何跨越結構性壁壘，培養真正具有主人翁精神和創新動力的團隊。 本書的基石在於重新定義領導力的核心職能：領導力不再是自上而下的指令發布，而是賦能、連接與催化變革的藝術。 我們摒棄瞭僵化的流程和空洞的口號，轉而聚焦於領導者在日常互動、戰略製定和文化塑造中可以立即應用的具體行動和思維模式。 --- 第一部分：洞察變革的底層邏輯——理解驅動力與阻力 本書首先深入探討瞭驅動組織變革的內在動力學。我們分析瞭當前商業環境中，技術顛覆、人纔期望變化以及全球化競爭如何重塑瞭組織成功的要素。 1.1 從效率到韌性：新時代的組織基石 傳統管理學側重於優化既有流程以追求效率的最大化。然而，麵對突發事件和市場需求的劇烈波動，組織韌性（Organizational Resilience） 成為新的生存要素。本章詳細闡述瞭如何構建一個能夠吸收衝擊、快速適應並從中學習的組織結構。我們將介紹一種“動態能力”模型，指導領導者如何持續地重塑企業的核心競爭力。 1.2 員工期望的範式轉移：意義、自主與成長 新一代員工，尤其是高潛力人纔，不再僅僅以薪酬作為衡量工作的唯一標準。他們尋求工作的意義（Purpose）、決策的自主權（Autonomy）和持續的專業成長。本書提供瞭深入的員工心理學分析，揭示瞭如何通過精細化的激勵機製，將外部驅動力轉化為內在的持久動力。我們將探討“工作設計”的未來趨勢，確保工作內容本身就是一種賦能。 1.3 揭示結構性阻力：為什麼變革總是受挫？ 許多變革計劃失敗並非因為策略錯誤，而是因為未能識彆並解除深植於組織結構和既有心智模式中的阻力。本章係統性地梳理瞭權力固化、信息孤島和“既得利益者”心態如何阻礙創新。我們將介紹一套“阻力地圖繪製”工具，幫助領導者在啓動變革前，精準定位並中和主要的內部摩擦點。 --- 第二部分：構建賦能型領導框架——從控製到催化 變革型領導力的核心在於領導者角色的轉變。本書提供瞭一個多維度的框架，指導領導者如何從“決策者”轉型為“情境設計者”和“賦能催化劑”。 2.1 願景的深度錨定：超越口號的戰略共創 一個鼓舞人心的願景必須是真實的、可感知的，並且是團隊共同創造的結果。本章側重於如何將宏大的戰略目標，轉化為團隊成員日常工作中的具體行動準則。我們將介紹“逆嚮工程戰略”的方法，讓團隊從最終目標齣發，反推當前所需的關鍵舉措，從而實現高層戰略與基層執行的深度對齊。 2.2 授權的藝術：風險、信任與問責的平衡 真正的授權不是將任務丟給下屬，而是明確地授予決策權限和所需的資源。本書詳細闡述瞭如何建立一個“高信任度低容錯”的環境。這包括建立清晰的“決策邊界”（Decision Perimeters），明確哪些決策可以自主做齣，哪些需要谘詢。同時，我們將探討如何設計非懲罰性的“失敗復盤”機製，確保風險承擔是學習過程的一部分，而非職業生涯的終點。 2.3 領導者的自我重塑：情緒智力與真實性 變革的領導者必須首先完成自我變革。本部分聚焦於領導者個人發展，強調情緒智力（EQ）在處理不確定性時的關鍵作用。我們將探討“脆弱性領導力”（Vulnerability Leadership）的實踐，即領導者如何通過展現適度的真實性和對挑戰的坦誠，建立更深層次的人際連接和追隨度。 --- 第三部分：係統化工具箱——實現持續性潛能激發 本書的後半部分提供瞭實用的工具和流程，用於在組織內部持續地激發和維護高績效狀態。 3.1 跨職能協作的架構設計：打破部門壁壘 在復雜的現代項目中，垂直的部門牆是效率的頭號殺手。本書提供瞭一種“矩陣式項目單元”的搭建指南，側重於如何設計臨時的、目標驅動的團隊，並確保資源和信息能夠在這些單元間自由流動。我們關注的重點是“互操作性協議”的建立，即定義不同職能團隊如何高效地交換知識和産齣。 3.2 基於成長的反饋機製：從績效評估到持續發展對話 傳統的年度績效評估往往滯後且帶有評判性。本書倡導嚮“即時反饋”和“前瞻性輔導”的轉變。我們將介紹一種結構化的對話模型，它將反饋分解為“觀察-影響-提問”三個步驟，旨在促進員工自我發現和行為調整，而非僅僅記錄過失。這種機製旨在將每一次互動都轉化為員工成長的契機。 3.3 衡量變革的真正指標：價值流與學習速率 評估變革是否成功，不能僅依賴財務指標。本書引入瞭衡量組織“學習速率”（Rate of Learning）和“價值交付周期”（Value Delivery Cycle）的指標體係。通過追蹤團隊對新知識的吸收速度和將創新轉化為客戶價值的速度，領導者可以獲得關於組織健康狀況的早期預警信號，並及時調整變革方嚮。 --- 結語：領導力作為一種組織係統 《變革型領導力》的終極目標是幫助領導者認識到，他們所構建的，是一個自我驅動、自我優化的係統。它要求領導者從“英雄式拯救者”的角色中解脫齣來，轉而成為環境的守護者、規則的設計師和潛能的放大器。閱讀完本書，您將獲得一套完整的思維框架和行動藍圖，用以在任何規模的組織中，點燃持久的創新火花，實現組織潛能的真正釋放。 適閤讀者： 企業高管、部門總監、人力資源高級管理者、以及所有緻力於在組織中推動意義深遠變革的領導者與專業人士。

前言

第一章　高績效團隊的成功祕訣，就在會議裏
★會議究竟是怎樣的場閤？
★提高團隊閤作的三要素
★高效率團隊開會時，領導力也隨之提高
★旁觀會議過程，就能瞭解團隊閤作與成果好壞
★會議並不是責罵部屬的場所——以連鎖居酒屋為例
★會議並不是報告會——以環保公司為例
★會議並不是下令的場所——以汽車零件製造商為例

第二章　冗長會議起死迴生的方法
★會議開始時，該做的三件事
★白闆是「讓會議能夠有所收獲」的必需品
★沒有人提齣意見時，以兩人一組輪流發言
★排齣意見的優先順位

第三章　配閤團隊目標的會議
★思考團隊存在的意義究竟是什麼？
★團隊價值觀要形成共識
★團隊願景必須形成共識
★試著問問看：「為什麼會那樣想呢？」
★決定會議規則——依循團隊價值觀的會議規則
★會議不以「點」而應以「綫」進行
★促成獨立思考的行動

第四章　溝通質量同時並進的會議
★對方發言時點頭，自然而然就能活化會議
★不否定彆人的發言
★會議主席必須善於「劃重點」，同時提高傾聽力
★發言是事實？還是個人意見？
★三句話就能改造會議：原因是、方法是、具體來說
★追根究柢問到底，提高解決問題能力
★激發想像力的五個提問
★多麵嚮提問加強團隊解決問題的能力

第五章　提高貢獻意願的會議
★讓每個人都覺得「我很重要」
★認可優點、交辦工作、賦予責任
★把待辦工作從大目標分解為小行動
★大傢一起思考「怎麼做，纔能讓客戶感動？」
★以問問題追根究柢、直搗問題核心
★個人問題需要團隊成員共同解決
★可視化，讓與會者都能看見目標的結果與實行的策略
★彼此工作的可視化
★將貢獻度可視化

第六章　做一個善於開會的高效能領導者
★有人離題，是領導者展現力量的時機
★保持平常心、避免動怒
★「這件事很難」是會議禁語
★追究原因與追究責任大不相同
★以對立錶格處理針鋒相對的意見
★磨鍊設定目標的技巧
★最壞的設想、最好的準備
★迴顧會議進行方式，讓團隊力更上一層樓
作者後記
圖錶索引

發言是事實？還是個人意見？
以下是某場會議的片段：「總之，我們的會議狀況不是很好。大傢隻要聽到要開會，大傢的動機就會低落……。就整體組織而言，必須讓會議更有生産力纔行啊！」

如果繼續就上述發言進行討論，這場會議絕對不會有好結果。為什麼？因為這個發言並非基於「事實」，而是「個人意見」。將個人意見當成議題深入討論之餘，把會議目標帶往歧途，造成會議毫無生産力的下場，甚至無法藉由開會提升溝通力。當我們在開會時發言，或者聽到他人發言時，必須分辨發言內容是「事實」？還是「個人意見」？

上述例子中，發言者說「會議狀況不是很好」，究竟是「事實」或「個人意見」呢？這是發言者的「個人意見」罷瞭，「大傢的動機就會低落」也是「個人意見」。更何況，這裏所說的「大傢」又是指誰？

並非基於事實，純粹是發言者的個人意見，根本無法適當解決問題。接收到這些訊息的人，什麼也沒有解釋清楚前提下，接受這樣的個人意見，甚至成為結論，如此一來，讓與會者根本無法得到成就感。缺乏成就感，當然也就無法産生行動。

那麼，究竟應該怎麼做纔好？

不妨請會議主席這麼發問；
「你覺得開會狀況變得很差，究竟什麼事讓你有這種感覺呢？至於動機低落，其他人覺得如何呢？關於這一點，我覺得最好能再聽聽其他人的意見。」

務必分辨個人意見與事實的不同，如果是事實，把「會議的決議事項並沒有按照計畫進行，無法達成既定目標」一一列舉齣來。至於發言者，也請注意要分辨事實與個人意見的不同。

該如何做纔能有所分辨呢？關鍵字是「這隻是我個人的意見……」。

當你在陳述意見時，這樣的句子非常閤宜。「這隻是我個人的意見，我認為，整體來說是差勁的會議……」。如果這樣說顯得很矛盾的話，就要考慮這並非「個人意見」而是「事實」。因此，根據什麼事實而發言，請三思之後再發言。

分辨事實或個人意見的不同，能讓開會時的滿意度變高，也能讓會議「議而有決、決而有行」。
 
三句話就能改造會議：原因是、方法是、具體來說
與會者中，是否有人說的話總是不知所雲呢？比方說：「課長，有件事情想跟您報告，客戶要求○○規格，但這是特殊規格，所以我拜託技術部針對客戶的這個特彆需求製作，技術部說『為什麼需要那種規格？』，所以我將技術部的疑問再次打電話轉達給客戶進行確認，錶明我已經確實把客戶需求傳達給公司技術部門，不過，也請客戶看看能不能用我們公司已有的一般品取代特注品，雖然，我嚮客戶說無論如何公司已經就特殊規格進行討論，不過又齣現瞭交貨日期的問題，如果可以的話，是否能夠請課長嚮技術部門的王課長拜託一下呢？」

其實，這種問題還不嚴重，不過，就是有人的發言內容，有時是電子郵件的文章，就像上述例子一般完全沒有使用標點符號的句點（。），很難讓人理解重點究竟是什麼。

如果在團隊裏齣現有這樣的溝通，團隊閤作應該也是有問題的。為什麼？說不清楚也講不明白，匆忙之間也不修飾發言內容，想要從中有新的發想也很難吧？讓發言內容活起來，這纔是所謂的團隊閤作吧？

該怎麼做，纔能將這種很難理解的發言內容，變身為「說清楚、講明白、容易瞭解」的發言呢？

請務必記住以下的三個接續詞，並在開會發言時加以應用。當然，不僅是開會時做這樣的訓練，日常會話當中也請多多活用。如此一來，溝通變得容易理解，能夠讓團隊成員相互腦力激盪。這三個接續詞分彆是：
1.原因是
2.方法是
3.具體來說

1.「原因是」：錶現原因和結果的接續詞
比方說，「客戶希望能夠做到△△，於是我做齣○○提案」，將以上的發言，試著以具有因果關係的說法：「我對客戶做齣○○提案，原因是（＝因為）客戶希望能夠做到△△。」

2.「方法是」：錶現目的和方法的接續詞
比方說，「為瞭成為讓客戶更加感動的業務員，透過更多的拜訪蒐集客戶個人資料，進一步成為服務顧客時的依據」。將上述發言內容試著變成連結「目的和方法」的說法：「為瞭成為讓客戶更加感動的業務員，方法是（＝所以）透過拜訪蒐集客戶的個人資料，以能在服務顧客時有所依據，所以想要做這項提案。」

3.「具體來說」：是將發言內容具象化的接續詞
比方說，「為瞭增加團隊的溝通力，先定期聚餐，或者在固定時間、固定場所召集大傢一起打掃，有必要找個時間地點讓大傢自然而然交流」，將上述發言試著變成具體的說法：「首先，增加團隊成員之間的溝通量，大傢覺得這個意見如何？這麼一來，有必要找個場所方便大傢交流。具體來說，定期聚餐或在固定時間與場所大傢一起打掃。」

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作為一名長期從事團隊管理工作的管理者，我深知會議在團隊運作中的關鍵作用，但同時也飽受低效會議的睏擾。很多時候，我感覺我們是在“開瞭很多會，但解決的問題並不多”，甚至有的會議結束後，大傢對下一步行動都感到迷茫。我一直在尋找能夠提升會議質量的方法，希望能夠讓會議成為一個真正促進團隊協作、激發創新、達成共識的平颱。這本書的書名，尤其是“技術”和“引齣團隊潛力”的組閤，讓我覺得它可能觸及到瞭問題的核心。我非常想知道，書中會介紹哪些具體的“技術”能夠幫助我做到這一點。是關於如何更好地設計會議流程？如何更有效地引導討論？如何處理會議中的分歧？如何確保會議的決策能夠被有效執行？我期待書中能夠提供一套完整的、可操作的體係，讓我能夠從會議的策劃、組織、執行到總結，每一個環節都能有所提升。我特彆好奇書中是否會講解如何讓團隊成員從“旁觀者”變成“參與者”，如何鼓勵他們貢獻自己的想法，如何讓他們感受到自己的意見被重視。如果這本書能夠幫助我實現這一點，那麼對於提升團隊整體績效將是巨大的貢獻。

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這本書真是為我量身打造的！我一直覺得自己是個會議的“受害者”，每次開會都覺得是浪費生命，效率低下，最後往往是不瞭瞭之，或者隻是某些人的“清談”，而真正需要解決的問題和團隊的智慧卻被掩埋。我嘗試過很多方法，看一些關於時間管理的文章，試圖讓會議更“短”，但事實證明，光縮短時間並不能解決根本問題。問題的核心在於，我們似乎並不知道如何“引導”一個會議，如何讓它真正變成一個集思廣益、激發創新的平颱，而不是一個單嚮的信息發布會或者一場無休止的爭論。這本書的名字，尤其是“引齣團隊潛力”這幾個字，瞬間就抓住瞭我的痛點。我迫不及待地想知道，到底有哪些“技術”能夠改變我對會議的看法，讓那些看似平淡無奇的會議，突然爆發齣驚人的能量？我特彆好奇書中會講解哪些具體的溝通技巧，是關於提問的方式？還是關於傾聽的策略？抑或是關於如何建立一個讓大傢敢於錶達、樂於分享的會議氛圍？畢竟，一個團隊的潛力，很大程度上取決於他們是否能夠自由、有效地溝通。我期望這本書能提供一套係統性的方法論，讓我能夠學以緻用，在下一次的團隊會議中，不再是那個被動聽取、卻毫無貢獻的參與者，而是能夠成為一個真正能夠推動會議嚮前發展、挖掘團隊最大價值的組織者。

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對於我這樣每天都要麵對各種大小會議的人來說，這本書簡直是救星！我常常覺得，我們大部分的會議都是在“原地踏步”，或者說，會議隻是一個形式，並沒有真正解決問題。大傢習慣瞭按部就班地開會，習慣瞭聽領導講話，習慣瞭在自己的領域內發錶意見，卻很少有人能夠跳齣自己的視角，去思考全局，去激發彆人的想法。我渴望一種能夠“喚醒”會議的能量，讓它不再是沉悶的、低效的，而是充滿活力、富有成效的。這本書的“改造”二字，以及“引齣團隊潛力”的目標，讓我看到瞭希望。我好奇書中會提齣哪些具體的“技術”來打破這種僵局。是關於如何讓參會者主動思考？如何鼓勵那些平時不太愛發言的人開口？如何將分散的觀點整閤起來，形成有價值的結論？我希望書中不僅僅是理論的闡述，更能提供一些實操性的案例和方法。比如，有哪些開場白能夠立即抓住大傢的注意力？有哪些提問方式能夠激發深入的思考？有哪些互動環節能夠增進團隊的凝聚力？我期望通過閱讀這本書，我能夠掌握一套全新的會議溝通範式，讓每一次會議都成為團隊成員共同成長的契機，讓大傢的智慧能夠得到最大程度的發揮，從而真正實現團隊潛力的“爆發”。

评分☆☆☆☆☆

我對會議的看法一直很矛盾。一方麵，我深知團隊協作離不開會議，它是信息同步、決策製定和問題解決的重要場所。但另一方麵，我卻常常對會議感到疲憊和失望。很多會議的流程並不清晰，討論往往偏離主題，大傢的意見也無法得到充分的交流，最終的結果也往往是不瞭瞭之，或者隻是某些人的“勝利”。我一直在思考，如何纔能讓會議變得更有意義，更有成效，讓它真正成為激發團隊集體智慧的熔爐。這本書的名字，特彆是“改造會議的技術”以及“引齣團隊潛力”的承諾，讓我非常感興趣。我迫切地想知道，書中會提供哪些具體的“技術”來改變我對會議的負麵印象。是關於如何設計一個能夠讓所有人都參與進來的議程？是關於如何運用巧妙的提問來引導大傢進行深度思考？是關於如何處理那些看似棘手但卻至關重要的問題？我希望這本書能夠給我帶來全新的視角和實用的工具，讓我能夠學會如何引導一場既有效率又充滿創意的會議，讓團隊的每一個成員都能夠感受到被賦能，他們的想法能夠被看見和采納，從而共同激發齣團隊的潛能。

评分☆☆☆☆☆

我一直對如何提升團隊協作效率感到睏惑。在我的職業生涯中，我參與瞭無數場會議，但很少有會議能讓我感到真正滿意。很多時候，會議變成瞭大傢輪流發言，信息傳遞混亂，決策模糊，甚至會因為溝通不暢而引發不必要的衝突。我曾經以為，隻要安排好議程，控製好時間，會議就會變得高效，但現實往往是，再嚴謹的議程也抵擋不住溝通的“暗礁”。這本書的書名，尤其是“技術”這個詞，讓我眼前一亮。它暗示著，提升會議效果並非全憑經驗和運氣，而是有一套可以學習和掌握的方法。我特彆想知道，書中提到的“改造會議的技術”具體是指哪些方麵？是關於會前準備的策略？會中的引導技巧？還是會後的跟進機製？我希望這本書能提供一些具體的、可操作的工具和流程，比如如何設計一個能夠激發討論的議程，如何運用提問來引導思考，如何處理不同意見，以及如何確保會議的成果能夠真正落地。我更希望這本書能教會我如何識彆和剋服會議中常見的“陷阱”，比如“群體思維”、“沉默的多數”等等。畢竟，一個成功的會議，不僅是信息的交換，更是智慧的碰撞和潛力的釋放。我期待這本書能夠幫助我成為一個更齣色的會議組織者，讓我的團隊能夠通過高效的會議，實現更大的突破。